企業(yè)跨國并購的風險防范實例分析【11000字】

1、企業(yè)跨國并購的風險防范實例分析隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，企業(yè)之間的競爭不僅僅局限于國內 市場，還應注重來自國際市場的競爭壓力，為了確保企業(yè)在殘酷的競爭中占據(jù)絕 對優(yōu)勢，各國企業(yè)紛紛選擇走出國門進行跨國并購資本運營，從而確保自身在激 烈的競爭中占據(jù)一席之地。近幾年，中國企業(yè)紛紛走出國門對其他國家的企業(yè)進 行并購，但是由于我國資本市場中并購理論和經(jīng)驗理論不夠全面，尤其是與興旺 國家豐富的并購經(jīng)驗相比，我國并沒有形成完善的并購理論體系，同時缺乏系統(tǒng) 性的研究成果支撐，因此對于跨國并購整合階段風險研究具有重要意義。本文在 大量文獻資料的基礎上，對跨國并購相關理論和并購整合風險相關理論進行 了研

2、究，梳理了跨國并購可能存在的整合風險，并提出科學合理的解決對策，從 而促進我國企業(yè)跨國并購的更加順利進行。對于我國企業(yè)而言，快速擴大企業(yè)規(guī)模的主要方式是采取跨國并購。隨著我 國經(jīng)濟開展水平的日益提高，越來越多的公司選擇并購其周邊國家的企業(yè)進行規(guī) 模擴張，但由于我國國情與其他國家的國情存在嚴重差異，政策及法律法規(guī)存在 不穩(wěn)定性，中國企業(yè)在跨國并購中存在嚴重的整合方案。同時由于盲目性的進行 跨國并購，并沒有將跨國并購后的整合階段考慮考慮進風險防范里，因此導致近 些年出現(xiàn)了較多跨國并購失敗的案例。由此可見對跨國并購后的整合風險的識別 和防范對跨國并購成功起到關鍵性的作用，那么有針對性地對跨國并購整合

3、風險 進行研究不僅具有了學術價值，同時具有一定的現(xiàn)實價值。本文主要采用的研究方法為文獻綜述法和案例分析法。通過查閱相關文獻資 料,詳細了解了跨國并購和整合風險的相關理論,為論文的寫作奠定了理論基礎。 通過結合吉利公司并購寶騰汽車的具體案例，具體分析了國內企業(yè)跨國并購整合 風險及相應應對措施。本文的創(chuàng)新之處在于通過所存在的風險，提出了相應的防 范措施和建議，為我國更多企業(yè)通過跨國并購進行生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張具有重要意 義。本文對跨國并購整合風險進行論述主要分為四個局部。第一局部，著重分析 了跨國并購以及整合風險的相關理論概念，為下文的研究奠定理論基礎。第二部 分，重點介紹了吉利公司和寶騰汽車，并對并

4、購過程進行簡要介紹。第三局部, 重點分析了吉利公司并購寶騰汽車整合風險,主要從內部存在的風險和外部存在 的風險進行了研究，內部風險主要包括了財務整合風險、戰(zhàn)略整合風險和人力資 源整合風險。而外部風險主要包括了政治法律風險、文化整合風險和經(jīng)濟環(huán)境風 險。第四局部，根據(jù)吉利公司并購寶騰汽車整合階段存在的各種風險提出了相應 的防范措施和建議，以此為我國企業(yè)進行跨國并購進行整合提供有利參考。的企業(yè)文化優(yōu)越感,到達企業(yè)并購后真正的文化整合,需要包容對方企業(yè)的文化, 在學會理解和尊重的情況下，對雙方企業(yè)進行文化整合，從而防止雙方產(chǎn)生不必 要的文化沖突。并且對員工進行文化教育,從而確保員工能夠形成統(tǒng)一的價值

5、觀, 并且進一步包容對方的企業(yè)文化，消除員工的偏見，從而能夠使員工做到相互理 解和相互包容。結論隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，企業(yè)之間的競爭不僅僅局限于國內市 場，還應注重來自國際市場的競爭壓力，為了確保企業(yè)在殘酷的競爭中占據(jù)絕對 優(yōu)勢，各國企業(yè)紛紛選擇走出國門進行跨國并購資本運營，從而確保自身在激烈 的競爭中占據(jù)一席之地。自2007年開始，我國經(jīng)濟得到了高速開展，從而帶動 了我國生產(chǎn)能力和市場需求的增長，由此帶動我國企業(yè)不斷進行跨國并購實現(xiàn)規(guī) 模擴大。在我國經(jīng)濟體制的推動下,我國企業(yè)紛紛選擇向周邊企業(yè)進行并購擴張, 但是由于受到政治環(huán)境、人文環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法制環(huán)境的影響，在企業(yè)并購后

6、存在較大的財務整合風險，由此導致跨國并購以失敗告終。本又主要選取了吉利 公司并購寶騰公司作為案例研究。首先對跨國并購以及整合風險理論知識進行了 綜述和總結；其次闡述了吉利公司并購寶騰汽車的全過程，并且重點分析看吉利 并購寶騰的整合風險；最后在案例的啟發(fā)下，提出了相應的防范措施和建議。為 我國能有更多的企業(yè)能夠順利度過跨國并購后的整合階段,成功的完成整個跨國 并購活動奠定了基礎。一、跨國并購整合風險理論(-)跨國并購的概念跨國并購指一國企業(yè)對其他國家企業(yè)進行兼并收購的過程，從而到達某種目 的，通過采取交易的手段，掌握其他國家企業(yè)的控制權。對于中國企業(yè)而言，跨 國并購標志著中國企業(yè)向國外開展，中國

7、企業(yè)走向國際與國際市場的其他企業(yè)進 行資源整合，從而到達了占有市場的目的。企業(yè)的跨國并購行為是面向全球的經(jīng) 濟市場延伸的過程，是經(jīng)濟市場中繁瑣且復雜的交易活動。由于跨國并購涉及兩 個或者兩個以上的國家企業(yè)，由此說明跨國并購會受到不同國家的法律法規(guī)和經(jīng) 濟體制的約束，進而存在不同的企業(yè)文化和人力資源隊伍。(二)并購整合的概念.并購整合的概念企業(yè)并購整合主要是指在進行跨國并購交易完成后，需要重新定位企業(yè)的經(jīng) 營管理模式，從而確保并購雙方能夠達成一致的生產(chǎn)經(jīng)營步調。同時也是結合跨 國并購雙方企業(yè)國家的法律、文化、政治等因素，根據(jù)自身開展戰(zhàn)略的需要進行 企業(yè)雙方之間的管理運營融合。.并購整合的內容一般

8、來說，企業(yè)跨國并購整合包括以下四個方面：(1)業(yè)務整合業(yè)務整合是并購方企業(yè)為了企業(yè)開展需要，對目標企業(yè)進行主營業(yè)務層門的 整合，從而制定的戰(zhàn)略開展目標。并購企業(yè)在保存目標企業(yè)的原有業(yè)務基礎上, 對于與企業(yè)開展需要不符的戰(zhàn)略開展業(yè)務，那么會進行適當?shù)恼{整和剔除，從而確 保并購方企業(yè)和被并購方企業(yè)之間達成步調一致的開展目標。(2)組織整合組織整基要為了融合并購雙方企業(yè)的管理組織。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關 理論，企業(yè)的組織結構一定程度上影響了組織戰(zhàn)略。并購企業(yè)應該在調整企業(yè)的 組織結構基礎上制定新的開展戰(zhàn)略，在雙方企業(yè)完成并購交易后首先需要注重組 織整合，應該將整合后的組織結構適應并購雙方企業(yè)的開展規(guī)

9、劃，從而實現(xiàn)真正 意義上的并購成功。(3)人員整合人事整合是并購交易完成后，并購企業(yè)對被并購企業(yè)做出的人事調整，其中 主要包括中層管理人員的人才保存和業(yè)務范圍調整，以及企業(yè)核心人員的設定。 并購交易完成后人員的變動是不可防止的，從而到達并購企業(yè)雙方人才隊伍專業(yè) 化的目標。(4)文化整合企業(yè)整合是并購交易完成后雙方企業(yè)重新定義文化和確保文化融合的過程, 目標是促進企業(yè)并購后雙方企業(yè)的更好開展。本文對并購整合風險進行研究，主 要是從我國文化與目標企業(yè)國家文化之間的融合角度出發(fā)，尋找文化融合過程中 存在的差異性問題，進而解決企業(yè)并購之后的文化整合風險。(三)并購整合風險由于跨國并購涉及的經(jīng)濟主體存在

10、多種不確定因素，本文從中國企業(yè)跨國并 購其他國家企業(yè)整合風險的角度出發(fā)，詳細分析了整合過程中存在的內部風險和 外部風險。企業(yè)并購整合的內部風險主要是由于自身原因產(chǎn)生的并購整合風險。 并購整合外部風險主要是指被并購企業(yè)由于受到經(jīng)濟、政治、法律等因素影響產(chǎn) 生的風險。.內部風險(1)財務整合風險造成財務整合風險的因素主要包括：并購時選擇的支付方式以及并購方歸還 債務的能力。企業(yè)的長期可持續(xù)開展需要良好的資金鏈作為基礎，由于缺乏一定 的現(xiàn)金流管控手段，以及缺乏融資規(guī)劃等因素，都會影響到企業(yè)資金正常循環(huán), 進而形成一定的財務風險。同時如果被并購企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境存在不景氣的現(xiàn) 象，也會對并購企業(yè)的償債

11、能力造成一定影響，迸而造成企業(yè)應收賬款壞賬損失 風險，這也會對并購完成后企業(yè)的開展產(chǎn)生一定影響。(2)戰(zhàn)略整合風險跨國并購在雙方企業(yè)完成交易后需要進行戰(zhàn)略整合，從而達成協(xié)調統(tǒng)一的發(fā) 展戰(zhàn)略。我國多數(shù)企業(yè)在進行跨國并購時并非只為了占據(jù)市場，而是出于國家政 策的支持。由此可見，很多企業(yè)在進行跨國并購時并沒有對目標企業(yè)進行全面的 市場分析，導致制定的新戰(zhàn)略不適應目標企業(yè)的開展需求，由此造成并購后雙方 戰(zhàn)略融合度較低，最終造成并購失敗。(3)人力資源整合風險每個跨國企業(yè)在完成并購后都會遇到人力資源整合問題，人力資源整合不僅 關系到企業(yè)的未來開展，也關系到員工自身的利益需求。企業(yè)的開展離不開核心 人員的

12、支撐，核心人員主要由高級管理人員和研發(fā)人員構成。由于并購完成后會 推出新的管理制度，也在無形中影響著核心人員的權責范圍。管理制度的改變, 可能會導致企業(yè)核心人才的流失，如果核心人員出現(xiàn)流失問題，那么會對企業(yè)開展 造成嚴重影響。同時并購雙方企業(yè)由于存在不對稱的薪資狀況，會對企業(yè)核心人 員的工作積極性產(chǎn)生不利影響，由此可見解決企業(yè)并購后的人力資源整合風險, 對于企業(yè)開展至關重要。.外部風險(1)政治法律風險由于并購雙方企業(yè)所處的國家政治環(huán)境不同，多會發(fā)生因為政治因素造成跨 國并購失敗的情況?？鐕①徆こ绦枰慕灰讜r間較長，被并購企業(yè)所在的國家 政治一旦出現(xiàn)不穩(wěn)定因素，都會對跨國并購整合造成不利影響

13、。近些年，由于愈 發(fā)嚴峻的國際貿易保護主義，多數(shù)國家在跨國并購時都會對外國投資采取了相應 的限制措施，同時由于國際之間的勞動法也存在著差異，對跨國并購整合造成了 很大的影響。多數(shù)國家都會在法律形式上限制雇傭外國員工，這就給并購企業(yè)發(fā) 展造成了一定影響，從而影響并購雙方企業(yè)的長遠開展。(2)文化整合風險企業(yè)跨國并購存在的文化整合風險是最為常見的風險之一，也是企業(yè)跨國并 購整合的重要組成局部。從微觀層面分析文化整合分析風險，主要是企業(yè)內部的 文化整合風險。企業(yè)的文化具有相對的穩(wěn)定性，并且對于外部文化的侵入都會產(chǎn) 生抵觸情緒，并購雙方如果不能很好地進行文化整合就會影響文化之間的差異, 對企業(yè)正常生產(chǎn)

14、經(jīng)營產(chǎn)生負面影響。從宏觀層面分析文化整合風險，即企業(yè)的跨 文化管理。企業(yè)在進行跨國并購時由于所處的文化存在差異，進而影響到企業(yè)之 間的文化整合。二、企業(yè)跨國并購風險分析一以吉利并購寶騰汽車為例(-)吉利公司簡介1986年，浙江吉利控股集團正式成立，公司起步之初主要以電冰 箱零部件生產(chǎn)為主，逐漸開展到生產(chǎn)電冰柜、電冰箱和摩托車等產(chǎn)品。1997年 吉利公司正式進軍汽車行業(yè)。從1997年開展至今，吉利公司已經(jīng)成為我國國內 汽車行業(yè)十強中的唯一一家民營企業(yè)。多年來，吉利公司憑借自主創(chuàng)新和靈活的 經(jīng)營機制得到了快速開展，現(xiàn)資產(chǎn)總額已經(jīng)高達一千億元人民幣。并且已經(jīng)連續(xù) 十一年入選中國企業(yè)五百強行列，連續(xù)9

15、年被評為中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，屬于 我國創(chuàng)新型企業(yè)。上世紀九十年代中期，吉利收購了一家瀕臨破產(chǎn)的國營企業(yè)，正式開始生產(chǎn) 摩托車。1998年開始嘗試技術轉型生產(chǎn)小貨車，并在2002年獲得國家批準正式 生產(chǎn)汽車。2004年吉利旗下的子公司吉利汽車正式登陸香港聯(lián)合交易所成功上 市。2010年8月2日吉利成功收購福特旗下的沃爾沃品牌，獲得了沃爾沃公司百 分之百的股權。吉利并購沃爾沃使吉利公司的名聲大噪，成為了家喻戶曉的汽車 品牌，也給吉利公司開展帶來了前所未有的機遇。2012年至今吉利一直位列全 球財富五百強企業(yè)名單中，也在不斷的技術革新得到了快速開展。(二)寶騰汽車簡介寶騰汽車是馬來西亞國產(chǎn)汽車品牌

16、，創(chuàng)立于1983年。作為DRB旗下的全資 子公司,也是馬來西亞最大的汽車生產(chǎn)銷售公司。寶騰汽車的業(yè)務范圍覆蓋較廣, 已經(jīng)在澳大利亞、英國、中東、東南亞等地設立了經(jīng)營機構。寶騰汽車的主營業(yè) 務范圍包括汽車和汽車零部件生產(chǎn)。1996年，寶騰汽車成功并購英國路特斯集 團，從而獲得了獨立生產(chǎn)轎車的能力，也從單一的國內生產(chǎn)開展到了國際生產(chǎn)經(jīng) 營。近年來隨著寶騰產(chǎn)品質量逐年下降，2017年寶騰汽車的年產(chǎn)量只有四十萬 臺。早在2007年，許多國外車企就有收購寶騰汽車的意愿，但都遭到了馬來西 亞政府的強烈拒絕。2016年，寶騰公司為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，馬來西亞政 府為其提供了 3.382億美元的資金支持。實

17、現(xiàn)了扭虧為盈，此時寶騰正積極尋找 國外合作伙伴，試圖實現(xiàn)真正意義上的盈利?？陀^上說，如果沒有馬來西亞政府 給予的資金支持，寶騰汽車早已不復存在。(=)吉利公司并購寶騰汽車概況2012年，寶騰汽車在連續(xù)多年的虧損之后急需尋找外國戰(zhàn)略合作伙伴，實 現(xiàn)扭虧為盈。此時吉利集團正式開始接觸寶騰汽車。2014年吉利汽車于寶騰公 司正式開始進入實質性談判階段，并在談判階段簽署了意向性協(xié)議，希望通過雙 方的合作共同促進中國及東需市場的開展。2016年5月，寶騰汽車正式開始進 入招標階段。2017年5月24日，吉利公司與寶騰公司共同發(fā)布公告稱：吉利集 團將收購的寶騰汽車49.99%的股份，以及路特斯51%的股份

18、，正式成為寶騰汽 車的獨家外資戰(zhàn)略合作伙伴。2017年6月23日，吉利集團于寶騰汽車正式簽署 協(xié)議，按照協(xié)議規(guī)定吉利支付5100萬英鎊收購英國路特斯汽車集團的51 %股權, 同時是支付約為五億人民幣現(xiàn)金收購寶騰49.99%的股份，正式完成并購。三、吉利公司并購寶騰汽車整合風險分析（-）內部風險分析1財務整合風險根據(jù)查閱吉利2（）15年-2018年的年報，首先選取了局部數(shù)據(jù)分析了吉利這四 年來的盈利能力和開展能力。這兩個能力都表示著企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的能力，得出的 財務指標如表1.表1 2015年-2016年吉利汽車盈利能力和開展能力指標年份盈利能力指標開展能力指標凈利率凈資產(chǎn)收益率營業(yè)收入噌長率總資

19、產(chǎn)增長率2015 年7.59%12.28%38.64%13.44%2016 年9.62%23.26%78.25%59.8%2017 年11.57%36.11%72.67%25.74%2018 年11.89%31.62%14.91%7.63%根據(jù)表1中的數(shù)據(jù)可知在2015年至2（）18年期間吉利汽車的凈利潤呈現(xiàn)逐年 增長的趨勢。凈利率是衡量企業(yè)凈利潤和主營業(yè)務收入之間的比值，凈利率的比 值越大，說明公同的盈利能力越強。凈資產(chǎn)收益率是衡量企業(yè)凈利潤和平均股東 權益之間的比值,2015年至2017年吉利汽車的凈資產(chǎn)收益率呈現(xiàn)逐年增長趨勢, 2018年出現(xiàn)小幅回落，說明吉利汽車在2015年至2017年

20、三年里，投資活動產(chǎn)生 的收益較高，2018年出現(xiàn)回落的原因是2018年吉利汽車對寶騰汽車完成收購進 入整合階段，而寶騰汽車在并購前處于負債經(jīng)營狀態(tài)，因此造成吉利汽車在2018 年凈資產(chǎn)收益率較低。同時通過表1中的數(shù)據(jù)可知，2015年至2016年吉利汽車 的營業(yè)收入增長率和總資產(chǎn)收支增長率在迅猛開展，但是在2017年至2018年階 段卻出現(xiàn)了回落現(xiàn)象，主要原因是在2015年至2016年比擬基數(shù)較小，而在2017 年和18年比擬基數(shù)較大，從中也可以看出吉利汽車的生產(chǎn)規(guī)模在逐漸擴張。在分析吉利汽車盈利能力和開展能力的同時，選擇局部數(shù)據(jù)對吉利汽車的償 債能力和營運能力進行的分析，得出的結果如表2所示。

21、表2 2015年-2018年吉利公司償債能力和營運能力指標年份償債能力指標營運能力指標資產(chǎn)負債率（）流動比率（）流動資產(chǎn)周轉率（次）總資產(chǎn)周轉率（次）2015 年53.331.241.190.762016 年63.471.161.480.982017 年59.041.061.851.222018 年50.390.982.231.21根據(jù)表2中的數(shù)據(jù)可知，2016年吉利汽車的資產(chǎn)負債率相較于2015年增加 了 10%,也是2015年至2017年四年間最高的值。在2017年至2018年間吉利汽 車的資產(chǎn)負債率出現(xiàn)了小幅下降的趨勢,說明吉利汽車的長期負債能力有所增強。 而在2015年至2018年期間

22、，吉利汽車的流動比率呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，一般來 說，企業(yè)的流動比率在2左右最好，但吉利汽車的流動比率都明顯低于2,且出 現(xiàn)下降趨勢，說明吉利汽車近年來短朗償債能力較弱。通過表2中的數(shù)據(jù)不難發(fā) 現(xiàn)，吉利汽車是在近四年內流動資產(chǎn)周轉率和總資產(chǎn)周轉率都呈現(xiàn)逐年增長的趨 勢開展，這說明吉利汽車近幾年具有較好的營運能力。綜上所述，吉利汽車近幾年開展狀況穩(wěn)定，盈利能力和營運能力都存在不 同程度的上升，但償債能力較弱，流動比率甚至出現(xiàn)了逐年下降趨勢，說明吉利 汽車內部的資產(chǎn)負債結構不算理想，存在資不抵債的情況。通過分析吉利公司并 購寶騰汽車可以發(fā)現(xiàn)，吉利公司共花費7.2億元的現(xiàn)金對寶騰進行了并購，這于 20

23、10年耗資十八億美元并購沃爾沃相比，收購的代價幾乎不值一提。但是吉利 在并購寶騰之前寶騰公司已經(jīng)欠下巨額貸款，同時寶騰公司一直處于虧損經(jīng)營狀 態(tài)，吉利汽車在并購寶騰汽車股份后需要歸還一半的貸款，無形中增加了吉利的 運營本錢，在整合階段需要消耗大量現(xiàn)金，因此會為企業(yè)帶來財務整合風險。.戰(zhàn)略整合風險中國企業(yè)在完成跨國并購后的主要構想是進行戰(zhàn)略整合。中國企業(yè)之所以會 選擇跨國并購進行生產(chǎn)規(guī)模擴張，主要是希望在完成并購后實現(xiàn)戰(zhàn)略整合，從而 確保企業(yè)之間實現(xiàn)協(xié)同開展。對于中國車企來說，采取跨國并購的方式可以獲取 被并購企業(yè)的管理經(jīng)驗、銷售網(wǎng)絡、品牌價值等，因此戰(zhàn)略整合成為了中國企業(yè) 進行跨國并購的根本目

24、的。但是如果在并購完成后出現(xiàn)戰(zhàn)略整合不利的情況，那么 會影響到企業(yè)整體的開展，進而增加生產(chǎn)本錢以及各項費用支出，對企業(yè)帶來嚴 重的經(jīng)營風險。在吉利汽車并購寶騰汽車之前，寶騰汽車就已背負了巨額的債務，存在虧損 運營的狀態(tài)。為了能夠在寶騰汽車企業(yè)中獲得專利技術和品牌價值，吉利汽車首 先需要保證寶騰汽車能夠正常運行。在此情況下，通過利用自身產(chǎn)能優(yōu)勢，采用 低本錢策略帶動企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營效益也是可以做到的，但是會在無形中增加工人的 負擔，影響了工人的利益，也會遭到寶騰汽車工會組織的強烈反對。不得已吉利 汽車只好放棄這一做法，繼續(xù)背負巨大的利息壓力。在并購完成后戰(zhàn)略整合是避 免不了的，但是在吉利汽車并購寶騰

25、汽車之前，馬來西亞政府為了確保寶騰汽車 能夠正常運轉，一直進行資金支持，在銷售和產(chǎn)量逐年下降的情況下，吉利在并 購寶騰后，首先需要的是將中國銷量較好的SUV車型引入寶騰汽車生產(chǎn)，如果 此次戰(zhàn)略整合成功不僅能夠減輕吉利汽車背負的利息壓力，進而能夠為新車型在 市場上的推廣提供了保障，挽回巨大的經(jīng)濟損失。同時吉利在原有車型生產(chǎn)基礎 之上又收購了路特斯公司的51%股份,多品牌的運營戰(zhàn)略模式能夠拓寬營銷渠道 但是由于品牌之間存在著很大的差異，也會對企業(yè)的經(jīng)營帶來一定的影響。.人力資源整合風險寶騰汽車共有直接員工近十萬人，間接員工也有十萬余人，其中占比最大的 是馬來西亞人，比例高達99%。自從吉利計劃并購

26、寶騰汽車以來，馬來西亞內部 的反對聲音占據(jù)多數(shù)，多數(shù)馬來西亞員工認為寶騰汽車作為馬來西亞民族企業(yè)， 其實際價值遠遠超過了支付的并購價值，同時寶騰的員工認為吉利并購寶騰的根 本原因是為了控股路特斯，而不會在并購后善待寶騰的員工?？鐕①徶腥肆Y源的整合對于日后的經(jīng)營生產(chǎn)至關重要，但是多數(shù)中國企 業(yè)在完成跨國并購后，管理層只將生產(chǎn)經(jīng)營重點放在市場運營和產(chǎn)品研發(fā)等方面, 并沒有注重人力資源整合的重要性。在并購完成后，企業(yè)人員由于存在不夠規(guī)范 管理的做法，致使并購后被并購企業(yè)人才大量流失。同時在并購完成后許多崗位 和工作內容出現(xiàn)了重復交叉現(xiàn)象，因此很難劃清工作職責和工作范圍，致使內部 結構發(fā)生混亂，導

27、致企業(yè)的經(jīng)營停滯不前，尤其是寶騰公司在收購前已經(jīng)優(yōu)債累 累，混亂的內部結構會嚴重阻礙企業(yè)正常運營開展。(二)外部風險分析.政治法律風險馬來西亞的政治體制存在不穩(wěn)定性，對華存在仇視心理。在1964年和1969 年，曾經(jīng)出現(xiàn)過馬來西亞人反華暴動。也是在1964年的反華暴動中，新加坡正 式脫離馬來西亞獨立建國。此種情況下吉利汽車并購寶騰并沒有得到馬來西亞政 府的大力支持和尊重，如果再次發(fā)生大規(guī)模的反華行為，極有可能導致整個并購 計劃的失敗。吉利汽車并購寶騰在馬來西亞內部引起了強烈的不滿，馬來西亞民眾一直認 為吉利并購寶騰之后會喪失主權。根據(jù)馬來西亞當?shù)孛襟w的新聞報導，可以看出 馬來西亞對中國人的態(tài)度

28、相對矛盾，他們即希望中國能夠幫助馬來西亞經(jīng)濟開展, 同時又擔憂馬來西亞的經(jīng)濟被中國人所控制。馬來西亞的政治體制屬于政教合一, 其中華人所占比例近四分之一，同時所擁有的財富卻高于其他比例人權，由此造 成馬來西亞人極度的不滿，同時寶騰汽車一直作為政府主導企業(yè)，如果在寶騰汽 車被并購后出現(xiàn)大量裁員的現(xiàn)象，會遭受到馬來馬來西亞政府的強烈干涉，從而 影響并購整合。從法律層面分析，馬來西亞的法律可能嚴重影響并購后的整合。當雙方并購 交易完成后，由于受到反壟斷法的約束，在并購雙存在競爭關系情況下，可能會 面臨反壟斷審批，從而嚴重影響并購進程。本文的案例中吉利汽車和寶騰汽車都 屬于汽車企業(yè)，而寶騰汽車又是馬來

29、西亞政府的主導企業(yè)，為了防止吉利汽車進 入馬來西亞后占領市場份額，馬來西亞政府也會在并購前明確提出相應條款，以 防止寶騰汽車的國際供應商被壟斷。在此基礎上，吉利并購寶騰后的商業(yè)行為都 會遭到馬來西亞政府部門的嚴格審查。同時馬來西亞法律規(guī)定，禁止外國普通勞 務進入馬來西亞從事勞動服務，中國也在其中。這意味著吉利并購寶騰汽車之后， 將無法向寶騰汽車派送專業(yè)的技術人員，馬來西亞的法律對管理層常駐的要求較 為嚴四、吉利公司并購寶騰汽車整合風險防范措施分析(-)內部風險防范措施.財務整合風險防范措施本文研究吉利汽車并購寶騰汽車案例中，吉利收購路特斯51 %的股份，共花 費近12億元人民幣，其中只支付了

30、7.2億元的現(xiàn)金，其余剩余局部吉利將以在 博悅平臺整個生命周期內的授權就用來支付，因此吉利汽車也是成為首個在國外 采用技術換市場進行并購的中國品牌，是中國企業(yè)并購外國企業(yè)的一次改革創(chuàng)新。 從吉利收購沃爾沃到吉利收購寶騰，經(jīng)過多年的開展，吉利汽車已經(jīng)完成由技術 輸入到技術輸出的改變，這種支付方式能夠很好規(guī)避現(xiàn)金流斷裂的風險，并且將 技術作為支付手段迸行并購，能夠緩解吉利汽車的償債能力，從而確保吉利汽車 能夠解決資金短缺難題。吉利在并購寶騰汽車前對自身的財務狀況進行了詳細的 分析，根據(jù)寶騰汽車所在地的匯率制定了采取較為平安的融資方式和支付手段， 從而確保企業(yè)在并購后能夠正常生產(chǎn)經(jīng)營。我國政府對中國

31、企業(yè)進行跨國并購給 予了大力支持，企業(yè)在并購中出現(xiàn)資金短缺的情況可以向政府尋求幫助。政府的 資金支持對于企業(yè)并購具有較大的促進作用，能夠很好地解決企業(yè)資金短缺問題, 并且在企業(yè)融資過程中政府會給予企業(yè)一定幫助，從而規(guī)避企業(yè)的財務整合風險。由于吉利汽車與寶騰汽車所屬國家不同，并且都是國家的大型支柱企業(yè)在財 務整合過程中一定要保持管理上的統(tǒng)一性。吉利汽車并購寶騰汽車過程中出現(xiàn)的 財務風險可以采用以下幾點措施進行防范：第一，統(tǒng)一整合財務目標。根據(jù)研究 財務理論可知,企業(yè)開展目標可以分為利益相關者財富最大化、股東財富最大化、 利潤財富最大化、和企業(yè)價值最大化四種模式。企業(yè)在并購后應根據(jù)實際開展情 況進

32、行適合企業(yè)開展的財務決策和財務體系建設，由此確保并購雙方在并購完成 后能夠達成統(tǒng)一的財務目標。第二做到整合財務管理體系。第三，完成整合企業(yè) 資產(chǎn)目標。企業(yè)并購后是否正常運轉，主要取決于并購后資產(chǎn)的運用效率，而資 產(chǎn)運用效率可以實現(xiàn)借貸資金的歸還額度，進而改善企業(yè)資產(chǎn)質量，提升企業(yè)資 產(chǎn)回報率，從而有效規(guī)避企業(yè)財務整合風險。.戰(zhàn)略整合風險防范措施企業(yè)的生存與開展需要制定科學的開展戰(zhàn)略，而企業(yè)為了確保海外并購順利 實施仍需要整合開展戰(zhàn)略。吉利汽車在完成寶騰汽車并購后，需要確保雙方企業(yè) 達成統(tǒng)一的開展戰(zhàn)略，在實施并購前需要對目標企業(yè)和自身的開展情況進行充分 理解，并聘請專業(yè)的評估機構對目標企業(yè)的技術

33、資源、管理資源、人力資源進行 詳細的系統(tǒng)評估，從而確保制定的開展戰(zhàn)略符合并購行為要求。第一，協(xié)同雙方企業(yè)增進戰(zhàn)略目標。吉利公司作為并購企業(yè)在進行并購完成 后，需要對寶騰公司的內部管理人員和專家團隊進行規(guī)劃，同時對并購后建立的 新企業(yè)從人力資源、財務規(guī)劃、組織生產(chǎn)、市場行銷、公向文化、技術研發(fā)等層 面進行戰(zhàn)略部署，并且需要并購雙方公司達成協(xié)調統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，防止雙方公 司存在沖突規(guī)劃的局面，從而滿足企業(yè)開展需要。第二，提升戰(zhàn)略整合覆蓋范圍。吉利公司在并完成對寶騰公司的并購后需要 聘請專業(yè)的團隊對制定的戰(zhàn)略規(guī)劃進行詳細的評估和審核，并得出準確的評審意 見。吉利公司根據(jù)評審意見對戰(zhàn)略規(guī)劃進行重新調整

34、，從而確保戰(zhàn)略規(guī)劃符合公 司開展需要。當戰(zhàn)略規(guī)劃完善后，需提交母公司和各子公司的決策機構進行審議 和批準，只有在得到批準之后才可以在公司內實施。由于并購企業(yè)雙方屬于不同 的國家，在完成并購后應聘請專業(yè)團隊對寶騰汽車的制度進行評審，并得出準確 的評審意見。在提交公司吉利公司董事會后進行戰(zhàn)略規(guī)劃，董事會根據(jù)專家組評 議意見制定符合寶騰汽車開展的制度體系，從而確保雙方能夠真正到達戰(zhàn)略整合。企業(yè)進行跨國并購主要是為了擴大經(jīng)營范圍，進而使企業(yè)走向國際化市場。 但在實際并購中，多數(shù)企業(yè)對自身的劣勢和優(yōu)勢認識缺乏,缺乏長遠的并購策略， 沒有從宏觀角度分析企業(yè)長遠開展目標，導致跨國并購失敗。因此企業(yè)想要確保

35、跨國并購順利進行，需要制定合理的長遠開展戰(zhàn)略，來實現(xiàn)國際市場競爭實力的 提高00人力資源整合風險防范措施吉利汽車在并購寶騰汽車進入整合階段,寶騰汽車的核心員工和董事會成員 并沒有發(fā)生較大變化，只是將東風乘用車公司總經(jīng)理李春榮擔任寶騰汽車董事長 一職。在人力資源整合階段,寶騰汽車和吉利汽車共同建立了國際化的管理團隊， 充分發(fā)揮本土優(yōu)勢推動企業(yè)轉型和復興，同時寶騰汽車在整合后利用吉利的國際 資源到達了擴大市場占有率的目標。國際化的管理團隊成員主要由寶騰汽車和吉 利汽車企業(yè)雙方的優(yōu)秀人員組成，這種融合不僅能夠加深員工之間的了解程度， 更防止了管理中存在的摩擦，對穩(wěn)定員工隊伍具有重要促進作用。人力資源作為企業(yè)開展的核心，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)效益，同時也為企業(yè) 長遠運行提供了重要保障。因此企業(yè)在整合階段應注重核心人員的整合，防止因 為人事上的調動，從而加深企業(yè)之間的矛盾。寶騰汽車雖然在并購前處于虧損經(jīng) 營，但仍具有較多的突出人才，吉利汽車應制定詳細的激勵政策留住核心人才， 同時最大程度給予員工溝通與包容，防止員工出現(xiàn)并購前后的心