平衡計(jì)分卡-化戰(zhàn)略為行動(dòng)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為動(dòng)力企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展需要實(shí)用的解決之道去應(yīng)對(duì)各種重要挑戰(zhàn)，平衡計(jì)分卡對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的影響是有目共睹的，它也被譽(yù)為75年來(lái)最偉大的管理工具，可見(jiàn)其作用和地位的重要。經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡，并結(jié)合日常工作的實(shí)際，淺談對(duì)平衡計(jì)分卡這一管理的認(rèn)識(shí)，并期待公司能建立平衡計(jì)分卡，獲得可持續(xù)發(fā)展。一、信息時(shí)代需要新的管理工具進(jìn)入信息化時(shí)代，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控工具已不能完全衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)成效，不能有效為企業(yè)的發(fā)展提供新的解決方案以獲得持續(xù)的發(fā)展。 信息時(shí)代所帶來(lái)的沖擊，對(duì)許

2、多行業(yè)尤其是服務(wù)業(yè)的沖擊極具顛覆性。 在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，平衡計(jì)分卡有效填補(bǔ)了系統(tǒng)化戰(zhàn)略行動(dòng)以及反饋流程的空白。它在企業(yè)建立新的假設(shè)基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)板塊有機(jī)結(jié)合，不僅將財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容涵蓋其中，還極具創(chuàng)造性地把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)行多元的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。并且該評(píng)價(jià)系統(tǒng)又有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以便建立綜合衡量的指標(biāo)和促使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相比之下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)在衡量企業(yè)業(yè)績(jī)方面是有局限性的。報(bào)表承載的是歷史數(shù)據(jù)，雖然通過(guò)過(guò)去的有關(guān)信息可以對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)估，但是用戶等因素更需要前瞻性的信息，

3、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用變得不可或缺，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控不能把這些因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)。信息時(shí)代的企業(yè)需要整合更加龐大、復(fù)雜而且相對(duì)抽象的資源，平衡記分卡能為此搭建新的框架，因此它的作用是關(guān)鍵性的，也是基礎(chǔ)性的。二、平衡記分卡全方位衡量企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面。在公司的日常經(jīng)營(yíng)中，尤其是集團(tuán)企業(yè)，過(guò)多的強(qiáng)調(diào)流行的財(cái)務(wù)指標(biāo)，諸如經(jīng)濟(jì)增加值EVA、16%以上的凈資產(chǎn)報(bào)酬率、平均資金效率等。對(duì)于跨多個(gè)行業(yè)的集團(tuán)各子公司而言，這只有一定意義上的“公平”，單一的目標(biāo)值及財(cái)務(wù)指標(biāo)很難適用每個(gè)業(yè)務(wù)單位。然而這種現(xiàn)象在各大企業(yè)尤其是國(guó)企的管理中依然有著重要的地位。這樣做明確了顯性責(zé)任卻忽略了隱性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也不能顧及資源的浪費(fèi)。平衡

4、計(jì)分卡的設(shè)計(jì)會(huì)根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的具體情況及平衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，且更加關(guān)注財(cái)務(wù)層面的驅(qū)動(dòng)因素，追求理想的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)。因此我們也常說(shuō)財(cái)務(wù)管控創(chuàng)造價(jià)值，要想真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控帶來(lái)的效益，有效使用平衡計(jì)分卡尤為重要?？蛻魧用妗，F(xiàn)代企業(yè)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)尤為重視，因?yàn)橐豁?xiàng)產(chǎn)品或者服務(wù)不可能覆蓋大范圍的需求。華為公司曾說(shuō)：“我們只做一點(diǎn)點(diǎn)專業(yè)的事情，只做一部分人的生意。”其實(shí)不無(wú)道理，一家公司做不了所有的生意。平衡計(jì)分卡將客戶衡量與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)連結(jié)起來(lái)，建立客戶核心的衡量指標(biāo)群，諸如客戶定位、客戶保持率、滿意度、獲利率，核心之外還關(guān)注客戶的體驗(yàn)、價(jià)值主張以及關(guān)系的維護(hù)。這對(duì)傳統(tǒng)的客戶管理是革命性的升華，也是行

5、之有效的策略。像我司在實(shí)務(wù)中對(duì)客戶的管理還屬較為低端，對(duì)客戶認(rèn)識(shí)層面局限于信用基礎(chǔ)及履約能力，而公司自身的行業(yè)性質(zhì)及經(jīng)營(yíng)方式也不利于留住核心客戶及發(fā)展新客戶，受客戶的牽制較大，不可替代性較小。如果能更加注重客戶衡量指標(biāo)群，關(guān)注時(shí)間、價(jià)格以及質(zhì)量等核心因素也許在長(zhǎng)期作用下會(huì)建立新型客戶資源，與更優(yōu)質(zhì)的客戶合作。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面?，F(xiàn)代企業(yè)多流行扁平化的流程管理，摒棄層級(jí)式的傳統(tǒng)流程，我們國(guó)企目前多數(shù)延用著層級(jí)式的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。以審批為例，依然是從基礎(chǔ)審核層層往上到部門，再到公司審批，最后到董事長(zhǎng)通過(guò)，一個(gè)流程經(jīng)過(guò)不少于五個(gè)人審核。時(shí)間、成本、質(zhì)量都不同程度受到了消耗。避免了顯性的風(fēng)險(xiǎn)及責(zé)任，但同時(shí)

6、會(huì)對(duì)內(nèi)部以及外部的滿意度打折扣，增加機(jī)會(huì)成本，降低公司效率。因此需要流程改造，否則將不能適應(yīng)公司的發(fā)展。經(jīng)營(yíng)流程仍然重要，企業(yè)應(yīng)該確認(rèn)流程的成本、質(zhì)量、時(shí)間以及對(duì)業(yè)績(jī)的影響。運(yùn)用平衡計(jì)分卡重新衡量流程各個(gè)因素的特征，重點(diǎn)監(jiān)控表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。平衡計(jì)分卡有衡量員工的核心指標(biāo)群，比如員工滿意度、保持率、生產(chǎn)率，同時(shí)分析了其產(chǎn)生的動(dòng)因，比如員工能力、技術(shù)基礎(chǔ)框架、行動(dòng)氣氛。三個(gè)核心的企業(yè)能力促成因子員工、系統(tǒng)和流程達(dá)成一致性，更好地衡量企業(yè)的價(jià)值。公司目前沒(méi)有建立相應(yīng)學(xué)習(xí)機(jī)制，僅限于常規(guī)或者專業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)，不能根本上實(shí)現(xiàn)高層次的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。首先需要建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而建立學(xué)習(xí)型組織

7、，適時(shí)調(diào)整管理，達(dá)成一致性。三、平衡計(jì)分卡多層次管理企業(yè)戰(zhàn)略闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略，需要上下一致，形成戰(zhàn)略協(xié)同。有些公司的戰(zhàn)略只有少數(shù)人知道，但是戰(zhàn)略目標(biāo)需要適時(shí)校準(zhǔn)，來(lái)自基層員工的意見(jiàn)有重要作用。戰(zhàn)略的教育和坦誠(chéng)交流是授權(quán)員工的基礎(chǔ)，應(yīng)將平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤，與員工獎(jiǎng)金制度掛鉤。當(dāng)然，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況，溝通平衡計(jì)分卡的各個(gè)板塊，尤其是員工、總公司管理層以及董事會(huì)，尋找平衡點(diǎn)。計(jì)劃、制定目標(biāo)值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案。制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，確定及合理化戰(zhàn)略行動(dòng)方案，確定關(guān)鍵性的跨業(yè)務(wù)單位行動(dòng)方案，將年度資源分配和預(yù)算掛鉤。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)是有取得長(zhǎng)期的成果的需要，同時(shí)又有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的

8、行動(dòng)機(jī)制，最后就是配套的規(guī)劃和預(yù)算編制流程。理論上這樣，但是在實(shí)際中，需要成立一個(gè)小組來(lái)進(jìn)行任務(wù)分工，需對(duì)進(jìn)行企業(yè)全面的盡職調(diào)研，也要獲得股東大會(huì)、董事會(huì)的同意以及支持，不然再華麗的方案也將成為一紙空文。加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略一旦制定，不是一成不變的，應(yīng)該是處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。戰(zhàn)略行動(dòng)方案指引業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行根本性的改進(jìn)，這是理想的結(jié)果也是終極的目標(biāo)。但實(shí)現(xiàn)它需要搭建共享的戰(zhàn)略架構(gòu)、及時(shí)反饋戰(zhàn)略，檢驗(yàn)、證實(shí)和修正業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略假設(shè)，甄選出滯后因素，優(yōu)化改進(jìn)微觀以及宏觀的方案，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的雙循環(huán)學(xué)習(xí)。這一點(diǎn)是需要企業(yè)有完善的內(nèi)部組織，管理層有雄心勃勃的戰(zhàn)略，對(duì)于沒(méi)有戰(zhàn)略，只求在競(jìng)爭(zhēng)中不

9、被淘汰的企業(yè)而言還屬于空中樓閣。四、建立適合企業(yè)自身的平衡計(jì)分卡在信息時(shí)代，企業(yè)做大做強(qiáng)，并最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展應(yīng)該及早建立適合自身情況的平衡計(jì)分卡。但也要注意，平衡計(jì)分卡并不適用于所有企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展也經(jīng)歷著不同的階段，身處不同的市場(chǎng)，面對(duì)不同機(jī)遇與困境。建立平衡計(jì)分卡。第一，樹(shù)立全體員工建立和實(shí)施平衡計(jì)分卡的意識(shí)。有這個(gè)意識(shí)才會(huì)去嘗試，去認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)進(jìn)而行動(dòng)，也才能達(dá)成共識(shí)，獲得各方支持。第二，從實(shí)際出發(fā)，務(wù)虛更要?jiǎng)?wù)實(shí)。實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，簡(jiǎn)單的模仿將適得其反。第三，注重流程的根本性改革及授權(quán)。時(shí)間、質(zhì)量和成本將深層次影響企業(yè)的效率，授權(quán)同樣可以提升效率。但平衡計(jì)分卡實(shí)施中，流程不減反增，只會(huì)徒增企業(yè)內(nèi)耗，達(dá)不到預(yù)期效果。 信息