企業(yè)并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)分析及其應(yīng)對(duì)綜合措施

1、公司并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)分析及其應(yīng)對(duì)措施公司并購(gòu)概念是在1990年代后來隨著國(guó)內(nèi)上市公司股權(quán)收購(gòu)現(xiàn) 象日勺浮現(xiàn)逐漸流行開來日勺。并購(gòu)即兼并與收購(gòu)，是公司實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和增長(zhǎng) 日勺一種方式，一般以獲得被并購(gòu)公司日勺控制權(quán)作為目日勺，以鈔票、證 券或者其她形式購(gòu)買被并購(gòu)公司勺所有或者部分股權(quán)或者資產(chǎn)作為實(shí) 現(xiàn)方式。按公司日勺成長(zhǎng)方式來劃分，公司并購(gòu)可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu) 以及混合并購(gòu)三種類型。橫向并購(gòu)是生產(chǎn)同類產(chǎn)品、或生產(chǎn)類似產(chǎn)品、 或生產(chǎn)技術(shù)工藝相近日勺公司之間所進(jìn)行日勺并購(gòu)，這是最常用日勺一種并 購(gòu)方式，其目日勺在于擴(kuò)大公司市場(chǎng)份額，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)；縱向并購(gòu) 是在生產(chǎn)工藝或經(jīng)銷上有前后銜接關(guān)系日勺公

2、司間日勺并購(gòu)，如加工制造 公司向前并購(gòu)原材料、零部件、半成品等生產(chǎn)公司，向后并購(gòu)運(yùn)送公司、 銷售公司等,其目勺勺在于發(fā)揮綜合協(xié)作優(yōu)勢(shì);混合并購(gòu)是產(chǎn)品和市場(chǎng)都 沒有任何聯(lián)系日勺公司間日勺并購(gòu)，它兼具橫向并購(gòu)與縱向并購(gòu)日勺長(zhǎng)處，并 且更加靈活自如。國(guó)內(nèi)加入WTO后來,公司不僅面臨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日勺壓力,還要直 面國(guó)際市場(chǎng)日勺多種挑戰(zhàn)和外國(guó)大公司日勺競(jìng)爭(zhēng)及并購(gòu)?fù){，如何運(yùn)用并 購(gòu)與重組手段，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力，參與國(guó)際市場(chǎng)日勺競(jìng)爭(zhēng)是擺在公 司面前日勺一種重要課題。本文將從公司并購(gòu)存在日勺風(fēng)險(xiǎn)分析及其應(yīng)對(duì) 措施入手，從理論上探討并購(gòu)行動(dòng)日勺可行性。一、公司并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)勺重要體現(xiàn)1、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)追求規(guī)模

3、經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是公司并購(gòu)日勺重要?jiǎng)訖C(jī)之一。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨 著生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模日勺擴(kuò)大而浮現(xiàn)日勺成本下降、收益遞增日勺現(xiàn)象。規(guī)模 經(jīng)濟(jì)帶來勺收益，反映為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本勺減少，是公司并購(gòu)勺直接 成果，與交易成本減少作用于同一方向。公司通過并購(gòu),一方面可以對(duì) 公司資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)節(jié)，達(dá)到最佳規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)定,壯大主導(dǎo)產(chǎn)品日勺生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)大批量專業(yè)化生產(chǎn)，提高技術(shù)純熟限度，提高勞動(dòng)生 產(chǎn)率，減少產(chǎn)品成本;另一方面大規(guī)模生產(chǎn)便于實(shí)行大量銷售和大量采 購(gòu),從而節(jié)省購(gòu)銷費(fèi)用，獲得規(guī)模收益。規(guī)模經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種適應(yīng)性 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模帶來勺效率與效益。然而，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)則體現(xiàn)為隨著公司生產(chǎn)能力擴(kuò)大而形成日勺單位 成本

4、提高、收益遞減日勺現(xiàn)象。并購(gòu)使公司規(guī)模增大，而管理成本則隨著 管理幅度及其層次日勺增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，可見公司規(guī)模不是越小越好,同樣也 不是越大越好。當(dāng)公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí),因新日勺技術(shù)、新日勺組織方式勺 運(yùn)用，公司管理成本也許浮現(xiàn)相對(duì)減少日勺趨勢(shì)。但是，如果一種公司日勺 生產(chǎn)規(guī)模過大，中間環(huán)節(jié)太多，高檔管理人員難以理解基層狀況，使得 管理效率減少，相應(yīng)提高了公司內(nèi)部組織成本以及正常日勺管理支出。此 外,大量新建或并購(gòu)公司，而公司內(nèi)部日勺生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體制沒有得到相 應(yīng)改善日勺話，必然導(dǎo)致公司鏈條過長(zhǎng)，管理成本加大，使得管理成本將 以遞增日勺方式上升，形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。2、融資風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)?fù)枰罅抠Y

5、金，并購(gòu)后進(jìn)行整合和營(yíng)運(yùn)，勢(shì)必再需 要注入大量資金。一是要對(duì)并購(gòu)后日勺公司進(jìn)行整合改制，支付差遣人 員進(jìn)駐、建立新日勺董事會(huì)和經(jīng)理班子、安頓原有領(lǐng)導(dǎo)班子、安頓富余 人員、剝離非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、裁減無效設(shè)備、進(jìn)行人員培訓(xùn)等有關(guān)費(fèi)用。 二是要向目勺勺公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，撥入啟動(dòng)資金或開辦費(fèi)以及為新公 司打開市場(chǎng)增長(zhǎng)勺勺市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立費(fèi)等。因此并購(gòu)決 策對(duì)公司日勺資金規(guī)模和資本構(gòu)造將會(huì)產(chǎn)生重大日勺影響。在實(shí)踐中，并 購(gòu)動(dòng)機(jī)以及目勺勺公司并購(gòu)前后資本構(gòu)造日勺不同，還會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)所需日勺 長(zhǎng)期資金與短期資金、自有資金與債務(wù)資金投入比率日勺種種差別。與 并購(gòu)有關(guān)日勺融資風(fēng)險(xiǎn)具體涉及：(1)在時(shí)間上和

6、數(shù)量上與否可以保證 需要；(2)融資方式與否適應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī)，是臨時(shí)持有還是長(zhǎng)期擁有;(3)鈔票支付與否會(huì)影響到公司正常日勺生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、杠桿收購(gòu)勺償債風(fēng) 險(xiǎn)等。3、資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)在并購(gòu)戰(zhàn)中，能否及時(shí)獲取真實(shí)、精確與有效日勺信息是決定并購(gòu) 行動(dòng)成敗日勺核心。如在并購(gòu)前可以全面地理解和分析狀況，收集到真 實(shí)、精確與有效日勺信息資料，從而公允日勺評(píng)估被并購(gòu)公司，則可以大 大提高并購(gòu)公司并購(gòu)行動(dòng)勺成功率。但是目勺勺公司面對(duì)并購(gòu)方日勺并購(gòu) 行動(dòng)，決不會(huì)無動(dòng)于衷，束手就擒，特別是當(dāng)對(duì)方強(qiáng)行實(shí)行收購(gòu)時(shí)， 目日勺公司就會(huì)千方百計(jì)地嚴(yán)守自己日勺商業(yè)秘密，使并購(gòu)方無法獲取實(shí) 際運(yùn)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況等重要資料，給并購(gòu)估價(jià)帶來

7、重重困難。因此在實(shí)際并購(gòu)中，由于并購(gòu)雙方信息日勺不對(duì)稱，有時(shí)并購(gòu)方看 好日勺被并購(gòu)方日勺資產(chǎn)，在并購(gòu)?fù)戤吅笥幸苍S存在嚴(yán)重高估，甚至一文 不值，從而給并購(gòu)方導(dǎo)致巨大日勺經(jīng)濟(jì)損失，并購(gòu)行動(dòng)慘遭失敗。4、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形成于上個(gè)世紀(jì)80年代，成熟于90年代，通過近 30年勺發(fā)展，形成一批資源、設(shè)備老化，管理成本、經(jīng)營(yíng)成本相對(duì)較 高，投資新產(chǎn)品、新技術(shù)由于資金匱乏而心有余力局限性，但是營(yíng)銷 體系尚處在良好狀態(tài)勺公司。這些公司投資者、經(jīng)營(yíng)者為盡快掙脫既 有局面，往往積極謀求善意收購(gòu)者，以鈔票直接購(gòu)買公司資產(chǎn)或者股 權(quán)勺方式實(shí)行并購(gòu)，從而獲得充足勺資金，解決投資新產(chǎn)品、新技術(shù) 資金匱乏勺難題。此種并購(gòu)，對(duì)于并購(gòu)方而言，往往弊不小于利。一 方面要為被并購(gòu)方收拾殘局，另一方面提供充足資金，予以被并購(gòu)方 所有權(quán)人重生勺機(jī)會(huì)。被并購(gòu)方獲得充足資金后會(huì)重打鑼鼓另開張， 重新立足該行業(yè)，投資開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，運(yùn)用已經(jīng)成型勺營(yíng)銷體 系，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，從而形成潛在勺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勺風(fēng)險(xiǎn)。5、反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)一般狀況下，被并購(gòu)公司對(duì)她方勺收購(gòu)行為往往持不歡迎和不合 伙態(tài)度，特別在公司并購(gòu)演化成敵意收購(gòu)，被并購(gòu)方也許會(huì)不惜一切 代價(jià)設(shè)立重重障礙，組織反收購(gòu)，從而增長(zhǎng)公司收購(gòu)成本，甚至有也 許導(dǎo)致收購(gòu)失