考核與薪酬管理

1、考核與薪酬管理 2013年11月個人績效國家科學技術獎評審專家廣州市政府決策咨詢專家、政協(xié)委員第十六屆亞組委人力資源規(guī)劃專家廣東省科技廳省重大軟課題專家廣東省首屆哲學社科一等獎（2005年）廣東省科技進步三等獎（2001年）廣州市科技進步三等獎（2001年）廣州市市長招標課題二等獎(2002年)十年回顧1997年“世界經(jīng)理人文摘”報道：亞太地區(qū)的經(jīng)理人薪酬越來越高，其增幅與絕對值遠遠超過一些西方的發(fā)達國家。薪酬的增加越來越背離“應得工資”的政策，其主要原因是源于通貨膨脹而不是工作績效的改善薪酬滿意度的挑戰(zhàn)1998年“中國企業(yè)國際化進程中人力資源開發(fā)和管理研究”運用人力資源指數(shù)分析法對調查和統(tǒng)計

2、的結果：國有企業(yè)對薪酬體系的滿意度高于三資企業(yè)，雖然三資企業(yè)薪酬的總體水平遠遠高于國有企業(yè)1998年的亞洲金融危機給老板一個契機：減薪或停止加薪或減緩加薪人力資源成本的重要組成：工資結構的反思與挑戰(zhàn)人力資本的市場價格國內薪酬調查2004年HR經(jīng)理薪酬2004年經(jīng)理人薪酬調查2008年國內城市在職城鎮(zhèn)居民前三季平均收入調查一、概述前提資源性假設市場經(jīng)濟背景困難租借非全購買環(huán)境廣州市AAA行業(yè)年底是用雙薪形式還是用花紅形式發(fā)放獎金？其發(fā)放的尺度是如何制定？廣州市AAA行業(yè)下一年度的薪酬水平以及調整幅度目前廣州市AAA行業(yè)的薪酬水平及預計調整幅度，其中包括外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)和合資企業(yè)廣州市

3、AAA行業(yè)的各崗位薪酬水平及預計調整幅度人力資源管理與企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略的關系以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的薪酬與績效管理體系設計企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃工作分析-崗位說明書招聘與選擇績效考評薪酬與福利培訓與開發(fā)員工關系二、績效管理引導金融海嘯中CEO的績效泛美與荷航人力資源規(guī)劃組織的發(fā)展戰(zhàn)略工作分析-崗位說明書招聘與選擇績效考評薪酬與福利培訓與開發(fā)員工關系績效管理績效管理的內容與流程績效總體：多維建構管理學角度經(jīng)濟學角度社會學角度注重行為注重過程（面向靈活、創(chuàng)新）注重結果（面向高速發(fā)展）結果（做什么）+行為（如何做）做了什么+能做什么（面向知識工作者）任務績效 正式定義的、工作的各個方面周邊績效 組織

4、自發(fā)性或超職責行為：自愿執(zhí)行不是工作組成部分的任務和活動在必要時能夠堅持表現(xiàn)額外的積極性，或做出額外努力成功完成交付的任務即使在個人不便時也遵循組織的規(guī)章和程序幫助他人，與他人合作同意、支持并維護組織目標 為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析、評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。績效管理績效考核 指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員

5、工與組織的共同發(fā)展?？冃Ч芾砜冃Э荚u一個完整的管理過程管理工程中的局部環(huán)節(jié)側重于信息的溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估績效考評的要求 確定評價目標、使員工了解企業(yè)對他們的期望、直線管理人員應發(fā)揮主要作用績效考評 績效考評的內容 針對人力資源管理各個職能開展應用績效管理的作用功行論賞調薪與獎罰依據(jù)意見溝通提供反饋與建議的機會解決問題成果檢討與輔導改善生涯規(guī)劃 員工潛能與發(fā)展評估人力發(fā)展 職務遷升與培訓需求激勵士氣 創(chuàng)造提高士氣的機會可能出現(xiàn)的問題 halo error 寬松 嚴格 集中趨勢 近期行為偏見 個人偏見 游戲員工不良循環(huán)影響

6、員工績效的因素圖：要素作業(yè)標準業(yè)務記錄考評體系與考評標準考評、評定、考評表與考評過程設計VIRO績效考評目標與體系設計績效考核手段而非目的高層中層基層層次階段性（過程）績效考評者/模式 直線領導、同行、下屬、自我、小組評價以及組合方法上級考評6070%（工作能力、責任心、積極性）同級考評10%（協(xié)調性）下級考評10%（領導能力）自我考評10%（性格特征、知識、經(jīng) 驗）外人考評（工作態(tài)度、工作技能）作業(yè)標準體系的建立崗位分析也稱職位分析或工作分析；確定完成各項工作所需的技能、責任、知識的系統(tǒng)過程；屬于一種技術。引導救生相關概念職位（posting）：一個人完成的任務和職責的集合。工作（job）：

7、組織為達到目標必須完成的若干任務。職務（duty）：由許多相同職位所組成。例：秘書。目的確定某項工作的任務和性質是什么，以及應尋找具備何種資格條件的人來承擔這一工作解決5W1H1C問題需求背景新組織成立新工作產(chǎn)生當工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生（環(huán)境變化）而發(fā)生重大變化時新技術對企業(yè)的影響某些技能不再被需要：例如，10年內將有30%的工作由于技術進步被淘汰1993年83% 的新工作與服務業(yè)有關2000年，75%的工作需要應用計算機：例如，秘書的工作發(fā)生了巨大的變化崗位分析與員工選聘崗位分析形成的人力資源文件，對工作的性質、特征、及應具備的資格、條件，做了詳盡的說明和規(guī)定明確了選聘

8、對象和標準避免了盲目性，保證了“為事?lián)袢?、任人唯賢、專業(yè)對口、事?lián)衿淙恕?。崗位分析與員工培訓職務培訓的前提是職務規(guī)范化，包括職務標準和職務培訓規(guī)范崗位分析的結果是職務培訓必不可少的客觀依據(jù)。 崗位分析與績效考核崗位分析與人力資源考核體現(xiàn)了人力資源管理“因事?lián)袢?，適才適所”的要求。崗位分析是人力資源考核的前提，崗位分析要為人力資源考核的內容，項目和指標體系的確定，提供客觀的依據(jù)。崗位分析與設計的程序崗位分析的程序 蘇格拉底的三個弟子 -工業(yè)工程師或分析師或其他人做崗位分析的步驟步驟1：明確目的 步驟2：搜集背景信息 步驟3：選擇工作樣本 步驟4：搜集工作信息 步驟5：與工作承擔者共同審查工作信息

9、 步驟6：編寫工作說明書和工作規(guī)范 崗位分析的內容和任務收集信息撰寫工作說明和工作規(guī)范信息信息的種類收集信息方法信息的種類對個人的要求工作活動定位于個人的活動使用的設備相關的有形和無形的內容工作環(huán)境工作標準收集信息的方法問卷調查觀察法面談法員工記錄法量化分析技術問卷內容工作的主要職責其他較之不重要的職責所用的機具：持續(xù)使用、經(jīng)常、偶爾用及需要的教育程度開始這個工作需要多少年有關的工作經(jīng)驗你個人認為要做好或熟悉該工作，需要多長的教育或經(jīng)驗期一般而言，此項工作的監(jiān)督程度如何你所做的任何獨立的決策的范疇與性質如何問卷內容你認可的事在生效之前是否經(jīng)常要經(jīng)復核？如果要，由誰復核？你拒絕的事在生效之前是否

10、經(jīng)常要經(jīng)復核？如果要由誰復核？可能會產(chǎn)生哪些差錯？如何被檢查到或發(fā)現(xiàn)？若未發(fā)現(xiàn)，會產(chǎn)生何后果？量化的崗位分析技術美國勞工部崗位分析計劃表JAS其主要內容之一：評價完成的工作職能崗位分析FJA-JAS的改進-以工人為導向描述工作量化的崗位分析技術職位分析問卷調查表PAQ-識別重要的工作行為將工作分類（32種工作規(guī)格、194種工作說明）-以清單的方式確認工作要素-重點：各要素的說明管理職位描述問卷調查法MPDQ-專為管理職位而設-208項、可精簡為13個基本工作因素-用途：培訓、薪酬、工作分類量化的崗位分析技術職業(yè)測定制度OMS-計算機軟件系統(tǒng) 以任務為基礎的工作評價把結構化工作分析問卷作為基本的

11、輸入文件使用崗位分析專業(yè)指南：三種方法: 詳盡-面臨歧視起訴時(20小時)精簡-在員工選擇統(tǒng)一指南后簡化-為了減少崗位分析時間(2-4小時)有關法律公平勞動標準法-免稅與否看加班同酬法民權法(1990 年修訂)職業(yè)安全與健康法工作說明/規(guī)范概念：提供有關工作任務、職責信息的文件要求：切題、準確-回答5W1H1C常用術語職責各職責時間比業(yè)績標準工作條件和危險完成工作人數(shù)和接受其匯報的人數(shù)使用的設備和機器內容工作識別：工作名稱、部門、編號、匯報關系 權威：職業(yè)名稱字典DOT 采用編碼：9位崗位分析日期工作概要（一段文字）履行職責（以動詞開頭的一個句子）編寫工作說明書的準則清楚明了（有區(qū)分度） 指明

12、范圍（工作關系） 專門化（標準化的詞匯） 簡單化（易懂） 工作說明書樣表職務名稱部門工作地點描述人直屬主管職位級別職位代碼審核人主要目的：主要職責：任職資格1、年齡區(qū)間_2、性別：_3、教育背景：所需最低學歷：_專業(yè)：_說明：_ 4、培訓或繼續(xù)教育培訓科目：培訓時間：證 書： 說 明：5、經(jīng)驗（工作經(jīng)歷）6、技能7、個性8、體能9、職位關系可升遷職位：可輪換職位：工作環(huán)境：1、工作場所：2、工作時間：3、環(huán)境狀況：4、危險性或職業(yè)病填表日期：范例為編寫工作說明書而設計的工作分析問卷 續(xù)上表續(xù)上表 續(xù)上表 續(xù)上表 一份已完成的職位分析問卷的節(jié)選工作規(guī)范工作規(guī)范的內容 一個人完成某項工作所必備的基

13、本素質和條件包括：學歷、經(jīng)歷、個性特點、體力能力編寫工作規(guī)范的原則：以受過訓練的工作承擔者為主要對象 注重主管人員、HR專員的經(jīng)驗與判斷 注重探索預測關系的統(tǒng)計分析結果 工作設計 確定要完成的任務、完成的方法及與其他工作的聯(lián)系工作設計的社會技術模式 社會系統(tǒng)-技術系統(tǒng)素因約制工作職責目標技術和能力工作特征人際關系個體式群體時間原材料生產(chǎn)過程自然環(huán)境工作設計工作擴大化 擴大個體完成多種不同工作的數(shù)量以員工為中心的工作擴大化 考慮員工滿意度指標指標的選擇與設計原則績效指標衡量、評估的方面、角度效度/信度特征性效標（溝通能力、可靠度、領導技巧）行為性效標（考量工作方式和工作行為，對人際接觸和交往頻繁

14、的工作崗位尤為重要)結果性效標績效標準基本標準卓越標準壓力、穩(wěn)定性績效標準的衡量量表定量：基準點：預期等級差：上行大于下行系統(tǒng)考核技術關鍵指標KPI關鍵指標KPI的方法標桿基準成功關鍵分析策略目標分解關鍵的成功因素以不斷創(chuàng)新來追求經(jīng)營管理成本最小化；以持續(xù)業(yè)務流程優(yōu)化來實現(xiàn)事件處理效率最優(yōu)化；用持續(xù)質量改善活動來建立行業(yè)高質量標準；用服務質量來推動經(jīng)營管理；用與外部環(huán)境協(xié)調發(fā)展來建立良好的信譽?？冃Э荚u體系的建立權重的量化方法AHP個人績效考評方法行為導向型主觀考評行為導向客觀考評結果導向型考評績效考評方法的選擇考慮的三個重要因素管理成本工作實用性工作適用性成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用

15、結果導向的考評方法考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法設計考評方法時的基本原則績效考評的方法目標管理MBO業(yè)績評定表（圖尺度評價法） -與個人特征相關因素 -與工作有關因素 關鍵事件法敘述（描述表格）法排列法（交替排序法）平行比較（配對比較）法績效考評行為固定業(yè)績評定表 -業(yè)績評定表與關鍵事件法結合硬性分布法強制選擇業(yè)績報告加權業(yè)績考核報告作業(yè)標準法評價中心技術方法的比較與選擇績效管理系統(tǒng)類別基于MBO基于360PAS基于KPI-KPI-KER-BAS基于eHR基于系統(tǒng)方法的績效考核技術平衡計分卡平衡計分卡的構架財務方面我們要實現(xiàn)什么樣的財務目標，來滿足股東的需

16、求顧客方面我們要滿足顧客怎樣的需求才能實現(xiàn)財務目標學習與成長方面要實現(xiàn)我們目標，我們的組織必須如何學習和創(chuàng)新業(yè)務流程方面要滿足顧客及股東，哪些業(yè)務流程必須達到卓越平衡計分卡的測評作用測評指標的指導作用顧客角度內部業(yè)務創(chuàng)新與學習平衡計分卡測評財務指標財務指標的提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升平衡計分卡觀察企業(yè)的四個方面測評指標目標財務角度我們怎樣滿足股東？測評指標目標內部業(yè)務角度我們必須擅長什么？測評指標目標創(chuàng)新與學習角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標目標顧客角度顧客怎樣看我們？由遠景到戰(zhàn)略因素遠 景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應成為行業(yè)領導者。將企業(yè)的遠景目標分解為可衡量的戰(zhàn)略組成因素戰(zhàn)

17、略因素超出需要的服務顧客滿意度持續(xù)的改進雇員素質股東預期由戰(zhàn)略因素到戰(zhàn)略目標財 務資本報酬率現(xiàn)金流項目贏利性業(yè)績可靠性顧 客競爭性的價格無爭吵的關系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新發(fā) 展持續(xù)的改進產(chǎn)品和服務創(chuàng)新得到授權的員工塑造顧客需要質量服務安全/損失控制良好的項目管理內 部戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略目標到平衡計分卡測評法顧客角度價格指數(shù)顧客排名調查市場份額創(chuàng)新與學習角度新產(chǎn)品收入所占比例提高指數(shù)職員態(tài)度調查雇員建議數(shù)雇員人均收益內部業(yè)務角度與顧客討論新 工作的小時數(shù)投標成功率服務強度安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期使用資本報酬率現(xiàn)金流項目贏利性財務角度系統(tǒng)的績效考核方法基于活動的盈利能力分析(ABPA)Act

18、ivity-based profitability analysis企業(yè)的績效鏈實例1降低營運管理成本(年度綜合費用率）重視公平價格財務方面良好的服務質量高效率的承包商客戶方面建立品牌良好公共關系業(yè)務流程方面事件處理及時路面暢通環(huán)境優(yōu)美提高資產(chǎn)效率提高人員效率減少浪費學習和成長方面建立企業(yè)文化開發(fā)新技術和新方法培養(yǎng)多種技能和知識路、橋營運管理部平衡計分卡因果樹例2績效評價指標KPI財務指標（30%）存貸款規(guī)模、成本與費用比率、中間業(yè)務總量，國際業(yè)務結算總量，信用卡的發(fā)放量和交易量、新產(chǎn)品和服務對營業(yè)收入的貢獻不良貸款比例顧客指標（30%）大客戶滿意度、客戶投訴率及抱怨率、滿足特定顧客需求的新產(chǎn)

19、品設計能力，顧客成長率，顧客忠誠度，重要客戶銷售率內部運作指標（20%）新產(chǎn)品開發(fā)成功率、核心技術市場領導地位、新產(chǎn)品開發(fā)進度、控制運營速度，售后服務員工學習與成長（20%）員工滿意度，員工流動率、員工素質測評指標、部門培訓新員工數(shù)，員工內/外受訓時間、個人與團隊的配合度、員工建議數(shù)與建議采納數(shù)，整體技術提高數(shù)、技術創(chuàng)新數(shù)，發(fā)表論文數(shù)量團隊績效利莎爾基于素質的考核類別 考核重點考核項目業(yè)績考評對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價任務完成度/工作質量/工作數(shù)量/研究能力/理解判斷能力/計劃能力/領導能力/協(xié)調能力能力考評根據(jù)工作說明書的要求，考評員工在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力 經(jīng)驗閱

20、歷/知識/技能熟練程度/判斷力/理解力/創(chuàng)新能力/改善力/企劃力態(tài)度考評考核員工工作的認真度、責任度、工作努力程度積極性/熱忱/責任感/紀律性/獨立性/協(xié)調性績效管理過程績效考評培訓績效考評反饋、溝通、改進績效考評實施與監(jiān)控績效考評結果的應用面談前期中期后期面談的技巧成功的績效評價體系特征標準與工作相關讓員工了解期望標準化開展評價會見公正公平原因不能換位思考不專業(yè)記憶不好私心/不公平 績效改進找差距 為員工/下屬指方向績效管理發(fā)展趨勢（1）、從目標導向到過程監(jiān)控（2）、從報酬導向到發(fā)展導向（3）、從單緯評價模型（結果）到雙緯評價模型（結果+行為）（4）、從單向評價到多向評價三、薪酬管理薪酬的目

21、的：動力薪酬的性質：費用或資產(chǎn)你可以買到時間、雇一個員工到某個崗位去工作，但你卻買不到創(chuàng)造性、熱情。所以，你不得不設法爭取這些。人力資本的剩余索取惠普(HP) CEO的變動之上任、離任不僅給公司的股價帶來影響，也給離任的NCR公司股價造成振動。2005年3月29日下午 Hurd上任惠普(HP) CEO，導致惠普(HP)股票比前一天上漲10%，離任NCR CEO導致NCR股票比前一天下降17%。HP 股價日期開盤價最高價最低價收盤價日成交量調整收盤價*2005年4月15日21.521.5120.7620.8420,200,80020.52005年4月14日21.8721.8721.6621.75

22、14,129,80021.42005年4月13日21.5522.0621.5421.9512,610,70021.62005年4月12日21.4521.821.3621.717,063,10021.362005年4月11日21.6521.8121.4821.577,131,90021.222005年4月8日21.7521.8921.6121.646,779,40021.292005年4月7日21.7721.9421.5621.87,402,00021.452005年4月6日21.6921.9721.5621.7710,247,50021.422005年4月5日21.8522.1121.5521

23、.5612,585,30021.212005年4月4日21.7121.9221.5521.9115,547,40021.562005年4月1日21.9522.0421.4221.7116,363,80021.362005年3月31日21.9522.0421.7921.9420,350,70021.592005年3月30日21.522.1421.282244,768,20021.642005年3月29日19.7921.8519.7621.7845,124,80021.432005年3月28日19.8219.9719.619.797,698,40019.472005年3月24日19.7320.01

24、19.6819.816,416,80019.492005年3月23日19.7519.919.5719.7612,724,00019.442005年3月22日20.1520.2919.9420.019,827,90019.692005年3月21日20.0520.2820.0320.159,927,90019.82勞動者生活的主要來源，在很大程度上決定著勞動者生活水平和勞動力再生產(chǎn)為維持勞動者自身生存所必須的生活資料的價值；養(yǎng)活工人家屬所必需的生活資料的價值；工人必需的教育和訓練費用。薪酬的意義關系到產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的競爭能力和產(chǎn)業(yè)結構的合理性滿足勞動者的基本或較高水準的生活需要；提高對商品和勞務

25、的高水平有效需求，剌激生產(chǎn)規(guī)模的擴大；經(jīng)濟發(fā)展的象征。決定勞動力資源合理配置關系勞動者積極性、智慧和創(chuàng)造力的發(fā)揮，企業(yè)活力的源泉 某企業(yè)的勞動力需求曲線50100150200250300350400450500550600123456小時工資率（元）雇員人數(shù)薪酬直接關系到就業(yè)水平菲利普曲線1012345678910失業(yè)率（%）貨幣工資增長率（%）8后果美國娛樂界罷工法國罷工引導案例15萬獎金如何分6088/458（1/13/130/314）550/500/400/200/5漁夫風險薪酬不再給予我認為員工想要的，給予員工真正需要的因人制宜、因地制宜、因時制宜福利的作用和技巧企業(yè)職工薪酬的來源和國

26、民收入的初次分配：在勞動者、企業(yè) 和國家之間的分配，并分別形成企業(yè)勞動者薪酬、企業(yè)收入和國家收入三種收入。非企業(yè)單位職工薪酬來源和國民收入的再分配:對在初次分配形成原始收入之后 ，又在全社會范圍內對國民經(jīng)濟各部門、各方面所進行的再分配。有國家預算、勞務費用、價格調整和銀行信貸等多種薪酬的形成薪酬的構成經(jīng)濟報酬 直接：工資、薪水、傭金、獎金 間接：保險、福利、缺勤支付非經(jīng)濟報酬A工作環(huán)境 合理的政策、稱職的管理、社會地位標志 意氣相投的同事、舒適的工作條件、 分擔工作、便利的通訊、自助式報酬 工作時間彈性、人力資本投資B工作本身中國現(xiàn)狀 群體之間差異大、群體內部差異小廣州市國有企業(yè)現(xiàn)狀薪酬設計的

27、原則公平性激勵性競爭性、成本控制原則:公平/經(jīng)濟/競爭/激勵對外具有競爭力原則。對內具有公正性原則。對員工具有激勵性原則。薪酬成本控制原則。競爭條件下的邊際生產(chǎn)率理論：收益遞減規(guī)律勞動邊際生產(chǎn)率與資本邊際生產(chǎn)率之間的均衡關系競爭條件下邊際生產(chǎn)率計算1234567勞動力數(shù)量總產(chǎn)量產(chǎn)品價格P總產(chǎn)值邊際實物產(chǎn)量MPL邊際產(chǎn)品產(chǎn)值MVP勞動邊際產(chǎn)品收益MRP123456481113141315美元151515151560美元12016519521019544321-160美元60453015-1560美元60453015-15簡單生產(chǎn)函數(shù)NK資本數(shù)量M0CBEQQ勞動力數(shù)量勞動力邊際產(chǎn)量（MP）/勞動

28、力邊際成本（MC）= 資本邊際產(chǎn)量（MP）/ 資本邊際成本（MC） 不存在用一種要素取代另一種要素的趨向。一種生產(chǎn)函數(shù)，不可能很快改變。個人報酬的決定因素員工：表現(xiàn)、經(jīng)驗、資歷、潛力、政治影響、運氣、技能組織：報酬政策、支付能力勞動力市場、通漲指數(shù)、工會、法規(guī)等工作：工作分析、工作評價薪酬模型國內外薪酬制度引導研究所改革國外國內不同組織結構的薪酬制度薪酬制度規(guī)范工資立法法規(guī)中西方比較最低工資的計算崗位評價評價的目的和原則評價方法工作評價（職位）崗位分類、崗位參照法、排序法、配對比較法、要素計分法、要素比較法、海氏法海氏系統(tǒng)法“指導圖表形狀構成法”，由美國艾德華海1951年開發(fā)。評分法，它認為所

29、有職務所包含的最主要的付酬因素只有三種：（一）智能水平評價1對該職務要求的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門性知識的了解。2管理訣竅。3人際技巧。智能評價分表“韋伯律” ，15。只根據(jù)被評職務本身的性質與工作內容，以其職務說明和規(guī)格為基礎，不考慮占據(jù)該職務特定人物的特點與情況，也不考慮外界人才市場的價格與條件。 (二) 解決問題的能力兩個成份；1思維環(huán)境。2思維難度。用百分數(shù)表示。（三）職務所承擔的責任職務承擔者的行動對工作最終后果可能造成的影響，它當然需對此后果負責：1行動的自由度。2職務對后果形成所起的作用。3職務責任考慮各職務的“形狀構成”，確定三因素的權重，因素法中的崗位評價指標體系原則指

30、標權重要素分級與分數(shù)/點數(shù)分配崗位評價的操作薪酬調查薪酬設計薪酬的設計方式政府統(tǒng)一自行設計其它薪酬設計模式薪酬設計的長期和短期個人和團隊基于人和崗位針對不同崗位基于職位基于勝任力基于績效薪酬設計原則、模式、類型確定薪酬的過程制定付酬原則與策略、工作設計與分析(崗位說明書、工作規(guī)范) 、工作評價(確定付酬因素、選擇評價方法) 、薪酬結構設計(確定和繪出薪酬結構線) 、薪酬調查、薪酬分級與定薪(薪酬總額、范圍、等級及數(shù)值的確定)薪酬水平的確定薪酬線有4種工作評價分數(shù)實付薪酬薪酬等級的確定工作評價分數(shù)相近的歸為一類。一般815個等級，最少45個等級例如：每隔50分為1個等級。薪酬總額的確定（自）例如

31、：企業(yè)稅后利潤的15%。寬帶薪酬設計實例薪點薪酬制實例組成: 由職工原崗位薪酬、技能薪酬、工齡薪酬、月度獎金、部分津貼合并組成。薪點數(shù)主要由基本點（生活保障點），崗位勞動要素點（隨崗位變化），個人技能點（素質點）及積累貢獻點（動態(tài)點）構成。（）點數(shù)的確定 基本點（生活保障點） 職工（包括新進職工）的基本點統(tǒng)一為點。 技能（素質）點 （）技能等級點）工人崗位的技能等級點，著重體現(xiàn)職工本人的操作技能，按職工原技能薪酬，對照技能等級點標準，折合技能等級點。）以應會考核合格為主要依據(jù)，對上等級應會考核合格，且實績考核合格的職工，按上等級的副級薪點標準，折合技能等級點，對上等級（或本等級）應知應會全科考

32、核合格，且實績考核合格的職工，經(jīng)分廠推薦可按上等級（或本等級）的正級薪點標準，折合技能等級點。）管理技術崗位的職工，在技術（業(yè)務）等級標準未實施前，按本人原技能薪酬，對照技能等級點標準，折合技能等級點。 （）學歷點 對有學歷的職工，另行增加點數(shù)，4/15/。（3）兼會工種點根據(jù)兼會工種的復雜程度和兼會工種的多少，另行增加薪點25點。 崗位勞動要素點（1）根據(jù)崗位勞動評價，對個別不盡合理的崗位薪酬標準先作適當調整，后定點數(shù)。（）崗位薪酬標準主要依據(jù)勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境/勞動技能，（ ）增加主值看管崗位的責任點，主值高于副值10點，鼓勵和提高看管崗位職工的實際動手操作與一般維修水平，增加兼

33、會工種點（）義務兼職人員適當增加責任點（）管理技術人員實行以崗位聘任專業(yè)技術職務，被聘者可增加專業(yè)技術職務薪點積累貢獻點 （）工齡點 對連續(xù)工齡滿年的職工，按連續(xù)工齡年限，年折合點，以后每年月份統(tǒng)一調整工齡薪點。 （）考評升級點 對原崗位薪酬動態(tài)考評，按本崗位上一等級享受崗位薪酬（1015）的職工，可將升級差額折合薪點。 （）獎勵晉級點 對有突出貢獻的職工，經(jīng)分廠推薦可增加獎勵晉級點，一般為1020點/年次。新進人員的點數(shù)確定 新進人員（工齡未滿年的）進廠前年的薪點數(shù)，根據(jù)其本人所在的崗位及學歷對應該崗位勞動要素和學歷點，按基本點、崗位勞動要素點和學歷點之和一定比例確定（即：第一年為60，第二

34、年為75，第三年為90）。 凡超定員人，扣減0.3%的薪點總數(shù)。（二）點值的確定 薪點基值 薪點浮動值 薪點浮動值與分廠的效益、產(chǎn)品質量、品種、勞動生產(chǎn)率等指標按月掛鉤考核。(一)用經(jīng)濟責任書考核的形式，考核：（二）制定公司統(tǒng)一的量化考核辦法 統(tǒng)一規(guī)定了公司職工薪點薪酬分配公式 薪酬收入=薪點數(shù) 點值 車間掛率 工段掛率 班組掛率 個人掛率 十 其它收入(中夜班費、交通費等） 考核的內容：產(chǎn)量、質量、成本、品種、物耗、設備、安全、能耗等八大指標，如服務質量、上下道工序協(xié)作、班組建設、遵章守紀、精神文明等。 全體職工的月度考核分統(tǒng)一規(guī)定為1000分。 （）對管理人員的量化考核標準。 對管理人員主

35、要是采用了工作記實量化標準，規(guī)定每天按小時計算工作時間，從八個方面內容確定量化標準，以處室為例： A本職工作 （1）按崗位規(guī)范處理日常本職工作；1. 2-1. 3分/時 （）設計各類報表、統(tǒng)計分析及匯報資料、起草文件、專題總結； 1. 4分/時。B調研、下基層 （）機關系統(tǒng)的調研協(xié)調； 1. 2 （）參與廠組織的各類檢查、調研、下分廠， 1. 4 會議 （）本人主持召開會議 1.4 （）參加與本職工作有關會議、學習班 1.2 （）領導委派參加本廠會議 1.1 （）領導委派參加廠外會議 1.3閱讀 （）處理文件、資料 1.0 （）處理與本職工作有關的書報、刊物 0.9主動參與領導安排的公益勞動 1.3領導交辦任務 1.3調休、公出、休假 1.08. 外阜出差 1.2-1.4薪酬激勵赫茨伯格保健雙因素理論激勵：工作本身、成就、承認、責任、晉升、成長保健因素：公司政策、薪酬、個人生活、同事關系、地位、保障、監(jiān)督、與監(jiān)督者的關系激勵 公平理論 該理論認為每一個人不僅關心自己的工作努力所