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文檔簡介

1、泓域/老年護理墊企業(yè)集團的公司治理方案老年護理墊企業(yè)集團的公司治理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111830302 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111830302 h 2 HYPERLINK l _Toc111830303 二、 維護老年人合法權(quán)益 PAGEREF _Toc111830303 h 2 HYPERLINK l _Toc111830304 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111830304 h 5 HYPERLINK l _Toc111830305 四、 美國模式的特點、問題及啟示 PAGEREF _Toc111

2、830305 h 6 HYPERLINK l _Toc111830306 五、 韓國模式的特點、問題及啟示 PAGEREF _Toc111830306 h 10 HYPERLINK l _Toc111830307 六、 企業(yè)集團的類型 PAGEREF _Toc111830307 h 15 HYPERLINK l _Toc111830308 七、 企業(yè)集團定義與特征 PAGEREF _Toc111830308 h 17 HYPERLINK l _Toc111830309 八、 公司概況 PAGEREF _Toc111830309 h 24 HYPERLINK l _Toc111830310 公司

3、合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111830310 h 24 HYPERLINK l _Toc111830311 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111830311 h 25 HYPERLINK l _Toc111830312 九、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc111830312 h 25 HYPERLINK l _Toc111830313 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111830313 h 26 HYPERLINK l _Toc111830314 十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111830314 h 27 HYPERLI

4、NK l _Toc111830315 十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111830315 h 37產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展強市。經(jīng)濟保持平穩(wěn)較快增長,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級,實體經(jīng)濟不斷壯大,質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要動力,科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效,開放型經(jīng)濟達到新水平。產(chǎn)業(yè)強市成效顯著,項目建設(shè)鱗次櫛比,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級,新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起,現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上,市域綜合經(jīng)濟實力和影響力邁上新臺階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進程進一步加快,中心城區(qū)綜合服務功能大幅提升,中小城市和特色小城鎮(zhèn)格

5、局基本形成,城鎮(zhèn)化率達到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進,具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟深入發(fā)展,主要污染物減排如期實現(xiàn)省下達目標任務,森林覆蓋率大幅提升,環(huán)境質(zhì)量明顯改善,經(jīng)濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。維護老年人合法權(quán)益落實市場主體信用承諾。建立健全養(yǎng)老服務機構(gòu)備案信用承諾制度,備案申請人書面承諾養(yǎng)老服務機構(gòu)按照有關(guān)法律法規(guī)和國家標準開展活動,書面承諾向社會公開,履約情況記入信用記錄。督促養(yǎng)老服務機構(gòu)落實主體責任,主動防范消除本機構(gòu)在建筑、消防、食品、醫(yī)療衛(wèi)生等方面的風險隱患,提高養(yǎng)老服務、安全管理、風險防控的能力和水平。加強市場秩序監(jiān)管。對未依法取得營

6、業(yè)執(zhí)照以市場主體名義從事養(yǎng)老服務經(jīng)營活動、未經(jīng)登記擅自以社會服務機構(gòu)名義開展養(yǎng)老服務活動、未經(jīng)登記管理機關(guān)核準登記擅自以事業(yè)單位法人名義開展養(yǎng)老服務活動等無證無照違法經(jīng)營行為,加大依法打擊查處力度。嚴禁利用養(yǎng)老服務機構(gòu)設(shè)施和場地開展與養(yǎng)老服務無關(guān)的活動。指導養(yǎng)老服務機構(gòu)按照國家有關(guān)規(guī)定和當事方協(xié)議約定提供服務,建立糾紛協(xié)商調(diào)解機制,引導老年人及其代理人依法維權(quán)。健全養(yǎng)老服務綜合監(jiān)管制度。加強協(xié)同監(jiān)管,健全各部門協(xié)調(diào)配合機制,實現(xiàn)違法線索互聯(lián)、監(jiān)管標準互通、處理結(jié)果互認,避免多頭多層重復執(zhí)法,切實減輕養(yǎng)老服務機構(gòu)和從業(yè)人員負擔。加強對養(yǎng)老服務機構(gòu)的行為監(jiān)管,嚴防欺老虐老行為。利用大數(shù)據(jù)分析等多種

7、手段,創(chuàng)新開展智能監(jiān)管,推動行業(yè)自律。建立“養(yǎng)老服務+信用”機制,充分運用全國信用信息共享平臺、國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)、中國社會組織政務服務平臺,建立覆蓋養(yǎng)老服務機構(gòu)、從業(yè)人員的信用管理體系。優(yōu)化養(yǎng)老服務營商環(huán)境。完善養(yǎng)老機構(gòu)備案辦事指南,優(yōu)化辦事流程,實施并聯(lián)服務,明確辦理時限,推進“馬上辦、網(wǎng)上辦、就近辦”。制定養(yǎng)老服務領(lǐng)域政務服務事項清單,建立健全“好差評制度”,持續(xù)改進提升政務服務質(zhì)量。推進要素市場制度建設(shè),實現(xiàn)要素價格市場決定、流動自主有序、配置高效公平。推進養(yǎng)老服務標準化建設(shè)。加快養(yǎng)老服務領(lǐng)域標準的制修訂,研究制定一批與國際接軌、體現(xiàn)中國特色、適應服務管理需要的養(yǎng)老服務標準。加快

8、建立全國統(tǒng)一的養(yǎng)老服務質(zhì)量標準、等級評定與認證體系,推動養(yǎng)老機構(gòu)服務安全基本規(guī)范、服務質(zhì)量基本規(guī)范、等級劃分與評定等國家標準的實施,引導養(yǎng)老服務機構(gòu)通過養(yǎng)老服務質(zhì)量認證。鼓勵各地因地制宜制定養(yǎng)老服務相關(guān)地方標準,鼓勵社會組織自主制定高于國家標準、行業(yè)標準技術(shù)要求的養(yǎng)老服務相關(guān)團體標準。積極參與養(yǎng)老服務領(lǐng)域國際標準化活動。支持養(yǎng)老服務領(lǐng)域行業(yè)組織和機構(gòu)開展標準化管理。切實防范各類侵權(quán)風險。加大聯(lián)合執(zhí)法力度,嚴厲查處老年人產(chǎn)品和服務消費領(lǐng)域的侵權(quán)行為,特別是向老年人欺詐銷售各類產(chǎn)品和服務的違法行為。廣泛開展老年人識騙防騙宣傳教育活動,提升老年人抵御欺詐銷售的意識和能力。加大養(yǎng)老詐騙重點防范和整治工

9、作力度,做好政策宣傳和風險提示,對涉嫌犯罪的依法打擊。完善養(yǎng)老服務領(lǐng)域預付費管理制度,探索建立對預付費的資金監(jiān)管機制。加強對金融機構(gòu)開展養(yǎng)老服務領(lǐng)域金融產(chǎn)品和服務創(chuàng)新的監(jiān)管。完善養(yǎng)老服務機構(gòu)退出機制,指導退出機構(gòu)妥善做好老年人服務協(xié)議解除、安置等工作,建立健全養(yǎng)老服務機構(gòu)關(guān)停等特殊情況應急處置機制。規(guī)范中高端機構(gòu)養(yǎng)老發(fā)展。對建設(shè)、銷售以老年人為主要居住群體的住宅或居住小區(qū),要堅持以服務為本的功能定位,鼓勵地方建立監(jiān)管機制,落實信用承諾,強化日常監(jiān)管,確保經(jīng)營健康穩(wěn)定可持續(xù),嚴禁以養(yǎng)老之名“跑馬圈地”。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和

10、較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準,提高生產(chǎn)的靈活性和適應性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的

11、需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。美國模式的特點、問題及啟示美國企業(yè)集團也有兩種典型的結(jié)構(gòu),一是以家族控制為核心的壟斷財團,二是以大公司為核心的集團公司。美國財團形成于20世紀初,但是在二戰(zhàn)后,特別是在50年代以來,由于家族對核心企業(yè)股票控制的減少和分散,通過持股和人事關(guān)系的相互滲透的加強,原來獨立或準家族控制的企業(yè)集團已演變?yōu)槿舾纱蠊竞徒鹑诮M織的聯(lián)合控制。如美國的摩根銀行是摩根家族的核心企業(yè),但戰(zhàn)后喪失其控制權(quán)。與家族控制為特征的壟斷財團影響力日漸衰落相比,采用集團公司組織體制的獨立系集團,在美國已經(jīng)占了主導地位,其基本實行“母公司一子公司(事業(yè)部)一工

12、廠”的三級組織結(jié)構(gòu)形式。我們認為,美國的這種模式對我國企業(yè)集團的影響較大,而且相對比較成功,下面將重點分析其治理結(jié)構(gòu)的特點及兩種新型組織對集團公司治理的影響以及相關(guān)的啟示。集團公司治理結(jié)構(gòu)特點。從組織結(jié)構(gòu)上講,美國集團公司的最高權(quán)力機構(gòu)為集團公司本部或母公司,母公司的權(quán)力機構(gòu)為股東大會股東通過股東大會選舉董事,再由董事聘任總經(jīng)理。公司不單獨設(shè)立監(jiān)事會,而是將執(zhí)行和監(jiān)督的職能都集中在董事會。董事會內(nèi)部又專門設(shè)立報酬委員會、審計委員會、董事提名委員會等分支機構(gòu),這些分支機構(gòu)的成員大都由外部獨立的董事構(gòu)成,在董事的選擇上,非常注重獨立董事的專長,從而使外部董事在董事會中占很大的比例,一般在70%左右

13、。兩種新型的企業(yè)組織對集團公司治理的影響。在美國20世紀80年代的接管浪潮中,出現(xiàn)了兩種新型組織形式,即“杠桿收購”(簡稱LBO)和經(jīng)理人收購(MBO)。LBO是由幾個合伙人經(jīng)營,而不是公眾持股公司,且這些合伙人也只從事有限的管理業(yè)務,其主要任務是計劃和實行新的收購,合伙者對所賣的企業(yè)并不擁有必要的產(chǎn)業(yè)知識和經(jīng)營技能,其活動只集中在尋找目標企業(yè)、籌集資金上,進行杠桿收購。項目收購的資金主要來自融資,其中50%70%來自銀行,其他的部分來自其他風險投資者。收購成功后,將原來的企業(yè)與核心能力無關(guān)部分分離,高度多元化經(jīng)營的企業(yè)往往被分成獨立的企業(yè),原來的事業(yè)部被建成獨立的企業(yè),事業(yè)部的經(jīng)理變成總經(jīng)理

14、,而總部消失。其主要特征如下:(1)LBO不是一個持續(xù)的組織形式,一般在35年之后,LBO的合伙者重新向公眾出售股票,重新變?yōu)橐粋€富有競爭力的公眾公司。(2)高層管理人員擁有企業(yè)很高比例的股票。這種產(chǎn)權(quán)安排使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有很強的激勵性。(3)收購是由外部合伙人與公司管理層“合謀”完成。MBO是公司的高層管理者看到企業(yè)的盈利能力,相信自己得到控制權(quán)后使企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機,但由于受董事會的控制和接管的危險,自己的設(shè)想很難付諸實施,而自己要得到控股權(quán)又缺乏資金,便通過融資的方法,達到足夠控股份額后便對公司進行接管、重組。由于這種收購使所有權(quán)與控制權(quán)重新統(tǒng)一,其激勵不相容問題大為緩解,但同時由于收購資金全

15、部來自貸款,其負債率過高,破產(chǎn)的風險也大。啟示之一:以大公司、大集團的資產(chǎn)重組和兼并為主體,借助資本市場的大力發(fā)展,實現(xiàn)我國企業(yè)的規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、多元品牌重組、資本重組以及企業(yè)功能重組??v觀美國100多年來間發(fā)生的五次兼并浪潮,在每一次兼并浪潮中,大公司、大企業(yè)始終是資產(chǎn)重組和企業(yè)兼并的主體。我國近年來也出現(xiàn)了企業(yè)集團的資產(chǎn)重組,并逐步由傳統(tǒng)的行政手段為主,向市場方式轉(zhuǎn)化。雖然一些發(fā)展較快的大企業(yè)在集團化、國際化及規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、品牌重組、資本重組和功能重組等方面進行了有益的探索,但只是剛剛起步,真正的意義上的兼并和重組還必須要進行金融手段的創(chuàng)新和資本市場的發(fā)展,因此,應大力發(fā)展資本市

16、場,為企業(yè)并購提供有效的融資渠道,為投資者控制公司提供有效的外部約束機制。啟示之二:增加獨立董事在公司董事會中的作用,強化對集團公司經(jīng)營者的激勵和約束機制。美國的大公司中,外部的獨立董事一般占70%80%,而且均具有相關(guān)的專長,且不受總經(jīng)理的控制,監(jiān)督上獨立性強。在美國大公司,近幾年來隨著機構(gòu)投資者對企業(yè)經(jīng)營的積極介入,它們主要利用代理權(quán)競爭和董事會來改組企業(yè)經(jīng)營。相比之下,我國的大公司、大集團的董事會主要由內(nèi)部人員構(gòu)成,董事會的獨立性和監(jiān)督職能大大降低。加之國有股所有者缺位,資本市場不發(fā)達,董事會、大股東、代理權(quán)競爭及接管機制對經(jīng)營者的監(jiān)控都虛弱,造成高層管理者的權(quán)力過于集中,重大決策由一人

17、說了算,甚至濫用權(quán)力、以權(quán)謀私或收受賄賂。因此我國要大幅度地增加董事會中的外部獨立董事的比重。啟示之三:注重機構(gòu)投資者在公司治理中的作用。近幾十年來美國大企業(yè)和集團公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯的變化,機構(gòu)投資者迅速崛起,持有許多大公司的股票,并成為一些大公司的大股東。到1995年,人們估計這些機構(gòu)投資者大約擁有美國所公開交易公司股票的55%。就此可以分析得出結(jié)論:美國的公司治理模式也在逐漸由外部接管機制為主向依賴內(nèi)部其他治理機制為主轉(zhuǎn)移,或者二者并用,與日德模式靠近。這為我國大公司、大集團治理結(jié)構(gòu)的演化提供了有益的啟示,即利用各種基金入市,并鼓勵其積極參與公司治理達到治理手段多元化。韓國模式的特點、

18、問題及啟示在韓國,由兩大類型的企業(yè)集團:一是以家族為背景的大集團,如“現(xiàn)代集團”、“三星集團”、“樂喜集團”等;二是由政府投資的大企業(yè),如“大韓石油”、“韓國信托”等,在戰(zhàn)后韓國的經(jīng)濟發(fā)展過程中,這兩類企業(yè)集團發(fā)展迅速,在國民經(jīng)濟中占十分重要的地位,其特點如下:規(guī)模大。1985年,“三星”、“現(xiàn)代”兩大企業(yè)集團進入全球500強其中,在1990年,“三星”實現(xiàn)銷售收入450億美元,名列全球11位。經(jīng)營多元化。在韓國,各企業(yè)集團之間的競爭相當激烈,企業(yè)之間很少相互訂購零配件,因而就形成了各企業(yè)集團經(jīng)營的項目無所不包?!叭恰毕聦俚?1家關(guān)聯(lián)企業(yè),遍布食品、造紙、石化、重機、造船等11個行業(yè),“現(xiàn)代

19、”下屬43家企業(yè),除經(jīng)營產(chǎn)業(yè)外,還介入金融業(yè)。對政府的依賴性強??梢哉f,韓國的大企業(yè)集團主要在20世紀50年代戰(zhàn)爭結(jié)束后,在美國等西方國家的扶持下成長起來的,以“金星”、“雙龍”為代表。60年代,韓國政府又實施了五年發(fā)展規(guī)劃并在發(fā)展道路上采取了“不平衡發(fā)展戰(zhàn)略”,政府將有限的資源配置于重化工業(yè)部門,以期帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)模式上,開始涉入由政府控制與大財團壟斷的模式,政府、財團和銀行之間緊密結(jié)合,政府采取各種手段支持和扶植大型企業(yè)集團,以“大宇”、“現(xiàn)代”為代表。目前,韓國國內(nèi)50家最大的企業(yè)集團中,有近40家是在這一時期形成和發(fā)展起來的。韓國的企業(yè)集團的發(fā)展可以說為韓國經(jīng)濟濟

20、身“亞洲四小龍”的位置奠定了基礎(chǔ)。其治理結(jié)構(gòu)特征如下:采用“集團會長一營運委員會一子公司一工廠”的四級組織結(jié)構(gòu)。在這一形式中集團會長是最高領(lǐng)導,在會長之下設(shè)營運委員會,相當于顧問委員會。營運委員會聘請子公司會長和社長參加,對集團的重大經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略,提出意見和實施方案。營運委員會作為一個協(xié)助會長的管理和決策參謀機構(gòu),同時擁有人事任免權(quán)、投資決策權(quán)、合資公司營業(yè)計劃審批權(quán)。子公司是獨立的法人,獨立核算、自負盈虧,自身可以發(fā)行股票、募集上市。工廠是子公司的生產(chǎn)單位。家族控制與家族經(jīng)營。韓國企業(yè)集團多是以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)形成的,其中以家族經(jīng)營為中心的壟斷色彩異常濃厚。即使是一些實行了股份制

21、的企業(yè)集團,從表面上看,企業(yè)已經(jīng)實行了社會化、股份化,但實際上這些公司只是以家族、親屬、朋友的名義將自己的股份分散開來,其實際控制權(quán)仍然掌握在創(chuàng)辦人手中。對政府的依賴程度過大,與政府關(guān)系密切。政府采用優(yōu)惠貸款和稅收等措施,促使企業(yè)集團的形成,對于國家所選定的重點扶持的企業(yè)集團,政府也擁有很大的控制權(quán),甚至直接干涉其經(jīng)營。比如政府為了擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模,可以在極短的時期內(nèi)將重要企業(yè)合并,政府還可以直接干涉企業(yè)經(jīng)營的確定,甚至責成某些企業(yè)必須實現(xiàn)年度目標,并對實現(xiàn)目標的企業(yè)予以有形或無形的獎勵。資本結(jié)構(gòu)總負債率過高,債務約束不力。由于政府的多種優(yōu)惠措施,韓國大企業(yè)集團采用兼并和多元化手段積極擴張,而

22、這部分資金主要來源是銀行貸款,這就造成了企業(yè)集團過度負債經(jīng)營。上述的企業(yè)集團的治理模式,到1997年以前曾經(jīng)作為一種成功的典范,它不僅為韓國重化工部門奠定了雄厚的基礎(chǔ),也造成了韓國經(jīng)濟30年的高速增長。然而自1997年初特別是東南亞金融風暴后,這種模式暴露出了它先天性的不足,主要是其龐大的債務直接致使其破產(chǎn)。在30家最大的企業(yè)中,有11家宣布破產(chǎn),其他幸存下來的企業(yè)紛紛減少投資規(guī)模,降低資產(chǎn)負債率。從上述的后果中我們可以得到如下幾點啟示:啟示之一:加強企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的建設(shè),根據(jù)實際情況不斷完善相關(guān)政策和法規(guī)。我國企業(yè)集團在組建和運作中存在的很多問題與治理結(jié)構(gòu)上的缺陷密切相關(guān),而治理結(jié)構(gòu)上存在

23、的主要問題集中在產(chǎn)權(quán)和董事會的職能發(fā)揮上。從產(chǎn)權(quán)上看,不少國有企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)主體不清,所有者缺位,即使進行了股份化改制,國有股比重仍然過高,普遍存在一股獨大的特點,小股東的權(quán)力根本無法保護,這與韓國企業(yè)集團家族控制有相似之處;在董事會的構(gòu)成上,內(nèi)部董事所占比重太高,這也與韓國企業(yè)相似,而且我國的外部獨立董事并不是真正意義上獨立,其在受聘、報酬、董事會、決策程序等方面受經(jīng)理層的控制,不少被用來作為“花瓶”,沒有真正的話語權(quán)。對我國民營企業(yè)來說,家族色彩更為明顯,盡管這種體制在企業(yè)發(fā)展初期因管理成本、協(xié)調(diào)成本小有利于發(fā)展,但在企業(yè)規(guī)模擴大到一定的程度后進一步發(fā)展肯定會受資金和職業(yè)管理人才的制約。我們

24、只有充分地利用社會資本和職業(yè)經(jīng)理人員,才能達到上述目標。我們認為,無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè),其治理結(jié)構(gòu)都必須進行改革,并可在股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會改革方面借鑒韓國企業(yè)集團的做法,大力推行企業(yè)集團股權(quán)的多元化,大大增加獨立董事的比例,并完善獨立董事發(fā)揮作用的條件。在完善股東大會職能的做法上,利用現(xiàn)代通信技術(shù)如互聯(lián)網(wǎng)、電視電話等方式鼓勵小股東參加股東大會,尤其是在提名相關(guān)管理人員時可以采取網(wǎng)絡技術(shù),以保證公開、公正的競爭。啟示之二:不要盲目追求規(guī)模和多元化經(jīng)營。從韓國的大企業(yè)集團的經(jīng)營情況可以看出,由于政府給予大企業(yè)一些優(yōu)惠待遇,使企業(yè)競相擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和領(lǐng)域,最終出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩,導致企業(yè)間發(fā)生惡

25、性競爭,以致嚴重虧損。在我國這種情況并不少見,不少企業(yè)在沒有深入了解市場的情況下,盲目以兼并、聯(lián)合等形式,擴大生產(chǎn)規(guī)模,甚至通過政府行政干預,將根本沒有聯(lián)系的企業(yè)捆綁在一起。由于這種企業(yè)在兼并和多元化后,在技術(shù)、資金、管理等方面沒有跟上,淡化或分散了主業(yè)經(jīng)營,或者內(nèi)部成員企業(yè)間的關(guān)系難以調(diào)和,使原本生產(chǎn)和經(jīng)營效益不錯的母公司,背上了沉重的包獄,下屬企業(yè)由于喪失了作為獨立企業(yè)所具有的高強度的市場激勵和約束及市場所賦予的靈活性,同時又得不到集團公司的支持,使各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營處于被動的境地。我們認為,我國現(xiàn)在不少地方為了享受國家在稅收、減債、資金等方面的優(yōu)惠政策,組建了眾多“集而不團”的公司,因

26、此我們在進行公司改制時,應該按市場的需要,建立真正的母子公司體制,同時建立一個良好的退出機制,一旦出現(xiàn)那種不適應集團發(fā)展目標的成員企業(yè),堅決按市場機制出售或分立。啟示之三:建立合理的資本結(jié)構(gòu)。利用銀行的信貸資金是企業(yè)發(fā)展的重要手段,但是韓國企業(yè)過度依賴債務擴張,給企業(yè)造成過高的債務負擔和風險,我們要引以為戒。我國企業(yè)的發(fā)展,主要是靠銀行貸款,這點與韓國十分相似,雖然經(jīng)過幾次減息,與世界金融市場相比,我國的貸款利率仍然偏高,企業(yè)的利息負擔依然很重。所以,企業(yè)要盡量增加企業(yè)自用資金的比例,降低負債率,安排好投資計劃絕對不能為追求規(guī)模,將短期負債用于長期項目建設(shè)。啟示之四:減少政府對大企業(yè)集團的過度

27、扶持和干涉。由于條塊分割、政企不分及部分經(jīng)營者的抵抗,我國企業(yè)的兼并和企業(yè)集團組建遇到許多行政障礙。在處理這些障礙的過程中,政府干涉只能限于破除部門和地方利益對企業(yè)兼并、重組、聯(lián)合的束縛,為企業(yè)集團的資本化運作提供一個公平的競爭環(huán)境和相應的政策和法律保證,而不是既當裁判員、又當運動員。韓國大企業(yè)集團為了取得政府的更多優(yōu)惠待遇,競相依靠貸款擴張經(jīng)營,并不斷向不同領(lǐng)域擴張,不斷增加生產(chǎn)設(shè)備投資,致使投資過度,導致惡性削價競爭,以致虧損出口的現(xiàn)象,值得我們在組建企業(yè)集團的過程中反思。企業(yè)集團的類型通過分析古今中外的各種企業(yè)聯(lián)合如康采恩、卡特爾、托拉斯等壟斷體以及當今的跨國企業(yè)集團等,企業(yè)集團基本可以

28、分為兩類:財團型企業(yè)集團、母子公司型企業(yè)集團,或者稱為環(huán)形持股型集團、垂直持股型集團。財團型企業(yè)集團的核心以金融機構(gòu)為主,有的也包括工商企業(yè),成員企業(yè)環(huán)狀持股,集團沒有統(tǒng)一的投資和累積機構(gòu),其規(guī)模往往龐大,實力雄厚。如日本的三菱、三井等大財團。母子公司型企業(yè)集團是以大型公司為核心,通過控股、參股或契約而形成比較緊密的企業(yè)聯(lián)合。其核心公司在從事經(jīng)營活動的同時又是控股公司(母公司)。通過控制、協(xié)調(diào)和影響眾多的子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè),形成具有共同經(jīng)濟利益的企業(yè)聯(lián)合體。母子公司型企業(yè)集團的特征產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)性。無論是財團型企業(yè)集團還是垂直持股型企業(yè)集團,集團內(nèi)的企業(yè)之間以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶。當然也不排除

29、以技術(shù)、契約為聯(lián)結(jié)方式。組織規(guī)模性。企業(yè)集團是若干企業(yè)的聯(lián)合,必須是一個具有相當規(guī)模的組織。集團的組織規(guī)模性體現(xiàn)在兩個方面:一是資本規(guī)模與資產(chǎn)規(guī)模;二是具有獨立法律地位的企業(yè)的數(shù)量規(guī)模。非法人性。集團不具有獨立的法律人格。集團內(nèi)的母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司、協(xié)作企業(yè)各自都是獨立的企業(yè)法人。層級組織性。集團內(nèi)企業(yè)之間基于產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)程度不同形成控制程度不同的多層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團定義與特征(一)企業(yè)集團的定義日本是最早使用“企業(yè)集團”概念的國家,日本經(jīng)濟詞典將企業(yè)集團概述為“多數(shù)企業(yè)相互保持獨立性、并相互持股,在融資關(guān)系、人員派遣、原材料供應、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)集體”。

30、歐美等國雖沒有明確的“企業(yè)集團”概念,但是以壟斷形式存在的卡特爾、辛迪加、托拉斯和康采恩,在西方各國的經(jīng)濟生活中一直發(fā)揮著企業(yè)集團的功能。在中國,有關(guān)“企業(yè)集團”的定義有很多種,有的則摻雜了所有制關(guān)系在內(nèi)。有學者提出,應撇開國家特點和所有制問題,定義“企業(yè)集團”為“企業(yè)集團是多個法人企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上,通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶,以實力雄厚的企業(yè)為核心,組建的具有多層次的組織結(jié)構(gòu)及多種經(jīng)濟功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體”。要正確理解企業(yè)集團的概念,有必要區(qū)分與其有密切相關(guān)的幾個概念:(1)母公司母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股權(quán),從而控制其經(jīng)營活動的公司。從其定義可知,母公司是一種控股公司,屬于控

31、股公司中的混合控股公司??毓晒居袃深?,一類是純粹控股公司,一類是混合控股公司。純粹控股公司是指只對其他公司實施投資行為并取得控股地位,而自己沒有其他業(yè)務的公司。其設(shè)立的目的只是為了掌握子公司的股份,從事資本運作,通過控制子公司的股權(quán),影響股東大會和董事會,控制子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動。各類投資公司就屬于純粹控股公司?;旌峡毓晒臼侵笇ζ渌炯扔型顿Y關(guān)系并取得控股地位又有自身業(yè)務的公司。一方面,它掌握子公司的控股權(quán),支配其生產(chǎn)經(jīng)營活動,使被控股公司的業(yè)務活動有利于控股公司營業(yè)活動的發(fā)展,如多元化經(jīng)營、跨地區(qū)以至跨國經(jīng)營等;另一方面,它又直接從事某種實際業(yè)務的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)集團中的母

32、公司一般都屬于此類控股公司。(2)子公司子公司是指受母公司控制但在法律上獨立的公司。界定子公司應注意其遵循的三個原則:一是主動原則,即要有支配公司的意思;二是控制原則,即對公司主要的經(jīng)營活動實施控制,通常表現(xiàn)為對公司的重大經(jīng)營決策施加影響和控制,以貫徹母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略;三是持續(xù)原則,對公司的控制是永久和強力的,即有計劃而持續(xù),并非偶然而暫時的。(3)關(guān)聯(lián)公司公司A以少數(shù)股權(quán)參股B公司,且公司A在B公司的董事會中只有發(fā)言權(quán),其意志在公司B的體現(xiàn)程度取決于B公司董事會成員間討價還價的結(jié)果。這樣,我們稱公司B為公司A的關(guān)聯(lián)公司;或者公司A和公司B同為一公司的子公司,則二者為關(guān)聯(lián)公司?!鹃喿x】企業(yè)集團

33、的本質(zhì)在新古典經(jīng)濟學的研究與闡述中,企業(yè)是被抽象化了的一系列生產(chǎn)函數(shù)的集合,所有要素都是作為自變量投入企業(yè)(這個生產(chǎn)函數(shù))中的,而市場價格可以引導企業(yè)的收益最大化。Coase則認為,如果市場機制能完全有效地決定價格以及協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務的交換就不需要企業(yè)這種組織來協(xié)調(diào),而現(xiàn)實中存在大量的交易成本,為了降低交易成本個體經(jīng)濟參與者通過建立企業(yè)來協(xié)調(diào)這些交易活動,因此企業(yè)可以看做是社會降低交易成本的一種替代組織或裝置。新制度經(jīng)濟學家McNulty(1984)甚至認為企業(yè)和市場是一個相互作用體系中的組成部分。威廉姆森則用資產(chǎn)專用性理論將企業(yè)性質(zhì)的核心問題轉(zhuǎn)化為“契約”,即“企業(yè)組織可以看成是一個包含契約的

34、治理結(jié)構(gòu)而不單單是生產(chǎn)函數(shù)”(威廉姆森,1985,資本主義經(jīng)濟制度)。上述學者在對企業(yè)性質(zhì)的研究中并沒有區(qū)分“企業(yè)”與“企業(yè)集團”,他們只是把企業(yè)集團視為大企業(yè)而已。Granoyetter(1994)將Coase等人的研究擴展到企業(yè)間的互動和其他組織形式相關(guān)問題上。他認為,為了實現(xiàn)市場交換,企業(yè)之間必然存在互動的關(guān)系,當這種互動關(guān)系不斷被重復和保持穩(wěn)定時,通常會形成一種契約性質(zhì)的聯(lián)合關(guān)系,企業(yè)集團就是這樣一種聯(lián)合關(guān)系。日本學者今井賢一(1992、1995)按照威廉姆森的分析框架提出“企業(yè)集團是克服市場失靈和組織失靈的制度性方法”。我國也有些學者(張富春,1998;陶向京等,2001;趙增耀等,

35、2004)參照交易成本對企業(yè)性質(zhì)的分析框架進行了研究,他們認為企業(yè)集團是一種市場與組織的混成物,是市場和組織之外的另一種制度安排。(二)企業(yè)集團的基本特征雖然不同國家、不同類型的企業(yè)集團,都具有各自的一些特點,但是也具有一些共同的基本特征。1、企業(yè)集團是資本為中心的多元聯(lián)結(jié)紐帶將企業(yè)集團各成員緊密聯(lián)結(jié)在一起的最基本、最重要的紐帶就是資本,即持股、控股、融通資金等。它是企業(yè)集團成員間最堅固的紐帶。通過持股、控股等方式,將會使企業(yè)集團成員的緊密度大大加強。當然,企業(yè)集團中僅有資本聯(lián)結(jié)紐帶是遠遠不夠的,在此基礎(chǔ)上,基于生產(chǎn)經(jīng)營的需要,還要有生產(chǎn)、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、人事參與等聯(lián)結(jié)紐帶,但它們是否牢固取

36、決于資金聯(lián)結(jié)紐帶的緊密度。企業(yè)集團還會有另一種重要的聯(lián)結(jié)紐帶一契約紐帶。它雖然不是企業(yè)集團的最主要紐帶,但在很大程度上,它會關(guān)系到企業(yè)集團的整個經(jīng)營活動的成敗。企業(yè)集團成員企業(yè)間多存在人事上的參與、交流,這是由成員企業(yè)間的關(guān)系特點決定的,如企業(yè)間的單方或相互持股關(guān)系、信貸和資金融通關(guān)系、生產(chǎn)經(jīng)營上長期緊密的聯(lián)系等。企業(yè)集團成員企業(yè)基本上都是股份制企業(yè),企業(yè)間的人事參與也多采取單方或相互派遣董事的方式。組建企業(yè)集團的重要原因之一就是要充分發(fā)揮企業(yè)集團的內(nèi)部資源協(xié)調(diào)與分配優(yōu)勢,在獲取規(guī)模經(jīng)濟效益的同時,通過成員企業(yè)間在生產(chǎn)經(jīng)營上的緊密協(xié)作,實現(xiàn)共贏互利。因此,在許多企業(yè)集團中成員企業(yè)之間都存在著生

37、產(chǎn)、技術(shù)和銷售等經(jīng)營方面的緊密聯(lián)系。2、企業(yè)集團的多法人性企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心,以產(chǎn)權(quán)、資本、事業(yè)為基準聯(lián)結(jié)在一起,具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的規(guī)模在一定程度上取決于參加企業(yè)集團的法人企業(yè)數(shù)量,因此,有的大型企業(yè)集團擁有幾十個甚至上百個成員企業(yè),小的企業(yè)集團也擁有十幾個成員企業(yè)。雖然集團的成員企業(yè)各自都具有法人資格,但集團本身不是法人。企業(yè)集團不是一般的大企業(yè),也不是獨立的法人,而是包括母企業(yè)在內(nèi)的經(jīng)濟聯(lián)合體。集團內(nèi)各成員都是獨立的法人實體,相互之間是平等的法人關(guān)系。有一種觀點認為,企業(yè)集團與其成員企業(yè)一樣具有法人資格。這種觀點可以稱之為“

38、兩級法人觀”?!皟杉壏ㄈ擞^”的觀點是錯誤的。這一理論違反了民法特權(quán)理論的一物一權(quán)的原則。如果在實際組建和發(fā)展國有企業(yè)集團的過程中按照這一理論去做的話,也必然會造成企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)界限模糊,導致企業(yè)集團內(nèi)部權(quán)利、責任不清。在中國經(jīng)濟體制改革中,容易為行政機關(guān)“翻牌”改建企業(yè)集團、企業(yè)利用其原來享有的行政管理權(quán)力無償調(diào)撥其下屬企業(yè)的財產(chǎn)制造理論上的基礎(chǔ)。因為按照“兩級法人觀”的觀點,企業(yè)集團作為一級法人對成員企業(yè)的財產(chǎn)就享有了財產(chǎn)權(quán)。一方面,一旦企業(yè)集團發(fā)生債務,企業(yè)集團就憑借其一級法人的地位,就可調(diào)用二級法人的財產(chǎn)承擔債務清償責任;另一方面,二級法人一旦拖欠債務,按照揭開公司面紗的法理,企業(yè)集團便要

39、承擔連帶責任。由于企業(yè)集團不具有自己的財產(chǎn),于是,企業(yè)集團便會調(diào)撥其他二級法人財產(chǎn)償還債務。3、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次性企業(yè)集團必須有能起主導作用的核心企業(yè),可稱之為母公司。這個核心企業(yè)可以是一個從事生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的企業(yè)法人,也可以是一個專門從事資本經(jīng)營的企業(yè)法人,母公司規(guī)模較大。在企業(yè)集團內(nèi),母公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,行使出資者所有權(quán)(股權(quán))職能。企業(yè)集團往往是圍繞核心企業(yè)組織起來的,由于成員企業(yè)與核心企業(yè)在聯(lián)系紐帶方面存在著差異,企業(yè)集團形成了多層次性的組織結(jié)構(gòu)。一般說來,企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)可以分為這樣幾個層次,即核心層、關(guān)聯(lián)層以及協(xié)作層體系。多個企業(yè)通過股權(quán)和契約紐帶逐步形成母公司、子公

40、司、孫公司的控制與控股關(guān)系,構(gòu)成多層次的內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系。4、企業(yè)集團的規(guī)模大型化企業(yè)集團規(guī)模的大型化指企業(yè)集團整體的規(guī)模,也指企業(yè)集團母公司(核心企業(yè))的規(guī)模。企業(yè)集團是以母公司為核心,通過相互持股、單方參股控股方式,運用資本紐帶,把若干企業(yè)聯(lián)合在一起,并形成多層次的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。這樣的企業(yè)集團組織表現(xiàn)為在社會化大生產(chǎn)及專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的企業(yè)聯(lián)合,通過這種聯(lián)合所聚焦起來的龐大生產(chǎn)力,能產(chǎn)生單個企業(yè)難以實現(xiàn)的組合效應,具有強大的輻射能力和凝聚力,能夠迅速滿足現(xiàn)代規(guī)模經(jīng)濟的要求。5、企業(yè)集團經(jīng)營范圍的多元化企業(yè)集團在經(jīng)營方向上一般都實行多元化經(jīng)營,這種多元化經(jīng)營包括相關(guān)聯(lián)品種的多元化和無關(guān)聯(lián)品種的多

41、元化,也可以說是經(jīng)營層次上的多元化和產(chǎn)品經(jīng)營的多元化。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xx(集團)有限公司2、法定代表人:韋xx3、注冊資本:1250萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-3-147、營業(yè)期限:2011-3-14至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9996.187996.947497.14負債總額4877.403901.923658.05股東權(quán)益合計5118.784095.023839.

42、09公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入27204.5221763.6220403.39營業(yè)利潤6187.104949.684640.33利潤總額5849.084679.264386.81凈利潤4386.813421.713158.50歸屬于母公司所有者的凈利潤4386.813421.713158.50組織機構(gòu)管理(一)人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員;依照生產(chǎn)工藝、供應保障和經(jīng)營管理的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上,本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員

43、聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員,每班8小時,根據(jù)xx(集團)有限公司規(guī)劃,達產(chǎn)年勞動定員253人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備注1生產(chǎn)操作崗位164正常運營年份2技術(shù)指導崗位253管理工作崗位254質(zhì)量檢測崗位38合計253(二)員工技能培訓為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn),確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量,應組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓,培訓工作可分階段進行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應在設(shè)備安裝初期進入施工現(xiàn)場,隨同施工隊伍共同進行設(shè)備安裝工作,以達到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu),為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應在試車前2個月左右時間

44、內(nèi),組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作,然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習操作訓練,以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前,給技術(shù)人員、操作工人詳細介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中,要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導監(jiān)督下,熟練掌握各工藝工序的操作,了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前,組織有關(guān)技術(shù)講座,使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備,了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核,合格者方可上崗操作。SWOT分析說明(一)優(yōu)勢分析(S)1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)

45、研發(fā)和工藝改進力度,形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點,制定相應的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放,實現(xiàn)污染的源頭和過程控制,通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競

46、爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進行有機整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺,智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的競爭力,增強了對客戶的服務能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗,能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務實的經(jīng)營管理團隊,主要高級

47、管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握,對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(二)劣勢分析(W)1、資本實力相對不足近年來,隨著公司訂單迅速增加,生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,各類產(chǎn)品市場逐步打開,公司對流動資金需求增大;隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升,公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)

48、模和業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式,以求增強資本實力,更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展,行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比,公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此,公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資,擴大產(chǎn)能規(guī)模,促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。(三)機會分析(O)1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持

49、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導,本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。(四)威脅分析(T)1、市場風險(1)市場競爭風險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè),市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,向高質(zhì)量發(fā)展邁進,同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強,環(huán)保要求進一步提升,行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉(zhuǎn)型升級,并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的

50、趨勢,在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢,公司的業(yè)務和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。(2)原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動,公司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應對,可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。(3)宏觀經(jīng)濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響,對我國經(jīng)濟發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊,外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務,而隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩,相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟周期性波動的影響,因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的風險。(

51、4)人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入,人民幣匯率波動漸趨市場化,同時國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢,對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響,進而產(chǎn)生將不利影響傳導至相關(guān)行業(yè)的風險,下游客戶由于心理預期不明確,導致其相關(guān)業(yè)務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇,將會產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風險。2、環(huán)保風險隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施,國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求,公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作,持續(xù)加大環(huán)保方面投入,嚴格遵守環(huán)保法律法規(guī),未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴重的環(huán)境違法行為。但

52、如果公司不能始終嚴格執(zhí)行在環(huán)保方面的標準,或操作人員不按規(guī)章操作,可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出,將面臨一定的環(huán)境保護風險。此外,若國家進一步提高環(huán)保標準,公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力,公司存在采購價格上升的風險,從而影響公司的盈利能力。3、技術(shù)風險(1)技術(shù)開發(fā)風險近年來,公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢,密切跟蹤客戶個性化需求的變化,開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同,新產(chǎn)品的更新速度較快,這要求公司緊跟客戶的需求變化,對工藝不斷進行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強,具有較強的新工藝開發(fā)能力,但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多

53、的人力和財力,周期較長,開發(fā)過程不確定因素較多,公司存在技術(shù)開發(fā)風險。(2)技術(shù)流失風險公司一貫重視科技創(chuàng)新,經(jīng)過多年的研究和開發(fā),公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀,形成了技術(shù)流程先進的工藝,有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴格的保密工作制度,與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議,嚴格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露,但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機密,仍可能會給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟損失。4、財務風險(1)主要客戶發(fā)生不利變動及流失風險行業(yè)及產(chǎn)品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度,努力拓展市場

54、,擴大收入來源,但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化,將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公司印染服務的需求,若公司不能保持對市場的前瞻性判斷,持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應,或者市場環(huán)境變化導致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動,或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公司印染服務的采購,或者其他競爭對手的出現(xiàn)導致主要客戶的不利變動及流失,將會對公司業(yè)績造成不利影響。(2)短期償債能力不足的風險為應對市場需求的增加,公司持續(xù)擴大產(chǎn)能規(guī)模,固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大,公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負債率較高,流動比率和速動

55、比率偏低,存在短期償債能力不足的風險。(3)存貨跌價風險若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價值,將導致公司存貨跌價風險增加,對公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。(4)現(xiàn)金收款的風險部分客戶交易金額較小、頻次較高,由于客戶付款習慣以及出于交易便利性,公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全,公司已制定了財務管理制度、銷售管理制度等管理制度,對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進行了進一步規(guī)范,嚴格控制銷售現(xiàn)金收款,但現(xiàn)金交易安全性相對較差,對內(nèi)控要求更高,存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風險。(5)凈資產(chǎn)收益率下

56、降的風險在項目產(chǎn)生效益之前,公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導致凈資產(chǎn)收益率下降的風險。5、項目建設(shè)風險(1)投資項目建設(shè)風險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設(shè)備購置、設(shè)備安裝等多個環(huán)節(jié),組織和管理工作量大,受到工程進度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運作流程,但在投資項目實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進度拖延等問題,從而影響項目的順利實施。(2)固定資產(chǎn)折舊增加的風險公司投資項目完成后,固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加,每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費用。如

57、果投資項目在投產(chǎn)后沒有及時產(chǎn)生預期效益,可能會對公司盈利能力造成不利影響。(3)新增產(chǎn)能無法及時消化的風險本公司已對投資項目進行充分的可行性論證,認為項目具有良好市場前景和效益預期,新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項目的可行性分析是基于當前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對未來市場趨勢的預測等因素作出的,而投資項目需要一定的建設(shè)期和達產(chǎn)期,在項目實施過程中和項目建成后,如果市場環(huán)境、相關(guān)政策等方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場拓展不理想,投資項目可能無法實現(xiàn)預期收益。6、管理風險(1)規(guī)模擴張帶來的管理風險公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加,業(yè)務規(guī)模將迅速擴大,這對公司經(jīng)營管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應的高效經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理團隊,則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來一

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