興業(yè)銀行薪酬管理水平

1、興業(yè)銀行薪酬管理水平第3章興業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀剖析興業(yè)銀行開業(yè)20年來，各項事業(yè)持續(xù)、快速、健康開展，目前已成長為一家資產(chǎn)超過10000億元、年實現(xiàn)利潤超過100億、員工近2萬人的國內(nèi)主流銀行。從2001年起，英國?銀行家?雜志首次把興業(yè)銀行納入全球銀行1000強排名，幾年來排名位次跳躍上升，目前已躋身全球銀行200強；根據(jù)英國?銀行家?雜志最新公布的中國銀行100強排名，一級資本和總資產(chǎn)均排名全國第十位。特別是近幾年來，興業(yè)銀行已成為國內(nèi)成長最快、質(zhì)量最好、效益最高、自主創(chuàng)新最多的銀行之一。通過全行員工的共同努力，興業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模迅速擴張。總資產(chǎn)由2004年末的3405億元迅速增長至202

2、1年末的10209億元，近四年年均增長31.6；各項存款余額由2004年末的2832億元增長至2021年末的6324億元，近四年年均增長22.2；各項貸款余額由2004年末的2030億元增長至2021年末的4994億元，近四年年均增長25.2；股東權(quán)益由2004年末的105億元增至2021年末的490億元，近四年年均增長47。興業(yè)銀行的員工總數(shù)也由2004年末的7060人增長至2021年末的19536人。截止至2021年末，興業(yè)銀行已在全國主要經(jīng)濟中心城市設立了40家分行、441家分支機構(gòu)。通過以上數(shù)據(jù)可以清晰地看出，興業(yè)銀行經(jīng)過近幾年的開展已成長為一家資產(chǎn)實力強、質(zhì)量好、盈利水平高的全國性商

3、業(yè)銀行。興業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)興業(yè)銀行員工的薪酬由固定薪酬、績效獎金和福利三局部組成。固定薪酬反映不同區(qū)域一個崗位的根本市場價值，員工在某個崗位上固定薪酬的調(diào)整取決于其能力和績效的表現(xiàn)情況；固定薪酬由根本工資和崗位工資組成。績效獎金完全浮動，與團隊的績效水平掛鉤，同時充分考慮個人對團隊的奉獻程度。福利表達興業(yè)銀行對員工的關心，包括補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險、交通補貼、年休假、固定現(xiàn)金津貼等。興業(yè)銀行一般員工的薪酬水平分析從興業(yè)銀行20042021年的年報，我們可以得到興業(yè)銀行每年支付給員工的薪酬總額、年末員工總數(shù)以及每年的營業(yè)收入。為了對員工薪酬水平進行分析，我們需要計算出“人均薪酬和“薪酬支出與

4、營業(yè)收入比。由于年末和年初員工數(shù)有較大變動，我們在計算人均薪酬時將使用平均員工總數(shù)，即平均員工總數(shù)=上年末員工人數(shù)+本年末員工人數(shù)/2。通過計算，我們得到興業(yè)銀行員工薪酬水平的相關數(shù)據(jù)如下表：通過表3.4，我們可以看出20042021年，興業(yè)銀行在職工薪酬方面的支出逐年增加，且每年的增長幅度也是逐年擴大的，職工薪酬支出由2004年的126771萬元增加至2021年的506036萬元。同時員工總數(shù)也隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大而不斷增加。薪酬總額不斷增長和員工總數(shù)穩(wěn)步增加的同時，興業(yè)銀行員工的人均薪酬水平也得到相應的提高。從20042007年，人均薪酬水平穩(wěn)步上升，由2004年的19萬元上升至2007年的

5、34.7萬元。2021年因受世界金融危機影響，以及員工數(shù)量的擴張，人均薪酬水平小幅下降至32.24萬元。在薪酬總額逐年增長的同時，“薪酬支出與營業(yè)收入比卻始終穩(wěn)定在17%左右。這個穩(wěn)定的17%說明，興業(yè)銀行薪酬總額逐年提高的根底是營業(yè)收入的增長，且薪酬總額的增長速度是合理的。興業(yè)銀行員工薪酬由固定薪酬、績效獎金和福利三局部組成?？冃И劷鸹阢y行整體效益和員工個人績效決定，在員工薪酬總額中占較大比例，因此員工薪酬水平與銀行盈利能力存在很強的相關性。根據(jù)年報信息，我們可以計算出從20042021年，興業(yè)銀行的總薪酬增長率、人均薪酬增長率、稅前利潤增長率、稅后利潤增長率以及資產(chǎn)總量增長率。具體數(shù)據(jù)如

6、表3.6，根據(jù)數(shù)據(jù)作圖3.2如下：興業(yè)銀行的鼓勵機制傳統(tǒng)事務性的人力資源管理已不能適應銀行開展需要，必須充分認識人力資源管理在銀行開展中的戰(zhàn)略地位，根據(jù)人力資源的特點和業(yè)務內(nèi)容尋找新的管理方式。作為效勞性行業(yè)，人才是銀行提高競爭能力的關鍵所在，傳統(tǒng)的人力資源管理難以實現(xiàn)人員的優(yōu)勝劣汰，且無法提供銀行業(yè)務創(chuàng)新所需的人才，使銀行在傳統(tǒng)業(yè)務盈利水平下降的形勢下，難以開展新業(yè)務，找到新的利潤增長點。另外，國內(nèi)銀行在面對外資銀行以優(yōu)厚薪酬、良好福利、靈活用人機制等吸引高素質(zhì)人才時，顯得有些無能為力，人才流失進一步削弱了國內(nèi)銀行的競爭能力。面對這一局面，興業(yè)銀行展開了戰(zhàn)略性人力資源管理，即包括招人、育人、

7、用人、融人、聚人、酬人等一系列人力資源規(guī)劃和措施。其中鼓勵機制是人力資源管理的核心機制，要充分調(diào)動和發(fā)揮人才的潛在能力，就必須考慮人的多方面需求，從不同層面進行鼓勵，既強調(diào)個人的開展，又要兼顧利益驅(qū)動；既強調(diào)個人鼓勵，又兼顧團隊和組織的鼓勵；既有長期鼓勵，又有短期鼓勵，這就要求建立科學合理的鼓勵機制體系。興業(yè)銀行所做的一系列改革措施包括以下三個方面：首先是完善薪酬分配與績效考核體系，盡可能量化員工對銀行的奉獻和業(yè)績，在平等競爭的環(huán)境下，以業(yè)績說話，拉開薪酬檔次，提拔優(yōu)秀人才；其次是員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，職業(yè)生涯設計能夠幫助員工在事業(yè)開展上做出符合實際的規(guī)劃，并對實現(xiàn)各階段目標所具備的能力進行相應

8、的開發(fā)，使員工和銀行的利益統(tǒng)一起來，有利于形成雙贏的局面；最后是企業(yè)文化建設，好的企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，促進員工全面成長、提升企業(yè)品牌價值、培育企業(yè)的核心競爭力。興業(yè)銀行的企業(yè)文化以理性、創(chuàng)新、人本、共享為核心價值觀，薪酬分配上秉承以崗位價值為基礎，以業(yè)績奉獻為依據(jù)的原那么，并充分考慮崗位的市場價格因素。由于我國商業(yè)銀行股權(quán)鼓勵目前在政策監(jiān)管上受到的限制，興業(yè)銀行現(xiàn)行的激勵機制較偏重于短期鼓勵，中長期鼓勵缺乏。為彌補這一缺乏，興業(yè)銀行目前主要通過對業(yè)務骨干和重要崗位人員設立風險基金，將績效獎金的一局部提留為風險金，延后考核發(fā)放。另外，在考核指標方面，更注重長期開展目標體系的設計

9、。相比之下，國外有50%以上的公司制企業(yè)實施了長期鼓勵方案。為更好地調(diào)發(fā)動工積極性，防止短期行為，將進一步完善興業(yè)銀行薪酬體系，在條件成熟的時候，興業(yè)銀行將考慮實施股權(quán)鼓勵方案。國際商業(yè)銀行的薪酬水平概述經(jīng)濟開展水平越高的國家，銀行的薪酬水平越高。如2003年美國商業(yè)銀行薪酬的中位值是47500美元，加拿大是76010美元，而同期印度和菲律賓金融行業(yè)的薪酬水平中位值那么分別為9405美元和10750美元。同時，當一國經(jīng)濟處于經(jīng)濟周期上升階段時，銀行的薪酬增長也會較快。美國整個銀行體系的薪酬增長在20002002年隨著美國經(jīng)濟增長的減緩也有一定程度的減少，而20032004年那么隨著美國經(jīng)濟的強

10、勁復蘇重又增長。國際商業(yè)銀行與實體行業(yè)相比，屬于高收入行業(yè)。但高于商業(yè)銀行薪酬的白領行業(yè)也為數(shù)不少，例如新興的IT產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)的專業(yè)效勞行業(yè)的薪酬都略高于商業(yè)銀行。表3.7展示了2003年美國局部行業(yè)的薪酬范圍和薪酬中值(Median Salary)。萬5萬美元之間，要求有MBA學歷的職位(不包括獎金)的起始薪酬在6萬萬美元之間。其中，投資銀行的獎金一般為起始薪酬的10%50%。商業(yè)銀行屬于典型的規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，同時大銀行的業(yè)務復雜程度、員工素質(zhì)和管理水平也高于小銀行，由此使得大銀行的經(jīng)營業(yè)績好于小銀行。1999年美國小銀行(2億美元資產(chǎn)以下的銀行)的凈資產(chǎn)收益率(ROE)和資產(chǎn)收益率(ROA)分

11、別為13.5%、1.4%，均低于大銀行(2億美元資產(chǎn)以上的銀行)的14.7%和l.6%。因此，大銀行的薪酬水平普遍高于小銀行，且薪酬差距有拉大的趨勢。19952003年，美國大銀行的薪酬水平整體而言顯著高于小銀行，較大規(guī)模銀行的薪酬是小1.560倍，而且其薪酬的增長速度也高于小銀行，前者的年平均增長速度是10.34%,后者的年平均增長速度是5.09%。國際商業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)國際商業(yè)銀行的薪酬一般包括年度薪酬、長期性鼓勵薪酬和福利。這三局部薪酬的鼓勵功能不同，不同職級員工的薪酬構(gòu)成也大不相同。下表描繪了美國前第一銀行(現(xiàn)與摩根大通合并)不同層次員工的薪酬結(jié)構(gòu)。1年度薪酬年度薪酬包括根本工資、年度

12、獎金等。根本工資人人有份,但差異極大。國際商業(yè)銀行的根本工資是逐年遞增的，正是通過逐年遞增的根本工資(比方每年加薪5%)留住技術(shù)熟練的一般員工。根本工資之外是獎金，它以績效為根底，每年的波動范圍較大。例如美國商業(yè)銀行執(zhí)行副總裁職位的浮動范圍是年薪的0%120%，CEO職位的浮動范圍是年薪的0%200%。重要的還不是獎金的上下，而是如果你的獎金是零或接近于零，那么你就很有可能失去工作。在國際商業(yè)銀行里，員工不被解雇就是對自己過去工作的極大肯定，來年還有工作可做就是最大的福利。聯(lián)系到國有銀行，由于人人都無被解雇之虞，這個“最大的福23利也就不存在了，所以其鼓勵就只能偏向貨幣收入、福利、職位和閑暇。

13、2長期性鼓勵薪酬長期性鼓勵薪酬，主要包括股票期權(quán)方案、附加期權(quán)、虛擬股票和限制性股票等。股票期權(quán)方案是公司給予員工主要是高級管理人員的一種選擇權(quán)，其持有者擁有在一定時期內(nèi)(一般為3-10年)以一定價格(行權(quán)價)購置一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。附加期權(quán)(reload options)，指股票期權(quán)的授予數(shù)量根據(jù)高層管理人員為公司獲得的經(jīng)濟附加值而定。行權(quán)價格采用遞增方式，而不是固定的行權(quán)價格，在授予時等于公司股票的市場價格或公允價值，授予后每年行權(quán)價格遞增，把資本的機會本錢考慮進來，增加的比例為當年股本資本的時機本錢減去股息率。虛擬股票(phantom stock)，指高級管理人員對股票沒有所有權(quán)，但

14、享有股票價格升值帶來的收益，以及享受分紅的權(quán)利。這種方法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司股價的上升聯(lián)系起來。限制性股票(restricted stock)，是公司拿出一局部股票，直接獎勵給公司高層管理人員，但這些獲得獎勵的人員出售該股票的權(quán)利受到假設干前提條件的限制。能是一種業(yè)績限制，如公司必須在一定時間之內(nèi)到達一定的目標利潤等等：或者兼有時間標準和業(yè)績標準。長期鼓勵措施主要針對中高層主管人員，基層員工很少享有。美國的銀行系統(tǒng)中擁有股票期權(quán)的員工的比例是10%15%。不過，近年來，隨著人們對股票期權(quán)等長期性鼓勵薪酬作用的認識不斷加深，其所占比重有擴大的趨勢。如，美洲銀行在

15、1999年就對所有的員工授予了期權(quán)(最低400股)。3福利福利也是人人有份，而且是根本工資的固定比例。它包括各種保險、養(yǎng)老計劃、401(k)賬戶、公益性福利和其他福利措施。商業(yè)銀行提供的保險工程多種多樣，一般包括健康保險、主要醫(yī)療保險、牙齒保險、眼睛護理保險和殘疾保險等。養(yǎng)老方案是商業(yè)銀行福利中重要且復雜的一個工程，其籌集方式多種多樣，互不相同。銀行在設計自己的養(yǎng)老方案時會綜合考慮職員的要求、適宜的福利水平、資金的籌措途徑和銀行的本錢等。401(k)方案起源于上世紀80年代初。其名稱來自?國內(nèi)稅收法案?第40l(k)節(jié)，它規(guī)定員工每年自愿繳納一定份額到一個獨立賬戶積累至退休后使用，企業(yè)為參與該

16、方案的員工搭配一定比例的投入，員工可以自主選擇運用賬戶基金的各種投資工程及其組合，一般是通過養(yǎng)老基金會將基金委托給投資銀行、基金管理24公司、保險公司、信托公司等金融機構(gòu)進行投資，主要投資于共同基金。公益性福利和其他福利的工程更是繁多，約有四五十種，比方教育補貼、金融咨詢、優(yōu)惠的商品和效勞、機構(gòu)內(nèi)部的醫(yī)療設施、低利率、應急貸款、體檢、免費查詢賬戶、慈善捐贈、專業(yè)會員、家屬獎金等等。國際商業(yè)銀行薪酬水平的決定因素國際商業(yè)銀行制定薪酬政策的根本尺度是既能鼓勵和留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工，又能對潛在的雇員具有足夠的吸引力。具體到某個在崗員工的薪酬標準，一般考慮三方面情況:勞動力市場上對某個崗位及職位的支付標

17、準、銀行的經(jīng)營業(yè)績和員工自身的業(yè)績。第一個方面可以通過專業(yè)公司的調(diào)查實現(xiàn)，而后兩個方面那么由銀行自身評定。國際商業(yè)銀行內(nèi)部每個員工所得到的報酬都要與他創(chuàng)造的價值掛鉤。員工薪酬水平可以經(jīng)常性地增加，但這種增加的來源必須是自己創(chuàng)造。以美聯(lián)銀行創(chuàng)造出至少八倍以上的利潤來，對那些處于業(yè)務拓展期的部門和直接創(chuàng)造利潤的崗位而言，倍數(shù)那么更高。同時，國際商業(yè)銀行相信“實踐出真知，對于專業(yè)性強的職位常有硬性的工作年限要求，只有達此年限，方能競聘該職位。如，對于擁有學士學位的員工而言，擔任初級信貸經(jīng)理需有3年信貸工作經(jīng)驗，擔任信貸經(jīng)理需有57年信貸工作經(jīng)驗，擔任高級信貸經(jīng)理那么需有10年信貸工作經(jīng)驗。國際商業(yè)銀

18、行薪酬的內(nèi)部級差第一，崗位差距商業(yè)銀行內(nèi)部不同崗位所要求的技能和復雜程度不同，決定了不同崗位之間存在一定的薪酬差距。根據(jù)Robert Half2004年的薪酬調(diào)查報告，商業(yè)銀行具有13年經(jīng)驗的商業(yè)貸款信貸員平均薪酬范圍為4625063750美元，抵押貸款人員的薪酬范圍那么在3575055000美元之間，而貸款管理人員的薪酬范圍為3275045000美元。第二，職位級差商業(yè)銀行內(nèi)部不同職位的薪酬級差很大，最高職位的平均薪酬往往高于最低者10倍以上。即使是同一崗位，其薪酬最小值和最大值也有較大的差距，這主要是因為個人業(yè)績的不同。如一位出色的貨幣中心銀行的資產(chǎn)組合經(jīng)理年薪可以達到50萬美元，優(yōu)秀的首

19、席技術(shù)部經(jīng)理年薪也能到達30萬美元。第三，地理位置差距處于不同地理位置的商業(yè)銀行，其員工的薪酬水平也會不同。這是因為不同地區(qū)的經(jīng)濟開展程度不平衡，銀行的利潤也有不同程度的差異，員工的報酬水平也就出現(xiàn)了差距。較大的全國性商業(yè)銀行，一般都會根據(jù)分支機構(gòu)所在地的經(jīng)濟狀況和分支機構(gòu)的績效來確定薪酬水平，導致不同地區(qū)的銀行員工薪酬不一。薪酬的結(jié)構(gòu)方面國際商業(yè)銀行的薪酬構(gòu)成包括三局部：年度薪酬、長期性鼓勵薪酬和福利。而興業(yè)銀行員工的薪酬由固定薪酬、績效獎金和福利三局部組成。興業(yè)銀行固定薪酬和績效獎金的絕大局部就相當與國際商業(yè)銀行的年度薪酬，但是在長期性激勵薪酬方面，由于我國對金融業(yè)和股權(quán)鼓勵的相關監(jiān)管政策

20、，股權(quán)鼓勵在審批方面十分困難，因此興業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)中暫時沒有長期性鼓勵薪酬。薪酬水平的決定因素方面國際商業(yè)銀行員工的薪酬水平一般由勞動力市場上對某個崗位及職位的支付標準、銀行的經(jīng)營業(yè)績和員工自身的業(yè)績?nèi)矫嬉蛩貨Q定。員工報酬與其創(chuàng)造的價值掛鉤，即員工個人業(yè)績在其薪酬水平中起決定性作用。興業(yè)銀行員工總體薪酬水平依據(jù)銀行薪酬策略而定，并注重表達核心崗位對銀行的價值。一般而言,管理崗位和核心技術(shù)崗位人員薪酬以市場中等水平以上的定位確保市場競爭力；基層職位定位于市場中等水平。員工個人薪酬水平與其績效和能力表現(xiàn)相關。薪酬的內(nèi)部級差方面國際商業(yè)銀行內(nèi)部不同崗位所要求的技能和復雜程度不同，決定了不同崗位之

21、間存在一定的薪酬差距。即便是同一崗位，因個人業(yè)績表現(xiàn)的不同，薪酬差異也較大。薪酬的內(nèi)部級差涉及薪酬管理的公平性和鼓勵性，科學合理的內(nèi)部級差能夠更好地調(diào)發(fā)動工的工作積極性。興業(yè)銀行的薪酬設計遵循按崗位價值和奉獻分配的理念，其內(nèi)部級差能夠表達不同崗位的價值差異，但在區(qū)分同類崗位人員薪酬差異方面還存在缺乏。第4章興業(yè)銀行薪酬管理的效率分析興業(yè)銀行薪酬管理本錢收益總量分析隨著興業(yè)銀行的開展壯大，近年來經(jīng)營業(yè)績不斷提升，營業(yè)收入由2004年的741795萬元迅速增長至2021年的2971498萬元，年均增長率到達41.47%。經(jīng)營業(yè)績上升的同時，盈利水平也不斷提高，2004年稅前利潤為280283萬元，

22、2021年稅前利潤已高達1403729萬元，年均增長率到達49.6%；凈利潤更是由2004年的176559萬元激增至2021年的1138503萬元，年均增長率高達59.3%。經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大也必然導致經(jīng)營費用增加，2004年興業(yè)銀行的營業(yè)費用為287333萬元，2021年營業(yè)費用到達1034854萬元，年均增長率為37.76%，小于41.47%的營業(yè)收入增長率。同時，每年支付給職工的薪酬總額也不斷增加，2004年職工薪酬為126771萬元，2021年到達506036萬元，年均增長率到達41.35%。具體數(shù)據(jù)見表4.1職工薪酬/營業(yè)收入：20042021年，興業(yè)銀行“職工薪酬/營業(yè)收入指標始終

23、穩(wěn)定在17%左右，該指標可以理解為，興業(yè)銀行的薪酬支出是以營業(yè)收入為基礎的。職工薪酬/總利潤、職工薪酬/凈利潤：20042021年，興業(yè)銀行“職工薪酬/總利潤指標由2004年的45.22%下降至2021年的36.05%?！奥毠ば匠?凈利潤指標由2004年的71.8%下降至2021年的44.45%。2021年兩項指標那么略高于2007年水平，主要受兩個因素影響：第一，受全球金融危機影響，2021年總利潤增速減緩；第二，由于業(yè)務開展需要，2021年員工數(shù)量大幅增長，其增幅大大超過了2007年的水平，引起薪酬支出相應增加?？偟膩碚f，近幾年興業(yè)銀行薪酬支出占創(chuàng)造利潤的比重在逐步下降，這說明興業(yè)銀行員工

24、單位本錢的盈利能力不斷增強。職工薪酬/營業(yè)費用：20042021年，興業(yè)銀行“職工薪酬/營業(yè)費用指標的波動范圍不大，由2004年的44.12%上升至2021年的48.90%，大體在45%左右。這說明興業(yè)銀行職工薪酬的支出水平總體上是合理穩(wěn)定的，并未影響到其它業(yè)務的支出方案。幾年來的略微增長也說明，興業(yè)銀行越來越注重人力資本在銀行經(jīng)營中的作用。以上分析說明，興業(yè)銀行職工的薪酬水平是較為科學、合理的。那么，興業(yè)銀行職工薪酬的增長速度是否合理？我們可以通過分析近幾年職工薪酬增速、營業(yè)費用增速、營業(yè)收入增速、總利潤及凈利潤增速這五者之間的關系，來進行判斷。如下列圖：增長速度比職工薪酬增長速度快，說明近

25、幾年興業(yè)銀行員工單位本錢盈利能力不斷增強；薪酬增長速度與營業(yè)收入一致，說明興業(yè)銀行的薪酬支出主要由當年的營業(yè)收入決定；薪酬增長速度略高于營業(yè)費用增長速度，說明在興業(yè)銀行的經(jīng)營過程中，越來越注重人力資本的作用。以上分析說明，興業(yè)銀行職工薪酬的增長速度是合理的。上述本錢收益總量分析說明，興業(yè)銀行職工的薪酬水平以及薪酬的增長速度都是比擬合理的。興業(yè)銀行薪酬管理本錢收益均量分析隨著興業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模的快速擴展和營業(yè)網(wǎng)點的迅速增加，員工數(shù)量也由2004年末的7060人迅速增加至2021年末的19536人，年均增長速度到達28.98%。興業(yè)銀行職工的薪酬水平和增長速度是合理的，那么職工薪酬均量和增長速度是否

26、也合理呢？我們通過計算人均薪酬、人均費用、人均營業(yè)收入、人均總利潤及凈利潤進行比擬，使用的員工數(shù)為當年的平均員工人數(shù)，即本年平均員工數(shù)=上年年末數(shù)+本年年末數(shù)/2。具體數(shù)據(jù)見表4.3從上表可知，2004加至2007年的34.65萬元，三年間平均增長率為22.07%。人均費用的增長方式與人均薪酬相似，由2004年的43.18萬元上升至2007年的73.99萬元，年均增長率為19.66%，低于人均薪酬的增長速度。由此可見，興業(yè)銀行越來越注重人力資本在銀行經(jīng)營中的作用。2004元，2007年時到達203.84萬元，年均增長率為22.29%，與人均薪酬的增長率極為相似。比擬各年度的人均薪酬和人均營業(yè)收

27、入，我們發(fā)現(xiàn)二者的增長趨勢幾乎完全一致。這說明，興業(yè)銀行的人均收入水平主要是由當年的人均營業(yè)收入決定的。該結(jié)論與總量分析結(jié)果完全一致。20042007年，興業(yè)銀行人均總利潤和人均凈利潤也是加速增長的，人均總2007年的79.35萬元。人均總利潤增長率和人均凈利潤增長率均大大高于人均薪酬增長率，這說明興業(yè)銀行支付給員工的單位報酬所能獲得的經(jīng)營效益是逐年增加的，也意味著興業(yè)銀行為股東創(chuàng)造利潤的能力越來越強。2021年，受全球金融危機的影響，興業(yè)銀行的人均營業(yè)收入、人均利潤都有所下降，也導致了人均薪酬和人均費用的下降。這也說明，興業(yè)銀行的人均薪酬水平是由當年取得的營業(yè)收入以及產(chǎn)生的利潤所決定的。接下

28、來，我們通過比擬2004-2021年各年度人均薪酬、人均費用、人均營業(yè)收入、人均總利潤以及人均凈利潤的年增長率，進一步分析興業(yè)銀行的人均薪酬水平由哪些因素決定，以及人均薪酬水平是否合理，是否有利于該行的開展。通過圖4.2，我們發(fā)現(xiàn)，興業(yè)銀行人均薪酬的增長速度與人均營業(yè)收入增長速度幾乎完全重合，這說明薪酬水平由當年的營業(yè)收入決定。人均總利潤和人均凈利潤的增長趨勢與人均薪酬相似，但變化幅度更大，這說明在經(jīng)營狀況良好時，興業(yè)銀行單位本錢的盈利能力不斷上升。我們重點關注，2021年美國金融危機爆發(fā)的這一年，受金融危機的影響，人均利潤增幅為負數(shù)，這也導致了人均薪酬增幅為負數(shù)，但人均薪酬增長率的下降幅度小

29、于利潤增長率的下降幅度。這說明在經(jīng)營業(yè)績下滑時，銀行并未大幅降低員工工資，員工工資的下降水平與股東收益下降水平大體相同，也表達了興業(yè)銀行在員工薪酬決定方面的人性化。此外，興業(yè)銀行年人均薪酬增長率高于人均費用增長率，這也進一步證實了前面的觀點：興業(yè)銀行越來越注重人力資本在銀行經(jīng)營中的作用。通過興業(yè)銀行薪酬管理的本錢收益分析，我們可以得到以下五個結(jié)論：1，興業(yè)銀行職工薪酬水平的決定以及薪酬的增長速度均較為合理；2，興業(yè)銀行的薪酬水平主要由當年的營業(yè)收入決定；3，近年來興業(yè)銀行員工的單位本錢盈利能力不斷增強；4，興業(yè)銀行越來越注重人力資本在銀行經(jīng)營中的作用；5，興業(yè)銀行在員工薪酬決定方面是比擬人性化

30、的。薪酬水平比照分析在我國，金融行業(yè)屬于高薪行業(yè)，但在金融行業(yè)內(nèi)部，證券業(yè)的平均薪酬遠高于銀行業(yè)，整體來說銀行業(yè)的薪酬水平在國內(nèi)所有行業(yè)中屬于中等偏上。銀行業(yè)內(nèi)部，不同銀行的薪酬水平差距也比擬大。國有商業(yè)銀行因其自身的優(yōu)勢可以用不一定很高的薪酬水平吸引到需要的人才，而股份制商業(yè)銀行由于發(fā)展時間不長、“不如國有銀行有保障，所以往往不得不花費比國有商業(yè)銀行更高的薪酬來吸引其經(jīng)營開展所需要的人才。然而即使是股份制商業(yè)銀行，不同的銀行由于其經(jīng)營管理理念不同、企業(yè)文化不同、薪酬構(gòu)成不同等也導致薪酬水平存在很大差異。下面我們對20042021年興業(yè)銀行、招商銀行、民生銀行、浦發(fā)銀行、華夏銀行這五家股份制商

31、業(yè)銀行的人均薪酬進行比擬分析。在計算人均薪酬時，我們使用的銀行員工數(shù)為當年的平均員工數(shù)，即本年平均員工數(shù)=上年末的員工數(shù)+本年末的員工數(shù)/2。由表4.4可見，2004年2021年各家銀行的人均薪酬水平根本呈上升趨勢，年的34.65萬元，受全球金融危機影響，2021年人均薪酬略微下降為32.24萬元。但在絕對額上始終低于同業(yè)平均水平，20042021年興業(yè)銀行員工薪酬的平均水平為26.51萬元，低于行業(yè)平均水平29.46萬元其中浦發(fā)銀行高達37.65萬元。通過下列圖更加直觀地進行比擬：可以看出，20042021年興業(yè)銀行的人均薪酬略低于同類銀行的平均水平，但增長趨勢與之幾乎一致2021年除外。民

32、生銀行和浦發(fā)銀行的薪酬水平在同類銀行中最高，且浦發(fā)的增長勢頭強勁。興業(yè)銀行和招商銀行的薪酬水平近年來大體相近；華夏銀行的薪酬水平在2004年時很低，經(jīng)過幾年的增長，到2021年到達與興業(yè)、招商相近的水平。如果僅就人均薪酬水平指標而言，興業(yè)銀行的薪酬水平在同類銀行中并不具有足夠的競爭力，能否為興業(yè)銀行吸引到足夠的優(yōu)秀人才，是否會對興業(yè)銀行的經(jīng)營產(chǎn)生不利的影響呢？我們通過下面的分析來探討這個問題。員工能力比擬分析銀行的薪酬水平是否能夠為銀行經(jīng)營開展吸引到足夠的優(yōu)秀人才？我們首先必須對優(yōu)秀人才有個定義。銀行吸引人才，是為了利用人才為銀行創(chuàng)造利潤和收入，那么如果員工創(chuàng)造的利潤和收入越多那么可以簡單地認

33、為該員工越優(yōu)秀。這樣我們可以分別從員工創(chuàng)利能力和創(chuàng)收能力的角度來衡量員工的優(yōu)秀程度。.1單位員工創(chuàng)利能力分析首先，我們從創(chuàng)利能力的角度來比擬不同股份制商業(yè)銀行員工的優(yōu)劣程度，利用“單位員工創(chuàng)利能力指標來進行比擬，該指標的計算公式為：假設僅僅根據(jù)“單位員工創(chuàng)收能力這個指標判斷，興業(yè)銀行的員工在同類銀行中比擬優(yōu)秀但不是最優(yōu)秀的。綜合“單位員工的創(chuàng)利能力和“單位員工的創(chuàng)收能力分析，我們可以看出，興業(yè)銀行員工的總體素質(zhì)在同類股份制商業(yè)銀行中比擬優(yōu)秀，但還不是最好的。盡管興業(yè)銀行的薪酬水平不高，但還是吸引了大量的優(yōu)秀人才。這說明薪酬制度的優(yōu)劣并不僅僅在于薪酬水平的上下，更在于薪酬制度內(nèi)部設計的合理性。以

34、上分析也說明，興業(yè)銀行的薪酬制度設計在五家股份制商業(yè)銀行中是比擬合理的，它能夠充分調(diào)發(fā)動工的積極性。不過同時也應看到，興業(yè)銀行的薪酬水平與其它同類股份制商業(yè)銀行相比還存在一定的差距，這種差距也在一定程度上制約了興業(yè)銀行對優(yōu)秀人才的吸引和保存。單位薪酬本錢使用效率分析我們將通過“單位薪酬本錢使用效率的分析來進一步比擬興業(yè)銀行與其他同類股份制商業(yè)銀行的薪酬管理效率?！皢挝恍匠瓯惧X使用效率即銀行支付1元的工資給員工，員工能給銀行創(chuàng)造多大的收入和利潤。我們可以分別通過“單位薪酬本錢創(chuàng)收能力和“單位薪酬本錢創(chuàng)利能力這個兩個指標來考察不同銀行的單位薪酬本錢使用效率。.1單位薪酬本錢創(chuàng)收能力分析“單位薪酬本

35、錢創(chuàng)收能力是指，銀行支付給員工1元的工資，員工能給銀行創(chuàng)造收入的多少。我們可以用銀行當年的主營業(yè)務收入與當年支付的薪酬總額的比值來表示該行當年的單位薪酬本錢創(chuàng)收能力，具體計算公式如下：由圖4.6可以看出，近年來興業(yè)銀行的“單位薪酬本錢創(chuàng)收能力G值幾乎沒有變動；華夏銀行的G值盡管在2004年很高，但是最近5年來逐年減小；招商銀行的G值在2004和2005年有所提高，以后年份也大體保持不變；浦發(fā)銀行的G值近5年來也是逐年下降但降幅不大；民生銀行的G值有升有降，但整體變化不大。到2021年末，興業(yè)銀行的G值在這5家全國性股份制商業(yè)銀行中到達最大。這說明，興業(yè)銀行的“薪酬本錢使用效率在國內(nèi)同類商業(yè)銀行

36、中是最高的。但同時也進一步說明，相比于其它同類股份制商業(yè)銀行，興業(yè)銀行的薪酬水平較低。此外，興業(yè)銀行的G值近5年幾乎沒有變動，這與興業(yè)銀行的員工薪酬水平由當年營業(yè)收入決定有很大關系，也說明興業(yè)銀行薪酬決定機制的穩(wěn)定性十分良好。.2單位薪酬本錢創(chuàng)利能力分析“單位薪酬本錢創(chuàng)利能力是指，銀行支付給員工1元的工資，員工能給銀行創(chuàng)造多少利潤。我們可以用銀行當年的稅前利潤總額與當年支付的薪酬總額的比值來表示該行當年的單位薪酬本錢創(chuàng)利能力，具體計算公式如下：由圖4.7可以看出，近5年來興業(yè)銀行的“單位薪酬本錢創(chuàng)利能力V值變動比擬頻繁，2005年較2004年有少量減小，2006年又有少量增加，2007年增加幅

37、度很大，2021年又有一定程度的減少，但是整體來說5年間興業(yè)銀行的V值還是有一定程度的增長。招商銀行、浦發(fā)銀行V值的變化趨勢與興業(yè)銀行大體一致，但其V值始終小于興業(yè)銀行。民生銀行和華夏銀行近5年V值是逐年減少的，華夏銀行減少的趨勢更為明顯。同時我們可以發(fā)現(xiàn)，2021年上述5家全國性股份制商業(yè)銀行的V值較2007年都有明顯的下降，這也說明2021年全球性金融危機對我國的銀行業(yè)還是有一定程度的影響。通過比擬“單位薪酬本錢創(chuàng)利能力V值也說明，興業(yè)銀行的“薪酬本錢使用效率近幾年有所提高，且在國內(nèi)同類商業(yè)銀行中是最高的。但同“單位薪酬本錢創(chuàng)收能力G值一樣，造成興業(yè)銀行的V值在上述5家全國性股份制商業(yè)銀行

38、中最大的一個重要原因是：興業(yè)銀行的平均薪酬水平在5家銀行中偏低。這也為興業(yè)銀行的薪酬管理提出了一個新的要求，即如何在提高薪酬水平的根底上保持較高的“薪酬本錢使用效率。第5章優(yōu)化興業(yè)銀行薪酬管理的對策從第三章興業(yè)銀行薪酬管理與國際商業(yè)銀行薪酬管理的比擬分析可以看出，興業(yè)銀行的薪酬管理水平與國際商業(yè)銀行的薪酬管理水平還是存在一定差距的。其差距具體可以歸納為：1，薪酬結(jié)構(gòu)的長期性鼓勵；2，績效薪酬的鼓勵作用；3，薪酬的內(nèi)部級差。從第四章興業(yè)銀行與國內(nèi)同類商業(yè)銀行薪酬管理效率的比照分析中可以發(fā)現(xiàn)，盡管興業(yè)銀行的薪酬管理效率在國內(nèi)同類商業(yè)銀行中比擬高，但是興業(yè)銀行的薪酬水平在國內(nèi)同類商業(yè)銀行中偏低，也是

39、個不爭的事實。薪酬水平偏低將影響興業(yè)銀行對優(yōu)秀人才的引進與保存。在未來的競爭中，興業(yè)銀行必須提高員工的薪酬水平以吸引足夠的優(yōu)秀人才應對競爭的需要。在提高薪酬水平的同時，保持較高的薪酬管理效率，也成為興業(yè)銀行薪酬管理必須面對的一個重大問題。當前社會輿論對銀行業(yè)薪酬收入的評價不利于興業(yè)銀行快速提高薪酬水平，因此，興業(yè)銀行需分階段逐步提高薪酬水平，并且增加非現(xiàn)金鼓勵以提高對員工的吸引力和競爭力。針對以上問題，我們對優(yōu)化興業(yè)銀行薪酬管理提出以下對策。5.1優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，探索增加并擴大長期性鼓勵薪酬比例興業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)中暫時沒有長期性鼓勵薪酬，增加并擴大長期性鼓勵薪酬在銀行員工薪酬收入中的比重將較好地

40、提升薪酬鼓勵的整體有效性。不同的薪酬鼓勵結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生不同的鼓勵作用，國外商業(yè)銀行薪酬鼓勵之所以獲得較大成功，主要原因在于其對長期薪酬鼓勵的重視。短期鼓勵是指以即期現(xiàn)金支付為主，可能導致被鼓勵者的行為短期化；而限制性股票獎勵、延期股份獎勵和股票期權(quán)獎勵等業(yè)績薪酬形式的存在，能夠?qū)⒈还膭钫叩睦媾c所有者的利益緊密聯(lián)系在一起，促使其為增加股東利益而增加自己的收益。針對我國目前國有商業(yè)銀行長期鼓勵普遍缺乏的狀況，興業(yè)銀行薪酬鼓勵機制改革的方向是引入股權(quán)鼓勵的薪酬分配模式。即對現(xiàn)行薪酬制度進行改革，逐步引入員工持股方案、管理層持股(包括直接持股、限制股票、虛擬股票、期股、延期支付等)和股票期權(quán)的薪酬鼓勵機

41、制。將銀行經(jīng)營管理者及員工的切身利益與銀行經(jīng)營業(yè)績好壞緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體。開展股權(quán)鼓勵，有利于發(fā)揮薪酬分配的長期鼓勵作用，能有效調(diào)動銀行經(jīng)營者及員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并加速推進我國銀行業(yè)的商業(yè)化、股份化、國際化，提高銀行的經(jīng)營效益和整體競爭能力。當前國內(nèi)股票期權(quán)制度尚不成熟，2021年9月人力資源與社會保障部會39同中央組織部、監(jiān)察部、財政部、審計署、國資委等單位聯(lián)合下發(fā)?關于進一步標準中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見?，對中長期鼓勵已做了可審慎探索的原那么性規(guī)定，相信政府相關管理部門也將對中長期鼓勵做進一步的研究，政策層面上可期有所突破。興業(yè)銀行目前需要加強中長期鼓勵的探索，分

42、析國家相關政策下實施中長期鼓勵的可行方式，增加并擴大中長期鼓勵在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例。5.2完善績效考評體系，加強績效薪酬的鼓勵作用改良和完善興業(yè)銀行的薪酬制度，并不只是簡單提高工資的問題，其本質(zhì)應該是設置一套能夠充分反映員工個人價值，使員工獲得的報酬與其付出的勞動相匹配，與員工工作績效緊密聯(lián)系的績效薪酬具有有效的鼓勵約束作用?？冃匠甑目茖W合理分配來自于科學合理的績效考評體系的建立，員工的績效薪酬與所在團隊的業(yè)績和個人業(yè)績掛鉤。完善科學的績效考核與評估體系，要從銀行的戰(zhàn)略開展目標出發(fā)，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解，將崗位目標與銀行整體開展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，確保各個年度經(jīng)營目標順利實現(xiàn)，有效發(fā)揮

43、鼓勵機制在人力資源配置及管理中的導向作用，實現(xiàn)短期利益與中長期開展目標的有機結(jié)合，提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率。對于可通過量化指標加以考核的經(jīng)營機構(gòu)及業(yè)務部門，建立至上而下較為完整的績效考核方法和指標體系，使用平衡記分卡的理念與方法，從財務、客戶、流程、成長等維度對經(jīng)營機構(gòu)年度經(jīng)營管理績效進行全面分析和評價。并結(jié)合業(yè)務開展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營環(huán)境的變化，適時調(diào)整考核導向，不斷優(yōu)化指標設置，在以效益和質(zhì)量為中心的前提下，提升創(chuàng)新開展能力和專業(yè)經(jīng)營水平。對于難以量化考核的管理部門通過工作目標的設定進行考核。明確部門的功能定位，根據(jù)目標管理法確定部門的年度工作方案任務書作為考評的主要依據(jù)，經(jīng)營性指標量化計算，管理效

44、勞類目標年終組織360度考評?？冃匠陮?jīng)營團隊和員工個人具有很強的鼓勵性，因此在完善考核指標體系時應加大對經(jīng)營部門長短期效益、前中后臺利益分配、中高層管理人員與一線員工利益分配的統(tǒng)籌力度，不斷研究和探索有利于業(yè)績持續(xù)、健康增長的考核指標與績效分配體系，提升績效薪酬鼓勵的有效性。5.3細化不同崗位級差，提升薪酬分配的公平性在當前內(nèi)外部市場競爭日趨劇烈的嚴峻形勢下，商業(yè)銀行要實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)開展，就必須探討經(jīng)營開展模式和盈利增長模式的轉(zhuǎn)變，提高資產(chǎn)盈利能力，從而增強自身的積累能力和對外部資本的吸引力，通過業(yè)務與盈利模式轉(zhuǎn)變，打造銀行核心競爭力，提升銀行的資本回報水平和投資價值。專業(yè)化的人才隊伍是商

45、業(yè)銀行最重要的競爭能力之一，銀行的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)務優(yōu)勢通常凝聚在人力資源，同時又通過人力資源將這種優(yōu)勢提升并傳遞出去，因此人力資源是銀行核心競爭力的必然載體。打造專業(yè)化的人才隊伍，細化不同崗位級差，以提升薪酬分配公平性顯得至關重要。應進一步打通技術(shù)業(yè)務類、操作維護類、客戶經(jīng)理和管理類員工的職業(yè)生涯通道。對技術(shù)業(yè)務類員工，開辟專業(yè)序列晉升通道，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員提升個人能力和績效，使之與管理崗位相互配套，成為員工職業(yè)開展的主要通道；對操作維護類員工，進一步激發(fā)其效勞創(chuàng)新熱情，建設一支高素質(zhì)、高技能的專業(yè)效勞隊伍，推行首席柜員、高級柜員制等管理方法，完善鼓勵約束機制；對客戶經(jīng)理要繼續(xù)完善和優(yōu)化管理制度，明確他們的職業(yè)開展道路。5.4強化薪酬鼓勵模式，多種鼓勵制度相結(jié)合興業(yè)銀行在設計薪酬鼓勵模式時，應根據(jù)銀行自身的經(jīng)營特點和實力，設計不同的薪酬組合，以更好地提升薪酬鼓勵的有效性，使員工的行為更符合股東利益和銀行持續(xù)開展的需要。完善鼓勵方式，增加非現(xiàn)金形式的鼓勵美國管理學家羅賓斯說“人力資本價值=工作熱情工作能力，因工作熱情不足而導致企業(yè)投入的人力資本無法實現(xiàn)最大化，可能是企業(yè)最大的本錢浪費。隨著中國經(jīng)濟和社會的開展，人們的思想觀念和行為也發(fā)生較大變化，單純的物質(zhì)獎勵可能不再是推發(fā)動工盡職盡責工作的主要動力。