生產(chǎn)運作管理-質(zhì)量管理

1、生 產(chǎn) 運 作 管 理中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) 管理學(xué)院楊 鋒 博士 副教授Production & Operations Management (P/OM)Lesson 8： 質(zhì)量管理聯(lián)系方式通信：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院513室 （230026）電話13855150443電郵：主頁：/Chinese/Teacher.html總目錄第一篇 緒論POM基本概念、POM戰(zhàn)略第二篇P/O系統(tǒng)設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)與工藝選擇、生產(chǎn)系統(tǒng)的選址與布局、勞動組織設(shè)計第三篇P/O系統(tǒng)運行與維護需求預(yù)測與生產(chǎn)計劃、庫存管理與MRP、質(zhì)量管理、項目管理第四篇現(xiàn)代運作管理思想供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)代生產(chǎn)方式第五

2、篇服務(wù)運作管理服務(wù)運作管理、收益管理本章目錄第八章質(zhì)量管理質(zhì)量與質(zhì)量管理質(zhì)量改善方法統(tǒng)計質(zhì)量控制全面質(zhì)量管理與六西格瑪管理結(jié)構(gòu)第一節(jié)：質(zhì)量與質(zhì)量管理1第二節(jié)：質(zhì)量改善方法2第三節(jié)：統(tǒng)計質(zhì)量控制3第四節(jié)：全面質(zhì)量管理與六西格瑪管理4質(zhì)量管理的發(fā)展歷史1950s, 戴明，系統(tǒng)科學(xué)地提出了用統(tǒng)計學(xué)方法進行質(zhì)量控制和生產(chǎn)力改進的哲學(xué)，“戴明十四法”1960s, 美國朱蘭、費根堡姆提出了全面質(zhì)量管理概念戴明、朱蘭、費根堡姆理論在日本被普遍接受。老七種工具得到應(yīng)用：因果圖、流程圖、直方圖、檢查單、散點圖、排列圖、控制圖1978年，我國開始推行TQM80年代初，開始研究服務(wù)質(zhì)量80年代后期以來，ISO900

3、0質(zhì)量體系認證戴明簡史于1900年10月4日生于美國愛荷華州，戴明父親經(jīng)營農(nóng)場但收入不多，家庭貧窮，因此他在少年時代一直在打工。1921年從懷俄明大學(xué)畢業(yè)，科羅拉多大學(xué)進修1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最後于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。 第一階段對美國初期SQC（統(tǒng)計質(zhì)量控制）推行的貢獻 第二階段對日本的質(zhì)量管理貢獻。1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報酬捐出，而後幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父 。1960年被天皇授予“神圣財富”銀質(zhì)勛章 。1980年，日本能，為什么我們不能？近20所大學(xué)(包括波

4、士頓大學(xué)和哈佛大學(xué))相繼授予他名譽博士學(xué)位，他的母校耶魯大學(xué)在1993年授予他維爾布爾-盧休斯十字獎?wù)?。戴明質(zhì)量管理十四法：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條。 有一次，戴明被美國一家大公司請去做 SPC 方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)的頭一天， 很多中層的管理人員來聽講。 在戴明開講前， 公司的總裁向大家介紹了戴明博士并講了很多推行 SPC 的重要性。講完后，公司的總裁就離開了教室。 他出了教室后走了沒幾步就聽見后面有腳步聲。 他回頭一看，戴明博士在跟著他一起向外走?？偛糜X得很奇怪，他就問戴明：“你去哪兒” ？戴明回答說：“你對參加 SPC 培訓(xùn)沒有興趣， 那我也沒有興趣繼續(xù)講課了”。 至于后事如何， 你可以猜想一下。 希

5、望這個小故事能給你一點啟示。 關(guān)于戴明的小故事朱蘭博士生于1904年，1920年，喬進入明尼蘇達大學(xué)，1928年，統(tǒng)計質(zhì)量控制手冊Joseph M. Juran 是舉世公認的上個世紀最偉大的質(zhì)量管理大師，被譽為質(zhì)量領(lǐng)域的首席建筑師。世界管理學(xué)大師彼得杜拉克曾經(jīng)對朱蘭博士作過這樣的評價：美國制造業(yè)在過去30到40年中所取得的成就與朱蘭博士的貢獻是分不開的。 朱蘭博士在管理領(lǐng)域中從業(yè)70余年，他獲得的榮譽包括20多個國家的政府、專業(yè)協(xié)會、大學(xué)和企業(yè)所授予的100余枚勛章和會員資格、名譽會員資格等。對戰(zhàn)后日本質(zhì)量革命巨大的推動作用，同時也為世界質(zhì)量管理的理念拓展和方法論發(fā)展作出了卓越貢獻。他的工作為

6、20世紀和21世紀的很多質(zhì)量運動奠定了良好的基礎(chǔ)從全面質(zhì)量管理到六西格瑪。由他主編的朱蘭質(zhì)量手冊更是集當代質(zhì)量管理領(lǐng)域的研究和實踐之大成，被譽為質(zhì)量管理的圣經(jīng)。費根堡姆在國際質(zhì)量界,埃默德費根堡姆的名字幾乎與“全面質(zhì)量管理”成為了同義詞。1986年當選為美國質(zhì)量學(xué)會榮譽會員時，其已在質(zhì)量管理領(lǐng)域耕耘了長達35年之久。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，針對愈演愈烈的市場競爭態(tài)勢，費根堡姆認為解決質(zhì)量問題不能只是狹隘地局限于制造過程，解決問題的手段也不能單純地依托于數(shù)理統(tǒng)計方法。服務(wù)質(zhì)量管理的發(fā)展80年代初，開始研究服務(wù)質(zhì)量1982，芬蘭格朗魯斯Gronroos，提出客戶感知質(zhì)量概念。1982，列迪寧將服務(wù)質(zhì)

7、量分成設(shè)計質(zhì)量、交互質(zhì)量和企業(yè)質(zhì)量三方面。1988，古姆松將服務(wù)質(zhì)量劃分為設(shè)計質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、過程質(zhì)量和產(chǎn)出質(zhì)量四大要素。1989，艾德瓦松提出服務(wù)質(zhì)量包括技術(shù)質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、整合質(zhì)量和產(chǎn)出質(zhì)量。1988，SEVEQUAL服務(wù)質(zhì)量評價方法，22個指標。質(zhì)量與質(zhì)量管理總論質(zhì)量的概念質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量成本質(zhì)量概念發(fā)展與競爭因素供不應(yīng)求賣方市場供過應(yīng)求買方市場第一次轉(zhuǎn)折第二次轉(zhuǎn)折理性需求買方市場消費水平高低價格質(zhì)量品種時間環(huán)保競爭因素競爭因素與消費水平的關(guān)系信譽美學(xué)人性價值功能附功能維修耐用安全可靠質(zhì)量的概念Juran：質(zhì)量是產(chǎn)品的適用性Crosby：質(zhì)量是產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度從生產(chǎn)者的角度看

8、，質(zhì)量是與同技術(shù)要求的一致性從消費者的角度看，質(zhì)量是消費者所認識的價值所購買的產(chǎn)品/服務(wù)是否達到了當初他們購買這種產(chǎn)品/服務(wù)的目的，即適用性 TQM：從質(zhì)量的可實現(xiàn)性的角度將質(zhì)量分解為產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量ISO8402-1986：為反映實體滿足明確的和隱含需要的能力特性的總和產(chǎn)品質(zhì)量及其規(guī)范性能產(chǎn)品主要功能的技術(shù)水平和等級附加功能為顧客方便、舒適所增加的產(chǎn)品功能可靠性完成規(guī)定功能的準確性和概率一致性符合說明書的程度耐久性達到規(guī)定的使用壽命的概率維護性修理與維護的容易程度美學(xué)性產(chǎn)品外觀的吸引力和藝術(shù)性感覺性使人產(chǎn)生美好聯(lián)想產(chǎn)品質(zhì)量及其規(guī)范（續(xù)）美國的學(xué)者查理.施恩伯格認為還應(yīng)增加下列規(guī)范：價值滿足

9、顧客期望的程度響應(yīng)速度時間人性顧客感受的助益、尊重、信任、體諒等安全性無風(fēng)險、危險和疑慮資格具有必備的能力和知識提供要求的服務(wù)案例分析：芭比娃娃美泰公司Mattel富含獨立、叛逆精神的新女性形象Mattel承諾一周內(nèi)為顧客提供個性化芭比娃娃實現(xiàn)方法：300多個標準模板，大規(guī)模個性化定制個性化芭比娃娃的質(zhì)量內(nèi)涵：美、個人價值、時間產(chǎn)品質(zhì)量及其規(guī)范舉例產(chǎn)品質(zhì)量及其規(guī)范舉例（續(xù)）價值銀行的營業(yè)部很好地滿足了顧客需要，因而顧客愿意接受營業(yè)部所規(guī)定的價格（活期存款利率和/或帳單處理費用）響應(yīng)速度營業(yè)部辦事員對特殊要求的態(tài)度和平均反應(yīng)時間人性顧客在營業(yè)部所感受的助益、尊重、信任、體諒等安全性存款的無風(fēng)險、

10、危險和存款被冒領(lǐng)的疑慮資格營業(yè)部辦事員具有處理活期存款業(yè)務(wù)必備的能力、與顧客溝通的能力和提供按上述要求對顧客進行服務(wù)的能力工作質(zhì)量工作質(zhì)量指企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)和組織管理工作對達到高的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的保證程度將質(zhì)量分解為產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量是TQM管理思想的基礎(chǔ)，也是其對質(zhì)量管理及管理思想的一項重要貢獻工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營活動之中，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的綜合反映工作質(zhì)量常用間接指標反映，如產(chǎn)品合格率的提高、廢品率和返修率的降低等一般職能部門的工作質(zhì)量可以通過工作標準，將“需要”轉(zhuǎn)換成工作規(guī)范，然后通過質(zhì)量責(zé)任制等進行評價、考核與綜合評分生產(chǎn)現(xiàn)場的工作質(zhì)量通常表現(xiàn)為工序質(zhì)

11、量，4M1E綜合作用的加工過程達到質(zhì)量要求的能力產(chǎn)品質(zhì)量的形成Juran的螺旋曲線Juran螺旋曲線的啟示產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程包括13個環(huán)節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量形成的過程是一個循序漸進的過程，每經(jīng)過一輪循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量就有所提高質(zhì)量系統(tǒng)目標的實現(xiàn)取決于每個環(huán)節(jié)質(zhì)量職能的落實和各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，故須對質(zhì)量形成的全過程進行計劃、組織和控制質(zhì)量系統(tǒng)是一個開放系統(tǒng)，與外部環(huán)境有密切聯(lián)系，如供應(yīng)商、銷售、產(chǎn)品市場等產(chǎn)品質(zhì)量形成過程每一個環(huán)節(jié)都要依靠人去完成。人的質(zhì)量和對人的管理是質(zhì)量的基本保證案例分析： 質(zhì)量比較市場給出的答案：可口可樂神經(jīng)生物學(xué)家的答案：人的實驗：可口可樂猴的實驗：百事可樂啟示：質(zhì)量影響市場，市場也

12、影響質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量的形成不局限于Juran的13個環(huán)節(jié)制造業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量測定也有困難運作管理學(xué)科有自然、工程學(xué)科的參與質(zhì)量成本定義質(zhì)量成本指企業(yè)為確保滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費用和沒有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的損失 (或當生產(chǎn)的產(chǎn)品不是100%合格時,為產(chǎn)品質(zhì)量而增加到生產(chǎn)當中的全部成本)質(zhì)量成本分析的假設(shè)故障發(fā)生是有原因的預(yù)防成本很低性能能夠度量質(zhì)量成本的組成達到高質(zhì)量的成本包括防范成本和評價成本防范（預(yù)防）成本指為防止缺陷產(chǎn)生而發(fā)生的成本之和，如識別缺陷原因及采取消除措施的成本、人員培訓(xùn)成本、產(chǎn)品/系統(tǒng)重新設(shè)計成本、購買/更新設(shè)備成本評價（鑒定）成本指為確保產(chǎn)品/工藝是可接受的而進行的檢驗、試驗及其它工

13、作所產(chǎn)生的成本（控制成本）（故障成本）質(zhì)量成本的組成（續(xù)）低劣質(zhì)量成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本內(nèi)部故障成本指系統(tǒng)內(nèi)部缺陷發(fā)生時的成本，包括廢品、返工、維修成本外部故障成本指系統(tǒng)外部發(fā)現(xiàn)缺陷時的成本，包括保修費、失去客戶和商譽的成本、處理投訴的成本、產(chǎn)品修理成本據(jù)估計一般約占銷售額的15%-20%Crosby認為，運行良好的質(zhì)量管理計劃，其正確的質(zhì)量成本應(yīng)占銷售額的2.5%以下對質(zhì)量成本的認識Juran的觀點：存在一個低于100%的“最優(yōu)”質(zhì)量水平對質(zhì)量成本的認識（續(xù)）全面質(zhì)量管理的觀點：最優(yōu)質(zhì)量水平在零缺陷上達到 （豐田生產(chǎn)方式奉行的質(zhì)量哲學(xué)）關(guān)于質(zhì)量成本的討論為什么都從質(zhì)量成本的角度分

14、析卻得出了兩個不同的結(jié)論？一方認為，質(zhì)量控制成本是質(zhì)量水平的增函數(shù)，而故障成本是質(zhì)量水平的減函數(shù)，二者疊加的質(zhì)量成本是質(zhì)量水平的下凸函數(shù)，存在極值，對應(yīng)的質(zhì)量水平為最佳質(zhì)量水平，更高質(zhì)量需要更高成本（產(chǎn)品缺陷可容忍）另一方認為，處在較低質(zhì)量水平時故障成本過高，需要增加預(yù)防成本以降低總質(zhì)量成本；而當質(zhì)量水平較高時，企業(yè)可削減鑒定成本，且企業(yè)生產(chǎn)率得以提升。故質(zhì)量總成本隨著質(zhì)量水平的提高而不斷降低，最優(yōu)質(zhì)量水平為100%。（產(chǎn)品缺陷不可容忍）產(chǎn)品缺陷不可容忍，故提高質(zhì)量水平對降低總成本的貢獻顯著可削減鑒定成本，故提高質(zhì)量水平有助于降低總成本企業(yè)生產(chǎn)率的提升，可間接減低總成本對質(zhì)量成本的認識的結(jié)論持

15、續(xù)改進預(yù)防是最重要的提高質(zhì)量能附帶地提高生產(chǎn)率結(jié)構(gòu)第一節(jié)：質(zhì)量與質(zhì)量管理1第二節(jié)：質(zhì)量改善方法2第三節(jié)：統(tǒng)計質(zhì)量控制3第四節(jié)：全面質(zhì)量管理與六西格瑪管理4質(zhì)量改善手法基本方法QC七種工具QC新七種工具基本方法甘特圖流程圖統(tǒng)計圖雷達圖5W1H法 4M法愚巧法頭腦風(fēng)暴法甘特圖第一次世界大戰(zhàn)期間，由美國人Gantt發(fā)明，也叫橫道圖、線條圖、或時間進度表。橫向表示時間進度，縱向表示步驟或工序?？煞奖愕剡M行計劃與實際進度的比較。不足不能在圖上清楚地指出各種活動的相互關(guān)系不能表現(xiàn)工程項目的矛盾所在不能對各種計劃方案進行優(yōu)選某機床大修的甘特圖流程圖用一些簡單的符號、箭頭和文字來圖形化地描述出流程中的活動及其

16、順序關(guān)系?？捎脕砻枋霈F(xiàn)有流程和改進后的流程，以進行對照種類方框圖-快速表示標準流程圖-詳細分析職能流程圖-描述跨越部門的流程地理流程圖-描述不同地點間的流程統(tǒng)計圖推移圖概念：就是數(shù)據(jù)變動，以點和折線連起來的圖功能作為視查數(shù)據(jù)、時間變化的一種好方法影響數(shù)據(jù)的因素如能按層次表示即和了解其影響度效果確認及推移圖使用注意事項異常值處理方式（注明原因，不列入計算）分段實施分別確認個對策之效果效果有副作用時必須同時比較利弊得失統(tǒng)計圖之推移圖舉例改善中改善后改善前不良率統(tǒng)計圖之圓形圖舉例表示不同因素、問題的百分比直觀對比A13%B17%C57%D13%雷達圖5W1H法4M法愚巧法背景只要是人，不管如何注意作

17、業(yè)，也會發(fā)生錯誤。愚巧法就是為使再愚鈍的人來操作或作業(yè)，稍不注意，也不會發(fā)生錯誤，而提出的一種方法。要點對象的形狀、大小、顏色、感覺聲音等很容易被識別利用某種手段或輔助工具，使錯誤不會發(fā)生用物品的放置方式或作業(yè)順序，區(qū)別易混淆的相關(guān)作業(yè)作業(yè)順序若錯誤時，使不能進入下一作業(yè)愚巧法舉例電器的保險絲防止過負荷特別加濃氣味的煤氣防止漏氣的危險煤油爐倒后自動熄火裝置防止火災(zāi)定期更換干凈的煙灰盒使煙灰缸保持清潔鐵路道口的自動警報器防止交通事故頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生背景 1939年，美國的廣告代理商BBDO公司的副總裁Alex F. Osborn 想出來的方法，具有在“完全沒有限制的輕松狀態(tài)下，從自由的反應(yīng)當中，自

18、由地遐想，因而產(chǎn)生許多奔放的創(chuàng)意及方案”。理由人在思考創(chuàng)意時，如以集團的方式一起思考，則由于互相刺激的關(guān)系，比個人思考更容易產(chǎn)生好的創(chuàng)意只要是沒有批評的自由環(huán)境，構(gòu)思能力即可以發(fā)揮至最高點以上頭腦風(fēng)暴法的注意事項禁止批評不要評估好與壞，不要挑毛病自由奔放何妨偏離目標，歡迎異想天開的想法求量主意越多越好。一百個中或有一個好的；主意多了就沒時間批評搭別人創(chuàng)意的便車一個構(gòu)想可以誘發(fā)其它創(chuàng)意；不要客氣，利用別人的創(chuàng)意聯(lián)想（搭便車）頭腦風(fēng)暴的應(yīng)用程序準備程序在會議前由圈長仔細分析問題，并從種種角度考慮一下，使能夠進行討論。時間為40 60分鐘，超過則不易產(chǎn)生創(chuàng)意。正式程序首先提出一些有趣的話題，使會議氣

19、氛輕松若初次參加的人多，張貼上述四原則視實際的需要，做點輕松的熱身運動出示主題，尋求圈員創(chuàng)意。盡可能讓全員發(fā)言頭腦風(fēng)暴的應(yīng)用程序（續(xù)）將創(chuàng)意迅速寫在黑板或稿紙上應(yīng)巧妙抑制任何批評若有相同意見提出，也要裝做不知道而接受雖禁止批評，但可適當鼓勵若發(fā)言停頓，圈長可提出自己準備好的創(chuàng)意回頭看已有的創(chuàng)意，研討能否變形或組合成新的創(chuàng)意將已有的創(chuàng)意編號，若創(chuàng)意停頓，予以激發(fā)目標100個創(chuàng)意。若已足夠，可致謝結(jié)束把整理好的創(chuàng)意制成一覽表，再次送回圈員把重新整理好的包括可能追加的創(chuàng)意，轉(zhuǎn)送評估小組QC七種工具特性因素圖排列圖直方圖分層法散布圖統(tǒng)計分析表控制圖特性因素圖1953年石川磬教授發(fā)明又叫魚刺圖、因果圖發(fā)

20、揮集體智慧，尋找質(zhì)量問題原因特性因素圖的畫法決定評價特性列出大要因（人、機、料、法、環(huán)、測）分解各大要因，記入中要因、小要因應(yīng)用頭腦風(fēng)暴，共同研討按類別在各大要因上記入中要因、小要因最末端必須是能采取措施的小要因間接部門由圈員從中小要因中歸納圈出重要要因46項記入必要的事項（如產(chǎn)品、工藝、日期、圈員圈長等）整理（整理成墻報，張貼現(xiàn)場；必要時再開圈會修正）排列圖又叫主次因素圖、Pareto 圖、柏拉圖經(jīng)濟學(xué)家Pareto分析社會財富分布狀況時提出Juran 應(yīng)用到質(zhì)量管理上石川磬博士應(yīng)用到品管圈活動中區(qū)分影響質(zhì)量各因素的影響程度，掌握改善的重點排列圖畫法與應(yīng)用舉例某廠車加工曲軸主軸頸的不合格品率

21、近幾個月來呈上升的趨勢，有關(guān)的管理人員、技術(shù)人員和操作工人組成了一個專門的QCC，對此進行了調(diào)查分析。他們搜集了不合格品特征的統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下：排列圖畫法與應(yīng)用舉例（續(xù)）直方圖作用整理分析質(zhì)量數(shù)據(jù)預(yù)測工藝過程的質(zhì)量，判斷生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)示例直方圖的畫法與舉例直方圖的畫法與舉例（續(xù)）收集數(shù)據(jù)一般取100個左右，找出其最大值La和最小值Sm把100個數(shù)據(jù)分成若干組，一般用下表經(jīng)驗數(shù)值確定直方圖的畫法與舉例（續(xù)）計算組距h，即組與組之間的間隔計算第一組上下界限值，一般用下面的公式確定：直方圖的畫法與舉例（續(xù)）計算各組的上下界和中心值（xi）記錄各組數(shù)據(jù)，整理成頻數(shù)分布表統(tǒng)計落入各組的尺寸頻數(shù)fi

22、計算各組簡化中心值 ui直方圖的畫法與舉例（續(xù)）計算頻數(shù)與簡化中心值的乘積 fi ui計算頻數(shù)與簡化中心值平方的乘積 計算平均值 和標準差S直方圖的觀察與分析-形狀分析正常形狀一般以中間為頂峰，左右對稱分布異常及其原因鋸齒狀：測量方法或讀數(shù)有問題，或數(shù)據(jù)分組不當頂峰偏向一側(cè)：端跳等形位公差時正常；加工習(xí)慣問題孤島形：加工條件有變動或其它異常兩個頂峰：兩個不同的分布混在一起平頂形：某種緩慢的傾向在起作用，如工具磨損、操作者疲勞等直方圖的觀察與分析-公差分析以B記實際尺寸范圍，T記公差范圍正常情況B在T之內(nèi)，兩邊尚有余地異常情況B在T之內(nèi)，但偏向一邊：移動中心B在T之內(nèi)，但沒有余地：縮小分布范圍B

23、在T之內(nèi)，兩邊余地太大：不經(jīng)濟，改變工藝或縮小公差B在T之外，一端超出：移動中心B在T之外，兩端超出：縮小范圍或放寬公差分層法按不同的目的、性質(zhì)將數(shù)據(jù)分類，以便找出質(zhì)量問題的原因。為迅速有效地解決問題而在整個過程中按一定層次進行比較。為什么要用分層法-QC歷程分層比較顯現(xiàn)問題分層比較縮小問題范圍分層比較掌握重要原因分層比較對策評價分層改善前、中、后比較分層通過比較改進本期缺 點并確定未來方向分層的角度應(yīng)用分層法的注意事項分層的角度選擇可按目的并配合專業(yè)知識考慮不同類之間應(yīng)外延互斥分層時不要將兩個以上角度糾纏在一起盡量將分層法與其它手法結(jié)合起來用分層后應(yīng)比較各作業(yè)條件是否有差異散布圖相關(guān)圖將兩種

24、數(shù)據(jù)標在坐標紙上以判別它們的相互關(guān)系（正相關(guān)、負相關(guān)、強相關(guān)、弱相關(guān)、線性相關(guān)、非線性相關(guān)、不相關(guān)） XY 統(tǒng)計分析表又叫對策表、查檢表應(yīng)用統(tǒng)計表進行數(shù)據(jù)整理和粗略的原因分析因調(diào)查的目的不同而使用不同的格式調(diào)查位置缺陷的統(tǒng)計分析工序內(nèi)質(zhì)量特性分布統(tǒng)計分析表：表格、頻數(shù)按不合格項目分類的統(tǒng)計分析表：表格、比率應(yīng)用統(tǒng)計分析表分析車身噴漆質(zhì)量控制圖控制圖是對生產(chǎn)過程或服務(wù)過程質(zhì)量加以測定、記錄從而進行控制管理的一種圖形方法。圖上有中心線CL、上控制界限UCL和下控制界限LCL，并有按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值的描點序列。統(tǒng)計過程控制(SPC)作為統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC)的核心技術(shù)受到普遍的重視。目前

25、，工業(yè)發(fā)達國家都將統(tǒng)計過程控制列為高技術(shù)項目，認為SPC是實現(xiàn)以預(yù)測為主的質(zhì)量控制的有效手段。QC新七種工具PDPC法系統(tǒng)圖法關(guān)聯(lián)圖法KJ法箭頭圖法矩陣圖法矩陣數(shù)據(jù)解析法PDPC法即將運籌學(xué)中的過程決策程序圖 (,PDPC) 應(yīng)用于質(zhì)量管理(Process Decision Program Chart, PDPC) 為完成目標而制定的實施計劃不一定象最初所預(yù)計的那樣順利發(fā)展，在技術(shù)問題上有不少東西還不能完全掌握解決它的方法；另外，有時系統(tǒng)中會發(fā)生預(yù)想不到的故障。PDPC法就是對這樣的問題，事先推想出能夠想到的各種結(jié)果，使提出達到盡可能令人滿意的結(jié)果的方案，萬無一失地預(yù)先采取措施，并進一步隨著事

26、態(tài)的進展預(yù)測和修正其方向，把結(jié)果盡量引向令人滿意的一種方法。因此在問題的發(fā)展過程中，發(fā)生不能預(yù)料的事態(tài)時，就要以發(fā)生事件的當時為起點，盡快修改PDPC，使其與之相適應(yīng)。PDPC法的主要用途制定目標管理的實施計劃制定技術(shù)開發(fā)課題的實施計劃預(yù)測系統(tǒng)中可能發(fā)生的重大事故，制定解決措施制定生產(chǎn)工序中防止產(chǎn)生不良的措施制定和選擇談判過程中的措施等系統(tǒng)圖法又叫樹圖（Tree Diagram Method）設(shè)定目的、目標而將達到這些目標的手段、方法逐層展開從系統(tǒng)圖的繪制過程或結(jié)果中，可獲得解決問題的具體方針和對策系統(tǒng)圖的使用可分為問題解決方法展開型構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖的優(yōu)點有系統(tǒng)、邏輯地將對象展開容易統(tǒng)一組

27、員的意見容易整理且一目了然，具有說服力問題解決方法展開型系統(tǒng)圖（實施可能性）3次手段2次手段1次手段構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖展開討論對象所構(gòu)成的要素，如族譜、材料構(gòu)成表等制作順序?qū)栴}以“為了使應(yīng)如何”寫在標簽上作為目標全員討論達到目標的一次手段,寫在標簽上將一次手段作為目的,全員仔細討論二、三次手段,并記錄全員先順著檢討手段,再倒著確認目的,并追加真理將標簽貼在白紙上,記入主題,成員等必要事項關(guān)聯(lián)圖法對原因-結(jié)果，目的-手段等關(guān)系紛繁復(fù)雜相互糾纏在一起的問題（事項），把各因素的因果關(guān)系有邏輯地連接起來而繪制成關(guān)聯(lián)圖，進而以綜合性的觀點掌握問題（事項），并找出適當解決對策時的一種有效的方法。關(guān)聯(lián)圖

28、的優(yōu)點分解并整理而相互糾纏的問題，使容易看懂可逼近問題的核心，知道問題是什么，同時使要因間相互的關(guān)聯(lián)性變得明確在自由交談中，可以看出問題的道理所在，因而可促進圈員的思考經(jīng)過繪圖過程，圈員容易獲得共識應(yīng)用關(guān)聯(lián)圖的注意事項語言資料可以分為可取得證據(jù)與無法取得證據(jù)的，對后者須特別慎重1張卡片1個概念，用主語+動詞表示不要變更箭線的意義充分把握現(xiàn)狀后再著手進行表現(xiàn)要生動活潑關(guān)聯(lián)圖的主要用途QA方針的展開和決定制定引進TQC的推行計劃市場索賠的措施KJ法由日本的川喜田二郎先生開發(fā)普及的。又叫親緣圖法、親和圖法，是一種從雜亂無章狀態(tài)中收集的語言資料進行集中，依據(jù)其相互之間的親和性，明確應(yīng)解決的問題的方法。

29、對未來的問題，未知、未經(jīng)歷的領(lǐng)域的問題，把與之相關(guān)的事實或意見、構(gòu)思等作為語言資料收集起來，依據(jù)它們相互之間的親和性進行集中，并繪制成圖以期明確應(yīng)解決的問題之所在和形態(tài)的一種方法。同時，它也是把不同類型人的意見、構(gòu)思、經(jīng)驗進行統(tǒng)一以求得問題解決的“參謀籌劃集團”的組織方法。KJ法與統(tǒng)計方法的比較KJ法的主要用途新企業(yè)、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場的質(zhì)量管理方針、計劃的制定活躍QCC，促進協(xié)同工作解決或明確TQC中跨部門問題箭頭圖法在日程計劃與進度管理中，把必須的作業(yè)相互聯(lián)結(jié)起來，以組成網(wǎng)絡(luò)。作用制定詳細計劃推敲計劃個階段的方案，以制定最佳計劃易處理進入實施階段后出現(xiàn)的情況變化和計劃變更明確進度管理的

30、重點以提高管理的效率計劃的規(guī)模越大越能發(fā)揮其真實價值箭頭圖法的主要用途生產(chǎn)計劃與QCC活動同步化工程解析和制訂高效率的計劃QCC監(jiān)察或QC診斷的準備計劃及其進度管理QCC評審、QCC圈會的準備計劃及其進度管理矩陣圖法以多維思考逐步明確存在的問題的方法，有L型（A-B）、T型（A-B、A-C）、Y型（A-B、B-C、C-A）、X型、C型等。概念解決的問題有兩個以上目的，或現(xiàn)象與兩種以上的手段、原因有對應(yīng)關(guān)系的整理方法經(jīng)過多元思考而使問題點明確化以尋求解決適于解決問題，提出對策、展開對策階段矩陣圖法的用途計劃第一階段，作為整理設(shè)定模糊、混沌的問題如工序問題原因的追尋，畫出不良現(xiàn)象-原因-工序三者關(guān)

31、聯(lián)的T型矩陣圖，以發(fā)現(xiàn)、把握工序控制的關(guān)鍵點計劃的第二階段，用于對策、手段的提出與展開方針管理中實施對策與上司方針的對應(yīng)，以理出新產(chǎn)品開發(fā)中顧客要求品質(zhì)與品質(zhì)特性的關(guān)聯(lián)，作為QC控制的依據(jù)多元思考中給予權(quán)重評價以決定優(yōu)先順序多元思考問題后的整理，將現(xiàn)象、原因、對策進行整理，并使相關(guān)者參與以求得問題的解決L型矩陣圖最簡單、最基本的形態(tài)將兩組事物以二元素表現(xiàn)T型矩陣圖三組事物關(guān)聯(lián)的表現(xiàn)AB、AC關(guān)聯(lián)對應(yīng)矩陣數(shù)據(jù)解析法又叫主成份分析法矩陣圖中的各因素間關(guān)聯(lián)可定量表達，通過計算而一目了然地整理這些數(shù)據(jù)的方法。主要用途解析各種因素復(fù)雜的工序解析大量數(shù)據(jù)描述的不良問題根據(jù)市場調(diào)查資料掌握所要求的質(zhì)量評價復(fù)

32、雜的質(zhì)量問題矩陣數(shù)據(jù)解析法舉例結(jié)構(gòu)第一節(jié)：質(zhì)量與質(zhì)量管理1第二節(jié)：質(zhì)量改善方法2第三節(jié)：統(tǒng)計質(zhì)量控制3第四節(jié)：全面質(zhì)量管理與六西格瑪管理4抽樣檢查抽樣檢查的一般概念批質(zhì)量的判斷過程抽查特性曲線抽樣檢查中的兩類錯誤抽樣檢查方案的種類抽樣檢查的一般概念抽樣檢查適用的一般情形破壞性檢查驗收，如產(chǎn)品可靠性試驗、產(chǎn)品的壽命試驗、材料的疲勞試驗、零件的強度檢查產(chǎn)品數(shù)量很大，質(zhì)量要求又不很高，如螺釘、螺帽、銷釘、墊圈等。測量對象是連續(xù)體，如鋼水、鐵水化驗、整圈鋼板的檢查等。希望節(jié)省檢查費用檢查的項目較多抽樣檢查的名詞術(shù)語單位產(chǎn)品為實施抽樣檢查而劃分的單位體或單位量批作為檢查對象而匯集起來的一批產(chǎn)品，又叫交驗

33、批或提交批。同種（制造條件、時期）產(chǎn)品單位。穩(wěn)定批、流動批。批量指交驗批中包含的單位產(chǎn)品總數(shù)（N）抽樣檢查的名詞術(shù)語（續(xù)）樣本把抽出來檢驗的這部分產(chǎn)品稱為樣本，其包含的產(chǎn)品個數(shù)叫樣本含量（n）。組成樣本的每個產(chǎn)品叫樣品。單位產(chǎn)品缺陷凡是單位產(chǎn)品不符合產(chǎn)品技術(shù)標準、工藝文件、圖紙等規(guī)定的技術(shù)要求中的任何一點，即構(gòu)成單位產(chǎn)品的一個 “缺陷”。致命缺陷、嚴重缺陷、輕微缺陷。不合格品與合格品有一個或一個以上缺陷的單位產(chǎn)品稱為不合格品，包括致命不合格品、嚴重不合格品、輕微不合格品。不包括上述任何一種缺陷的單位產(chǎn)品稱為合格品抽樣檢查的名詞術(shù)語（續(xù)）批不合格率批不合格率p是指批中不合格品數(shù)（D）占整個批量（

34、N）的百分比，即p=100D/N（%）抽樣檢查判為合格的批，不等于批中的每個產(chǎn)品都合格；判為不合格的批，不對于批中全部產(chǎn)品都不合格。批質(zhì)量的判斷過程抽樣檢查時，首先要確定一個不合格品率的標準c，然后將交驗批的不合格品率p同它比較。如果，pc則認為這批產(chǎn)品合格，予以接收；否則，認為這批產(chǎn)品不合格，予以拒收抽樣檢查不可能精確地得到一批產(chǎn)品的不合格品率p。批質(zhì)量的判斷過程（續(xù)）抽查方案（n，c）從批量N 中抽取樣本含量為n的一個樣本，用c表示進行檢查時判斷批合格與否的合格判斷數(shù)（又稱為接收數(shù)，記為Ac）。檢查樣本中的全部產(chǎn)品，記其不合格品數(shù)為d，如果d c，則認為該批產(chǎn)品質(zhì)量合格，予以接收；否則，予

35、以拒收。這種抽查方式也叫一次抽查。批質(zhì)量的判斷過程（續(xù)）二次抽查從批量N中抽取樣本含量為n1的一個樣本，用c1表示進行檢查時判斷批合格與否的合格判斷數(shù)。若樣本中的不合格品數(shù)d1 c1 ，則認為該批產(chǎn)品質(zhì)量合格，予以接收；若大于第一不合格判斷數(shù)R1(R1c1),則判斷為不合格,予以拒收;否則,繼續(xù)抽取樣本含量為n2的第二個樣本,設(shè)其不合格品為d2個,若d1 +d2 c2,仍判其合格,若d1 +d2 R2,則判其不合格。抽樣特性曲線計算接受概率L(p)按抽樣方案(n,c),把交驗批判斷為合格而接受的概率是批不合格品率p的函數(shù).抽樣特性曲線（續(xù)）例 已知N=1000，n=30，c=3，問當p=5%時

36、的接收概率L(p)=？抽樣特性曲線(續(xù))抽樣特性曲線（續(xù)）例 已知N=3000的一批產(chǎn)品提交作外觀檢查，問：若用（30，1）的抽查方案，當p=1%時，L(p)=?抽樣特性曲線（續(xù)）抽樣特性曲線（續(xù)）例 有一批軸承用的鋼球10萬個需要進行外觀檢查，當采用（100，15）的抽查方案時，問：當p=10%時的接收概率L(p)=?抽樣特性曲線(續(xù))不存在理想的抽查方案,因為這要求L(p) 為階梯函數(shù)好的抽查方案應(yīng)當是當一批產(chǎn)品質(zhì)量較好, pp0時,以高概率判斷它合格,予以接收;當批產(chǎn)品質(zhì)量壞到某個規(guī)定界限,如pp1時,則以高概率判斷它不合格,予以拒收;當產(chǎn)品質(zhì)量變壞,如p0pp1時,接收概率迅速減小.結(jié)

37、構(gòu)第一節(jié)：質(zhì)量與質(zhì)量管理1第二節(jié)：質(zhì)量改善方法2第三節(jié)：統(tǒng)計質(zhì)量控制3第四節(jié)：全面質(zhì)量管理與六西格瑪管理4全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM)的思想與方法形成于20世紀五、六十年代，到八十年代已廣為人知并在全世界范圍內(nèi)得到應(yīng)用和發(fā)展。由于質(zhì)量水平是企業(yè)的一種核心競爭力,質(zhì)量管理的內(nèi)涵與外延在其應(yīng)用與發(fā)展中都在不斷豐富和擴大，質(zhì)量管理已涉及到從戰(zhàn)略管理到運作管理、從產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)的企業(yè)管理的方方面面。全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的含義全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容全面質(zhì)量管理的含義 全面質(zhì)量管理的定義、基本思想和特點 全員參與的質(zhì)量管理 全過程的質(zhì)量管理

38、 全企業(yè)的質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的定義一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑 -ISO8402-1994全面質(zhì)量管理的基本思想全面的質(zhì)量概念質(zhì)量包括技術(shù)性能、服務(wù)質(zhì)量和成本質(zhì)量（價格要低廉）質(zhì)量由設(shè)計質(zhì)量、制造質(zhì)量、使用質(zhì)量、維護質(zhì)量等多種因素構(gòu)成質(zhì)量是設(shè)計制造出來的，不是檢驗出來的全過程的質(zhì)量管理其范圍是產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的全過程，包括市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計、制造、檢驗、運輸、儲存、銷售、安裝、使用和維修等多個環(huán)節(jié)和整個過程的質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的基本思想（續(xù)）全員參與的質(zhì)量管理調(diào)動企業(yè)所有人員的積極性和創(chuàng)造性

39、，使每一個人都參加到質(zhì)量管理工作中來全企業(yè)質(zhì)量管理企業(yè)的各個管理層次都有明確的質(zhì)量管理活動內(nèi)容，產(chǎn)品質(zhì)量內(nèi)容分散在企業(yè)各有關(guān)部門，形成一個有機體系全社會推動的質(zhì)量管理。全社會重視，立法、認證、監(jiān)督等運用一切現(xiàn)代管理技術(shù)和管理方法全面質(zhì)量管理的基本特點全面質(zhì)量管理是一種管理途徑既不是某種狹隘的概念或簡單的方法，也不是某種模式和框架全面質(zhì)量管理必須以全員參與為基礎(chǔ)包括組織中的所有部分和人員的積極投入組織最高管理者強有力的、持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)、組織、扶持有效的質(zhì)量培訓(xùn)工作全面質(zhì)量管理的基本特點（續(xù)）全面質(zhì)量管理強調(diào)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益不是一方受益而其它方受損要求組織能在最經(jīng)濟的水平上最大限度

40、地向顧客提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)全面質(zhì)量管理強調(diào)一個組織的長期成功而不是短期的效益要求有一個長期的、富有進取精神的質(zhì)量戰(zhàn)略建立并不斷完善質(zhì)量管理體系培育并不斷更新其質(zhì)量文化全員參與的質(zhì)量管理充分調(diào)動所有環(huán)節(jié)、部門層次的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高人的素質(zhì)，人人關(guān)心質(zhì)量問題，人人做好本職工作，生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品實現(xiàn)的方法QCC（品管圈，Quality Control Circle）全員把關(guān)質(zhì)量教育全員把關(guān)的優(yōu)點舉例全過程的質(zhì)量管理產(chǎn)品的質(zhì)量取決于設(shè)計質(zhì)量、制造質(zhì)量和使用質(zhì)量全過程。因此，在質(zhì)量環(huán)的所有環(huán)節(jié)：市場調(diào)查、研究開發(fā)、設(shè)計、制造、檢驗、運輸、存儲、銷售、安裝、使用和維修都要把好質(zhì)量關(guān)。全

41、企業(yè)的質(zhì)量管理從組織管理的角度考慮如何進行質(zhì)量管理,打破各部門的界限和壁壘，形成質(zhì)量管理體系各層管理者質(zhì)量管理的重點：高層側(cè)重于質(zhì)量決策，制定質(zhì)量方針、目標、政策和計劃，并統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)各部門、環(huán)節(jié)、人員的質(zhì)量管理活動，保證實現(xiàn)經(jīng)營管理目標中層要實施高層的質(zhì)量決策，運用一定的方法找出各部門的關(guān)鍵、薄弱環(huán)節(jié)，并確定目標和對策低層要求按標準、規(guī)章生產(chǎn)，并積極組織員工開展QCC活動，不斷改善作業(yè)全過程管理的基本內(nèi)容設(shè)計過程的質(zhì)量管理制造過程的質(zhì)量管理輔助服務(wù)過程的質(zhì)量管理使用過程的質(zhì)量管理六西格瑪管理工序能力工序能力的概念 產(chǎn)品的制造質(zhì)量一定要符合產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量。在制造過程中，為了得到符合設(shè)計質(zhì)量的

42、產(chǎn)品，往往就操作人員、機械設(shè)備、材料、工藝方法、生產(chǎn)環(huán)境等因素，設(shè)定相應(yīng)的標準、條件。這些標準、條件共同作用下的結(jié)果必對應(yīng)一定的產(chǎn)品質(zhì)量分布。由此質(zhì)量分布所表示的工序?qū)嵙?，就是工序能力。一般用p 描述。 p 為質(zhì)量特性值的標準偏差。工序?qū)嵙κ窃诠ば蛭词懿涣家蛩赜绊憲l件下的質(zhì)量保證能力。工序能力（續(xù)）工序能力（續(xù)）工序能力（續(xù)）六西格瑪管理6西格瑪管理包含兩個方面的含義：其一、是對不合格的一種測量評價指標；其二：是驅(qū)動經(jīng)營績效改進的一種方法論和管理模式。 最早是由摩托羅拉公司的比爾史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)、提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐。杰克-韋爾奇將GE公司關(guān)于全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗與流程管理技巧的精華歸結(jié)為6西格瑪管理。六西格瑪管理在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。六西格瑪管理的重要性傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma。這就是說，產(chǎn)品的合格率已達至99