企業(yè)文化與企業(yè)管理的關(guān)系

1、為什進(jìn)行文化管發(fā)展趨勢一】人們的物質(zhì)生活逐漸得到滿足，精神層面的需求增加。 趨勢的形成原因：馬斯洛需求理論原理（生理、安全、社交、尊重、自 我實(shí)現(xiàn)）。企業(yè)面臨的局限：重視員工的物質(zhì)激勵，忽略了對員工社交、自尊和自 我實(shí)現(xiàn)的追求。文化管理的意義：文化管理以人的價值觀為中心，強(qiáng)調(diào)人的自我價值的 實(shí)現(xiàn)，能夠很好的滿足員工精神層面的需求。案例：華為“八小時之外”的文化管理；發(fā)展趨勢二】腦力勞動在勞動構(gòu)成中的比例日益提高。 趨勢的形成原因：科技發(fā)展，教育的普及以及知識經(jīng)濟(jì)時代的到來。 企業(yè)面臨的局限：從嚴(yán)治廠、時間和動作研究等外部控制方式已經(jīng)無用 武之地。文化管理的意義：通過尊重、鼓勵員工的文化氛圍，人

2、企統(tǒng)一的價值觀， 讓員工在潛移默化中實(shí)現(xiàn)自我控制，從而提升腦力勞動的效率。 案例：谷歌的“彈性工作制”。發(fā)展趨勢三】企業(yè)戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理的崛起。趨勢的形成原因：經(jīng)濟(jì)全球化帶來的復(fù)雜的市場環(huán)境。 企業(yè)面臨的局限：復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略管理難以準(zhǔn)確定位。 文化管理的意義：優(yōu)良的企業(yè)文化和企業(yè)哲學(xué)，能夠?yàn)閼?zhàn)略管理導(dǎo)航。 案例：松下“自來水哲學(xué)”發(fā)展趨勢四】服務(wù)制勝時代的到來。趨勢的形成原因：生產(chǎn)力發(fā)展以及產(chǎn)品功能同質(zhì)化。 企業(yè)面臨的局限：以嚴(yán)格的制度規(guī)范服務(wù)的外在形式，忽視服務(wù)觀念和 情感的重要性。文化管理的意義：良好的傳統(tǒng)、敬業(yè)精神、道德情操是真誠服務(wù)的基礎(chǔ) 和保證。案例：沃爾瑪服務(wù)的“內(nèi)外

3、部顧客”【發(fā)展趨勢五】企業(yè)的分權(quán)管理日趨明顯。趨勢的形成原因：企業(yè)規(guī)模不斷增大，決策復(fù)雜程度空前增加。 企業(yè)面臨的局限：權(quán)利的下放和分散導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力難以維持。 文化管理的意義：共同的價值觀，企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)標(biāo)志能夠幫助企業(yè)維 持凝聚力。案例：萬科“集分權(quán)的平衡”之路華為的“ 8 小時之外”文化管理8 小時之外，企業(yè)有組織的文化活動應(yīng)該是對個人才能、才華自發(fā)培養(yǎng) 和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為 能力以外的其它智能和體能的評價活動， 公司提供一個釋放和評價個人能量 的場所。通過 8 小時之外的文化活動， 使員工生活豐富多彩、 身心得以休息、 放松，恢復(fù)體力和腦

4、力，修整隊(duì)伍，調(diào)節(jié)生活。同時，在文化活動中有意識 地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團(tuán) 結(jié)合作精神和奉獻(xiàn)精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造 豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加 一些集體項(xiàng)目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險(xiǎn)活動；要提倡沒有 奉獻(xiàn)精神的人多參加一些義務(wù)勞動等等。 8 小時之外的企業(yè)文化生活是為提 高 8 小時之內(nèi)的工作能力和情感服務(wù)的。谷歌“彈性工作制”Google 的辦公室里經(jīng)常到半夜還人聲鼎沸， 有時還能聽到員工在大廳里 彈鋼琴。有的員工工作到很晚才回家，他們不必?fù)?dān)心第二天早晨起不了床， 上班遲

5、到，因?yàn)?Google 實(shí)行的是彈性上班制，不會對員工的上班時間嚴(yán)格 控制。實(shí)施彈性上班制的公司關(guān)注員工的工作目標(biāo)，而不注重過程。彈性上班 制讓員工可以更靈活地安排時間，兼顧工作和生活，因此，越來越受到員工 的歡迎。彈性上班制的成功要訣是：賦予員工自由掌控時間權(quán)力的同時，規(guī) 定他們應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。松下的“自來水哲學(xué)”松下電氣器具制作所創(chuàng)立于 1918年3月 7日，但是，幸之助卻把公司 的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日確定在 1932年的 5月5日。原因無他，就是因?yàn)檫@一天他提 出了“自來水哲學(xué)”。在幸之助看來，企業(yè)的形體遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有企業(yè)的精神重要。盡管松下電器已 經(jīng)運(yùn)行了十幾年，但是，在“自來水哲學(xué)”誕生前，它不過是一

6、個與其他企 業(yè)一般無二的制造商而已。直到這一天，在幸之助腦海中長期盤旋、苦苦思 索的問題終于有了答案，他明白了企業(yè)的使命。所以，這一天才是松下的創(chuàng) 業(yè)開端。所謂“自來水哲學(xué)”， 是松下幸之助對企業(yè)使命的比喻。 對于這一使命， 最簡單的表述就是消除世界貧困，使人類走向繁榮和富裕。幸之助自己說： “企業(yè)的使命究竟是什么？一連幾天我思考這個問題直至深夜， 終于有了答 案。簡單來說，就是消除世界貧困。比方說，水管里面的水固然有其價值， 然而喝路邊的自來水不用付費(fèi)也不會受到責(zé)備，因?yàn)樗Y源相對豐富。企業(yè) 的責(zé)任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎？”“經(jīng)營的最終目的 不是利益，而只是將寄托在我們肩上的

7、大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成 我們對社會的義務(wù)。企業(yè)的責(zé)任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣 便宜?！庇眯抑脑拋肀磉_(dá)，經(jīng)營就是從“無”當(dāng)中制造“有”，通過生 產(chǎn)活動給所有人類帶來富足豐裕的生活。二戰(zhàn)爆發(fā)前后，日本許多企業(yè)為了生存都和軍隊(duì)結(jié)成財(cái)團(tuán)，生產(chǎn)軍需產(chǎn)品。松下電器公司卻以極大的勇氣甘愿冒險(xiǎn)，仍以民需為主要目標(biāo)，以提高民眾生活的水平，改善人民生活質(zhì)量，制造出質(zhì)量更好、價格更便宜的商品 為己任，堅(jiān)持獨(dú)立經(jīng)營，甚至在侵華戰(zhàn)爭全面爆發(fā)以后，戰(zhàn)爭管制氣氛越來 越濃的情況下，松下電器也沒有放棄自己的經(jīng)營思想。松下幸之助的目標(biāo)是謀求民眾的幸福， 這也表現(xiàn)在他對公司員工的態(tài)度 上。松下電器公司

8、在物質(zhì)方面給職工以優(yōu)厚的待遇，在日本率先采取五天工 作制，實(shí)行男女工資平等制，工人到 35 歲就有一套自己的住宅，使松下電 器公司的職工真正感到幸福。在松下電器的經(jīng)營史上，曾有幾次危機(jī)，但松下幸之助在困難中依 然堅(jiān)守信念，不忘為民眾服務(wù)的經(jīng)營思想，使公司的凝聚力和抵御困難 的能力大大增強(qiáng)，所以每次都能化險(xiǎn)為夷。沃爾瑪服務(wù)的“內(nèi)外部顧客”對待內(nèi)部顧客即和我們一起工作的同事，要象對待外部顧客一樣加以尊重， 對內(nèi)部顧客提出 的要求做出迅速反應(yīng)， 通過不同的方式對外部顧客即在我們商場購物的顧客提供超出顧客期望的 服務(wù)。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。 總部和各個商店的櫥窗中， 都懸掛著先進(jìn)員工的照片

9、。 各個商店都安排一些退休的老員工， 身穿沃爾瑪工作服， 佩戴沃爾瑪標(biāo)志， 站在店門口迎接顧客， 不時有好奇的顧客同其合影留念。 這不但起到了保安員的作用， 而且也是對老員工的一種精神慰 藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆沃爾頓企業(yè)家”的稱號。公司以沃爾瑪?shù)拿總€ 字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會 議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮 精神，鼓舞土氣。萬科的“集分權(quán)平衡”之路萬科的管控模式非常簡單除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，集團(tuán)總部主要從三個方面進(jìn)行管控。第一，

10、投資。只有總部有這樣的權(quán)限，也就是說一線公司要買任何一個項(xiàng)目，要買任何一塊 地，必須通過總部最后的同意。第二，財(cái)務(wù)管控。每個一線公司現(xiàn)金流的管 理和財(cái)務(wù)運(yùn)營管理，都受總部財(cái)務(wù)部的直接管理。第三，人事。一線公司的 員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為 5 級，其中上面 3級都是由集團(tuán)總部直接 任命。除此之外，考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點(diǎn)，一線公司在運(yùn)營上擁有非常 大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作用，是代表集團(tuán)總部為這個區(qū)域里面的所有一 線公司起一些指導(dǎo)和管理的作用。但這種集權(quán)和放權(quán)的平衡， 會在總部和一線公司之間產(chǎn)生大量的交互信 息和不同意見，又對公司的文化和管理水平提出了極高的要求。例如投資拿 地，集團(tuán)和一線

11、公司本身的訴求就不一樣，一線經(jīng)理都想獲取更多土地來發(fā) 展; 但總部從控制風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)，認(rèn)為拿地是有風(fēng)險(xiǎn)的，風(fēng)險(xiǎn)最后還是要由 總部來承擔(dān)，所以要控制。在萬科，這種管控體系能夠真正運(yùn)作起來，依靠的則是自身 20 多年來 企業(yè)文化和管理探索的深厚積淀。具體來說，主要依靠三個方面來保證。首先，價值認(rèn)同?？偛亢鸵痪€公司對于很多基本問題有共識，這樣很多 問題就可以溝通，達(dá)成相互諒解，這很大程度上要?dú)w功于萬科多年來形成的 強(qiáng)大企業(yè)文化， 我們訪談中接觸到的每一個萬科高管都能夠隨口說出萬科文 化的精髓尊重人、透明和客戶導(dǎo)向，并且深為認(rèn)同。第二，戰(zhàn)略共識。 一位一線公司經(jīng)理說：“在 2008 年以后應(yīng)該是一個低

12、潮，這時候集團(tuán)對這 種戰(zhàn)略導(dǎo)向達(dá)成共識后就比較好去管控。集團(tuán)說 2008 年后不能拿地，會有 問題，一線公司也覺得不能拿。如果這個達(dá)不成共識的話，管控起來就有矛 盾了。在戰(zhàn)略上要達(dá)成一致，集團(tuán)管控會更有效。”第三，制度和流程的約 束。萬科發(fā)展 20 多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、 資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。 關(guān)鍵的環(huán)節(jié)， 有嚴(yán)格的制度流程， 通過 IT 手段來控制審批。 而且，有些制度已經(jīng)非常細(xì)致。 例如萬科有明確制度規(guī)定， 管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月 ; 一線經(jīng)理也要定期強(qiáng)制休假一個月，回總部交流。對事務(wù)繁忙的高管來說， 這不是一

13、件容易的事情， 甚至是極其痛苦的過程一個月的工作需要找人 備份，還要做交接，成本很高，有的一線公司完全不能理解。但是萬科把它 寫成制度，這一方面是為了保持一線經(jīng)理和總部在文化認(rèn)同上的一致性，同 時也通過短時間的輪崗，使得分公司不會出現(xiàn)“諸侯”的現(xiàn)象。而在這所有條件的背后，真正起到核心作用的還是萬科的企業(yè)文化。一 位一線經(jīng)理說：“集團(tuán)管控的核心部分其實(shí)是很清楚，是文化、道德底限、 價值觀的管控非常清楚。這是集團(tuán)從總經(jīng)理到下面每一位員工，對任何人都 一視同仁的。不管你的權(quán)力或者是信任度有多高，在制度面前都是一樣的。 價值觀就是道德底限的管控。 每年年初總裁要宣講， 我們一線總經(jīng)理在年終， 自己也要

14、講價值觀這門課。包括我到總部來，也還要把這門課再學(xué)一遍。這 是最深的文化?！笨偨Y(jié)萬科成功的地方，最終還要從文化方面入手對人的尊重，充分 授權(quán)，制度的陽光透明，文化的包容性，這些因素對于平衡集團(tuán)管控中的種 種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起 就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來運(yùn)營企業(yè)， 西方的宗教倫 理和對于企業(yè)終極目標(biāo)的思考，對萬科的企業(yè)文化影響極深?？梢哉f，萬科 的這一套集團(tuán)管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上， 這種模式 容易復(fù)制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù)制。企業(yè)文化如何“落地”？企業(yè)文化“落地”實(shí)施模型企業(yè)文化“落地”實(shí)施概述目的

15、建設(shè)內(nèi)容舉例組織體系建設(shè)保障貫徹的實(shí)施企業(yè)文化委員會，企業(yè)文化師培訓(xùn)等評估體系建設(shè)保障貫徹的效果文化認(rèn)同度評價，文化作用力評價等貫徹體系建設(shè)文化認(rèn)同(內(nèi)化于心)文化手冊、文化宣貫、故事集等文化匹配(外化于行)文化節(jié)、主題實(shí)踐活動、管理培訓(xùn)等文化生根(固化于制)完善制度、制度執(zhí)行考核等社會心理學(xué)和組織行為學(xué)視角下企業(yè)文化重塑理論依據(jù)1. 組織變革 變革是一個放棄舊習(xí)慣到學(xué)習(xí)新態(tài)度的過程，社會心理學(xué)家?guī)鞝柼?盧 因圍繞如何開始、管理及穩(wěn)定改革提出了三階段變革的經(jīng)典模型。解凍( Unfreezing )這階段讓員工了解現(xiàn)存問題及變革的必要性，使人 產(chǎn)生改變的驅(qū)動力。解凍后需要給員工提供信息，以顯示預(yù)

16、期的行為與目前 狀態(tài)的差異。變革( Changing)員工通過學(xué)習(xí)，將態(tài)度和行為轉(zhuǎn)到理想的狀態(tài)。需要 通過培訓(xùn)計(jì)劃等形式向員工提供新信息、新行為模式和新的思考方式。員工 嘗試新的觀點(diǎn)和行為，并在學(xué)習(xí)過程中修正。再凍結(jié)( Refreezing )這是對變革的鞏固，促使員工使新態(tài)度、技能和 行為合為一體。新行為受到評估和激勵的影響。通過展示變革的積極成果， 高層領(lǐng)導(dǎo)的正面激勵支持， 員工的重復(fù)練習(xí)和額外培訓(xùn)保持合格的技能和行 為。2. 社會化社會化是個體在與社會互動的過程中 , 逐漸養(yǎng)成獨(dú)特的個性和人格 , 從 生物人轉(zhuǎn)化為社會人 , 并通過社會文化的內(nèi)化和角色知識的學(xué)習(xí) , 形成穩(wěn)定 的價值觀念和行為模式 , 逐漸適應(yīng)社會生活的過程。 從文化的角度看社會化 , 是一個文化傳遞和延續(xù)的過程 , 從社會學(xué)的角度看 ,則是社會角色學(xué)習(xí)、 角色 扮演和角色沖突的過程。角色學(xué)習(xí)是角色扮演的基礎(chǔ)和前提， 它包括兩方面，一是形成角色觀念， 一是學(xué)習(xí)角色技能。 角色扮演是指人們按照其特定的地位和所處的情景而表 現(xiàn)出來的行為。角色沖突，是指角色扮演者在角色扮演者出現(xiàn)的心理上、行 為上的不適應(yīng)、不協(xié)調(diào)的狀態(tài)。再社會化是個體相應(yīng)于社會生活的變化， 通過改變原有的價值觀和行為 方式，適應(yīng)這種變化的過程。本文基本觀點(diǎn)1. 企業(yè)文化重塑即企業(yè)文化變革是組織變革的一種形式。2. 企業(yè)文化重塑過