人力資源從業(yè)者都應該知道的5個人力資源模型

1、人力資源從業(yè)者都應該知道的5個人力資源模型人力資源模型有助于解釋人力資源在企業(yè)中的作用。這里 我們將介紹5種最實用的HR模型。這些模型使我們能夠 解釋人力資源的作用，人力資源如何為企業(yè)增加價值以及 業(yè)務如何影響人力資源。01人力資源管理標準因果模型最著名的HR模型是HRM的標準因果模型。因果模型源自 2000年代早期發(fā)布的許多類似模型。該模型顯示了一個因 果鏈，該因果鏈從業(yè)務戰(zhàn)略開始，一直到人力資源流程結(jié) 束，并具有（改善的）財務績效。該模型顯示了與組織戰(zhàn)略保持一致的人力資源活動如何導 致業(yè)務績效。根據(jù)此模型，人力資源只有在其戰(zhàn)略與業(yè)務 戰(zhàn)略保持一致（符合最佳擬合理論）時才會有效。因此， 人力

2、資源戰(zhàn)略源自整體戰(zhàn)略。人力資源實踐遵循人力資源戰(zhàn)略。例如招聘，培訓，評估和 薪酬。這些人力資源實踐會帶來某些結(jié)果，比如包括承諾， 質(zhì)量輸出和參與。這些人力資源管理的成果反過來導致內(nèi)部績效的提高。比如 包括生產(chǎn)力，創(chuàng)新和質(zhì)量。這些成果可帶來財務績效（例如 利潤，財務周轉(zhuǎn)率，更高的利潤率和ROI）。兩個有趣的關系是無中介的HRM效果，這表明某些人力資 源實踐可以直接導致內(nèi)部績效的提高。例如良好的培訓可以 直接導致更好的表現(xiàn)，而不必影響HR的結(jié)果。模型中因果關系的倒轉(zhuǎn)表明，有時財務業(yè)績提高會導致對人 力資源實踐的更多投資和更好的人力資源成果。當業(yè)績表現(xiàn) 出色時，員工通常會更加投入（HR結(jié)果）。這表明

3、模型中的關系并不總是單向的。但是總的來說，此人 力資源模型顯示了人力資源戰(zhàn)略的制定方式以及人力資源對 企業(yè)內(nèi)部流程和財務成果的影響。02 Paul Boselie 的 8 盒模型保羅博塞利（Paul Boselie）的8盒模型是一種通常用于建 模我們在HR中所做工作的模型。8盒模型顯示了影響我們 在HR中所做工作的有效性的不同外部和內(nèi)部因素。首先，您將看到外部一般市場環(huán)境，外部人口市場環(huán)境，外 部一般制度環(huán)境和外部人口制度環(huán)境。這些是影響我們?nèi)绾?進行人力資源管理的外力。例如，如果市場上缺少某些技能，那么與擁有大量合格工人 的情況相比，這會影響我們進行采購，招聘和招聘的方式。 制度背景也發(fā)生了

4、變化：立法影響了我們在人力資源中的工作方式（例如，人力資源 的日常影響），而工會和工作委員會限制了我們的工作能 力。中間的核心過程從配置開始。公司的歷史，文化和所使用 的技術都是影響我們在人力資源方面進行溝通的方式，我 們想要實現(xiàn)的目標以及我們在人力資源政策中的有效程度 的所有因素。所有這些因素都會影響我們的人力資源戰(zhàn) 略。人力資源戰(zhàn)略包括六個部分：預期的人力資源實踐：我們對招聘，培訓和其他實踐的意圖很重要，但是這種模式表明這僅僅是 一個起點。實際人力資源實踐：我們可以抱有很大的意愿，但執(zhí)行人力資源實踐是人力資源與經(jīng)理之間的 合作。當經(jīng)理決定以不同的方式做事時，意圖可能不錯，但實際做法可能 會

5、大不相同。人力資源實踐：這就是員工對組織中正在發(fā)生的事情的看法。人力資源和經(jīng)理可以盡最大 的努力，但是如果以與預期和實際不同的方式來感知他們的活動，則這種 感知將無法反映實際的人力資源實踐。人力資源成果：感知的人力資源實踐（希望）導致某些人力資源成果。這些類似于上述 “人力資源標準因果模型”中的模型。人力資源成果導致關鍵的人力資源目標（即成本效益，靈 活性，合法性等），進而導致最終的業(yè)務目標（即利潤，市 場份額，市值-與組織的生存能力有關，以及其他有助于建 立競爭優(yōu)勢的因素）。03人力資源價值鏈 人力資源價值鏈是人力資源中最知名的模型之一。它是基于 Paauwe和Richardson的工作，并

6、在人力資源如何運作的上 述模型上產(chǎn)生了細微差別。根據(jù)人力資源價值鏈，我們在人力資源方面所做的一切（和 衡量的）可以分為兩類：人力資源管理活動和人力資源管理成果。人力資源管理活動是日?；顒樱ㄕ衅福匠?，培訓和 繼任計劃。這些活動通常使用HR指標進行衡量。這些就是 所謂的效率指標。我們雇用的費用越便宜，培訓的速度越快 越好。人力資源管理的成果是我們嘗試通過人力資源管理活動實 現(xiàn)的目標。我們進行招募，培訓和補償，以實現(xiàn)某些目標/ 成果。這些成果包括員工的滿意度，動力，忠誠度和存在 感。如果我們只專注于衡量人力資源管理活動，我們將自動專注 于降低成本（即最大化效率）。但是，我們應該專注于人力資源管

7、理的成果，因為這有助于 使我們的流程與目標保持一致。例如，如果該人員不適合公司（雇用質(zhì)量，結(jié)果指標）， 我們寧愿花幾天時間雇用新員工（雇用時間，效率指 標）。我們的目標應該是使最合適的人處于正確的位置， 而不是偷工減料并盡可能便宜和快速地聘請某人。這說明 了為什么我們應該專注于衡量結(jié)果而不是活動。當人力資源管理活動和人力資源管理成果達到目標時，它們 將帶來更好的績效。這意味著，當我們招募合適的人員，將 人員派往合適的培訓計劃并保留我們的關鍵人員時，公司的 績效將會提高。實踐還顯示出不同的影響：當公司績效更高時，HRM活動 也會增加。這是因為利潤更高的公司通常會在人力資源計劃 上投資更多，包括人

8、力資源軟件以及為其員工提供的學習和 發(fā)展機會。04人力資源高級價值鏈我們已經(jīng)研究了許多實踐和理論，但找不到該模型的原始資 料。該模型與人力資源價值鏈非常相似，但有兩個主要區(qū) 別。首先，在平衡計分卡中定義組織績效。平衡計分卡從財務角 度，客戶角度和流程角度包含關鍵績效指標。這些已整合到 人力資源價值鏈中，有助于調(diào)整并顯示HR對企業(yè)的附加價 值。其次，該模型從許多人力資源支持者開始。這些推動因素對 于人力資源在企業(yè)中的工作至關重要。這包括人力資源系 統(tǒng)，預算，有能力的專業(yè)人員和其他關鍵要素。這種想法是 為了使價值鏈有效運作，需要有這些推動因素。如果人力資源缺乏訓練有素的專業(yè)人員，或者預算很低，或

9、者系統(tǒng)過時并且阻礙了創(chuàng)新，那么人力資源將無法有效地實 現(xiàn)其人力資源成果和業(yè)務成果。05哈佛人力資源管理框架哈佛人力資源管理框架是由六個部分組成的人力資源模型。該模型在左側(cè)以利益相關者的利益開始。這些利益相關者 包括股東，管理層，員工團體，政府等。這些利益定義了人力資源管理政策。同時，情境因素會影響這些利益。情境因素包括勞動力特 征，工會以及所有其他在8盒模型中列出的因素。情境因素和利益相關者的利益影響著人力資源管理政策。 這些包括核心的人力資源活動，例如招聘，培訓和獎勵制 度。如果做得好，人力資源管理政策將帶來積極的人力資源管 理成果。這些包括先前提到的保留，成本效益，承諾和能 力。這些積極的人力資源管理成果會帶來長期后果。這些可以 是個人的，組織的和社會的。哈佛框架是一種人力資源模型，對人力資源采取了更為整 體的方法，