雇主品牌吸引人才的磁場

1、雇主品牌：吸引人才的“磁場”當企業(yè)競爭的重點逐步從爭資源、爭市場、爭技術轉向爭人才時，人才競爭業(yè)已成為每個企業(yè)必須面對的戰(zhàn)略性問題。如何吸引到合適的人才，如何才能擁有一支高度敬業(yè)的職員隊伍，如何保留企業(yè)核心人才這一系列的問題都時?？M繞在眾多企業(yè)領導者的腦海中。人才競爭的特點和趨勢從企業(yè)角度看，企業(yè)之間的人才競爭，尤其是中高層次人才的競爭，日益成為企業(yè)戰(zhàn)略上關注的重點。目前，人才日益成為左右企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵因素。人才尤其是高度敬業(yè)的核心人才在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)中的作用要緊體現(xiàn)在以下幾個方面：戰(zhàn)略制定：企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程本身就對高級治理人才的信息收集能力、統(tǒng)籌分析能力和推斷決策能力提出了專門高的要求。

2、同時，既定戰(zhàn)略得以長期而穩(wěn)定存在的基石確實是一個團結、敬業(yè)的領導團隊。戰(zhàn)略傳遞：戰(zhàn)略的傳遞是指企業(yè)如何將公司戰(zhàn)略有效傳達給企業(yè)每一位職員，讓職員理解并明白自己與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)之間的關系。這關系著戰(zhàn)略能否真正得以執(zhí)行以及最終執(zhí)行的效果如何。在那個過程中，假如沒有高素養(yǎng)和高敬業(yè)度的中高層治理人員以及核心骨干去不斷溝通、協(xié)調以及自我軀體力行，任何戰(zhàn)略都難以被寬敞職員真正同意和理解。戰(zhàn)略執(zhí)行：任何企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個充滿變數(shù)、風險和挑戰(zhàn)的過程，只有高度敬業(yè)的職員團隊才能始終對企業(yè)前景抱有堅決的信心并情愿與企業(yè)共同進退、共同成長。從人才角度看，人才對雇主提出了多元化需求。在知識經濟環(huán)境下，職員的工作方式越

3、來越靈活；職員的自主意識越來越突出；職員面對來自內部、外部的競爭壓力越來越大；職員個人進展的途徑越來越多樣化。在這種形勢下，提升職員敬業(yè)度、打造一支高度敬業(yè)的職員隊伍需要考慮多方面的因素。翰威特2005亞洲最佳雇主調研中國地區(qū)的調研結果指出：關于中國地區(qū)職員敬業(yè)度阻礙力最大的三個驅動因素包括：薪酬機制與全面回報。職員目前差不多不是單純的關注薪資水平的高低，而開始關注薪酬與貢獻的匹配性和薪酬打算的競爭力、公平性等；同時，也不僅僅單純關注現(xiàn)金薪酬，而是關注包括浮動薪酬、福利以及其他非現(xiàn)金回報在內的全面回報和與之相關的溝通。公司內部流程和治理政策。人才在選擇和評價企業(yè)時，企業(yè)工作流程和人員治理政策是

4、否有利于營造一個積極的，確保職員高效率工作的氛圍，差不多成為一個重要的、驅動職員敬業(yè)程度的指標。職業(yè)進展機會。過去，職員較多的將職位升遷視為個人進展的標志?，F(xiàn)在，除了職位之外，自我價值的實現(xiàn)和提升、挑戰(zhàn)性的工作、公司對人才價值的認可等也成為阻礙職員敬業(yè)度的重要因素。職員關注的焦點也更多地集中在公司是否有完善的體系與制度來關心職員確定他們的進展需求；公司是否讓職員通過承擔更多的職責和挑戰(zhàn)得到進展；以及公司是否向職員提供培訓以關心他們培養(yǎng)必備的技能。所有的這些變化都表明一點：如何更好滿足職員多樣化需求，吸引、保留優(yōu)秀人才以支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，成為擺在每個雇主面前的難題。雇主品牌成為新的競爭砝碼面對如

5、此難題，企業(yè)紛紛致力于構建能最大限度滿足職員多樣化需求的工作平臺，努力提升職員敬業(yè)度，打造最佳的雇主品牌。因為擁有良好的雇主品牌將成為企業(yè)在人才競爭中的重要砝碼。一個良好的雇主品牌在企業(yè)人才競爭中能發(fā)揮以下作用：提升企業(yè)對人才的吸引力。毫無疑問，具有公信度的最佳雇主品牌，將極大提升企業(yè)對人才的吸引力。目前，“最佳雇主”差不多成為人才市場上人才應聘的指向標。降低企業(yè)成本。人才吸引力提升帶來的直接效果確實是應聘者數(shù)量和質量的提升，這將大大減少企業(yè)為吸引足夠候選人才而產生的宣傳和推廣成本。同時，從另外一個方面看，最佳雇主能夠擁有比較穩(wěn)定的職員隊伍，人員離職損失和重置成本比較低。關心企業(yè)明確人才策略和

6、提升人才治理水平。參加最佳雇主評選，打造雇主品牌的過程，本身確實是企業(yè)自我審視人才策略和治理機制的過程。同時，通過與其他公司對比，能夠關心企業(yè)了解自己在人才市場上的競爭態(tài)勢，從而關心企業(yè)明確以后的人才策略和提升企業(yè)人才治理水平。更為關鍵的是，翰威特通過長期研究調查的結果證實：最佳雇主=最佳職員=最佳績效，即最佳雇主擁有最敬業(yè)的職員，而最敬業(yè)的職員為企業(yè)帶來卓越的經營結果。最佳雇主對職員的投入產生了明顯的回報。與其他的公司相比，他們在許多財務指標上均展現(xiàn)出更加出色的經營業(yè)績。最佳雇主的成功之道既然雇主品牌具有如此價值，那么如何成為最佳雇主呢？關于目前企業(yè)而言，關鍵確實是要從適應性的理“財”型治理

7、模式，過渡到理“才”型治理模式。從那個角度來講，翰威特的最佳雇主調研，實際確實是反映企業(yè)理“才”能力的一面鏡子。翰威特2005亞洲最佳雇主調研中國地區(qū)的調研結果指出，最佳雇主們都不約而同展現(xiàn)了以下三個方面的特征：不斷激勵職員實現(xiàn)出色的業(yè)績。最佳雇主通過提升領導力，讓治理者有效的與職員溝通，讓職員理解并積極分擔企業(yè)愿景與目標；通過有效的認可和激勵機制，關心職員提高績效；通過制造積極的工作環(huán)境，改善治理政策、程序及工具，給予職員具有挑戰(zhàn)性的工作，不斷讓職員“受到鼓舞”，從而自愿付出更多的努力達成更高的績效目標。確保職員感受到被關注和被重視。在最佳雇主中，雇主與職員的“雇用”關系內容比我們通常認為的

8、更深、更廣。最佳雇主除了確保公平酬勞、提供職業(yè)進展機會和重視職員合法權益之外，將職員視為公司的寶貴資產或是事業(yè)伙伴，并主動營造家庭氛圍，努力提升職員歸屬感；實施導師打算，關心職員成長；建立內部多渠道的溝通機制，積極傾聽職員心聲。以能夠實現(xiàn)長期成功和持續(xù)進展的方式運作業(yè)務。最佳雇主更加關注股東長遠的投資回報，并主動投資于職員培養(yǎng)，尤其是關鍵人才的培養(yǎng)，確保企業(yè)的長期可持續(xù)進展。從表面上看，上面幾點所包含的治理道理特不簡單，也不是什么專門精妙的治理技巧和手段，大概要做到上面三點也并不是專門難，那什么緣故只有鳳毛麟角的幾家企業(yè)能成為最佳雇主呢？事實上答案確實是在于企業(yè)能不能將這些簡單的治理道理真正落

9、實于行動，而不是停留在治理口號上；是不是能堅決地去長期實踐，而不是去謀求“短期效應”；是不是能關注每個治理的細節(jié)，而不是僅僅在表面上膚淺模仿。雇主品牌建設勢在必行“今后，我們將不再查找工作，而是要查找雇主”。倫敦商學院教授 查爾斯?jié)h迪“帶走我的職員，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的職員留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。卡耐基治理 安德魯卡耐基近年來“最佳雇主”在企業(yè)界的熱度節(jié)節(jié)攀升，除了主流媒體舉辦的“CCTV年度雇主調查”之外，規(guī)模較大的有翰威特咨詢公司舉辦的兩年一度“最佳雇主”評選活動、“中國大學生最佳雇主人氣調查”。不同的活動會有不同的評選標準，其結果的不

10、同，人們的認同度也不盡不同。但參與企業(yè)數(shù)量的不斷攀升、活動宣傳力度的加大以及社會參與熱度的提高，都大大反映出“雇主品牌”（Employer Brand）意識在國內勞動力市場已日益受到關注與重視。打造優(yōu)秀的雇主品牌，無疑也成為企業(yè)們提升自己品牌吸引力和留住人才的一個重要手段。我們那個地點所講的雇主品牌形象，是公司對職員做出的一種價值承諾、一種與客戶服務品牌同等重要的內部品牌，有助于關心職員與公司之間產生強大的親合力，體現(xiàn)公司在人才聘用方面的獨特之處。對外而言，確實是在潛在的雇員中樹立品牌，使他們情愿到公司來工作，為公司樹立最佳工作地的形象。卓越雇主的評價包括10個維度：薪酬、福利、培訓/進展、領

11、導力、績效治理、工作環(huán)境、工作中意度、創(chuàng)新、溝通、團隊精神等，共80個問題，整體得分最佳的10%公司歸為卓越雇主。據(jù)研究分析，成為最佳雇主的條件，首先是慎重招聘和進行人才測評。調查發(fā)覺，這些最佳雇主往往投入大量的時刻、金鈔票和精力用于招聘和測評，以確保其雇用人才具有合適的技能、行為方式和態(tài)度。其次是重視上崗培訓，要舍得花本鈔票對新職員進行培訓，目的是讓新雇員更好地了解并理解企業(yè)的遠景、使命、核心價值觀、文化和有關規(guī)程。并將培訓看作一種經營戰(zhàn)略，不是把培訓和進展的支出視作不必要的成本開支，而是將職員的學習看作保持競爭優(yōu)勢的經營戰(zhàn)略。四是實行有效的業(yè)績治理、回報和表彰。五是讓職員分享財寶，建立股票

12、期權打算，并有望逐漸由向高級治理人員發(fā)放轉變?yōu)槊嫦蛉w職員實施。六是通過授權和建立相對扁平的組織結構，強化職員的主人翁意識。在過去，大伙兒比較關懷的差不多上產品品牌、企業(yè)品牌或服務品牌，這些品牌對顧客或消費者而言，不僅僅代表著其產品優(yōu)質、服務完善和品質有保障，也代表著消費者從品牌中獲得的價值認同，同時也代表著產品能夠獲得較高的利潤。為此，各家企業(yè)都在千方百計的維護各自的品牌。然而不容忽視的是，在企業(yè)的經營和品牌建設過程中，還有一個特不關鍵的因素在起著重大的作用這確實是企業(yè)的人力資源。人力資源需要慢慢培養(yǎng)和開發(fā)，它不像機器、廠房和設備這些硬件設施只要花鈔票就能買得到。人才是需要沉淀和積存的，優(yōu)秀

13、的人才方能為建設和維護品牌打下堅實的基礎。因此“雇主品牌”的建設差不多迫在眉睫，而“制造良好的雇主品牌”則是人力資源治理進展的全然趨勢。近幾年，隨著勞動力市場的成熟和市場經濟的進展，雇主的強勢正隨著雇員能力的提高和整個市場空間的擴大而逐步被削弱，雇員有權選擇自己的雇主。隨著競爭的日益激烈，品牌建設越來越成為一種細活。一個健康的企業(yè)，不僅僅需要在其目標客戶中擁有較好的品牌美譽度和品牌價值認同，更重要的是，在現(xiàn)有的職員和潛在的職員創(chuàng)建優(yōu)秀的雇主品牌。這是一切企業(yè)經營活動能夠得以順利和持續(xù)開展的關鍵，雇主品牌的塑造將成為繼企業(yè)或產品品牌塑造后的一個重頭戲。良好的雇主品牌能夠幫公司吸引和留住最好的雇員

14、，是一種將公司推銷給雇員的方式。重視雇主品牌的塑造，不僅僅能夠穩(wěn)定現(xiàn)有的職員、提高外部人才加入的意愿與評價、吸引優(yōu)秀的離職職員重回公司，還能夠在其它人才要緊來源（如競爭對手、獵頭公司以及咨詢公司等）中建立良好的形象，反過來提升企業(yè)品牌。同時卓越的雇主形象和優(yōu)秀的產品品牌形象一樣，也能夠給企業(yè)帶來優(yōu)厚的財務回報。華信惠悅在全球的“卓越雇主調查”中發(fā)覺，在網絡經濟高漲的2000年，卓越雇主的3年總體股東回報率是108%，而一般雇主的回報率是66%，接近一般雇主的2倍；到了全球經濟低迷的2002年，關于卓越雇主這一數(shù)字是24%，而一般雇主是8%，卓越雇主的財務回報是一般雇主的整整3倍！這講明雇主品牌

15、越在經濟蕭條的時期會越發(fā)彰顯其威力。但成為最佳雇主，并非一蹴而就；要想吸引或者留住好的職員，也對企業(yè)的人力資源工作提出了許多挑戰(zhàn)：首先，必須有來自最高治理層的承諾。企業(yè)的治理層必須持有一個堅決的信念，即獲得合適的人才能夠對經營的成功起到巨大的作用，因此，企業(yè)中的人員問題治理必須是最高治理層的一個工作重點。其次，必須明確雇主品牌與公司的企業(yè)文化息息相關。企業(yè)的長遠進展，與其文化及價值觀有著緊密的關系。公司的文化和價值觀，往往會為職員提供一個行為的標準。同時把人性化帶到日常治理之中，強調部門之間、職員之間的團隊合作，尊重每一位職員的價值與獨特性。良好的企業(yè)文化，才能阻礙職員的人文素養(yǎng)和情商指數(shù)，開

16、放的文化氛圍才能激發(fā)職員對工作的熱愛和對企業(yè)的擁戴。第三，我們要區(qū)分企業(yè)品牌或者產品品牌是企業(yè)在消費市場上的定位；而雇主品牌是企業(yè)在人力資源市場上的定位?！肮椭髌放啤贝淼氖枪緦炔康默F(xiàn)有人才和外部潛在人才的“承諾”。因此雇主品牌的創(chuàng)立需要關注內部品牌和外部品牌兩個維度，一方面，企業(yè)需要重視現(xiàn)有的職員，和雇員之間建立良好的關系，在現(xiàn)有的職員中樹立品牌，使他們和企業(yè)融為一體；另外一方面，需要在那些潛在的雇員中樹立品牌，使他們情愿到公司來工作，為公司樹立最佳工作的形象。第四，要塑造良好的雇主品牌，人力資源的工作就需要從企業(yè)的后臺走向前臺。關于一個重視雇主品牌的企業(yè)，人力資源需要從戰(zhàn)略的高度上重視

17、企業(yè)在現(xiàn)有職員和潛在職員心目中的印象和評價，同時要同意雇員和社會的監(jiān)督，并依照反饋來調整人力資源的治理體系，明白得吸納人才、培育人才、善用人才和善待人才。雇主品牌 企業(yè)人力戰(zhàn)略的新王牌品牌的概念在經營戰(zhàn)略與市場營銷等領域已深受重視和廣為應用，但品牌在人才市場上作為持續(xù)競爭力直到現(xiàn)在才真正為企業(yè)所認知。雇主品牌是企業(yè)在人力資源市場上的定位，它包含對外品牌與對內品牌。對外是區(qū)不競爭對手，向潛在職員傳遞的一個獨特且具有相當吸引力的工作經歷，對內則是準確描述企業(yè)核心使命，并獲企業(yè)職員統(tǒng)一認同的及戰(zhàn)略目標及策略。故雇主品牌、企業(yè)品牌及企業(yè)文化息息相關。雇主品牌包括：品牌意識、品牌聯(lián)系與覺察質量，此三方面

18、內容是逐層遞進的關系，代表了雇主品牌建立的三層時期。從在不同環(huán)境條件下憶起品牌名稱的可能性，至將品牌名稱與企業(yè)印象的結合，最終形成對企業(yè)形象的總體印象與評價。雇主品牌的建立需結合此三方面內容逐級展開。雇主品牌關注于品牌概念在人力資源領域的應用，是企業(yè)對職員做出的價值承諾。雇主品牌是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽度。因此建立雇主品牌是推銷一種關系，是企業(yè)為雇員提供良好的工作環(huán)境、薪酬體系和學習進展等利益，它的目標市場定位于少數(shù)特定的人才。建立雇主品牌首先須取得來自最高治理層的承諾。企業(yè)的治理層必須持有一個

19、堅決信念，即獲得合適的人才能夠對經營的成功起到巨大的作用。因此企業(yè)中的人員治理必須是最高治理層的一個工作重點。其次，職員必須持有正確的態(tài)度，即必須完全認同企業(yè)共同的愿景、使命和價值觀，以及經營目標和戰(zhàn)略。第三，企業(yè)必須具有卓越的人員治理方法，這意味著那些制定方法的人須不斷持續(xù)改進，以保持優(yōu)勢。一旦前提得以滿足，我們便可進入程序來創(chuàng)立雇主品牌形象，這一程序以了解關于客戶的承諾為起點。那些承擔為企業(yè)在人才市場中建立品牌任務的人員，通常并非那些承擔為企業(yè)在消費市場建立品牌的人員，因此，在建立雇主品牌前需充分了解本企業(yè)在消費市場中品牌形象的所有含義，以便確保企業(yè)在人才市場的品牌形象與之吻合。那么如何將

20、雇主品牌導入企業(yè)文化建設呢？一、 企業(yè)最高治理層公布品牌信息，中國企業(yè)文化中下屬是從上司處獲得關于適當行為的認可，最高治理層的形象關于雇主品牌樹立至關重要。二、 在企業(yè)內部營造目標感，宣導公司愿景、使命與核心價值觀，產生廣泛、統(tǒng)一認知。三、 形成有不于同業(yè)的獨特文化，從而對人才產生吸引力。四、 關懷職員的工作氛圍，這種環(huán)境氛圍應使每一個職員即使是業(yè)績差職員也能感到受到公平對待。五、 關心職員成長，使職員獲得學習與進展機會。雇主品牌的建立須長期耕耘，也是競爭對手不易模仿的特質。以下是建立與強化雇主品牌的步驟：一、明確組織定位與戰(zhàn)略目標企業(yè)內任何項目展開，均需從企業(yè)定位與戰(zhàn)略目標動身，建立雇主品牌

21、也不例外。企業(yè)以后愿景、長、短期進展目標及競爭優(yōu)勢是什么？適應以后進展所需的核心能力與人才需求是什么？如何對人才市場進行細分并確定目標人才市場？如何分析現(xiàn)有和潛在職員的價值取向？如何定位和設計競爭性待遇？如何治理和宣傳雇主品牌？二、堅持持續(xù)性承諾雇主品牌是企業(yè)對職員和潛在職員做出的某種承諾，它不僅僅是企業(yè)和職員間所建立的關系，同時它還體現(xiàn)了企業(yè)為現(xiàn)有職員和潛在職員所提供的工作經歷。例如：假如要建立高績效導向的企業(yè)文化雇主品牌，須在采納各種量化績效及行為評價方法，并在晉升、薪酬、激勵等配套措施上與績效充分結合。三、積極有效溝通與產品品牌一樣，溝通與營銷策略的制定是特不重要的，市場營銷的4P原則同

22、樣可運用到雇主品牌建設上。企業(yè)招聘職員的標準是什么？職員特征與需求是什么？如何來吸引與激勵這類職員？雇方品牌營銷關于潛在的雇員來講是樹立品牌，使他們情愿到企業(yè)來工作。關于內部職員來講是在樹立品牌，邀請職員參與雇主品牌的進展過程，使職員成為企業(yè)的雇主品牌代言人。四、充實與提升企業(yè)文化雇主品牌需深植于企業(yè)文化中，職員才能切軀體會其阻礙力。而企業(yè)文化則需要通過信念與價值觀的培養(yǎng)實現(xiàn)長期和全方位的建設。只有那些與企業(yè)品牌形象相輔相成的行為、經驗、信念和價值觀，才能為職員同意與認同。雇主品牌戰(zhàn)略是企業(yè)為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經營單位戰(zhàn)略而在人力資源領域制定的職能部門戰(zhàn)略。雇主品牌戰(zhàn)略使人才和企業(yè)間產

23、生強大的親和力，使企業(yè)在雇員市場上持久地獲得知名度和美譽度，保證企業(yè)內部較高的職員中意度、較低的流失率，吸引優(yōu)秀人才的不斷涌入，使企業(yè)的人力資源得到有效保障。雇主品牌競爭力 在戰(zhàn)略日益同質化，執(zhí)行力成為決勝關鍵的今天，卓越的“雇主品牌”能夠關心企業(yè)形成獨特競爭優(yōu)勢。 如何面對日益升級的人才爭奪戰(zhàn)？在感嘆“人才難找，留才不易”的同時，投入越來越多的鈔票，提供遠高于市場價位的工資是許多企業(yè)的選擇。然而一旦競爭對手效仿，此招便告失靈，結果人員留用狀況未得到改進，經營成本卻大幅度攀升。近些年有一個策略差不多開始發(fā)揮作用，即在人才市場中建立并保持一個強有力的雇主品牌（Employer Brand）。 何

24、謂“雇主品牌” 雇主品牌是什么？它和企業(yè)品牌、產品品牌和企業(yè)文化有何不同? “雇主品牌”是雇主對現(xiàn)有職員和潛在人才的“承諾”，它包含外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌確實是在潛在的雇員中樹立品牌，使他們情愿到公司來工作，為公司樹立最佳工作地的形像。內部品牌則是在現(xiàn)有職員中樹立品牌，它是公司對雇員做出的某種承諾，不僅僅是公司和雇員之間所建立的關系，還體現(xiàn)了公司為現(xiàn)有和潛在職員所提供的獨特工作經歷。 潛在和現(xiàn)有的雇職員作的過程類似于消費者購買和消費產品。消費者通過付出金鈔票換取產品以滿足特定需求；而潛在和現(xiàn)有的雇員通過付出人力資本（如技能、經驗等）換取職位，以滿足工作方面的需求。作為廠商，企業(yè)需

25、要樹立產品品牌，對消費者進行營銷；而作為雇主，企業(yè)同樣需要樹立雇主品牌，對潛在和現(xiàn)有的雇員進行營銷，以最大化人力資本回報。 雇主品牌和企業(yè)品牌、產品品牌有何不同 在大多數(shù)人的心目中，良好的企業(yè)品牌大多意味著不錯的雇主品牌，或者講什么樣的企業(yè)比較知名，一般也是專門多人求職的首選。但這兩個概念并不相同。企業(yè)品牌是一個更廣的概念（參閱圖1），包含產品品牌和雇主品牌，但這三個品牌針對的目標群體不同。產品品牌針對的是目標消費群，雇主品牌針對的是企業(yè)的目標人才，而企業(yè)品牌則針對更寬敞的目標群體，包括消費者、雇員、股東和社會公眾。 產品品牌不能取代雇主品牌，這是因為消費者和職員關注的重點不同。華信惠悅公司2

26、003年優(yōu)秀人才調查（Top-performer Survey）結果顯示，優(yōu)秀人才最關懷的是寬敞的進展機會、工作內容能夠依照個人的特點和技能進行調整以及工作的價值等。而消費者最關注的內容是什么？這要因產品而異。比如，牙膏消費者關注的是“潔齒、增白”，而香水消費者關注的有可能是“性感、奇妙”。 企業(yè)品牌也不等同于雇主品牌。2004年由北京名牌資產評估公司公布的中國最有價值企業(yè)品牌排行榜上，海爾以616億元人民幣的品牌價值位居榜首，其后是紅塔山、聯(lián)想、五糧液、第一汽車和TCL，長虹、美的、康佳、青島、三九、長安汽車、小天鵝、鄂爾多斯等也名列其中。然而由中人網組織的中國大學畢業(yè)生評選的最具吸引力的前

27、30名雇主排行榜中，只有海爾、聯(lián)想和TCL榜上有名。從企業(yè)品牌價值排行榜亦可看出，強勢企業(yè)品牌以家電、煙酒、汽車行業(yè)為主，然而，對一流人才最具吸引力的行業(yè)往往集中于IT、金融和知識密集型產業(yè)。這些都意味著知名企業(yè)品牌并非是求職首選。 三種品牌存在差異對我們的啟發(fā)是，關于那些企業(yè)品牌不知名或是行業(yè)缺乏吸引力的公司來講，在雇主品牌方面建設更需要有所作為。積極的雇主品牌建設能夠關心企業(yè)擺脫劣勢，吸引到一流的人才。成功的案例包括“波特曼麗嘉酒店”，一家倡導“紳士淑女為紳士淑女服務，職員差不多上淑女和紳士”理念的酒店，通過成功塑造“尊重職員、高度授權”的雇主形象，擺脫了酒店服務業(yè)吸引力低的劣勢，吸引和留

28、住了大批卓越敬業(yè)的人才。另一個案例是“大新銀行”，這家知名度略遜一籌的香港銀行，在雇主品牌建設方面不遺余力，這是其在人才激烈競爭的香港銀行業(yè)中保持優(yōu)勢的要訣。 雇主品牌和企業(yè)文化有何不同 企業(yè)文化的形成及塑造往往和企業(yè)的領導者密不可分。領導者把對企業(yè)的期望、個人的價值觀和信念投射到企業(yè)文化中，通過長期宣導、貫徹和歷史的沉淀形成組織文化。雇主品牌體現(xiàn)了組織文化的一個方面這一點毋庸置疑，只是，領導者關注的重點未必和目標人才關注的一致，這也使得雇主品牌不同于企業(yè)文化。比如：寶潔公司的文化倡導主人翁精神、老實正直、積極求勝等核心價值，但寶潔對優(yōu)秀人才有強大吸引力的緣故有可能是對人的尊重、提升能力的機會

29、及工作和生活的平衡等等。 因此，雇主品牌往往也是宣傳和衡量組織文化的一種方法，而且，雇主品牌與企業(yè)文化相比還有著先天的優(yōu)勢，這是因為迄今為止，人們尚未找到衡量文化對組織價值的好方法，但雇主品牌作為品牌的一種，其品牌價值能夠進行實實在在的測量。 企業(yè)什么緣故需要“雇主品牌” 在戰(zhàn)略日益同質化，執(zhí)行力成為決勝關鍵的今天，卓越的“雇主品牌”將讓組織的關鍵人才不易被高薪挖角，也能吸引同業(yè)優(yōu)秀人才，關心組織形成獨特競爭優(yōu)勢，關于產品品牌知名度不高，行業(yè)缺乏吸引力的公司來講，更是如此。 卓越的雇主形像和優(yōu)秀的產品品牌形像一樣，也能夠給企業(yè)帶來優(yōu)厚的財務回報。華信惠悅在全球的“卓越雇主調查”中發(fā)覺，在網絡經

30、濟高漲的2000年，卓越雇主的3年總體股東回報率是108%，而一般雇主的回報率是66%，接近一般雇主的2倍；到了全球經濟低迷的2002年，關于卓越雇主這一數(shù)字是24%，而一般雇主是8%，卓越雇主的財務回報是一般雇主的整整3倍！這講明雇主品牌越在經濟蕭條的時期越彰顯其威力。卓越雇主的評價包括10個維度：薪酬、福利、培訓/進展、領導力、績效治理、工作環(huán)境、工作中意度、創(chuàng)新、溝通、團隊精神等，共80個問題，整體得分最佳的10%公司歸為卓越雇主。 什么緣故卓越的雇主品牌會帶來優(yōu)厚的財務回報？這是因為雇主品牌能夠關心企業(yè)： 提高組織美譽度，降低招聘成本甚至薪酬成本。一個聲名在外的雇主品牌，能夠作為求職人

31、才選擇的一個尺度，促使其在選擇時心理上更加傾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平并非專門有競爭力。 增強職員忠誠度，降低職員流失帶來的成本，提高生產效率。華信惠悅長期研究發(fā)覺，一位初中級職員流失帶來的成本是其年薪的0.51.5倍，而中高級人才流失的成本為其年薪的2.5倍甚至更多。職員的忠誠和獻身精神往往伴隨生產效率的提高，雇主品牌強調的價值觀也會關心職員找到忠于雇主的意義重大并持久的理由。 關心組織找到符合組織價值觀的人才，降低錯誤選擇帶來的成本。在人力資源市場，始終是一種雙向的選擇，雇主品牌關心組織在人才市場上宣傳組織的文化和價值觀，并提供了遴選人才的標準，保證組織“空降”到符合組織價值觀的

32、有經驗的人才。 雇主品牌增強企業(yè)品牌的無形資產。雇主品牌作為企業(yè)品牌的一部分，專門多求職者往往也是雇主產品的消費者，雇主品牌效應在人力資源市場乃至產品市場上差不多上一個寶貴的無形資產。 如何建立“雇主品牌” 如同“產品品牌”一樣，進展與推廣雇主品牌策略同樣至關重要?；谌A信惠悅的咨詢經驗，建議采納新“4P”策略進展和強化雇主品牌，即：People、Product、Position和Promotion，來研究目標人才的特征，識不驅動目標人才的關鍵因素，提煉出雇主品牌的關鍵訴求，并進行內外溝通，以迎合目標人才的獨特需求。 識不核心人才 進展雇主品牌首先需要厘清的是，公司以后的愿景，長、短期戰(zhàn)略目標

33、及達成目標的關鍵成功因素是什么？其次，實現(xiàn)關鍵成功因素的要求，公司需要那些核心人才？再次，公司目前的人才狀況如何，還存在哪些差距？這一環(huán)節(jié)往往在實務操作中受到忽視，依照華信惠悅的咨詢經驗，從厘清戰(zhàn)略開始考慮雇主品牌的定位，才能保證雇主品牌適應以后進展所需之核心職能與人才需求。比如：某國內一流的制造類企業(yè)提出了“培育核心技術能力，拓展海外銷售市場”的業(yè)務戰(zhàn)略，然而發(fā)覺戰(zhàn)略實施的瓶頸是缺乏高端研發(fā)人才及有國際經驗的治理和營銷類人才，為此，在雇主品牌定位方面，這些人才便成為品牌訴求的重點。 接下來，應考慮的是核心人才工作的驅動力為何？薪資待遇、福利制度、進展與升遷的機會、工作豐富化、工作環(huán)境等哪些是

34、核心人才最關懷的？現(xiàn)狀是否滿足其需求？走在前列的公司往往將一流的市場調研技術運用到挖掘內部優(yōu)秀人才的需求上，在此基礎上制定“求才留才”策略。在調研核心人才需求方面值得一提的是強生公司和大新銀行：強生公司采納大量的專題座談和數(shù)據(jù)分析和調研，來了解優(yōu)秀職員什么緣故加入和為何留在強生公司；而大新銀行則通過廣泛收集信息，包括CEO、業(yè)務部門負責人訪談、不同級不優(yōu)秀職員座談甚至非大新銀行職員訪談，識不激勵人才的關鍵因素(KSF)。 關于國內公司來講，識不核心人才的心聲是建設雇主品牌的基礎。企業(yè)能夠從薪酬、福利、培訓/進展、領導力、績效治理、工作環(huán)境、工作中意度、創(chuàng)新、溝通、團隊精神等十個方面全面審視組織

35、在核心人才心中的形象，并與標桿進行比對，按照輕重緩急制定“求才留才”策略。 提供良好的工作體驗 識不出目標人才的特征后，就需要為工作的“消費者”人才提供滿足其需要的“產品”。比如西南航空公司在發(fā)覺了優(yōu)秀雇員崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內的八項“自由職員打算”，既增強了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產品品牌在組織內部得到了透徹的理解和貫徹。 在這一時期，兌現(xiàn)對人才的“承諾”要比其他任何部分都要重要，而且，為優(yōu)秀人才提供高品質的“產品”不能僅限于薪酬的調整或工作內容的豐富化這些單一方面，而應該從架構、文化、人才治

36、理和流程等四個方面全方位地提升“產品”的品質。具體來講，架構意味著要改進組織在薪酬、業(yè)績治理、激勵方法、溝通等方面的薄弱環(huán)節(jié)；文化意味著要提升組織的文化、團隊建設和領導力；人才治理意味著要對人才進行長遠規(guī)劃并提升人力資源部的角色定位；而流程意味著要將針對薄弱環(huán)節(jié)的改革固化下來，形成制度并對變革進行治理。假如方法缺乏系統(tǒng)性，便容易被競爭對手模仿，雇主也無法長期保持吸引力，企業(yè)通過高薪挖人的招數(shù)失靈差不多印證了這一點。 定位 以研究品牌定位著稱的學術大師Sirgy曾提出產品品牌定位和訴求包括兩個策略，一是功能性訴求，即產品給消費者帶來的功能性的利益，如牙膏的潔齒功能；二是象征性訴求，即關心消費者塑

37、造理想的自我形象，比如寶馬汽車是“身份和地位的象征”。雇主品牌也類似，其功能性的內涵包括薪酬、福利、工作地點和環(huán)境等，遵循“成本收益最大化”原則；而象征性的含義即關心職員塑造理想的自我形象，遵循“價值觀認同”的原則。關于雇員來講，功能性的訴求是保健因素，做好了只能讓核心人才沒有不中意，而有效區(qū)隔品牌形象的方法是象征性因素。什么緣故？這是因為雇主品牌具有可視性的特征?？梢曅灾傅氖钱a品是在私人場合消費依舊在公眾場合消費。如牙膏這種僅在私人場合消費的產品就不適合價值觀表達策略。而潛在和現(xiàn)有雇員在什么公司工作是父母、親戚、朋友、同學/同事都會關注的焦點，可視性專門強，因此價值觀的訴求更為有效。雇主品牌

38、的定位比如強生公司 “盡享不同”，西南航空公司“自由從我開始”，花旗銀行“一份沒有不可能的事業(yè)”等雇主品牌定位，都在宣傳雇主的獨特的價值觀和文化。 雇主品牌推廣 雇主品牌的溝通過程同樣類似于產品品牌營銷。潛在和現(xiàn)有雇員對雇主品牌的認識同樣遵循“意識-理解-偏好-選擇-忠誠”的流程。在推廣雇主品牌時一個要義是內外兼顧。在職員從求職到離職的整個職業(yè)生涯過程不斷宣傳雇主品牌，是飛利浦的讓每位職員理解雇主品牌含義成功之道；同時，不忘了“內部職員”是公司最佳的代言人。專門多在校園招聘中享有盛譽的雇主如殼牌石油、匯豐銀行等，都會選擇讓職員成為雇主品牌的代言人，讓潛在的雇員認識到雇主帶來的獨特工作體驗。雇主

39、品牌推廣另一個要義是善用媒介。渣打銀行以其領先的網絡招聘系統(tǒng)吸引了大量優(yōu)秀人才的眼球，從而招聘到符合價值觀要求的杰出人才；而知名度略遜一籌的大新銀行更是綜合運用談天室、新聞簡報、職員意見調查、實習打算、網絡宣傳等綜合手段提升品牌在潛在和現(xiàn)有雇員心目中的價值。 雇主品牌實施的建議 成功實施雇主品牌，另一個關鍵的環(huán)節(jié)是不同的部門緊密合作，扮演好各自角色，從而共同推動品牌建設： 高層人員：負責設定戰(zhàn)略、公司價值觀和使命，樹立榜樣并積極扮演品牌大使的角色； 人力資源部：負責識不核心人才的驅動因素，建設能夠推動雇主品牌的人力資源流程、制度、架構和激勵體系； 營銷和溝通部：使雇主品牌和產品品牌價值協(xié)調一致

40、，并向內部和外部溝通品牌價值； 各業(yè)務單元：負責確保業(yè)務目標、方向、下屬職員行為與公司價值觀和雇主品牌一致； 雇員：在工作中理解、執(zhí)行并向潛在雇員宣傳品牌含義 塑造雇主品牌的最大挑戰(zhàn)并非培訓人力資源部品牌技能，而是促使人力資源部和營銷、溝通部門緊密合作在大多數(shù)公司，這幾個部門仍然是缺乏往來的。因此，要成為卓越雇主，綜合運用人力資源治理和營銷中的品牌治理和溝通技術，才能在全球的人才爭奪戰(zhàn)中贏得一個持久性的競爭優(yōu)勢。雇主品牌：匯聚人才的旗幟 耐克、IBM、可口可樂、海爾，提到這些品牌，就會聯(lián)想到一種產品和產品的聲譽。品牌的觀念差不多根深蒂固地植入了顧客的意識之中，隨著時刻的流逝，這種長期建立起來的

41、關系還會產生出強烈的信任和懷念。以此推理，雇主是否也在不斷地向潛在的雇員市場傳遞相似的、能使其產生共鳴的信息呢？這種信息是否能夠像產品品牌傳遞給顧客的信息一樣，在其搜尋工作的時候能夠趕忙想到某個雇主，并會激發(fā)出強烈的希望加入的愿望？一、雇主品牌的內涵 2001年由The Conference Board主持的名為“通過品牌吸引你的職員”的研究發(fā)覺，許多大型的組織正在使用公司品牌建設的戰(zhàn)略吸引、保留它們的高素養(yǎng)職員。在對138個處于領導地位的企業(yè)調查中發(fā)覺，40的被調查者使用“雇主品牌”提高它們對潛在和現(xiàn)有職員的吸引力。盡管這些倡導者相對而言都比較短暫，大都開始于2000年，然而意識到并開始投入

42、建設“雇主品牌”的企業(yè)不斷增多，特不是關于品牌不太為公眾所知商業(yè)供應商，期望的職員不太可能聽講過它們?？紤]到大約85的工作變動根源于組織與職員之間的不匹配，雇主品牌傳遞的信息能夠促成招聘的成功率。雇主品牌的概念是從市場營銷學借鑒而來，就像消費者品牌，雇主品牌是雇主和雇員之間被廣泛傳播的一種情感關系，通過各種方式向其他的利益相關人、更大范圍的社會群體以及潛在雇員表明企業(yè)是最值得期望和尊重的雇主。雇主品牌包含了企業(yè)對職員做出的價值承諾，有助于明確和清晰企業(yè)在人力資源市場上的定位，它包含對外品牌與對內品牌。對外是區(qū)不競爭對手，向潛在職員傳遞的一個獨特且具有相當吸引力的工作經歷；對內則是準確描述企業(yè)核

43、心使命，并獲企業(yè)職員統(tǒng)一認同的及戰(zhàn)略目標及策略。 雇主品牌是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽度。雇主品牌關注于品牌概念在人力資源領域的應用，將雇員在企業(yè)工作中的感受和經歷與企業(yè)的目標、價值觀整合到一起，這種共同的品牌經歷使得企業(yè)在內部和外部都會受益。因此建立雇主品牌是推銷一種關系，是企業(yè)為雇員提供良好的工作環(huán)境、薪酬體系和學習進展等利益，它的目標市場鎖定于企業(yè)進展需要的人才。 一般從軟件和硬件兩個方面來推斷一個雇主品牌。從硬件來講，要緊從行業(yè)排名、市場占有率、創(chuàng)利水平等業(yè)績來看公司的實力；從軟件上看，由企

44、業(yè)的價值觀、人力資本、薪酬制度、企業(yè)的機制與進展前景等內容構成。其中我們更看重雇主品牌中體現(xiàn)出來的領導力、戰(zhàn)略思維的能力和創(chuàng)新的眼光，這些是雇員最為看重的，因為職員的進展空間和企業(yè)的進展進程是緊密相關的。二、雇主品牌的價值 一項對當代人事（Personnel Today）的1,889名讀者關于招聘職責的獨立調查顯示，大約95%的被調查者認為雇主品牌是“重要的”，80%的人認為它將變得更加重要。可見，戰(zhàn)略同質化、知識資本化、工作人性化、人才競爭化的時代背景下，人才、工作、雇主三者之間的關系發(fā)生了巨大的變化，雇主品牌的價值得到了日益廣泛的認可和重視。 競爭優(yōu)勢的基石。人力資源是企業(yè)產品市場的派生需

45、求，然而企業(yè)人力資源的質量、激勵水平和績效承諾關于企業(yè)在產品市場上的競爭優(yōu)勢具有重要決定作用。雇主品牌是雇主與雇員之間情感關系的體現(xiàn)，決定了雇員在企業(yè)中的工作中意度、文化認同感和工作責任感，從而阻礙企業(yè)產品和服務的質量，因此，雇主品牌是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基石。 優(yōu)秀人才的蓄水池。誠如治理思想家授查爾斯?jié)h迪所講：“今后，我們將不再查找工作，而是要查找雇主”。雇主品牌將會成為人力資源市場上的一面旗幟，吸引優(yōu)秀人才前來應聘加盟，企業(yè)的人才庫中英才濟濟，成為人才的蓄水池。 減少雇傭雙方適配的風險。企業(yè)在選擇應聘者的時候，即使應聘者差不多達到企業(yè)要求勝任的條件，關于雙方而言，這種選擇依舊存在著風險雙方適配的

46、風險。怎么講，雙方接觸、交流的信息差不多上初步的、表面的，阻礙雇傭雙方適配的因素還有專門多，要等到進入企業(yè)工作半年到一年的時刻才能夠意識覺察到。通過雇主品牌，積極向潛在的應聘者傳遞企業(yè)關于價值觀、企業(yè)文化、雇傭關系等全方位的信息，能夠吸引更為認同企業(yè)的人才，屏蔽一些價值觀念不一致的人才，減少雙方適配的風險。 標竿作用，留住核心職員。雇主品牌建設的過程中，涉及到品牌定位、與其它雇主品牌對比，品牌的標竿作用使得企業(yè)不斷向市場上的最佳雇主學習、效仿，保持在人力資源市場上的品牌形象。這種標竿學習同時也推進了企業(yè)對核心職員激勵和保留措施的更新和完善，品牌建設的過程是由內而外的，然而品牌標竿卻是由外而內地

47、促進了企業(yè)雇傭雙方情感關系的加深。 財務成本優(yōu)勢。雇主品牌建設需要企業(yè)投入大量的人力和財力，然而這種投入也能夠在其它方面給企業(yè)帶來成本優(yōu)勢。首先確實是招聘成本支出減少；由于人才隊伍更加穩(wěn)定，人才的重置成本降低；薪酬成本的壓力減小，一個聲名在外的雇主品牌，能夠作為求職人才選擇的一個尺度，促使其在選擇時心理上更加傾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平并非專門有競爭力；核心人才挽留成本也具有相當優(yōu)勢。對企業(yè)品牌的阻礙。雇主品牌能夠增強企業(yè)品牌的無形資產，雇主品牌作為企業(yè)品牌的一部分，專門多求職者往往也是雇主產品的消費者，雇主品牌效應在人力資源市場乃至產品市場上差不多上一個寶貴的無形資產。 雇主品牌盡

48、管是一個新的理念，然而專門多企業(yè)差不多在實踐中使用了一段時刻。比如，星巴克（Starbucks）在傳統(tǒng)的市場營銷活動中幾乎沒有進行投資，然而，它制造了一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，職員明白用什么樣的行為、態(tài)度去支持企業(yè)的品牌、服務客戶以及對待同事。這種文化表現(xiàn)出了雇主品牌的內容，并有助于實現(xiàn)企業(yè)品牌的承諾。三、雇主品牌建設的重心 4月28日，由上海-全球人力資源治理咨詢公司翰威特咨詢公司公布了2005年度中國最佳雇主評選活動結果。對此次最佳雇主研究表明，最佳雇主們具備了三個共同的特征：始終如一地激發(fā)并鼓舞職員展現(xiàn)卓越績效、通過各種途徑令職員感受到他們的價值被企業(yè)高度認可、應用關注長期匯報與持久性進展的治

49、理理念。最佳雇主的職員同其它雇主的職員相比，具有盡職盡責、明確了解企業(yè)經營目標以及行為模式與企業(yè)經營目標相符的特點。 可見，最佳雇主充分理解雇員和工作，為雇員提供獨特的、有吸引力的工作體驗，是確立持久經營能力的關鍵所在。不管是不同年齡、專業(yè)，依舊社會準則的變遷，人類總會有一些差不多的、與生俱來的需求和動力，阻礙著職員的中意度。這包括： 對意義和目的的需求、 對團體和交往的需求、對學習和成長的需求、對自我操縱和自治的需求、體驗掌握和自我效能的需求。一旦雇主給予的工作體驗深入到這些人類最差不多的需求之中，熱情、自豪、觀賞就會奔涌而來，隨之是令人信服的公關活動雇員們熱情洋溢的口頭廣告，這將使你的公司

50、成為雇員心目中的理想的之選。具體而言，雇主品牌建設中，以下幾個方面是不可忽視的重心： 建立有效的溝通機制：溝通是雇主與雇員之間情感關系建立的關鍵，是雙方相互了解、相互體諒的基礎。溝通機制依舊發(fā)覺問題、解決問題的有效體制，往往在問題出現(xiàn)端倪之時得以解決；溝通還能夠促進思想、觀念的交流和共享，實現(xiàn)對現(xiàn)狀的改良和創(chuàng)新。 人才培養(yǎng)機制：職員在進入企業(yè)之后，看重的是自我實現(xiàn)和自我成長，人才市場逐步完善和規(guī)范的條件下，雇員十分重視企業(yè)的人才培養(yǎng)機制，這決定了職員是否能夠進行提升，能夠增進其在人力資源市場上的雇傭資歷和市場身價。考核反饋機制：反饋也是對工作的一種回報，也是職職員作的一種期望。建立一套比較科學

51、的考核制度和考核治理體制，這本身關于雇員確實是一種激勵。考核結果有助于職員更好地認識評價自己，制定合理的能力提升打算和職業(yè)生涯打算。 財寶分享機制：理念的東西需要物質的支撐，財寶分析機制本身確實是在倡導一種團隊精神和主人意識。這種機制也能夠更好塑造雇傭雙方的心理契約，提高職員的工作士氣和中意度，同時也為企業(yè)文化建設制造了物質基礎。 企業(yè)文化機制：雇主品牌需深植于企業(yè)文化當中，職員才能時時刻刻、切軀體會其阻礙力，只有如此，才能增加內部人才的績效承諾。高層治理者在日常治理中時常獎勵企業(yè)所確信的行為、分享成功的經驗與強調企業(yè)所追求的價值，這些確信與獎勵應與公司品牌形象相輔相成，才能被人才同意與認同。

52、企業(yè)應該秉持“一致性”原則，讓職員在進入公司之后感受的企業(yè)和印象中的企業(yè)保持一致或者更好，而給予職員的承諾就要不折不扣的做到，在實際的人力資源治理貫徹實施時候一定要注意每一個細節(jié)，讓職員對企業(yè)充滿信心。 在科技進步和全球競爭使雇傭模式廣泛變化的情況下，發(fā)生了雇主們吸引和保留有能力的工作者的競爭。極有可能以后關于最佳雇員的競爭會像現(xiàn)在關于顧客的競爭一樣的激烈，能吸引最佳雇員的組織將在勞動力市場占有明顯的優(yōu)勢。優(yōu)秀的組織正在從一般的“成為雇員的選擇”的概念轉為通過“品牌”來吸引和保留職員的更有效的戰(zhàn)略。真正的雇主品牌能保證對雇員的高的激勵，并關心雇員認同企業(yè)的愿景和價值觀。由于組織一面要吸引新的雇

53、員，一面又要保持已有的雇員，雇主營銷與雇主品牌將會越來越重要。最佳雇主的核心吸引力 進入21世紀，“雇主品牌”成為企業(yè)家和人力資源界關注的新概念。 翰威特的咨詢顧問Dharma Chandran講：“當代社會，求職者正在查找最值得自己全力以赴為之王作的雇主，而雇主也開始注重在人才市場重塑自己的品牌形象。雇主品牌已成為一種潛力巨大的無形資產，如同一塊巨大的磁鐵吸引著最優(yōu)秀的人才?！眰惗厣虒W院教授查爾斯?jié)h迪的講法更加直接：“今后，我們將不再查找工作，而是要查找雇主”。 最佳雇主何以吸引求職者 2002年年底，財寶中文版邀請讀者中3000位人力資源經理評選他們心目中的20位“最佳雇主”，候選企業(yè)是銷

54、售收入最大的中國上市公司100家和外商投資企業(yè)200家，在此次評選中，摩托羅拉、上海大眾、聯(lián)想等企業(yè)人圍。通過對人力資源經理的深度訪問，大伙兒一致認為，成為最佳雇主的企業(yè)必須具有如下特點： 公司實力：最佳雇要緊有較高的知名度，其產品或服務在市場上有專門強的競爭力，企業(yè)的持續(xù)進展能力強。 治理水平：最佳雇主都有比較完善的治理制度和科學的治理工具。如：崗位分析與評估、任職能力標準、領導力標準、業(yè)績承諾制，等等。 對人力資源的重視程度：在戰(zhàn)略層面，最佳雇主都將人力資源戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)經營過程的方方面面，旗幟鮮亮的強調人力資源，真正將人作為一種資源來經營。 企業(yè)文化：最佳雇主不是把“以人量為本”掛在嘴上

55、，而是身俺力行，不同的企業(yè)文化特征差異專門大，但對人的尊重是所有最佳雇主文化的差不多點。 這四點正是最佳屜主的“核心吸引力”所在。 除此之外，最佳雇主在招聘渠道的拓寬與延長方面也是不遺余力： 為了延攬到最優(yōu)秀的大學畢業(yè)生，1993年以來，歐萊雅連續(xù)舉辦“歐萊雅校園企劃大賽”，希望借此查找有潛質的商業(yè)天才；德勤創(chuàng)辦了“德勤俱樂部”與以后可能成為德勤一員的大學生“零距離”接觸；為了在大學生中進行品牌宣傳，英特爾在專門多大學設立了獎學金，建立計算機中心，開展大學教師培訓等，這些大學項目在學生中形成了專門好的企業(yè)品牌，提離了校園招聘的有效性。 許多雇主還把“內部推舉”作為重要的人才引進渠道，UT斯達康

56、有著其從創(chuàng)業(yè)初期就一直專門好地沿襲下來的優(yōu)良傳統(tǒng)全員獵頭。在UT斯達康，職員內4部推舉方式差不多成為公司人力支持的一個重要源頭。公司鼓舞職員介紹推舉新職員進入并給與一定獎勵，即使只提供名單和聯(lián)絡方法都可獲獎，這些政策使得公司建立起了比獵頭公司還全面的人才庫。 調查發(fā)覺，在人才獵取渠道上，90%的最佳雇主差不多做了充分的預備，包括建立自己的人才儲備庫，和獵頭、高校合作等等；而其他公司中只有42%能做到這一點。 最佳雇主的文化平臺是如何樣的 文化是所有因素中最看不見、摸不著的東西，但那個因素卻是維系最佳雇主與雇員之間聯(lián)系的最重要、最深刻的因素。筆者認為，文化平臺的建設在創(chuàng)建雇主品牌的過程中具有最深

57、遠的意義。最佳雇主的企業(yè)文化有哪些與眾不同之處呢? 最佳雇主都具有獨特的核心價值觀和鮮亮的文化特色 優(yōu)秀的雇主品牌都有自己獨特的價值觀和鮮亮的文化特點，有的倡導溫馨的家庭氛圍，有的推崇創(chuàng)新、尊重職員的制造性，有的則強調平等的溝通氛圍，這種文化是在企業(yè)的進展中逐步形成并為寬敞職員所同意與認可的，是一個企業(yè)明顯區(qū)不于其他企業(yè)的重要標志。 最佳雇主都能將自己的戰(zhàn)略意圖專門好地傳導到各個層面 許多最佳雇主的職員卡上都印著公司的戰(zhàn)略、愿景、價值觀，最佳雇主的領導層在企業(yè)愿景的設定、溝通和執(zhí)行方面均表現(xiàn)得可圈可點。 對亞洲最佳雇主的調查顯示，中國的最佳雇主中：首席執(zhí)行官認為“職員完全理解公司的經營戰(zhàn)略和目

58、標”的最佳雇主100%，其他公司66%；職員認為“我充分理解公司的經營戰(zhàn)略和目標”的最佳雇主90%；其他公司77%。由此可見，最佳雇主對戰(zhàn)略的宣導程度遠遠高于一般雇主。 保持職員努力方向與企業(yè)戰(zhàn)略方向的一致性，是最佳雇主企業(yè)文化的一大特色。 “對職員的尊重”是最佳雇主文化的差不多點 安捷倫倡導“以人為本”摩托羅拉強調“確信個人尊嚴”，聯(lián)邦快遞每年兩次進行“職員關系指數(shù)”調查幾乎所有最佳雇主都認識到：只有對職員的尊重才能換來職員的敬業(yè)。事實上，職業(yè)規(guī)劃、培訓、酬勞、福利等等一切的人力資源操作差不多上建立在一個差不多假設的基礎上，即：如何看待職員，如何看待職員與企業(yè)的關系?；谀莻€差不多假設，我們

59、才能夠理解：什么緣故CISCO的治理層把看得見風景的窗口圄給一般職員?什么緣故PPG不再要求職員打卡?什么緣故波特曼的總經理上任第一天就去清理職員餐廳? 最佳雇主應用一切可能的手段，建立和保持最通暢的溝通管道 安捷倫建主了一套行之有效的溝通系統(tǒng)，包括“走動治理”與“開門政策”； 微軟公司用“內部電子郵件系統(tǒng)”把職員的心拴在一起； Synovus公司每位職員都會收到標有總裁通訊地址的貼了郵票的信封，鼓舞職員積極提供反饋意見； 摩托羅拉總裁每周都會發(fā)一封信給職員，把他這一周會見的客戶、所做的情況告訴職員； 上海波特曼麗嘉酒店每天的例會使職員有機會討論遇到的難題； ARS期間，安捷倫、摩托羅拉、西門

60、子等公司采取積極、主動的溝通策略，穩(wěn)定了職員隊伍，關心職員和企業(yè)順利渡過了難關。 最佳雇主的調查發(fā)覺：最佳雇主的高層經理或其他領導者在企業(yè)內部均進行過廣泛的宣講，這些宣講對企業(yè)文化產生了深遠阻礙；許多領導者通過召開職員例會在高層經理與職員之間進行雙向式溝通；大部分高層經理每周向職員發(fā)送電子郵件。 最佳雇主的核心團隊具有專門強的號召力與領導力 調查數(shù)據(jù)顯示：最佳雇主的職員關于企業(yè)經營者領導力的中意度高達87%(其他企業(yè)僅有58%)，遙遙領先。 最佳雇主重視自身的公眾形象 如：安捷倫組織少兒科普動手實驗競賽、關心貧困山區(qū)兒童；職員在節(jié)假日到周邊貧困山區(qū)學校教英語，或送去書本、衣物、玩具等； 德勤領