資金管理系統(tǒng)案例分析

1、石化中石化資金治理系統(tǒng)案例 為了加強中國石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達(dá)到操縱債務(wù)規(guī)模、合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務(wù)風(fēng)險的目的，股份公司資金治理部門對公司的資金業(yè)務(wù)進行了統(tǒng)一治理。由于資金治理業(yè)務(wù)量大，處理過程復(fù)雜，同時需要多種專業(yè)理論對過程進行相應(yīng)的治理，必須以較為全面、先進、穩(wěn)定的資金治理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對整個公司各類資金業(yè)務(wù)的預(yù)算操縱、日常業(yè)務(wù)治理、資金分析、預(yù)警和預(yù)測等。 應(yīng)中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積存的豐富經(jīng)驗，結(jié)合中石化自身的企業(yè)進展規(guī)劃，開發(fā)一套

2、具有中石化資金治理特色的綜合資金業(yè)務(wù)治理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務(wù)治理的支撐平臺。 項目難點及重點一、中石化資金業(yè)務(wù)治理涉及的種類繁多、業(yè)務(wù)量大，全靠手工操作，工作量特不大，同時存在業(yè)務(wù)信息收集不及時、統(tǒng)計口徑不一致、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 二、目前資金業(yè)務(wù)采納的治理工具繁雜，無法實現(xiàn)對資金治理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一操縱。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務(wù)分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報表方式不能對整個公司資金業(yè)務(wù)實時掌控。 四、缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進行資金的分析、預(yù)測和輔助決策。需要建立一套資

3、金預(yù)算/分析模型，以提供更靈活、強大的資金治理與分析平臺。 因此，需要通過信息化的治理手段，規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加強資金監(jiān)控治理的寬度、深度和力度。在整個中石化內(nèi)部實現(xiàn)資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、操縱債務(wù)規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務(wù)風(fēng)險提供決策依據(jù)和操縱手段。中石化資金治理系統(tǒng)要實現(xiàn)股份公司資金業(yè)務(wù)的全面治理，具體包括以下幾個方面： 1.覆蓋業(yè)務(wù)內(nèi)容（治理廣度）。2.分級治理模式（治理深度）。 同時支持總部和分子公司的分級應(yīng)用，按組織治理層次分角色授權(quán)，實現(xiàn)總部和分子公司兩級單位的業(yè)務(wù)治理流程，并逐步將應(yīng)用層次向二級單位延伸。3.業(yè)務(wù)集

4、中治理。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時性。4.與其他系統(tǒng)的集成。實現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的流程操縱和數(shù)據(jù)共享。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 治理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)治理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。2. 規(guī)模操縱（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、打算和信用額度，操縱債務(wù)規(guī)模。如：資金預(yù)算、授信額度等。3. 日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務(wù)過程（籌融資、租賃、投資、擔(dān)保、票據(jù)、應(yīng)收、賬戶等治理系統(tǒng)）。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各

5、類資金業(yè)務(wù)進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析與預(yù)測，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，操縱財務(wù)風(fēng)險。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個解決方案中，采納“預(yù)算操縱+流程操縱+實時監(jiān)控”三方面的集中治理手段強化總公司的治理操縱力度。由總部統(tǒng)一制定集團內(nèi)部的資金治理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，規(guī)范集團企業(yè)的資金業(yè)務(wù)流程。通過資金預(yù)算、信用額度治理加強對下級單位資金業(yè)務(wù)規(guī)模操縱，通過具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)對下級單位各種資金業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控。 各子系統(tǒng)間的流程和操縱關(guān)系如下：集團企業(yè)的集中治理解決方案，重點在于打破傳統(tǒng)分散式治理模式，在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中治理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運作效率和效益。從資金業(yè)務(wù)使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子

6、公司兩級單位的業(yè)務(wù)治理，分層次分權(quán)限提供業(yè)務(wù)處理功能，支持不同角色的流程化應(yīng)用。 應(yīng)用效果該方案全面支持集團企業(yè)的財務(wù)核算、資金治理、風(fēng)險操縱和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)的信息化治理平臺，實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一操縱的全流程治理,全面提升集團公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。要緊有如下明顯效果：-提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金風(fēng)險-提高資金的利用率，降低資金成本，擴大資金收益-提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量-滿足戰(zhàn)略進展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺-協(xié)助完成資金治理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素養(yǎng)的提高 石化中石化資金治理系統(tǒng)案例 為了加強中

7、國石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達(dá)到操縱債務(wù)規(guī)模、合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務(wù)風(fēng)險的目的，股份公司資金治理部門對公司的資金業(yè)務(wù)進行了統(tǒng)一治理。由于資金治理業(yè)務(wù)量大，處理過程復(fù)雜，同時需要多種專業(yè)理論對過程進行相應(yīng)的治理，必須以較為全面、先進、穩(wěn)定的資金治理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對整個公司各類資金業(yè)務(wù)的預(yù)算操縱、日常業(yè)務(wù)治理、資金分析、預(yù)警和預(yù)測等。 應(yīng)中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積存的豐富經(jīng)驗，結(jié)合中石化自身的企業(yè)進展規(guī)劃，開發(fā)一套具有中石化資金治理特色的綜合資金業(yè)務(wù)治

8、理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務(wù)治理的支撐平臺。 項目難點及重點一、中石化資金業(yè)務(wù)治理涉及的種類繁多、業(yè)務(wù)量大，全靠手工操作，工作量特不大，同時存在業(yè)務(wù)信息收集不及時、統(tǒng)計口徑不一致、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 二、目前資金業(yè)務(wù)采納的治理工具繁雜，無法實現(xiàn)對資金治理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一操縱。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務(wù)分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報表方式不能對整個公司資金業(yè)務(wù)實時掌控。 四、缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進行資金的分析、預(yù)測和輔助決策。需要建立一套資金預(yù)算/分析模型，以提供更靈活、強大的

9、資金治理與分析平臺。 因此，需要通過信息化的治理手段，規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加強資金監(jiān)控治理的寬度、深度和力度。在整個中石化內(nèi)部實現(xiàn)資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、操縱債務(wù)規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務(wù)風(fēng)險提供決策依據(jù)和操縱手段。中石化資金治理系統(tǒng)要實現(xiàn)股份公司資金業(yè)務(wù)的全面治理，具體包括以下幾個方面： 1.覆蓋業(yè)務(wù)內(nèi)容（治理廣度）。2.分級治理模式（治理深度）。 同時支持總部和分子公司的分級應(yīng)用，按組織治理層次分角色授權(quán)，實現(xiàn)總部和分子公司兩級單位的業(yè)務(wù)治理流程，并逐步將應(yīng)用層次向二級單位延伸。3.業(yè)務(wù)集中治理。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集

10、的及時性。4.與其他系統(tǒng)的集成。實現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的流程操縱和數(shù)據(jù)共享。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 治理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)治理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。2. 規(guī)模操縱（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、打算和信用額度，操縱債務(wù)規(guī)模。如：資金預(yù)算、授信額度等。3. 日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務(wù)過程（籌融資、租賃、投資、擔(dān)保、票據(jù)、應(yīng)收、賬戶等治理系統(tǒng)）。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析

11、與預(yù)測，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，操縱財務(wù)風(fēng)險。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個解決方案中，采納“預(yù)算操縱+流程操縱+實時監(jiān)控”三方面的集中治理手段強化總公司的治理操縱力度。由總部統(tǒng)一制定集團內(nèi)部的資金治理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，規(guī)范集團企業(yè)的資金業(yè)務(wù)流程。通過資金預(yù)算、信用額度治理加強對下級單位資金業(yè)務(wù)規(guī)模操縱，通過具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)對下級單位各種資金業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控。 各子系統(tǒng)間的流程和操縱關(guān)系如下：集團企業(yè)的集中治理解決方案，重點在于打破傳統(tǒng)分散式治理模式，在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中治理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運作效率和效益。從資金業(yè)務(wù)使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子公司兩級單位的業(yè)務(wù)治理，分層次分權(quán)限提

12、供業(yè)務(wù)處理功能，支持不同角色的流程化應(yīng)用。 應(yīng)用效果該方案全面支持集團企業(yè)的財務(wù)核算、資金治理、風(fēng)險操縱和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)的信息化治理平臺，實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一操縱的全流程治理,全面提升集團公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。要緊有如下明顯效果：-提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金風(fēng)險-提高資金的利用率，降低資金成本，擴大資金收益-提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量-滿足戰(zhàn)略進展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺-協(xié)助完成資金治理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素養(yǎng)的提高 石化中石化資金治理系統(tǒng)案例 為了加強中國石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一打

13、算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達(dá)到操縱債務(wù)規(guī)模、合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務(wù)風(fēng)險的目的，股份公司資金治理部門對公司的資金業(yè)務(wù)進行了統(tǒng)一治理。由于資金治理業(yè)務(wù)量大，處理過程復(fù)雜，同時需要多種專業(yè)理論對過程進行相應(yīng)的治理，必須以較為全面、先進、穩(wěn)定的資金治理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對整個公司各類資金業(yè)務(wù)的預(yù)算操縱、日常業(yè)務(wù)治理、資金分析、預(yù)警和預(yù)測等。 應(yīng)中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積存的豐富經(jīng)驗，結(jié)合中石化自身的企業(yè)進展規(guī)劃，開發(fā)一套具有中石化資金治理特色的綜合資金業(yè)務(wù)治理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務(wù)治理的支撐

14、平臺。 項目難點及重點一、中石化資金業(yè)務(wù)治理涉及的種類繁多、業(yè)務(wù)量大，全靠手工操作，工作量特不大，同時存在業(yè)務(wù)信息收集不及時、統(tǒng)計口徑不一致、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 二、目前資金業(yè)務(wù)采納的治理工具繁雜，無法實現(xiàn)對資金治理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一操縱。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務(wù)分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報表方式不能對整個公司資金業(yè)務(wù)實時掌控。 四、缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進行資金的分析、預(yù)測和輔助決策。需要建立一套資金預(yù)算/分析模型，以提供更靈活、強大的資金治理與分析平臺。 因此，需要通過信

15、息化的治理手段，規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加強資金監(jiān)控治理的寬度、深度和力度。在整個中石化內(nèi)部實現(xiàn)資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、操縱債務(wù)規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務(wù)風(fēng)險提供決策依據(jù)和操縱手段。中石化資金治理系統(tǒng)要實現(xiàn)股份公司資金業(yè)務(wù)的全面治理，具體包括以下幾個方面： 1.覆蓋業(yè)務(wù)內(nèi)容（治理廣度）。2.分級治理模式（治理深度）。 同時支持總部和分子公司的分級應(yīng)用，按組織治理層次分角色授權(quán)，實現(xiàn)總部和分子公司兩級單位的業(yè)務(wù)治理流程，并逐步將應(yīng)用層次向二級單位延伸。3.業(yè)務(wù)集中治理。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時性。4.與其他系統(tǒng)的集成。實現(xiàn)內(nèi)

16、外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的流程操縱和數(shù)據(jù)共享。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 治理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)治理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。2. 規(guī)模操縱（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、打算和信用額度，操縱債務(wù)規(guī)模。如：資金預(yù)算、授信額度等。3. 日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務(wù)過程（籌融資、租賃、投資、擔(dān)保、票據(jù)、應(yīng)收、賬戶等治理系統(tǒng)）。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析與預(yù)測，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，操縱財

17、務(wù)風(fēng)險。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個解決方案中，采納“預(yù)算操縱+流程操縱+實時監(jiān)控”三方面的集中治理手段強化總公司的治理操縱力度。由總部統(tǒng)一制定集團內(nèi)部的資金治理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，規(guī)范集團企業(yè)的資金業(yè)務(wù)流程。通過資金預(yù)算、信用額度治理加強對下級單位資金業(yè)務(wù)規(guī)模操縱，通過具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)對下級單位各種資金業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控。 各子系統(tǒng)間的流程和操縱關(guān)系如下：集團企業(yè)的集中治理解決方案，重點在于打破傳統(tǒng)分散式治理模式，在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中治理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運作效率和效益。從資金業(yè)務(wù)使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子公司兩級單位的業(yè)務(wù)治理，分層次分權(quán)限提供業(yè)務(wù)處理功能，支持不同角色的流程化應(yīng)

18、用。 應(yīng)用效果該方案全面支持集團企業(yè)的財務(wù)核算、資金治理、風(fēng)險操縱和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)的信息化治理平臺，實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一操縱的全流程治理,全面提升集團公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。要緊有如下明顯效果：-提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金風(fēng)險-提高資金的利用率，降低資金成本，擴大資金收益-提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量-滿足戰(zhàn)略進展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺-協(xié)助完成資金治理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素養(yǎng)的提高 健康的資金業(yè)務(wù)治理是集團公司生存和進展的基礎(chǔ)。然而，目前我國集團企業(yè)的資金治理面臨許多令人困惑的問題：財務(wù)治理松散

19、，資金使用效率低下，財務(wù)和投資的風(fēng)險防范和操縱不力，應(yīng)收帳款治理不力，不良資產(chǎn)有增無減，績效考核和激勵制度不完善。從信息系統(tǒng)方面看，許多企業(yè)集團不能實現(xiàn)各種資金業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一治理，無法實現(xiàn)各種資金業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一操縱，大量異地子分公司數(shù)據(jù)仍采納傳統(tǒng)的定期報表方式，不能滿足整個集團實時掌控資金信息的需要，缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，不能有效地進行資金分析、預(yù)測和輔助決策。myGS-資金治理解決方案是國內(nèi)多家大型/特大型集團企業(yè)資金治理成功經(jīng)驗的結(jié)晶。通過實施本方案，集團企業(yè)能夠規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加大資金監(jiān)控的力度，加強資金的統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，在整個集團內(nèi)部實現(xiàn)資

20、金的集中治理與操縱，實現(xiàn)集團利益的最大化?？傮w架構(gòu)方案特點本方案采納集中資金治理模式，實現(xiàn)了資金業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)治理規(guī)范化、業(yè)務(wù)處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化。 實現(xiàn)對資金信息的集中治理。 統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)治理制度和業(yè)務(wù)處理流程。 統(tǒng)一制定資金預(yù)算。 統(tǒng)一對各類資金業(yè)務(wù)過程進行日常治理。 統(tǒng)一監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析、預(yù)警和預(yù)測。 協(xié)助完成資金治理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素養(yǎng)的提高。 提高資金治理的業(yè)務(wù)運作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量。 革除暗箱操作，降低資金風(fēng)險。 提高資金利用率，降低資金成本，擴大資金收益。 滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略進展需求，為集團公司持續(xù)重組及戰(zhàn)略投資提供強有力

21、的支持平臺。全面預(yù)算治理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與進展起過重大推動作用的治理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部治理操縱的一種要緊方法。這一方法自從上個世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，專門快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的打算、協(xié)調(diào)，進展到現(xiàn)在的兼具操縱、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的治理機制，全面預(yù)算治理已處于企業(yè)內(nèi)部操縱的核心地位。正如聞名治理學(xué)家戴維奧利所講的，全面預(yù)算治理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的治理操縱方法之一。我國長期實行打算經(jīng)濟，企業(yè)打算可謂由來已久，但這種打算不是以市場為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，因而不

22、屬于全面預(yù)算治理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)治理操縱的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量打算，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預(yù)算治理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略治理的高度來加以認(rèn)識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委公布的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強治理的差不多規(guī)范(試行)明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算治理制度；2001年4月，財政部公布的企業(yè)國有資本與財務(wù)治理暫行方法要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算治理制度；2002年4月，財政部公布的關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算治理的

23、指導(dǎo)意見，進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算治理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算治理這一科學(xué)的治理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進入到規(guī)范和實施時期。一、全面預(yù)算治理的系統(tǒng)化認(rèn)識全面預(yù)確實是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，要緊包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)確實是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為動身點，以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的阻礙，最后以可能財務(wù)報表作為終結(jié)。從總體上來講，企業(yè)治理層擔(dān)負(fù)著打算和操縱

24、兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。打算是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，操縱是按照預(yù)定打算執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和職員業(yè)績。而預(yù)確實是行動打算的量化，它關(guān)心治理層協(xié)調(diào)打算、貫徹打算和完成打算。治理層在打算和操縱中運用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo)；打算并貫徹實現(xiàn)目標(biāo)的各種行為；通過實際與預(yù)算的對比來評價經(jīng)營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于治理層操縱當(dāng)前的活動并協(xié)調(diào)好打算程序。正是全面預(yù)算在企業(yè)治理操縱系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作為評價業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，從治理上來講，其編制和使用比實際結(jié)果更受到重視。能夠講，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。但實行全面預(yù)算治理，僅有全面預(yù)確實是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的

25、，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)治理操縱系統(tǒng)加以整體推進，并將其作為一項治理工程進行系統(tǒng)化實施。在這方面，華潤公司進行了一些有益的探究，并在實踐中收到了較好的效果。華潤公司是隸屬于國務(wù)院的一家有50多年進展歷史的國有重要骨干企業(yè)，中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設(shè)在香港，作為治理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特不是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預(yù)算責(zé)任意識較強，因而較早地實行了全面預(yù)算治理，并在通過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算治理的運行體系，即6S治理體系。二、全面預(yù)算治理的系統(tǒng)化方案6S治理體系6S治理體系是華潤公司從自身實際

26、動身探究出的治理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化治理模式。6S治理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤中心治理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluatio

27、n system)等。6S治理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化治理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算治理體系，也是一個多元化的信息治理系統(tǒng)。它以治理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務(wù)治理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)治理問題，如以往經(jīng)營中存在的治理重點不突出、約束機制不健全、治理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險操縱不到位、企業(yè)進展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。6S治理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化治理為差不多動身點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分

28、成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制治理會計報告，并匯總成為集團總體治理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算治理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；依照不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保治理信息的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔治理人員的科學(xué)程序。三、6S治理體系的差不多思路(一)利潤中心編碼體系。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按治理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的

29、利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使治理排列清晰。那個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的治理也有清晰的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。(二)利潤中心治理報告體系。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制治理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。治理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的治理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)治理需

30、要的問題。(三)利潤中心預(yù)算體系。在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算治理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，如此不僅使治理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)覺問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算治理關(guān)于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，假如沒有預(yù)算，集團將難以可能下一個年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。(四)利潤中心評價體系。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實

31、現(xiàn)。依照每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上要緊是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進行評價。每一個指標(biāo)項下再依照各業(yè)務(wù)點的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既能夠兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又能夠促進業(yè)務(wù)改進提高，加強治理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團依照各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將依照業(yè)務(wù)進展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金治理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給

32、予獎懲。(五)利潤中心審計體系。治理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一治理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認(rèn)定。集團內(nèi)部審計是治理操縱系統(tǒng)的再操縱環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算治理的推行，提高治理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系。預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系要緊從業(yè)績評價、治理素養(yǎng)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的進展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。依照以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。圍繞6S治理體系的建設(shè)，集團還做了一些完善和配套工作：1建立服務(wù)中必

33、考核體系。將集團職能部室設(shè)定為服務(wù)中心，并對這些與利潤沒有直接聯(lián)系的治理部門，如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督作出規(guī)定。要緊做法是，對各服務(wù)中心進行定位，明確其要緊職能；提出評價及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核方法；依照考評結(jié)果決定獎懲方法。2改革用人制度。一級利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。公開報名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評議，推舉候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會面試后聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，依照對一級利潤中心、服務(wù)中心的考評結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)異者由集團總經(jīng)理向常務(wù)董事會建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。如此，使干部擢升使用進一步透明化、規(guī)范化，并促使6S治理體系真正落到實

34、處。四、6S治理體系的實施效果6S治理體系保證了集團全面預(yù)算治理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算治理實施方案，它對公司治理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。1基礎(chǔ)作用：為治理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獵取治理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和治理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中

35、心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化進展道路。2指導(dǎo)作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要依照自身實力和市場推斷實實在在地測算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，那個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解。3滲透作用：企業(yè)治理更深入細(xì)致。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)覺和解決問題。另外，6S治理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。4互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6

36、S體系要求有人能不斷發(fā)覺和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進。這些都源于6S治理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。5規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易明白，同時嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團的治理重點和激勵機制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了治理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性進展。6S治理體系在華潤運行至今，通過不斷地調(diào)整、補充，目前框架差不多上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的治理系統(tǒng)，為華潤治理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。對會計委

37、派制與內(nèi)部操縱制度的深入考慮中華財會網(wǎng)() 2003-08-18陳玉媛摘要：本文從會計委派制入手，闡述了其產(chǎn)生的背景、缺陷以及內(nèi)部操縱的必要性、目標(biāo)、對策及操縱方法。會計委派制的目的在于根治會計信息的失真，但會計委派制只是一種治標(biāo)的方法。要從全然上解決問題，有必要建立、健全企業(yè)內(nèi)部操縱制度，以愛護企業(yè)資產(chǎn)安全完整，合理保證財務(wù)報告的可靠性，規(guī)范企業(yè)的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。關(guān)鍵詞：會計委派制；內(nèi)部操縱制度 會計委派制是在當(dāng)前國有企業(yè)存在會計信息失真、財務(wù)收支混亂、國有資產(chǎn)流失問題嚴(yán)峻的背景下產(chǎn)生的。這三者之間是有著緊密聯(lián)系。會計信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)覺財務(wù)收支混亂

38、是因，因有資流失是果。而會計委派制是我國政府極力推動下產(chǎn)生的一個結(jié)果，其目的在于規(guī)范會計行為、強化會計監(jiān)督、根治會計信息失真。事實上質(zhì)是：在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的條件下，由國家作為企業(yè)的所有者，在國有企業(yè)內(nèi)部建立的旨在保障所有者利益和實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值和增值的一種新型的財務(wù)監(jiān)督體制。但會計委派制在理論與實踐中是有缺陷的。會計委派制是一種“治標(biāo)”的方法，而建立健全內(nèi)部操縱制度才是一種“治本”的方法。單純抓住會計人員治理體制改革的問題而忽略其他深層次的問題，往往會掩蓋事實，推卸責(zé)任，貽誤深化改革的有利時機。為了從全然上解決問題，有必要建立和健全企業(yè)內(nèi)部操縱制度。一、會計委派制產(chǎn)生的背景會計委派制

39、是在當(dāng)前國有企業(yè)存在會計信息失真、財務(wù)收支混亂、國有資產(chǎn)流失問題嚴(yán)峻的背景下產(chǎn)生的。筆者以為這三者之間是有著緊密聯(lián)系的。會計信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)覺財務(wù)收支混亂是因，國有資產(chǎn)流失是果。而會計委派制是我國政府極力推動下產(chǎn)生的一個結(jié)果，其目的在于規(guī)范會計行為、強化會計監(jiān)督、根治會計信息失真。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷進展，國有企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)日漸分離，一些國有企業(yè)由于所有者的缺位，對經(jīng)營者缺乏必要的監(jiān)督和約束，使得經(jīng)理人員擁有越來越大的經(jīng)營自主權(quán)，同時完全操縱了企業(yè)的財務(wù)會計系統(tǒng)。在“內(nèi)部人”操縱下，有的企業(yè)隨意篡改財務(wù)會計報告、經(jīng)營成果和資金變動情況，導(dǎo)致了

40、“廠長成本”、“經(jīng)理利潤”現(xiàn)象有增無減，國有資產(chǎn)大量流失，削弱了國家財經(jīng)法規(guī)的嚴(yán)肅性，誤導(dǎo)了國家的宏觀調(diào)控的微觀決策，帶來了市場經(jīng)濟制序的混亂。另一方面，我國的經(jīng)濟體制改革尚未觸及諸如產(chǎn)權(quán)制度等深層次的全然性問題，社會調(diào)控和監(jiān)督體系還不完善，特不是注冊會計師尚未發(fā)揮真正意義上的經(jīng)濟警察的作用，法律制度的建設(shè)相對滯后，約束與懲戒力度不夠，在一定程度上阻礙了會計工作的有序性和會計信息的真實性。解決經(jīng)濟生活中的上述問題，就需要強化會計監(jiān)督，而現(xiàn)行的會計人員治理體制又使會計人員行使會計監(jiān)督有諸多困難，這就促使人們對會計人員治理體制進行反思，提出要進行會計人員治理體制改革。在此背景下，從改革會計人員治理

41、體制入手，會計委派制應(yīng)運而生了。二、會計委派制的缺陷及建立企業(yè)內(nèi)部操縱的必要性近幾年，我國在一些地點試行會計委派制取得了初步成果，但隨著會計委派制的逐步推進，一些問題也顯現(xiàn)出來，筆者以下要緊從理論和實踐兩個方面加以闡述。理論上，要緊問題集中在對委派會計的治理考核上，還沒有一套統(tǒng)一規(guī)范的制度和程序。體現(xiàn)在：1會計委派制的主體尚未明確，委派會計人中的職責(zé)權(quán)限不清，致使委派會計與被委派單位的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。2治理范圍不盡相同，委派方式五花八門，從各地的試點看，歸納起來要緊有以下幾種形式：一是向行政事業(yè)單位直接委派總會計師、財務(wù)總監(jiān)或會計人員；二是對行政事業(yè)單位實行會計集中核算；三是“零戶統(tǒng)管”制度，要

42、緊是對鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府下設(shè)的行政事業(yè)單位進行會計集中核算；四是在國有企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)、會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人或總會計師；五是實行集團內(nèi)部會計委派制；六是對財政撥款的基建項目實行項目會計委派。3對委派會計的數(shù)量沒有規(guī)定。4與會計委派制相應(yīng)的配套措施滯后，沒有統(tǒng)一的方法以規(guī)范委派會計的選拔、獎懲、升遷、輪換及后續(xù)教育等。5委派制的法律依據(jù)不足，有些甚至與現(xiàn)行法律法規(guī)的規(guī)定相矛盾。從實踐上看，要緊有以下三個問題：其一是作為國家對派駐企業(yè)實施以財務(wù)監(jiān)督為核心的稽查和監(jiān)督，各種委派方式之間應(yīng)當(dāng)如何銜接和協(xié)調(diào)尚不得而知；其二，作為一種典型的政府行為，會計委派的實施至少存在三方面的成本：第一，政府的監(jiān)管成本會迅速增加；

43、第二，民間審計資源將產(chǎn)生巨大的白費；第三，委派會計屬企業(yè)“外來人員”，容易被企業(yè)“架空”，這種磨擦成本直接阻礙到企業(yè)的正常運營效率。而如何對其所帶來的成本和收益進行量化也無法確定；其三，會計委派制將會導(dǎo)致會計信息的全部公開化或半公開化。有可能將企業(yè)的財務(wù)機密暴露在競爭對手的面前，給企業(yè)帶來重大損失?；谝陨系目紤]，筆者以為，目前進行會計委派制試點，用以遏制會計信息失真，根治社會腐敗，阻止國有有資產(chǎn)流失，盡管不能否認(rèn)它是一種見效快的方法，但它并不是一條長久之計。企業(yè)的內(nèi)部操縱制度是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的各種制度、方法和程序的自我調(diào)控體系。我國企業(yè)內(nèi)部操縱制度包括以下差不多內(nèi)容：（1）法規(guī)

44、制度操縱，即企業(yè)以國家的財經(jīng)方針政策和有關(guān)規(guī)章制度為標(biāo)準(zhǔn)，對其經(jīng)濟活動的真實性、合法性進行操縱；（2）組織機構(gòu)操縱，指對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性所進行的操縱；（3）人員素養(yǎng)操縱，是指對企業(yè)職工政治和業(yè)務(wù)素養(yǎng)的操縱；（4）職務(wù)分離操縱，即對不相容職務(wù)進行分離所形成的操縱；（5）授權(quán)操縱，是指企業(yè)各級人員只有通過授權(quán)批準(zhǔn)，才能執(zhí)行有關(guān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的操縱；（6）目標(biāo)打算操縱，指依照企業(yè)打算指標(biāo)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的操縱；（7）內(nèi)部會計操縱，指通過會計的核算和監(jiān)督所進行的操縱，它要緊包括復(fù)式賬記操縱、會計憑證操縱、會計賬簿操縱、會計報表及其財務(wù)成果操縱；（8）財產(chǎn)治理操縱，是指為保證企業(yè)財產(chǎn)安

45、全完整所進行的操縱；（9）業(yè)務(wù)程序操縱，是指通過制定標(biāo)準(zhǔn)程序和規(guī)范手續(xù)對經(jīng)營活動與治理活動所進行的操縱；（10）內(nèi)部審計，是指由部門或單位內(nèi)部的專職機構(gòu)及人員對本部門，本單位的經(jīng)濟活動所進行的審查和評價，借以維護財經(jīng)法紀(jì)，改善經(jīng)營治理，提高經(jīng)濟效益的一種獨立性的經(jīng)濟監(jiān)督活動。有鑒于此，筆者以為建立企業(yè)內(nèi)部操縱制度已刻不容緩，而且十分必要。第一，從企業(yè)治理出現(xiàn)的漏洞看，急需建立內(nèi)操縱度。隨著社會主義市場經(jīng)濟的進展，企業(yè)逐步走向市場，一些打算經(jīng)濟時期的治理方法逐漸暴露出其明顯的不足，治理上乏力，內(nèi)部操縱薄弱，財務(wù)人員職業(yè)犯罪屢屢發(fā)生，資產(chǎn)大量流失，因此，在國有企業(yè)改組改制的轉(zhuǎn)折時期，要防止企業(yè)治理

46、滑坡，建立健全企業(yè)內(nèi)部操縱制度是一個刻不容緩的任務(wù)。第二，從企業(yè)治理層次、治理跨度的變化看，急需建立內(nèi)操縱制度。隨著改組改制進程的大大加快，必定會促使企業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模的跨區(qū)域經(jīng)營，進而帶來企業(yè)內(nèi)部治理層次的增多、治理跨度的加大和治理任務(wù)的加重，這些都在客觀上要求建立完善有效的具有自我操縱、自我調(diào)節(jié)功能的內(nèi)部操縱制度。第三，從國內(nèi)外實踐經(jīng)驗看，急需建立內(nèi)操縱度。當(dāng)今世界形勢瞬息萬變，要求企業(yè)對外界環(huán)境的變化迅速做出正確的反應(yīng)。同時，科技的進展，也加劇了發(fā)生錯誤和舞弊的風(fēng)險。因此，國內(nèi)外成功的大型企業(yè)集團都把良好的內(nèi)控作為治理不可缺少的重要組成部分。綜上所述，建立健全有效的內(nèi)部操縱制度對企業(yè)至關(guān)重要

47、。三、內(nèi)控的目標(biāo)、建立原則及優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部操縱的對策內(nèi)部操縱理論與實務(wù)隨著社會、經(jīng)濟和技術(shù)等環(huán)境的變化經(jīng)歷了豐富多彩的進展歷程，大致能夠劃分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部操縱制度、內(nèi)部操縱結(jié)構(gòu)與內(nèi)部操縱整體框架四個進展時期。其中，由美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）、美國會計學(xué)會（AAA）、財務(wù)經(jīng)理協(xié)會（FEI）、國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）和治理會計師協(xié)會（IMA）五大學(xué)會共同組成的COSO委員會，于1992年發(fā)表，并于1994年修訂的內(nèi)部操縱整體框架報告，標(biāo)志著內(nèi)部操縱理論與實踐進入了內(nèi)部操縱整體框架的新時期。該報告是迄今為止對內(nèi)部操縱最為全面的描述，是內(nèi)部操縱進展的又一新的里程碑。COSO報告指出內(nèi)部操縱

48、是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他職員實施的，為實現(xiàn)提高業(yè)務(wù)活動的效果與效率、增強財務(wù)報告可靠性及有關(guān)法律法規(guī)的遵從性等目標(biāo)所提供合理保證的一個過程。通過這一定義，能夠?qū)ｉT清晰地看出內(nèi)部操縱的目標(biāo)確實是要愛護企業(yè)資產(chǎn)的完全完整，合理保證財務(wù)報告的可靠性，遵循相關(guān)的法律和法規(guī)，規(guī)范企業(yè)的相關(guān)行為，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。建立內(nèi)部操縱制度應(yīng)遵循一定的原則，以保證制度本身科學(xué)合理、切實可行。為此必須做到合法性、規(guī)范性、科學(xué)性，以及適應(yīng)性（即內(nèi)控應(yīng)體現(xiàn)本單位生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)治理的特點和要求，同時操縱程度不應(yīng)對工作效率或獲利能力有不良阻礙。）和補償性，即執(zhí)行人員執(zhí)行制度發(fā)生失誤而使操縱失效，就要建立補償操縱系

49、統(tǒng)中出現(xiàn)的薄弱部位的一種操縱，以使內(nèi)部操縱趨于不斷完善。筆者認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部操縱制度能否充分發(fā)揮效能，關(guān)鍵在于制度的落實。為此，筆者從以下幾方面提出解決對策：1增強董事會在內(nèi)部操縱體系中的作用。我國企業(yè)的董事會在內(nèi)部操縱體系中嚴(yán)峻缺位，這對改善內(nèi)控環(huán)境是極為不利的。要改善此種狀況，首先要強化董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中的主導(dǎo)地位。突出其的核心作用；其次是實行獨立董事制度，通過對董事會這一內(nèi)部機構(gòu)的適當(dāng)外部化，引入外部的獨立董事，以期對內(nèi)部人形成一定的監(jiān)督制約，最大限度地維護所有股東的權(quán)益；再次是明確董事會內(nèi)部分工，設(shè)立專門委員會，包括審計委員會、預(yù)算治理委員會、價格委員會、薪酬委員會、投資委員會，使其

50、在內(nèi)部審計、預(yù)算編制和操縱、對外采購、薪酬激勵機制的建立、投融資決策等一系列對內(nèi)部操縱至關(guān)重要的活動中發(fā)揮監(jiān)控作用，從而有利于企業(yè)會計信息真實性的提高，企業(yè)經(jīng)營治理目標(biāo)的實現(xiàn)及愛護所有者資產(chǎn)的安全和完整。2加強企業(yè)文化建設(shè)，提高職員素養(yǎng)，加強內(nèi)部治理操縱。不管是成熟的市場機制依舊完善的監(jiān)管體系，都不能保證絕對沒有“安穩(wěn)事件”和“銀廣夏事件”的出現(xiàn)，問題的關(guān)鍵在于其自身缺乏誠信、勤勉和自律。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部操縱的邏輯起點應(yīng)當(dāng)是“修己安人”，“修己”確實是自我治理，而自我治理是以后企業(yè)內(nèi)部操縱的總綱。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所凝聚起來的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境地

51、和寬敞職員所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。良好的企業(yè)文化能為內(nèi)部操縱程序的落實制造較好的人文環(huán)境。形成“人人為人”的良好互動機制，在進展過程中注意各種關(guān)系的協(xié)調(diào)，力爭做到整體和諧、動態(tài)優(yōu)化，達(dá)到內(nèi)部操縱“無為而治”的最高境地。3強化內(nèi)部審計監(jiān)督。內(nèi)部審計是操縱環(huán)境的重要組成因素，同時是內(nèi)控的一個重要環(huán)節(jié)。它是對內(nèi)部操縱的檢查和再操縱，以消除阻礙內(nèi)部操縱的各種因素。它是落實內(nèi)控的一個保證。4建立落實機制。制度落實好壞，除人的主觀因素外，還需要有相應(yīng)的機制來制約。需要建立相關(guān)人員的責(zé)任制、定期考核機制和必要的責(zé)任追究機制，使內(nèi)部操縱走向制度化、規(guī)范化的軌道。以上所述的幾點對策，相互聯(lián)系，相互補充。強化

52、董事會的作用是落實內(nèi)部操縱制度的前提；建立健全企業(yè)文化建設(shè)、提高人員素養(yǎng)是手段；強化內(nèi)部審計監(jiān)督是保證；建立落實機制是關(guān)鍵。財經(jīng)問題研究構(gòu)建企業(yè)預(yù)算治理體系集團公司資金監(jiān)控系統(tǒng) - 假如以下情況與貴公司的資金治理和治理目標(biāo)相符，可采納本公司提供的集團公司資金監(jiān)控系統(tǒng)。集團公司有多個子公司，其子公司的財務(wù)治理是獨立的，并建立了相應(yīng)的財務(wù)治理系統(tǒng)；子公司的資金大部分是由集團公司調(diào)撥的,子公司在月初向集團公司匯報上個月的資金使用情況；集團公司需要及時掌握子公司貨幣資金的使用情況，包括現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收應(yīng)付帳款、其它應(yīng)付款、應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)、其它貨幣資金等；能夠按行不和帳號性質(zhì)查詢集團公司貨幣資金的匯總

53、信息；可生成現(xiàn)金流量表信息；收支兩條線的治理預(yù)警，經(jīng)營額、發(fā)生額總量預(yù)警。本系統(tǒng)建立在集團公司現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，可實時監(jiān)控子公司貨幣資金的使用情況，幸免資金的違規(guī)挪用，提高了資金的治理水平。1.系統(tǒng)功能資金監(jiān)控系統(tǒng)要緊分成日記帳查詢、明細(xì)帳查詢、匯總信息查詢、現(xiàn)金流量查詢、資金使用報警、系統(tǒng)維護和數(shù)據(jù)采集等，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下圖?！粳F(xiàn)金】查詢子公司、某時刻的現(xiàn)金日記帳信息?！緫?yīng)收/應(yīng)付票據(jù)】查詢子公司、某時刻的應(yīng)付票據(jù)日記帳信息?！緫?yīng)收/付帳款】查詢子公司的應(yīng)收/應(yīng)付帳款日記帳、明細(xì)帳、其它應(yīng)收/應(yīng)付款信息。【銀行存款】查詢子公司、指定帳號的銀行存款日記帳信息。【應(yīng)收/應(yīng)付票據(jù)】查詢子公司應(yīng)收應(yīng)

54、付票據(jù)信息?！俱y行存款】查詢公司在某時刻的銀行存款發(fā)生額、余額以及在各個銀行的匯總。【行不匯總】查詢各種性質(zhì)的公司在不同行不上銀行存款的發(fā)生額和余額?！編ぬ栃再|(zhì)匯總】查詢各種性質(zhì)的公司在不同行不上銀行存款的發(fā)生額和余額。【其它貨幣資金】查詢各公司不同其它貨幣資金項目的發(fā)生額和余額。【現(xiàn)金流量表】查詢各公司本月、歷史的現(xiàn)金流量表?！窘?jīng)營發(fā)生額報警】對經(jīng)營類銀行存款帳戶進行監(jiān)督，假如超出指定的范圍就對其進行報警?！究偭堪l(fā)生額報警】對公司所有銀行存款帳戶進行監(jiān)督，假如超出指定的范圍就進行報警?！臼罩ПO(jiān)控】對各子公司的收入類帳號和支出類帳號的發(fā)生情況進行監(jiān)控。2.系統(tǒng)環(huán)境集團公司貨幣資金監(jiān)控系統(tǒng)需要具

55、備相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如下圖，大多數(shù)集團公司已具備系統(tǒng)運行的環(huán)境，不具備相應(yīng)環(huán)境可參考下圖配置建設(shè)，講明如下：數(shù)據(jù)庫服務(wù)器/WEB服務(wù)器：PC服務(wù)器，配置為P4 CPU，512MB內(nèi)存，20GB硬盤，100MB網(wǎng)卡。數(shù)據(jù)庫服務(wù)器和WEB服務(wù)器可用一臺服務(wù)器，也可用兩臺服務(wù)器。子公司進入集團公司的遠(yuǎn)程接入設(shè)備，包括INTERNET接入、撥號接入和防火墻設(shè)備。防火墻：假如系統(tǒng)不提供INTERNET訪問，可不配置防火墻。軟件系統(tǒng)：需要提供Windows 2000操作系統(tǒng)、Oracle數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，EasyWeb中間件。3.系統(tǒng)特點【有用性】本系統(tǒng)可滿足大型集團公司貨幣資金監(jiān)控的要求，及時掌握子

56、公司貨幣資金的使用情況，盡早幸免資金的不合理使用。【功能全面】對子公司貨幣資金的使用情況進行全面監(jiān)控，可按日、月、年查詢，并提供報警功能，自動提示不合理的憑證和超出資金使用限額的公司。監(jiān)控的范圍包括現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收應(yīng)付帳款、其它應(yīng)付款、應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)、其他貨幣資金、現(xiàn)金流量等?！静僮骱啽恪啃畔⒉樵?、打印和系統(tǒng)維護全部通過WEB方式實現(xiàn)，不論您在本地依舊出差外地都能夠及時掌握相關(guān)的信息，而客戶端只需IE掃瞄器即可。【技術(shù)先進】系統(tǒng)設(shè)計基于B/S/S三層體系結(jié)構(gòu)和ORACLE數(shù)據(jù)庫技術(shù)，充分滿足集團公司目前及以后業(yè)務(wù)進展的需要?！疽拙S護、易擴充】系統(tǒng)的開發(fā)采納面向?qū)ο蟮腅ASYWEB中間件工具，

57、可快速修改和生成功能模塊，同時系統(tǒng)提供友好的維護界面。【穩(wěn)定、可靠】系統(tǒng)通過疲勞測試，并在中國第一汽車集團公司成功運行一年多的時刻，對有120多家子公司規(guī)模的集團公司可穩(wěn)定可靠高效地運行?！緦崟r性】當(dāng)日即可掌握子公司往常任一天的資金使用信息，而不用等到月初?！景踩浴客ㄟ^用戶密碼和數(shù)據(jù)加密的方式保證系統(tǒng)的安全，而且不同級不的用戶看到的信息也不一樣。聯(lián)系方式系人：時忠： HYPERLINK A:wenyuanindex.asp 會計文苑 HYPERLINK A:wenyuanlunwenindex.asp 優(yōu)秀論文 HYPERLINK A:w

58、enyuanlunwencwglysj.asp 財務(wù)治理與實踐控股（集團）公司實行全面預(yù)算治理探討主題：金蝶k/3集團財務(wù)全接觸（一）：集團資金集中治理解決方案 欄目：企業(yè)資源打算ERP 廠商與產(chǎn)品 金蝶文檔號：00.035.034 公布時刻：08-09-2003登陸AMT公司網(wǎng)站： HYPERLINK http:/www.AMT t _blank http:/www.AMT金蝶k/3集團財務(wù)全接觸（一）：集團資金集中治理解決方案金蝶集團財務(wù)治理解決方案，從企業(yè)集團在財務(wù)治理主體、財務(wù)治理目標(biāo)、財務(wù)治理對象、財務(wù)治理方式以及財務(wù)治理環(huán)境等方面體現(xiàn)出的差不多特征動身，為多種類型企業(yè)集團財務(wù)治理提

59、供了一攬子解決方案。在這一解決方案中包含了資金治理、預(yù)算治理、財務(wù)集中、決策支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、在不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式。方案設(shè)計思想體現(xiàn)了目標(biāo)治理、責(zé)任操縱、業(yè)務(wù)集成、資源整合的治理理念和度身定做、貼身治理的應(yīng)用目標(biāo)?，F(xiàn)金猶如血液滲透于企業(yè)集團的每一個組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯的運行網(wǎng)絡(luò)。因此，如何強化現(xiàn)金/資金操縱并實現(xiàn)其運轉(zhuǎn)的高效率，成為財務(wù)治理的核心工作。集團企業(yè)在資金集中治理的形式上常見有以下幾種模式： 統(tǒng)收統(tǒng)支由集團總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)現(xiàn)金的流入和流出。此種模式適用于集團各下屬企業(yè)在地域上同城或相距不遠(yuǎn)、在資金支配權(quán)限上有明確范圍和限制、一般多為非獨立核算。 撥付備用金由集團總部

60、依照企業(yè)經(jīng)營的需要，核定并撥付一定數(shù)額的備用金，下屬企業(yè)具備一定的資金支配權(quán)限，但在備用金的核銷上要同意集團的審核與批準(zhǔn)。 設(shè)立結(jié)算中心集團企業(yè)借助銀行提供的服務(wù)，實現(xiàn)對下屬企業(yè)賬戶的資金治理職能。這種模式的特點是：下屬機構(gòu)獨立核算、擁有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)。集團通過對銀行賬戶的治理，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度和支配。 設(shè)立內(nèi)部銀行企業(yè)模擬銀行模式，為下屬企業(yè)設(shè)立結(jié)算賬戶，企業(yè)間經(jīng)濟業(yè)務(wù)的往來采納內(nèi)部結(jié)算，以減少現(xiàn)金占用。對外結(jié)算業(yè)務(wù)則通過一個“口子”實現(xiàn)對現(xiàn)金流的操縱。 設(shè)立財務(wù)公司由于財務(wù)公司的金融機構(gòu)屬性，其對集團企業(yè)資金的治理在兼具銀行職能的基礎(chǔ)上，又同時具備結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等模式的功能，與