資金管理系統(tǒng)案例分析

1、石化中石化資金治理系統(tǒng)案例 為了加強中國石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達到操縱債務規(guī)模、合理安排債務結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務風險的目的，股份公司資金治理部門對公司的資金業(yè)務進行了統(tǒng)一治理。由于資金治理業(yè)務量大，處理過程復雜，同時需要多種專業(yè)理論對過程進行相應的治理，必須以較為全面、先進、穩(wěn)定的資金治理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務流程，實現(xiàn)對整個公司各類資金業(yè)務的預算操縱、日常業(yè)務治理、資金分析、預警和預測等。 應中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積存的豐富經(jīng)驗，結(jié)合中石化自身的企業(yè)進展規(guī)劃，開發(fā)一套

2、具有中石化資金治理特色的綜合資金業(yè)務治理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務治理的支撐平臺。 項目難點及重點一、中石化資金業(yè)務治理涉及的種類繁多、業(yè)務量大，全靠手工操作，工作量特不大，同時存在業(yè)務信息收集不及時、統(tǒng)計口徑不一致、數(shù)據(jù)不準確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 二、目前資金業(yè)務采納的治理工具繁雜，無法實現(xiàn)對資金治理標準和業(yè)務流程的統(tǒng)一操縱。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報表方式不能對整個公司資金業(yè)務實時掌控。 四、缺少必要的資金預算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進行資金的分析、預測和輔助決策。需要建立一套資

3、金預算/分析模型，以提供更靈活、強大的資金治理與分析平臺。 因此，需要通過信息化的治理手段，規(guī)范資金業(yè)務的流程和標準，加強資金監(jiān)控治理的寬度、深度和力度。在整個中石化內(nèi)部實現(xiàn)資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務結(jié)構(gòu)、操縱債務規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務風險提供決策依據(jù)和操縱手段。中石化資金治理系統(tǒng)要實現(xiàn)股份公司資金業(yè)務的全面治理，具體包括以下幾個方面： 1.覆蓋業(yè)務內(nèi)容（治理廣度）。2.分級治理模式（治理深度）。 同時支持總部和分子公司的分級應用，按組織治理層次分角色授權，實現(xiàn)總部和分子公司兩級單位的業(yè)務治理流程，并逐步將應用層次向二級單位延伸。3.業(yè)務集

4、中治理。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時性。4.與其他系統(tǒng)的集成。實現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務系統(tǒng)之間的流程操縱和數(shù)據(jù)共享。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 治理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務治理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務的處理流程和代碼標準，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。2. 規(guī)模操縱（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預算、打算和信用額度，操縱債務規(guī)模。如：資金預算、授信額度等。3. 日常業(yè)務（事中）：提高各類資金業(yè)務的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎業(yè)務數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務過程（籌融資、租賃、投資、擔保、票據(jù)、應收、賬戶等治理系統(tǒng)）。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各

5、類資金業(yè)務進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析與預測，提高業(yè)務監(jiān)控及決策效率，操縱財務風險。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個解決方案中，采納“預算操縱+流程操縱+實時監(jiān)控”三方面的集中治理手段強化總公司的治理操縱力度。由總部統(tǒng)一制定集團內(nèi)部的資金治理標準和規(guī)則，規(guī)范集團企業(yè)的資金業(yè)務流程。通過資金預算、信用額度治理加強對下級單位資金業(yè)務規(guī)模操縱，通過具體業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)對下級單位各種資金業(yè)務的實時監(jiān)控。 各子系統(tǒng)間的流程和操縱關系如下：集團企業(yè)的集中治理解決方案，重點在于打破傳統(tǒng)分散式治理模式，在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中治理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運作效率和效益。從資金業(yè)務使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子

6、公司兩級單位的業(yè)務治理，分層次分權限提供業(yè)務處理功能，支持不同角色的流程化應用。 應用效果該方案全面支持集團企業(yè)的財務核算、資金治理、風險操縱和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務的信息化治理平臺，實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一預算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一操縱的全流程治理,全面提升集團公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。要緊有如下明顯效果：-提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金風險-提高資金的利用率，降低資金成本，擴大資金收益-提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務運作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量-滿足戰(zhàn)略進展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺-協(xié)助完成資金治理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務素養(yǎng)的提高 石化中石化資金治理系統(tǒng)案例 為了加強中

7、國石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達到操縱債務規(guī)模、合理安排債務結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務風險的目的，股份公司資金治理部門對公司的資金業(yè)務進行了統(tǒng)一治理。由于資金治理業(yè)務量大，處理過程復雜，同時需要多種專業(yè)理論對過程進行相應的治理，必須以較為全面、先進、穩(wěn)定的資金治理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務流程，實現(xiàn)對整個公司各類資金業(yè)務的預算操縱、日常業(yè)務治理、資金分析、預警和預測等。 應中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積存的豐富經(jīng)驗，結(jié)合中石化自身的企業(yè)進展規(guī)劃，開發(fā)一套具有中石化資金治理特色的綜合資金業(yè)務治

8、理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務治理的支撐平臺。 項目難點及重點一、中石化資金業(yè)務治理涉及的種類繁多、業(yè)務量大，全靠手工操作，工作量特不大，同時存在業(yè)務信息收集不及時、統(tǒng)計口徑不一致、數(shù)據(jù)不準確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 二、目前資金業(yè)務采納的治理工具繁雜，無法實現(xiàn)對資金治理標準和業(yè)務流程的統(tǒng)一操縱。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報表方式不能對整個公司資金業(yè)務實時掌控。 四、缺少必要的資金預算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進行資金的分析、預測和輔助決策。需要建立一套資金預算/分析模型，以提供更靈活、強大的

9、資金治理與分析平臺。 因此，需要通過信息化的治理手段，規(guī)范資金業(yè)務的流程和標準，加強資金監(jiān)控治理的寬度、深度和力度。在整個中石化內(nèi)部實現(xiàn)資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務結(jié)構(gòu)、操縱債務規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務風險提供決策依據(jù)和操縱手段。中石化資金治理系統(tǒng)要實現(xiàn)股份公司資金業(yè)務的全面治理，具體包括以下幾個方面： 1.覆蓋業(yè)務內(nèi)容（治理廣度）。2.分級治理模式（治理深度）。 同時支持總部和分子公司的分級應用，按組織治理層次分角色授權，實現(xiàn)總部和分子公司兩級單位的業(yè)務治理流程，并逐步將應用層次向二級單位延伸。3.業(yè)務集中治理。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集

10、的及時性。4.與其他系統(tǒng)的集成。實現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務系統(tǒng)之間的流程操縱和數(shù)據(jù)共享。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 治理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務治理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務的處理流程和代碼標準，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。2. 規(guī)模操縱（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預算、打算和信用額度，操縱債務規(guī)模。如：資金預算、授信額度等。3. 日常業(yè)務（事中）：提高各類資金業(yè)務的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎業(yè)務數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務過程（籌融資、租賃、投資、擔保、票據(jù)、應收、賬戶等治理系統(tǒng)）。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析

11、與預測，提高業(yè)務監(jiān)控及決策效率，操縱財務風險。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個解決方案中，采納“預算操縱+流程操縱+實時監(jiān)控”三方面的集中治理手段強化總公司的治理操縱力度。由總部統(tǒng)一制定集團內(nèi)部的資金治理標準和規(guī)則，規(guī)范集團企業(yè)的資金業(yè)務流程。通過資金預算、信用額度治理加強對下級單位資金業(yè)務規(guī)模操縱，通過具體業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)對下級單位各種資金業(yè)務的實時監(jiān)控。 各子系統(tǒng)間的流程和操縱關系如下：集團企業(yè)的集中治理解決方案，重點在于打破傳統(tǒng)分散式治理模式，在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中治理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運作效率和效益。從資金業(yè)務使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子公司兩級單位的業(yè)務治理，分層次分權限提

12、供業(yè)務處理功能，支持不同角色的流程化應用。 應用效果該方案全面支持集團企業(yè)的財務核算、資金治理、風險操縱和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務的信息化治理平臺，實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一預算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一操縱的全流程治理,全面提升集團公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。要緊有如下明顯效果：-提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金風險-提高資金的利用率，降低資金成本，擴大資金收益-提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務運作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量-滿足戰(zhàn)略進展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺-協(xié)助完成資金治理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務素養(yǎng)的提高 石化中石化資金治理系統(tǒng)案例 為了加強中國石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一打

13、算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達到操縱債務規(guī)模、合理安排債務結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務風險的目的，股份公司資金治理部門對公司的資金業(yè)務進行了統(tǒng)一治理。由于資金治理業(yè)務量大，處理過程復雜，同時需要多種專業(yè)理論對過程進行相應的治理，必須以較為全面、先進、穩(wěn)定的資金治理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務流程，實現(xiàn)對整個公司各類資金業(yè)務的預算操縱、日常業(yè)務治理、資金分析、預警和預測等。 應中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積存的豐富經(jīng)驗，結(jié)合中石化自身的企業(yè)進展規(guī)劃，開發(fā)一套具有中石化資金治理特色的綜合資金業(yè)務治理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務治理的支撐

14、平臺。 項目難點及重點一、中石化資金業(yè)務治理涉及的種類繁多、業(yè)務量大，全靠手工操作，工作量特不大，同時存在業(yè)務信息收集不及時、統(tǒng)計口徑不一致、數(shù)據(jù)不準確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 二、目前資金業(yè)務采納的治理工具繁雜，無法實現(xiàn)對資金治理標準和業(yè)務流程的統(tǒng)一操縱。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報表方式不能對整個公司資金業(yè)務實時掌控。 四、缺少必要的資金預算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進行資金的分析、預測和輔助決策。需要建立一套資金預算/分析模型，以提供更靈活、強大的資金治理與分析平臺。 因此，需要通過信

15、息化的治理手段，規(guī)范資金業(yè)務的流程和標準，加強資金監(jiān)控治理的寬度、深度和力度。在整個中石化內(nèi)部實現(xiàn)資金的統(tǒng)一打算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務結(jié)構(gòu)、操縱債務規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、操縱財務風險提供決策依據(jù)和操縱手段。中石化資金治理系統(tǒng)要實現(xiàn)股份公司資金業(yè)務的全面治理，具體包括以下幾個方面： 1.覆蓋業(yè)務內(nèi)容（治理廣度）。2.分級治理模式（治理深度）。 同時支持總部和分子公司的分級應用，按組織治理層次分角色授權，實現(xiàn)總部和分子公司兩級單位的業(yè)務治理流程，并逐步將應用層次向二級單位延伸。3.業(yè)務集中治理。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時性。4.與其他系統(tǒng)的集成。實現(xiàn)內(nèi)

16、外部業(yè)務系統(tǒng)之間的流程操縱和數(shù)據(jù)共享。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 治理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務治理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務的處理流程和代碼標準，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。2. 規(guī)模操縱（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預算、打算和信用額度，操縱債務規(guī)模。如：資金預算、授信額度等。3. 日常業(yè)務（事中）：提高各類資金業(yè)務的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎業(yè)務數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務過程（籌融資、租賃、投資、擔保、票據(jù)、應收、賬戶等治理系統(tǒng)）。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析與預測，提高業(yè)務監(jiān)控及決策效率，操縱財

17、務風險。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個解決方案中，采納“預算操縱+流程操縱+實時監(jiān)控”三方面的集中治理手段強化總公司的治理操縱力度。由總部統(tǒng)一制定集團內(nèi)部的資金治理標準和規(guī)則，規(guī)范集團企業(yè)的資金業(yè)務流程。通過資金預算、信用額度治理加強對下級單位資金業(yè)務規(guī)模操縱，通過具體業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)對下級單位各種資金業(yè)務的實時監(jiān)控。 各子系統(tǒng)間的流程和操縱關系如下：集團企業(yè)的集中治理解決方案，重點在于打破傳統(tǒng)分散式治理模式，在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中治理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運作效率和效益。從資金業(yè)務使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子公司兩級單位的業(yè)務治理，分層次分權限提供業(yè)務處理功能，支持不同角色的流程化應

18、用。 應用效果該方案全面支持集團企業(yè)的財務核算、資金治理、風險操縱和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務的信息化治理平臺，實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一預算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一操縱的全流程治理,全面提升集團公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。要緊有如下明顯效果：-提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金風險-提高資金的利用率，降低資金成本，擴大資金收益-提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務運作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量-滿足戰(zhàn)略進展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺-協(xié)助完成資金治理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務素養(yǎng)的提高 健康的資金業(yè)務治理是集團公司生存和進展的基礎。然而，目前我國集團企業(yè)的資金治理面臨許多令人困惑的問題：財務治理松散

19、，資金使用效率低下，財務和投資的風險防范和操縱不力，應收帳款治理不力，不良資產(chǎn)有增無減，績效考核和激勵制度不完善。從信息系統(tǒng)方面看，許多企業(yè)集團不能實現(xiàn)各種資金業(yè)務標準的統(tǒng)一治理，無法實現(xiàn)各種資金業(yè)務流程的統(tǒng)一操縱，大量異地子分公司數(shù)據(jù)仍采納傳統(tǒng)的定期報表方式，不能滿足整個集團實時掌控資金信息的需要，缺少必要的資金預算、資金分析、決策支持工具，不能有效地進行資金分析、預測和輔助決策。myGS-資金治理解決方案是國內(nèi)多家大型/特大型集團企業(yè)資金治理成功經(jīng)驗的結(jié)晶。通過實施本方案，集團企業(yè)能夠規(guī)范資金業(yè)務的流程和標準，加大資金監(jiān)控的力度，加強資金的統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，在整個集團內(nèi)部實現(xiàn)資

20、金的集中治理與操縱，實現(xiàn)集團利益的最大化?？傮w架構(gòu)方案特點本方案采納集中資金治理模式，實現(xiàn)了資金業(yè)務標準化、業(yè)務治理規(guī)范化、業(yè)務處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化。 實現(xiàn)對資金信息的集中治理。 統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務治理制度和業(yè)務處理流程。 統(tǒng)一制定資金預算。 統(tǒng)一對各類資金業(yè)務過程進行日常治理。 統(tǒng)一監(jiān)控各類資金業(yè)務進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析、預警和預測。 協(xié)助完成資金治理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務素養(yǎng)的提高。 提高資金治理的業(yè)務運作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量。 革除暗箱操作，降低資金風險。 提高資金利用率，降低資金成本，擴大資金收益。 滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略進展需求，為集團公司持續(xù)重組及戰(zhàn)略投資提供強有力

21、的支持平臺。全面預算治理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與進展起過重大推動作用的治理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部治理操縱的一種要緊方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，專門快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的打算、協(xié)調(diào)，進展到現(xiàn)在的兼具操縱、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的治理機制，全面預算治理已處于企業(yè)內(nèi)部操縱的核心地位。正如聞名治理學家戴維奧利所講的，全面預算治理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的治理操縱方法之一。我國長期實行打算經(jīng)濟，企業(yè)打算可謂由來已久，但這種打算不是以市場為導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不

22、屬于全面預算治理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)治理操縱的目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量打算，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預算治理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略治理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委公布的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強治理的差不多規(guī)范(試行)明確提出企業(yè)應建立全面預算治理制度；2001年4月，財政部公布的企業(yè)國有資本與財務治理暫行方法要求企業(yè)應當實行財務預算治理制度；2002年4月，財政部公布的關于企業(yè)實行財務預算治理的

23、指導意見，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算治理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預算治理這一科學的治理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施時期。一、全面預算治理的系統(tǒng)化認識全面預確實是由一系列預算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關系有序排列組成的有機整體，要緊包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內(nèi)容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預確實是以企業(yè)經(jīng)營目標為動身點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的阻礙，最后以可能財務報表作為終結(jié)。從總體上來講，企業(yè)治理層擔負著打算和操縱

24、兩方面的職能，它們都離不開預算。打算是確定目標以及達到目標的途徑，操縱是按照預定打算執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和職員業(yè)績。而預確實是行動打算的量化，它關心治理層協(xié)調(diào)打算、貫徹打算和完成打算。治理層在打算和操縱中運用預算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標；打算并貫徹實現(xiàn)目標的各種行為；通過實際與預算的對比來評價經(jīng)營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于治理層操縱當前的活動并協(xié)調(diào)好打算程序。正是全面預算在企業(yè)治理操縱系統(tǒng)中的關鍵作用，作為評價業(yè)績的標準，從治理上來講，其編制和使用比實際結(jié)果更受到重視。能夠講，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預算中得到好處。但實行全面預算治理，僅有全面預確實是遠遠不夠的

25、，要發(fā)揮全面預算的作用，確保預算的剛性約束，必須應企業(yè)治理操縱系統(tǒng)加以整體推進，并將其作為一項治理工程進行系統(tǒng)化實施。在這方面，華潤公司進行了一些有益的探究，并在實踐中收到了較好的效果。華潤公司是隸屬于國務院的一家有50多年進展歷史的國有重要骨干企業(yè)，中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設在香港，作為治理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特不是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預算責任意識較強，因而較早地實行了全面預算治理，并在通過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預算治理的運行體系，即6S治理體系。二、全面預算治理的系統(tǒng)化方案6S治理體系6S治理體系是華潤公司從自身實際

26、動身探究出的治理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化治理模式。6S治理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤中心治理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluatio

27、n system)等。6S治理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化治理的一種體系，其組織領導及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設的6S委員會。6S既是一個全面預算治理體系，也是一個多元化的信息治理系統(tǒng)。它以治理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務治理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)治理問題，如以往經(jīng)營中存在的治理重點不突出、約束機制不健全、治理信息反饋不及時、財務及經(jīng)營風險操縱不到位、企業(yè)進展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。6S治理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化治理為差不多動身點，突破財務會計上的股權架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務及資產(chǎn)分

28、成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制治理會計報告，并匯總成為集團總體治理報告；在利潤中心推行全面預算治理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；依照不同利潤中心的業(yè)務性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保治理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔治理人員的科學程序。三、6S治理體系的差不多思路(一)利潤中心編碼體系。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按治理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的

29、利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使治理排列清晰。那個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的治理也有清晰的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。(二)利潤中心治理報告體系。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制治理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。治理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的治理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應治理需

30、要的問題。(三)利潤中心預算體系。在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算治理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，如此不僅使治理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)覺問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。需要強調(diào)的是，預算治理關于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，假如沒有預算，集團將難以可能下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。(四)利潤中心評價體系。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實

31、現(xiàn)。依照每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上要緊是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再依照各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既能夠兼顧到不同業(yè)務點的經(jīng)營情況，又能夠促進業(yè)務改進提高，加強治理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團依照各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將依照業(yè)務進展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金治理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給

32、予獎懲。(五)利潤中心審計體系。治理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一治理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是治理操縱系統(tǒng)的再操縱環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預算治理的推行，提高治理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系。預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系要緊從業(yè)績評價、治理素養(yǎng)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的進展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。依照以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。圍繞6S治理體系的建設，集團還做了一些完善和配套工作：1建立服務中必

33、考核體系。將集團職能部室設定為服務中心，并對這些與利潤沒有直接聯(lián)系的治理部門，如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督作出規(guī)定。要緊做法是，對各服務中心進行定位，明確其要緊職能；提出評價及量化服務中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務中心考核方法；依照考評結(jié)果決定獎懲方法。2改革用人制度。一級利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。公開報名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評議，推舉候選人名單，經(jīng)常務董事會面試后聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，依照對一級利潤中心、服務中心的考評結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)異者由集團總經(jīng)理向常務董事會建議入選新一屆領導班子。如此，使干部擢升使用進一步透明化、規(guī)范化，并促使6S治理體系真正落到實

34、處。四、6S治理體系的實施效果6S治理體系保證了集團全面預算治理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預算治理實施方案，它對公司治理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。1基礎作用：為治理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獵取治理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和治理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務去掉，從而使公司的業(yè)務運作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中

35、心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化進展道路。2指導作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務的理解。6S體系的實施，提供了一種科學性和前瞻性的思維指導原則，利潤中心要依照自身實力和市場推斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預算“編數(shù)”，那個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務的理解。3滲透作用：企業(yè)治理更深入細致。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)覺和解決問題。另外，6S治理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。4互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6

36、S體系要求有人能不斷發(fā)覺和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應和改進。這些都源于6S治理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。5規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易明白，同時嚴格執(zhí)行，促使集團的治理重點和激勵機制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了治理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務得以沿著健康的軌道良性進展。6S治理體系在華潤運行至今，通過不斷地調(diào)整、補充，目前框架差不多上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的治理系統(tǒng)，為華潤治理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。對會計委

37、派制與內(nèi)部操縱制度的深入考慮中華財會網(wǎng)() 2003-08-18陳玉媛摘要：本文從會計委派制入手，闡述了其產(chǎn)生的背景、缺陷以及內(nèi)部操縱的必要性、目標、對策及操縱方法。會計委派制的目的在于根治會計信息的失真，但會計委派制只是一種治標的方法。要從全然上解決問題，有必要建立、健全企業(yè)內(nèi)部操縱制度，以愛護企業(yè)資產(chǎn)安全完整，合理保證財務報告的可靠性，規(guī)范企業(yè)的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。關鍵詞：會計委派制；內(nèi)部操縱制度 會計委派制是在當前國有企業(yè)存在會計信息失真、財務收支混亂、國有資產(chǎn)流失問題嚴峻的背景下產(chǎn)生的。這三者之間是有著緊密聯(lián)系。會計信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)覺財務收支混亂

38、是因，因有資流失是果。而會計委派制是我國政府極力推動下產(chǎn)生的一個結(jié)果，其目的在于規(guī)范會計行為、強化會計監(jiān)督、根治會計信息失真。事實上質(zhì)是：在企業(yè)所有權與經(jīng)營權相分離的條件下，由國家作為企業(yè)的所有者，在國有企業(yè)內(nèi)部建立的旨在保障所有者利益和實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值和增值的一種新型的財務監(jiān)督體制。但會計委派制在理論與實踐中是有缺陷的。會計委派制是一種“治標”的方法，而建立健全內(nèi)部操縱制度才是一種“治本”的方法。單純抓住會計人員治理體制改革的問題而忽略其他深層次的問題，往往會掩蓋事實，推卸責任，貽誤深化改革的有利時機。為了從全然上解決問題，有必要建立和健全企業(yè)內(nèi)部操縱制度。一、會計委派制產(chǎn)生的背景會計委派制

39、是在當前國有企業(yè)存在會計信息失真、財務收支混亂、國有資產(chǎn)流失問題嚴峻的背景下產(chǎn)生的。筆者以為這三者之間是有著緊密聯(lián)系的。會計信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)覺財務收支混亂是因，國有資產(chǎn)流失是果。而會計委派制是我國政府極力推動下產(chǎn)生的一個結(jié)果，其目的在于規(guī)范會計行為、強化會計監(jiān)督、根治會計信息失真。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷進展，國有企業(yè)資產(chǎn)所有權與經(jīng)營權日漸分離，一些國有企業(yè)由于所有者的缺位，對經(jīng)營者缺乏必要的監(jiān)督和約束，使得經(jīng)理人員擁有越來越大的經(jīng)營自主權，同時完全操縱了企業(yè)的財務會計系統(tǒng)。在“內(nèi)部人”操縱下，有的企業(yè)隨意篡改財務會計報告、經(jīng)營成果和資金變動情況，導致了

40、“廠長成本”、“經(jīng)理利潤”現(xiàn)象有增無減，國有資產(chǎn)大量流失，削弱了國家財經(jīng)法規(guī)的嚴肅性，誤導了國家的宏觀調(diào)控的微觀決策，帶來了市場經(jīng)濟制序的混亂。另一方面，我國的經(jīng)濟體制改革尚未觸及諸如產(chǎn)權制度等深層次的全然性問題，社會調(diào)控和監(jiān)督體系還不完善，特不是注冊會計師尚未發(fā)揮真正意義上的經(jīng)濟警察的作用，法律制度的建設相對滯后，約束與懲戒力度不夠，在一定程度上阻礙了會計工作的有序性和會計信息的真實性。解決經(jīng)濟生活中的上述問題，就需要強化會計監(jiān)督，而現(xiàn)行的會計人員治理體制又使會計人員行使會計監(jiān)督有諸多困難，這就促使人們對會計人員治理體制進行反思，提出要進行會計人員治理體制改革。在此背景下，從改革會計人員治理

41、體制入手，會計委派制應運而生了。二、會計委派制的缺陷及建立企業(yè)內(nèi)部操縱的必要性近幾年，我國在一些地點試行會計委派制取得了初步成果，但隨著會計委派制的逐步推進，一些問題也顯現(xiàn)出來，筆者以下要緊從理論和實踐兩個方面加以闡述。理論上，要緊問題集中在對委派會計的治理考核上，還沒有一套統(tǒng)一規(guī)范的制度和程序。體現(xiàn)在：1會計委派制的主體尚未明確，委派會計人中的職責權限不清，致使委派會計與被委派單位的關系難以協(xié)調(diào)。2治理范圍不盡相同，委派方式五花八門，從各地的試點看，歸納起來要緊有以下幾種形式：一是向行政事業(yè)單位直接委派總會計師、財務總監(jiān)或會計人員；二是對行政事業(yè)單位實行會計集中核算；三是“零戶統(tǒng)管”制度，要

42、緊是對鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府下設的行政事業(yè)單位進行會計集中核算；四是在國有企業(yè)委派財務總監(jiān)、會計機構(gòu)負責人或總會計師；五是實行集團內(nèi)部會計委派制；六是對財政撥款的基建項目實行項目會計委派。3對委派會計的數(shù)量沒有規(guī)定。4與會計委派制相應的配套措施滯后，沒有統(tǒng)一的方法以規(guī)范委派會計的選拔、獎懲、升遷、輪換及后續(xù)教育等。5委派制的法律依據(jù)不足，有些甚至與現(xiàn)行法律法規(guī)的規(guī)定相矛盾。從實踐上看，要緊有以下三個問題：其一是作為國家對派駐企業(yè)實施以財務監(jiān)督為核心的稽查和監(jiān)督，各種委派方式之間應當如何銜接和協(xié)調(diào)尚不得而知；其二，作為一種典型的政府行為，會計委派的實施至少存在三方面的成本：第一，政府的監(jiān)管成本會迅速增加；

43、第二，民間審計資源將產(chǎn)生巨大的白費；第三，委派會計屬企業(yè)“外來人員”，容易被企業(yè)“架空”，這種磨擦成本直接阻礙到企業(yè)的正常運營效率。而如何對其所帶來的成本和收益進行量化也無法確定；其三，會計委派制將會導致會計信息的全部公開化或半公開化。有可能將企業(yè)的財務機密暴露在競爭對手的面前，給企業(yè)帶來重大損失?；谝陨系目紤]，筆者以為，目前進行會計委派制試點，用以遏制會計信息失真，根治社會腐敗，阻止國有有資產(chǎn)流失，盡管不能否認它是一種見效快的方法，但它并不是一條長久之計。企業(yè)的內(nèi)部操縱制度是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的各種制度、方法和程序的自我調(diào)控體系。我國企業(yè)內(nèi)部操縱制度包括以下差不多內(nèi)容：（1）法規(guī)

44、制度操縱，即企業(yè)以國家的財經(jīng)方針政策和有關規(guī)章制度為標準，對其經(jīng)濟活動的真實性、合法性進行操縱；（2）組織機構(gòu)操縱，指對企業(yè)組織機構(gòu)設置的合理性和有效性所進行的操縱；（3）人員素養(yǎng)操縱，是指對企業(yè)職工政治和業(yè)務素養(yǎng)的操縱；（4）職務分離操縱，即對不相容職務進行分離所形成的操縱；（5）授權操縱，是指企業(yè)各級人員只有通過授權批準，才能執(zhí)行有關經(jīng)濟業(yè)務的操縱；（6）目標打算操縱，指依照企業(yè)打算指標對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的操縱；（7）內(nèi)部會計操縱，指通過會計的核算和監(jiān)督所進行的操縱，它要緊包括復式賬記操縱、會計憑證操縱、會計賬簿操縱、會計報表及其財務成果操縱；（8）財產(chǎn)治理操縱，是指為保證企業(yè)財產(chǎn)安

45、全完整所進行的操縱；（9）業(yè)務程序操縱，是指通過制定標準程序和規(guī)范手續(xù)對經(jīng)營活動與治理活動所進行的操縱；（10）內(nèi)部審計，是指由部門或單位內(nèi)部的專職機構(gòu)及人員對本部門，本單位的經(jīng)濟活動所進行的審查和評價，借以維護財經(jīng)法紀，改善經(jīng)營治理，提高經(jīng)濟效益的一種獨立性的經(jīng)濟監(jiān)督活動。有鑒于此，筆者以為建立企業(yè)內(nèi)部操縱制度已刻不容緩，而且十分必要。第一，從企業(yè)治理出現(xiàn)的漏洞看，急需建立內(nèi)操縱度。隨著社會主義市場經(jīng)濟的進展，企業(yè)逐步走向市場，一些打算經(jīng)濟時期的治理方法逐漸暴露出其明顯的不足，治理上乏力，內(nèi)部操縱薄弱，財務人員職業(yè)犯罪屢屢發(fā)生，資產(chǎn)大量流失，因此，在國有企業(yè)改組改制的轉(zhuǎn)折時期，要防止企業(yè)治理

46、滑坡，建立健全企業(yè)內(nèi)部操縱制度是一個刻不容緩的任務。第二，從企業(yè)治理層次、治理跨度的變化看，急需建立內(nèi)操縱制度。隨著改組改制進程的大大加快，必定會促使企業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模的跨區(qū)域經(jīng)營，進而帶來企業(yè)內(nèi)部治理層次的增多、治理跨度的加大和治理任務的加重，這些都在客觀上要求建立完善有效的具有自我操縱、自我調(diào)節(jié)功能的內(nèi)部操縱制度。第三，從國內(nèi)外實踐經(jīng)驗看，急需建立內(nèi)操縱度。當今世界形勢瞬息萬變，要求企業(yè)對外界環(huán)境的變化迅速做出正確的反應。同時，科技的進展，也加劇了發(fā)生錯誤和舞弊的風險。因此，國內(nèi)外成功的大型企業(yè)集團都把良好的內(nèi)控作為治理不可缺少的重要組成部分。綜上所述，建立健全有效的內(nèi)部操縱制度對企業(yè)至關重要

47、。三、內(nèi)控的目標、建立原則及優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部操縱的對策內(nèi)部操縱理論與實務隨著社會、經(jīng)濟和技術等環(huán)境的變化經(jīng)歷了豐富多彩的進展歷程，大致能夠劃分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部操縱制度、內(nèi)部操縱結(jié)構(gòu)與內(nèi)部操縱整體框架四個進展時期。其中，由美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）、美國會計學會（AAA）、財務經(jīng)理協(xié)會（FEI）、國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）和治理會計師協(xié)會（IMA）五大學會共同組成的COSO委員會，于1992年發(fā)表，并于1994年修訂的內(nèi)部操縱整體框架報告，標志著內(nèi)部操縱理論與實踐進入了內(nèi)部操縱整體框架的新時期。該報告是迄今為止對內(nèi)部操縱最為全面的描述，是內(nèi)部操縱進展的又一新的里程碑。COSO報告指出內(nèi)部操縱

48、是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他職員實施的，為實現(xiàn)提高業(yè)務活動的效果與效率、增強財務報告可靠性及有關法律法規(guī)的遵從性等目標所提供合理保證的一個過程。通過這一定義，能夠?qū)ｉT清晰地看出內(nèi)部操縱的目標確實是要愛護企業(yè)資產(chǎn)的完全完整，合理保證財務報告的可靠性，遵循相關的法律和法規(guī)，規(guī)范企業(yè)的相關行為，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。建立內(nèi)部操縱制度應遵循一定的原則，以保證制度本身科學合理、切實可行。為此必須做到合法性、規(guī)范性、科學性，以及適應性（即內(nèi)控應體現(xiàn)本單位生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務治理的特點和要求，同時操縱程度不應對工作效率或獲利能力有不良阻礙。）和補償性，即執(zhí)行人員執(zhí)行制度發(fā)生失誤而使操縱失效，就要建立補償操縱系

49、統(tǒng)中出現(xiàn)的薄弱部位的一種操縱，以使內(nèi)部操縱趨于不斷完善。筆者認為，企業(yè)內(nèi)部操縱制度能否充分發(fā)揮效能，關鍵在于制度的落實。為此，筆者從以下幾方面提出解決對策：1增強董事會在內(nèi)部操縱體系中的作用。我國企業(yè)的董事會在內(nèi)部操縱體系中嚴峻缺位，這對改善內(nèi)控環(huán)境是極為不利的。要改善此種狀況，首先要強化董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中的主導地位。突出其的核心作用；其次是實行獨立董事制度，通過對董事會這一內(nèi)部機構(gòu)的適當外部化，引入外部的獨立董事，以期對內(nèi)部人形成一定的監(jiān)督制約，最大限度地維護所有股東的權益；再次是明確董事會內(nèi)部分工，設立專門委員會，包括審計委員會、預算治理委員會、價格委員會、薪酬委員會、投資委員會，使其

50、在內(nèi)部審計、預算編制和操縱、對外采購、薪酬激勵機制的建立、投融資決策等一系列對內(nèi)部操縱至關重要的活動中發(fā)揮監(jiān)控作用，從而有利于企業(yè)會計信息真實性的提高，企業(yè)經(jīng)營治理目標的實現(xiàn)及愛護所有者資產(chǎn)的安全和完整。2加強企業(yè)文化建設，提高職員素養(yǎng)，加強內(nèi)部治理操縱。不管是成熟的市場機制依舊完善的監(jiān)管體系，都不能保證絕對沒有“安穩(wěn)事件”和“銀廣夏事件”的出現(xiàn)，問題的關鍵在于其自身缺乏誠信、勤勉和自律。因此，筆者認為，企業(yè)內(nèi)部操縱的邏輯起點應當是“修己安人”，“修己”確實是自我治理，而自我治理是以后企業(yè)內(nèi)部操縱的總綱。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所凝聚起來的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境地

51、和寬敞職員所認同的道德規(guī)范和行為方式。良好的企業(yè)文化能為內(nèi)部操縱程序的落實制造較好的人文環(huán)境。形成“人人為人”的良好互動機制，在進展過程中注意各種關系的協(xié)調(diào)，力爭做到整體和諧、動態(tài)優(yōu)化，達到內(nèi)部操縱“無為而治”的最高境地。3強化內(nèi)部審計監(jiān)督。內(nèi)部審計是操縱環(huán)境的重要組成因素，同時是內(nèi)控的一個重要環(huán)節(jié)。它是對內(nèi)部操縱的檢查和再操縱，以消除阻礙內(nèi)部操縱的各種因素。它是落實內(nèi)控的一個保證。4建立落實機制。制度落實好壞，除人的主觀因素外，還需要有相應的機制來制約。需要建立相關人員的責任制、定期考核機制和必要的責任追究機制，使內(nèi)部操縱走向制度化、規(guī)范化的軌道。以上所述的幾點對策，相互聯(lián)系，相互補充。強化

52、董事會的作用是落實內(nèi)部操縱制度的前提；建立健全企業(yè)文化建設、提高人員素養(yǎng)是手段；強化內(nèi)部審計監(jiān)督是保證；建立落實機制是關鍵。財經(jīng)問題研究構(gòu)建企業(yè)預算治理體系集團公司資金監(jiān)控系統(tǒng) - 假如以下情況與貴公司的資金治理和治理目標相符，可采納本公司提供的集團公司資金監(jiān)控系統(tǒng)。集團公司有多個子公司，其子公司的財務治理是獨立的，并建立了相應的財務治理系統(tǒng)；子公司的資金大部分是由集團公司調(diào)撥的,子公司在月初向集團公司匯報上個月的資金使用情況；集團公司需要及時掌握子公司貨幣資金的使用情況，包括現(xiàn)金、銀行存款、應收應付帳款、其它應付款、應收應付票據(jù)、其它貨幣資金等；能夠按行不和帳號性質(zhì)查詢集團公司貨幣資金的匯總

53、信息；可生成現(xiàn)金流量表信息；收支兩條線的治理預警，經(jīng)營額、發(fā)生額總量預警。本系統(tǒng)建立在集團公司現(xiàn)有財務系統(tǒng)基礎之上，可實時監(jiān)控子公司貨幣資金的使用情況，幸免資金的違規(guī)挪用，提高了資金的治理水平。1.系統(tǒng)功能資金監(jiān)控系統(tǒng)要緊分成日記帳查詢、明細帳查詢、匯總信息查詢、現(xiàn)金流量查詢、資金使用報警、系統(tǒng)維護和數(shù)據(jù)采集等，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下圖?！粳F(xiàn)金】查詢子公司、某時刻的現(xiàn)金日記帳信息?！緫?應付票據(jù)】查詢子公司、某時刻的應付票據(jù)日記帳信息?！緫?付帳款】查詢子公司的應收/應付帳款日記帳、明細帳、其它應收/應付款信息?！俱y行存款】查詢子公司、指定帳號的銀行存款日記帳信息?！緫?應付票據(jù)】查詢子公司應收應

54、付票據(jù)信息?！俱y行存款】查詢公司在某時刻的銀行存款發(fā)生額、余額以及在各個銀行的匯總?！拘胁粎R總】查詢各種性質(zhì)的公司在不同行不上銀行存款的發(fā)生額和余額?！編ぬ栃再|(zhì)匯總】查詢各種性質(zhì)的公司在不同行不上銀行存款的發(fā)生額和余額。【其它貨幣資金】查詢各公司不同其它貨幣資金項目的發(fā)生額和余額?！粳F(xiàn)金流量表】查詢各公司本月、歷史的現(xiàn)金流量表?！窘?jīng)營發(fā)生額報警】對經(jīng)營類銀行存款帳戶進行監(jiān)督，假如超出指定的范圍就對其進行報警?！究偭堪l(fā)生額報警】對公司所有銀行存款帳戶進行監(jiān)督，假如超出指定的范圍就進行報警。【收支監(jiān)控】對各子公司的收入類帳號和支出類帳號的發(fā)生情況進行監(jiān)控。2.系統(tǒng)環(huán)境集團公司貨幣資金監(jiān)控系統(tǒng)需要具

55、備相應的網(wǎng)絡環(huán)境，系統(tǒng)網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)如下圖，大多數(shù)集團公司已具備系統(tǒng)運行的環(huán)境，不具備相應環(huán)境可參考下圖配置建設，講明如下：數(shù)據(jù)庫服務器/WEB服務器：PC服務器，配置為P4 CPU，512MB內(nèi)存，20GB硬盤，100MB網(wǎng)卡。數(shù)據(jù)庫服務器和WEB服務器可用一臺服務器，也可用兩臺服務器。子公司進入集團公司的遠程接入設備，包括INTERNET接入、撥號接入和防火墻設備。防火墻：假如系統(tǒng)不提供INTERNET訪問，可不配置防火墻。軟件系統(tǒng)：需要提供Windows 2000操作系統(tǒng)、Oracle數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，EasyWeb中間件。3.系統(tǒng)特點【有用性】本系統(tǒng)可滿足大型集團公司貨幣資金監(jiān)控的要求，及時掌握子

56、公司貨幣資金的使用情況，盡早幸免資金的不合理使用。【功能全面】對子公司貨幣資金的使用情況進行全面監(jiān)控，可按日、月、年查詢，并提供報警功能，自動提示不合理的憑證和超出資金使用限額的公司。監(jiān)控的范圍包括現(xiàn)金、銀行存款、應收應付帳款、其它應付款、應收應付票據(jù)、其他貨幣資金、現(xiàn)金流量等?！静僮骱啽恪啃畔⒉樵?、打印和系統(tǒng)維護全部通過WEB方式實現(xiàn)，不論您在本地依舊出差外地都能夠及時掌握相關的信息，而客戶端只需IE掃瞄器即可?！炯夹g先進】系統(tǒng)設計基于B/S/S三層體系結(jié)構(gòu)和ORACLE數(shù)據(jù)庫技術，充分滿足集團公司目前及以后業(yè)務進展的需要?！疽拙S護、易擴充】系統(tǒng)的開發(fā)采納面向?qū)ο蟮腅ASYWEB中間件工具，

57、可快速修改和生成功能模塊，同時系統(tǒng)提供友好的維護界面。【穩(wěn)定、可靠】系統(tǒng)通過疲勞測試，并在中國第一汽車集團公司成功運行一年多的時刻，對有120多家子公司規(guī)模的集團公司可穩(wěn)定可靠高效地運行?！緦崟r性】當日即可掌握子公司往常任一天的資金使用信息，而不用等到月初?！景踩浴客ㄟ^用戶密碼和數(shù)據(jù)加密的方式保證系統(tǒng)的安全，而且不同級不的用戶看到的信息也不一樣。聯(lián)系方式系人：時忠： HYPERLINK A:wenyuanindex.asp 會計文苑 HYPERLINK A:wenyuanlunwenindex.asp 優(yōu)秀論文 HYPERLINK A:w

58、enyuanlunwencwglysj.asp 財務治理與實踐控股（集團）公司實行全面預算治理探討主題：金蝶k/3集團財務全接觸（一）：集團資金集中治理解決方案 欄目：企業(yè)資源打算ERP 廠商與產(chǎn)品 金蝶文檔號：00.035.034 公布時刻：08-09-2003登陸AMT公司網(wǎng)站： HYPERLINK http:/www.AMT t _blank http:/www.AMT金蝶k/3集團財務全接觸（一）：集團資金集中治理解決方案金蝶集團財務治理解決方案，從企業(yè)集團在財務治理主體、財務治理目標、財務治理對象、財務治理方式以及財務治理環(huán)境等方面體現(xiàn)出的差不多特征動身，為多種類型企業(yè)集團財務治理提

59、供了一攬子解決方案。在這一解決方案中包含了資金治理、預算治理、財務集中、決策支持等業(yè)務領域、在不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應用模式。方案設計思想體現(xiàn)了目標治理、責任操縱、業(yè)務集成、資源整合的治理理念和度身定做、貼身治理的應用目標?，F(xiàn)金猶如血液滲透于企業(yè)集團的每一個組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯的運行網(wǎng)絡。因此，如何強化現(xiàn)金/資金操縱并實現(xiàn)其運轉(zhuǎn)的高效率，成為財務治理的核心工作。集團企業(yè)在資金集中治理的形式上常見有以下幾種模式： 統(tǒng)收統(tǒng)支由集團總部統(tǒng)一負責現(xiàn)金的流入和流出。此種模式適用于集團各下屬企業(yè)在地域上同城或相距不遠、在資金支配權限上有明確范圍和限制、一般多為非獨立核算。 撥付備用金由集團總部

60、依照企業(yè)經(jīng)營的需要，核定并撥付一定數(shù)額的備用金，下屬企業(yè)具備一定的資金支配權限，但在備用金的核銷上要同意集團的審核與批準。 設立結(jié)算中心集團企業(yè)借助銀行提供的服務，實現(xiàn)對下屬企業(yè)賬戶的資金治理職能。這種模式的特點是：下屬機構(gòu)獨立核算、擁有現(xiàn)金經(jīng)營權與決策權。集團通過對銀行賬戶的治理，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度和支配。 設立內(nèi)部銀行企業(yè)模擬銀行模式，為下屬企業(yè)設立結(jié)算賬戶，企業(yè)間經(jīng)濟業(yè)務的往來采納內(nèi)部結(jié)算，以減少現(xiàn)金占用。對外結(jié)算業(yè)務則通過一個“口子”實現(xiàn)對現(xiàn)金流的操縱。 設立財務公司由于財務公司的金融機構(gòu)屬性，其對集團企業(yè)資金的治理在兼具銀行職能的基礎上，又同時具備結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等模式的功能，與