基于AOS體系及質(zhì)量管理體系的運(yùn)營(yíng)與實(shí)踐課件

1、基于AOS體系及質(zhì)量管理體系的運(yùn)營(yíng)與實(shí)踐 精益化單元裝配生產(chǎn)線建設(shè) 自2015年起，作為集團(tuán)公司95家AOS重點(diǎn)推廣單位之一，航空工業(yè)上電在集團(tuán)公司管理創(chuàng)新辦和行業(yè)專家的大力支持和幫助下，領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視，將AOS試點(diǎn)推進(jìn)作為提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保完成“十三五”戰(zhàn)略布局的重要抓手。按照“建組織、定機(jī)制、抓落實(shí)、見實(shí)效”的工作思路，以生產(chǎn)公司照明專業(yè)核心產(chǎn)品的編隊(duì)燈裝配生產(chǎn)線為切入點(diǎn)，并先后在其他具有代表性的核心組件XHD-16裝配生產(chǎn)線及控制面板產(chǎn)品的CPA裝配生產(chǎn)線進(jìn)行推廣，逐步打造公司精益敏捷地制造能力，全面推進(jìn)高質(zhì)高效的精益化單元裝配生產(chǎn)線建設(shè)工作。三實(shí)施方案二選題背景四實(shí)施效果一公司

2、簡(jiǎn)介五思考與展望一、公司簡(jiǎn)介 航空工業(yè)上電于1954年成立，是中航電子全資子公司。占地面積約（5.7萬+6.7萬）m2?，F(xiàn)有員工1100名。5. 面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要求研制生產(chǎn)快速響應(yīng)，交付進(jìn)度可控，性能質(zhì)量可靠6. 型號(hào)研制周期短，技術(shù)驗(yàn)證和迭代不充分，科研與批產(chǎn)混線生產(chǎn)，技術(shù)狀態(tài)和工藝不成熟，技術(shù)質(zhì)量問題較多1. 專業(yè)涉及機(jī)、電、軟、聲、光等多學(xué)科，專業(yè)跨度大，總體業(yè)務(wù)量保持年均20%以上增長(zhǎng)4. “兩頭在內(nèi)，中間在外，關(guān)鍵在己”的業(yè)務(wù)模式，關(guān)重件和總裝自主生產(chǎn)，其他零部件大量外協(xié)，產(chǎn)品交付高度依賴供應(yīng)鏈3. 多品種小批量，年產(chǎn)產(chǎn)品種類和數(shù)量繁多，生產(chǎn)制造大量依靠手工勞動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化

3、程度較低2. 客戶來自多個(gè)領(lǐng)域，需求寬泛，軍民共存上電公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)科研生產(chǎn)管理主要依靠傳統(tǒng)的技術(shù)手段和管理方法，效率低、管控難度大一、公司簡(jiǎn)介公司戰(zhàn)略發(fā)展需要二、選題背景 精益敏捷的制造能力為公司 “54321”戰(zhàn)略，打造四大能力中重中之重的培養(yǎng)方向。公司下決心改變過去傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，以精益單元化生產(chǎn)線建設(shè)和AOS試點(diǎn)推進(jìn)作為提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保完成“十三五”戰(zhàn)略布局的重要抓手。AOS生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的需要二、選題背景航空工業(yè)上電將AOS推行與公司 “十三五”規(guī)劃實(shí)施有機(jī)結(jié)合，相互促進(jìn)，從總裝線逐步升級(jí)開始，全面升級(jí)公司生產(chǎn)制造能力和管理水平。打造與創(chuàng)新型高科技企業(yè)相適應(yīng)的現(xiàn)代化需要二

4、、選題背景現(xiàn)代化趨勢(shì) 外界需求 產(chǎn)品特點(diǎn) 裝配方式 企業(yè)目標(biāo)軍事戰(zhàn)略需求機(jī)、電、軟、聲、光等多學(xué)科領(lǐng)域長(zhǎng)足發(fā)展業(yè)務(wù)量20%年增長(zhǎng)專業(yè)技術(shù)跨度大產(chǎn)品形態(tài)多樣標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化程度低等特點(diǎn)傳統(tǒng)手工勞動(dòng)裝配作業(yè)單人包干，一種產(chǎn)品一個(gè)工位輸送、委外靠個(gè)別人員多品種混裝、生產(chǎn)任務(wù)不均衡降低生產(chǎn)管理復(fù)雜性改變傳統(tǒng)單人包干模式單元化、信息化作支持融合精益思想思路三、實(shí)施方案成立組織機(jī)構(gòu)三、實(shí)施方案 自2015年5月，公司成立了以主管生產(chǎn)副總經(jīng)理為主任，生產(chǎn)管理部、總裝分廠、綜合保障部等多部門協(xié)同的AOS推進(jìn)辦公室。抽調(diào)覆蓋生產(chǎn)全流程的設(shè)計(jì)、工藝、操作、質(zhì)量等方面共10余名骨干組建了精益單元化裝配生產(chǎn)線AOS體系

5、試點(diǎn)實(shí)施小組。梳理框架，明確思想三、實(shí)施方案生產(chǎn)管理基本框架AOS思想生產(chǎn)組織方式類型SOA運(yùn)籌思維AOS推進(jìn)試點(diǎn)選擇三、實(shí)施方案 隨著軍方用戶對(duì)航空武器裝備的夜航夜戰(zhàn)能力提出了新需求。編隊(duì)燈作為一種用于夜間近距離編隊(duì)飛行和燈光管制條件下信號(hào)傳遞的重要機(jī)外照明產(chǎn)品，對(duì)機(jī)群聯(lián)合作戰(zhàn)和編隊(duì)飛行不可或缺，已經(jīng)成為提升空軍夜航夜戰(zhàn)環(huán)境下實(shí)戰(zhàn)化水平的關(guān)鍵裝備。典型編隊(duì)燈產(chǎn)品框架式常規(guī)編隊(duì)燈孔套雙模式編隊(duì)燈層壓式雙模式編隊(duì)燈曲面雙模式編隊(duì)燈編隊(duì)燈業(yè)務(wù)爆發(fā)性增長(zhǎng)，每年需求量較上一年相比均有近30%的增長(zhǎng),2015年需求量較2014年提升近一倍，編隊(duì)燈單屏平均面積為2700mm2，產(chǎn)品膠裝固化時(shí)間長(zhǎng)，場(chǎng)地小，

6、產(chǎn)能嚴(yán)重不足。132廠推動(dòng)精品工程對(duì)編隊(duì)燈各項(xiàng)技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)要求大幅提高，編隊(duì)燈裝配生產(chǎn)的工藝過程復(fù)雜，含有膠體涂覆、固化、板間層壓，膜貼等關(guān)鍵需確認(rèn)工藝過程，過程質(zhì)量控制難度加大，準(zhǔn)時(shí)交付率差，被成飛、沈飛、西飛等主機(jī)多次通報(bào)。迫切需要再造一條符合AOS體系要求的規(guī)范高效的編隊(duì)燈單元生產(chǎn)線，解決公司當(dāng)前編隊(duì)燈生產(chǎn)交付的被動(dòng)局面提升生產(chǎn)線月產(chǎn)量到300-500片降低產(chǎn)品裝配過程報(bào)廢率由近20%到10%以下強(qiáng)化生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和信息透明化水平準(zhǔn)時(shí)交付率提升至80%三、實(shí)施方案AOS推進(jìn)試點(diǎn)生產(chǎn)線選擇通過對(duì)單元生產(chǎn)線實(shí)施半自動(dòng)化改造，導(dǎo)入AOS體系目標(biāo)131.分解工作，確定ODMO實(shí)施路徑三、實(shí)

7、施方案試點(diǎn) 為使精益單元化裝配生產(chǎn)線能夠按照節(jié)拍進(jìn)行拉動(dòng)試生產(chǎn)，原有的裝配工藝流程必須重新規(guī)劃和優(yōu)化。因此，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)中航工業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系文件AOS0301-01精益加工單元實(shí)施細(xì)則進(jìn)行學(xué)習(xí)，將各項(xiàng)工作進(jìn)行分解，遵循著ODMO實(shí)施路徑，一步步摸索，開展精益單元化裝配生產(chǎn)線建設(shè)。 將P-Q（產(chǎn)品-數(shù)量）分析和P-R（產(chǎn)品-工藝）分析相結(jié)合，提出產(chǎn)品按P-Q-R分析（產(chǎn)品-數(shù)量-工藝路線分析），用于確定產(chǎn)品分族，確定精益裝配單元的主流程和主產(chǎn)品，展開工序（5315），整合路徑（5-180），形成生產(chǎn)進(jìn)度控制板三、實(shí)施方案試點(diǎn)2.按P-Q-R分析確定產(chǎn)品族三、實(shí)施方案試點(diǎn)3.建立PE、IE、線長(zhǎng)相結(jié)

8、合的IPT團(tuán)隊(duì)是基于裝配效率、質(zhì)量、成本的優(yōu)化開展工作 是基于能力、流動(dòng)性、作業(yè)效率的優(yōu)化對(duì)波動(dòng)源進(jìn)行識(shí)別反饋給PE、IE，進(jìn)行再分析與改進(jìn)“點(diǎn)”優(yōu)化：“系統(tǒng)”優(yōu)化：為提高裝配效率，選用設(shè)備操作“設(shè)備”形成瓶頸，無法完成裝配為減緩瓶頸，將非關(guān)鍵工序移植到常規(guī)設(shè)備常規(guī)加工效率低，瓶頸被緩解，有效產(chǎn)能得以釋放 在精益單元化裝配生產(chǎn)線建設(shè)中： 工藝優(yōu)化是在不（優(yōu)先）考慮生產(chǎn)能力情況（客觀實(shí)在資源缺乏情況）下“最優(yōu)“工藝方案； 而工藝精益化是建立在有限能力模式下進(jìn)行的，因?yàn)檎麄€(gè)裝配過程中所有最優(yōu)的點(diǎn)效率之和未必達(dá)到最優(yōu)系統(tǒng)效率，需通過工藝穩(wěn)健化控制，進(jìn)行波動(dòng)源識(shí)別、反饋，循環(huán)進(jìn)行分析和改進(jìn)。 通過分析

9、，確定在精益單元化裝配生產(chǎn)線建設(shè)中，3個(gè)角色（PE、IE、單元長(zhǎng)/線長(zhǎng)）必不可少。三、實(shí)施方案試點(diǎn)4.產(chǎn)線布局和物流設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡 為實(shí)現(xiàn)編隊(duì)燈精益單元化裝配生產(chǎn)線按節(jié)拍連續(xù)流生產(chǎn)，需要依據(jù)節(jié)拍時(shí)間調(diào)整各工序的作業(yè)內(nèi)容或工作量，采用“取消、合并、重排、簡(jiǎn)化”的優(yōu)化手段,使各工序的循環(huán)時(shí)間盡可能相等。再根據(jù)作業(yè)員配置和工位作業(yè)內(nèi)容的分配，最終使編隊(duì)燈實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線平衡。5.固化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，確保自主運(yùn)行三、實(shí)施方案試點(diǎn) 生產(chǎn)線經(jīng)過精益單元化分析平衡后，必須打破原有按產(chǎn)品進(jìn)行分類的工藝規(guī)程指導(dǎo)思路，將以產(chǎn)品族進(jìn)行劃分，形成1份標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，N份典型工藝。其作用：統(tǒng)一作業(yè)人員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)； 2. 將各工

10、位作業(yè)指導(dǎo)內(nèi)容量化、可視化、顯性化；3. 對(duì)新入職作業(yè)人員要求更專業(yè)，時(shí)間成本低，易上手作業(yè)。公司主要領(lǐng)導(dǎo)蒲總現(xiàn)場(chǎng)視察并指導(dǎo)工作與綜合所、精益六西格瑪研究所、長(zhǎng)風(fēng)、蘭翔、615、633等兄弟單位進(jìn)行交流學(xué)習(xí)試行具有時(shí)效性、操作性的標(biāo)準(zhǔn)文件更加可視化、顯性化典型工藝運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)“1+N” 模式作業(yè)指導(dǎo)文件三、實(shí)施方案試點(diǎn) 將固化的工藝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書和典型工藝運(yùn)用至現(xiàn)場(chǎng)，讓相應(yīng)工位的作業(yè)人員進(jìn)行背靠背體驗(yàn)，通過最優(yōu)實(shí)踐的反復(fù)提煉、對(duì)操作人員的培訓(xùn)訓(xùn)練、提供作業(yè)人員交流切磋平臺(tái)等手段，從認(rèn)知-認(rèn)同-掌握-熟練-接受-習(xí)慣到下意識(shí)，促成精益單元化裝配生產(chǎn)線建設(shè)得到持續(xù)改進(jìn)。三、實(shí)施方案試點(diǎn) 在試點(diǎn)中我們不

11、斷研究，摸索出了一條具有航空工業(yè)上電特色的基于AOS生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系應(yīng)用下的精益單元化裝配生產(chǎn)線建設(shè)路線，即以SOA運(yùn)籌思維形成1條項(xiàng)目管理線，PE+IE+單元長(zhǎng)=IPT小隊(duì)，并按WBS職責(zé)分工，PE以工藝技術(shù)線為主，IE以布局技術(shù)線、物流技術(shù)線為主，單元長(zhǎng)/線長(zhǎng)以產(chǎn)線運(yùn)維技術(shù)線為主，分別在工藝、布局、物流、管理四個(gè)方面齊頭并舉、分段實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)，變分包制的作坊式裝配為精益單元化裝配，在S（安全）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交付）、P（人員）均得以有效的改善和控制，進(jìn)而逐線推廣，從而滿足多品種小批量生產(chǎn)現(xiàn)狀。健全排產(chǎn)管控機(jī)制信息流實(shí)物流流程輸入生產(chǎn)流程流程輸出月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃物

12、料投入計(jì)劃工裝準(zhǔn)備計(jì)劃技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃物料配送計(jì)劃能力平衡產(chǎn)品生產(chǎn)管理部客戶零、器件排產(chǎn)思路排產(chǎn)實(shí)施流程三、實(shí)施方案鎖定月度生產(chǎn)計(jì)劃月交付計(jì)劃周節(jié)點(diǎn)計(jì)劃日排產(chǎn)計(jì)劃三、實(shí)施方案三、實(shí)施方案編隊(duì)燈產(chǎn)線案例三、實(shí)施方案排產(chǎn)的關(guān)鍵是建立統(tǒng)一的排序規(guī)則，使生產(chǎn)副廠長(zhǎng)、計(jì)劃、調(diào)度、班組長(zhǎng)的管理目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并能有效地指導(dǎo)計(jì)劃排定工作。 收集并建立各產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)庫(kù)，包含產(chǎn)品交貨數(shù)量，定額工時(shí)，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)值，是否環(huán)篩、交貨期等信息，并不斷更新，以便于如下不同決策目標(biāo)的快速排序。以有環(huán)篩要求，且數(shù)量大的產(chǎn)品的優(yōu)先規(guī)則；以交付期的優(yōu)先規(guī)則；以產(chǎn)值最大為目標(biāo)的優(yōu)先規(guī)則；以保證齊套性為目標(biāo)的優(yōu)先規(guī)則。由計(jì)劃、調(diào)度、班組長(zhǎng)

13、形成作業(yè)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)開始作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行，反饋、調(diào)整、再執(zhí)行！三、實(shí)施方案通過人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)全方位的保障措施，保證排產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行，預(yù)防拖期隱患人機(jī)料法環(huán)測(cè)當(dāng)前目標(biāo)1.重點(diǎn)解決獨(dú)苗設(shè)備、獨(dú)苗人員問題；2.加強(qiáng)、勞動(dòng)紀(jì)律、工藝紀(jì)律檢查力度和處罰力度。落實(shí)不得將手機(jī)帶至產(chǎn)線的方案手工作業(yè)機(jī)械作業(yè)電氣作業(yè)1.每月對(duì)前一月的現(xiàn)場(chǎng)問題進(jìn)行分析，將重復(fù)、批量問題拉條掛賬！2.推動(dòng)第2層級(jí)組、部件計(jì)劃，明確組、部件投料提前期，對(duì)其的執(zhí)行情況進(jìn)行管控，委派專人對(duì)組、部件的零件三月滾動(dòng)交付計(jì)劃進(jìn)行督促。3.確保低值易耗物料的供應(yīng)始終滿足需求1.將所有產(chǎn)品進(jìn)行P-Q-R分析，以確定產(chǎn)品族及單元主流程和主產(chǎn)品范圍；2

14、.優(yōu)化工藝指導(dǎo)文件中調(diào)式電阻焊接圖、接線圖、接線表等示圖，以加強(qiáng)工藝文件的指導(dǎo)性1.在CPA、XHD-16精益單元上推行AOS所提倡的信息透明化、行為標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行表單化這“三位一體”的核心脈絡(luò)。使其與編隊(duì)燈精益單元相互呼應(yīng)，塑造良好的工作氛圍。2.細(xì)化現(xiàn)場(chǎng)工裝、工具的定制管理2.推廣建設(shè)配電產(chǎn)品、新品線精益單元。每月初將測(cè)試設(shè)備的check list與工藝技改部備案。中長(zhǎng)期目標(biāo)1.實(shí)施多能工培養(yǎng)計(jì)劃；2.建立計(jì)劃、調(diào)度、班組長(zhǎng)為一體的聯(lián)動(dòng)管控團(tuán)隊(duì)，并形成有效計(jì)劃管控機(jī)制；3.建立PE、IE、單元長(zhǎng)為一體的精益單元細(xì)胞團(tuán)隊(duì)；建設(shè)半自動(dòng)、自動(dòng)化產(chǎn)線，向工業(yè)3.0邁進(jìn)要堅(jiān)定不移的將當(dāng)前目標(biāo)持續(xù)保持推

15、廣產(chǎn)品族的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書及典型工藝可視化全面推廣精益單元的建設(shè)同技術(shù)中心通力合作，針對(duì)不同產(chǎn)線研制通用、自動(dòng)檢測(cè)設(shè)備 多品種混線、生產(chǎn)任務(wù)不均衡、任務(wù)量大等原因造成生產(chǎn)管理復(fù)雜性高，生產(chǎn)管理人員需要花費(fèi)大量的時(shí)間與精力收集并整理生產(chǎn)進(jìn)度信息。生產(chǎn)控制信息化/分層例會(huì)異常各計(jì)劃統(tǒng)一用表管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可視化系統(tǒng)快速反應(yīng)信息透明化行為標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行表單化借助AOS生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系在控制模型中所包含的流程、監(jiān)測(cè)、糾正中提出了信息透明化、行為標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行表單化這“三位一體”的核心脈絡(luò)。透過在編隊(duì)燈精益單元裝配線上的摸索，建立適合我們中航工業(yè)上電自己現(xiàn)有管控狀態(tài)的“三位一體”的核心脈絡(luò)，形成排產(chǎn)管控的執(zhí)行機(jī)制。管

16、理者支持生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的系統(tǒng)化途徑用眼睛來管理讓數(shù)據(jù)說話讓溝通與團(tuán)隊(duì)合作成為習(xí)慣確保所有問題迅速響應(yīng)三、實(shí)施方案三、實(shí)施方案目標(biāo)打算分析回顧 每年總裝分廠配合公司共開展質(zhì)量活動(dòng)、將AOS生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系與質(zhì)量管理體系相融合進(jìn)行探索！開展“AVIC評(píng)價(jià)準(zhǔn)則”活動(dòng)依據(jù)GJB9100B的要求制定總裝分廠檢查落實(shí)細(xì)則借助AOS生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系中提出的“三位一體”的核心脈絡(luò)。顯性體現(xiàn)在看板上，整改檢查出的問題，并制定完善計(jì)劃。質(zhì)量活動(dòng)策劃總結(jié)匯總?cè)甑膯栴}，并按體系條款一一對(duì)應(yīng)并逐一落實(shí)，為后續(xù)審查準(zhǔn)備奠定基礎(chǔ)。最終實(shí)現(xiàn)“尋有處、做不難、查無亂”的目標(biāo)充分總結(jié)將所發(fā)現(xiàn)問題對(duì)照體系條款按“問題、原因、措施”進(jìn)行總結(jié)。及

17、時(shí)宣貫將總結(jié)內(nèi)容以案例方式對(duì)分廠人員進(jìn)行及時(shí)宣貫，提升全員素質(zhì)。加強(qiáng)考核對(duì)分廠內(nèi)部體系涉及到的全員按薄弱條款進(jìn)行強(qiáng)化檢查及考核。123三、實(shí)施方案三、實(shí)施方案能力平衡落實(shí)與執(zhí)行制定規(guī)則定義目標(biāo)信息收集明確需求信息化 實(shí)施一體機(jī)替代紙質(zhì)文件優(yōu)化傳遞介質(zhì)，減少環(huán)節(jié)中不增值時(shí)間減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)中各種等待的不增值時(shí)間，由800min縮減至120min區(qū)分線內(nèi)線外操作，積累異常操作與裝配時(shí)間，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)匹配展開工序，信息化處理，電子卡片記錄操作員、檢驗(yàn)員、日期等信息以零件齊套，且工裝適用產(chǎn)品為計(jì)劃排產(chǎn)規(guī)則；以身份識(shí)別認(rèn)證登陸為流通規(guī)則；以產(chǎn)品急需交付為操作先后規(guī)則；以實(shí)物與信息透明傳遞為文物匹配規(guī)則。合理分配

18、操作工位，有效平衡工位時(shí)間，采用信息化定義信息化手段控制四、實(shí)施效果持續(xù)推進(jìn)AOS，精益化單元產(chǎn)線建設(shè)成效顯著編隊(duì)燈精益單元線人數(shù)：由原來9人減至4人；人均水平：人均月產(chǎn)能近40片/月/人，較2015年相比提升33%；一次交檢合格率：保持在90%左右；工時(shí)利用率：由90%左右提升到110%以上。信號(hào)燈精益單元線人數(shù)：由原來7人減至4人；人均水平：人均月產(chǎn)能近200臺(tái)/月/人，較2015年相比提升185.7%；一次交檢合格率：保持在99.3%左右；工時(shí)利用率：由月均94%提高至111%左右。CPA精益單元線人數(shù)：由原來8人減至6人；人均水平：人均月產(chǎn)能近43臺(tái)/月/人，較2015年相比提升48.

19、2%；一次交檢合格率：保持在98%左右；工時(shí)利用率：由68%提高至96%，最高達(dá)到136%左右。 經(jīng)過持續(xù)不懈努力，編隊(duì)燈、XHD-16和CPA三條精益單元化裝配生產(chǎn)線已經(jīng)取得了突破性進(jìn)展。1、培養(yǎng)出了精益IPT 團(tuán)隊(duì) 在順應(yīng)公司“十三五”規(guī)劃、促進(jìn)產(chǎn)能擴(kuò)充的產(chǎn)線建設(shè)過程中，邊干邊建, 以干促建，大膽創(chuàng)新。通過精益化單元線建設(shè)，培養(yǎng)了一支在生產(chǎn)副總帶領(lǐng)下的由1名操作實(shí)踐者、2名部門推動(dòng)人、3名技術(shù)執(zhí)行人組成的既懂實(shí)操與技術(shù)、又懂管理與創(chuàng)新的“1+6”復(fù)合型人才隊(duì)伍，分析問題、解決問題和跨部門協(xié)作能力顯著提升。五、思考與展望2、探索出AOS體系首次應(yīng)用在裝配產(chǎn)線的精益單元化發(fā)展之路 原有9個(gè)人的

20、裝配單元縮短為4人操作，并將有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的5人作為骨干安排在其他預(yù)推廣的精益單元化裝配線滲透到其他裝配區(qū)域。通過不斷地對(duì)AOS體系進(jìn)行深入的運(yùn)用、發(fā)掘，用實(shí)際行動(dòng)證明了AOS體系在精益單元化裝配生產(chǎn)線上能從“粗放管理”向“精細(xì)管理”轉(zhuǎn)變；能從“憑經(jīng)驗(yàn)”向“有規(guī)則”轉(zhuǎn)變；能從“個(gè)人能力”向“組織行為”轉(zhuǎn)變；能從“以職能為中心”向“以流程管理為中心”轉(zhuǎn)變。3、提高了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知度 原有強(qiáng)制保生產(chǎn)的“6+11”“8+3”甚至“7+10”的上班模式正在朝著自愿的適量加班轉(zhuǎn)變過程中，6+10、6+8、5+10一步一步力爭(zhēng)還假予職工。同時(shí)基于AOS體系應(yīng)用的精益單元化裝配生產(chǎn)線建設(shè)，使“數(shù)據(jù)說話”、“團(tuán)

21、隊(duì)協(xié)作”、“持續(xù)改進(jìn)”、“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”等理念成為員工的共識(shí)，自愿加班、自發(fā)組織培訓(xùn)、自主模擬對(duì)抗比賽、自我內(nèi)部“水蜘蛛”定位等在一線開始生根發(fā)芽。產(chǎn)線建設(shè)不僅體現(xiàn)在創(chuàng)新能力的提高、技術(shù)成熟度的提升、產(chǎn)品合格率的提高、生產(chǎn)成本的降低和管理水平的改善4、獲得了良好的社會(huì)效益 以AOS體系推廣運(yùn)用的精益單元化裝配生產(chǎn)線建設(shè)所取得的效果得到了同行業(yè)兄弟單位及社會(huì)的充分肯定，平均每月有不低于2次的相關(guān)人員前來交流與學(xué)習(xí)。與中電二所合作開發(fā)涂覆、壓合自動(dòng)流水線，技術(shù)成熟度得到提升,進(jìn)口膠體損耗量降低近24%，產(chǎn)品一次裝配合格率近95%，交付周期由原有25天縮短至15天， 每條精益化單元生產(chǎn)線的裝配全生命周期都大幅縮短，極大的提高了市場(chǎng)響應(yīng)速度，滿足了國(guó)家重點(diǎn)型號(hào)任務(wù)需求。五、思考與展望五、思考與展望機(jī)加線特點(diǎn)：分工序批量流，對(duì)設(shè)備依賴性強(qiáng)，生產(chǎn)效率的提升主要靠?jī)?yōu)化機(jī)