集團(tuán)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分析報(bào)告

1、中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告一、目標(biāo)中遠(yuǎn)期：為了促進(jìn)中廣核集團(tuán)的改革與進(jìn)展，更好地完成中廣核集團(tuán)的歷史使命，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的、規(guī)范的國(guó)際級(jí)大企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作的組織模式和治理體系。近期：圍繞戰(zhàn)略研究與進(jìn)展、財(cái)務(wù)治理和資本運(yùn)營(yíng)、高級(jí)人力資源開(kāi)發(fā)與治理的三大重點(diǎn)治理功能，組織一支高素養(yǎng)、高效率的精銳隊(duì)伍將集團(tuán)公司建立成為整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、財(cái)務(wù)治理和資本運(yùn)作中心、高級(jí)人力資源治理中心。二、功能定位與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路1現(xiàn)有組織形式的不足與弊端分析（1）各部門(mén)功能定位比較模糊，責(zé)、權(quán)、利不明確。功能設(shè)置上有重疊，各部門(mén)之間接口關(guān)系不順。各部門(mén)多忙于事務(wù)性工作，考慮企業(yè)進(jìn)展和改革上深層次的問(wèn)題不

2、夠，缺乏為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的支持。（2）制度改革相對(duì)滯后，治理體系有待健全，公司運(yùn)作機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制需進(jìn)一步完善；尚未建立完整的考核體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)；職員創(chuàng)新意識(shí)不夠，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)較弱，整體素養(yǎng)也尚待進(jìn)一步提高。 (3）日常治理運(yùn)作需進(jìn)一步規(guī)范，建立和完善科學(xué)的決策程序與機(jī)制，健全規(guī)章制度和治理程序。（4）監(jiān)督機(jī)制弱化，審計(jì)功能不到位，內(nèi)控體系不健全。（5）各部門(mén)存在本位主義思想，相互交流和溝通不夠，有些工作沒(méi)有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成辦事效率不高和資源白費(fèi)的現(xiàn)象。2集團(tuán)母子公司治理體系的選擇(組織體制)目前比較常見(jiàn)的母子公司治理體系有U型、H型、M型等結(jié)構(gòu)。U型 是集權(quán)的、按職能劃分部

3、門(mén)的一元結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是，有一個(gè)龐大的總部，集團(tuán)公司通過(guò)職能部門(mén)對(duì)下屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行高度集中治理，履行投資中心和利潤(rùn)中心的職責(zé)，將成員公司之間的交易內(nèi)部化，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位是成本中心，自主權(quán)小。這是一種高度集權(quán)的治理體制，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，母公司機(jī)構(gòu)日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，治理者的協(xié)調(diào)工作加大，但各部門(mén)又缺乏主動(dòng)性，不愿配合。這種形式比較適用于生產(chǎn)業(yè)務(wù)單一的企業(yè)集團(tuán)，即使有多元化，也是主業(yè)的延伸或直接服務(wù)部門(mén)。H型 它是控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒(méi)有集中操縱的體制，類(lèi)似于企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)。集團(tuán)成立后，曾組建過(guò)一個(gè)“集團(tuán)治理委員會(huì)”, 接近于H型結(jié)構(gòu)治理，但于2000年4月取消了。H型結(jié)構(gòu)

4、一般設(shè)立一個(gè)小型的集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)指導(dǎo)那個(gè)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，每個(gè)成員公司差不多上獨(dú)立的法人，有專(zhuān)門(mén)大的決策空間，是投資中心。H型結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國(guó)公司特不適用，既能發(fā)揮母公司的資源優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性；而且在必要的時(shí)候，母公司能夠放棄沒(méi)有前途的子公司，以幸免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。該形式多見(jiàn)于由橫向合并而成的企業(yè)集團(tuán)。M型是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是一種分權(quán)式的體制，設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，他們有一定的投資權(quán)限，有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，因而是投資中心和利潤(rùn)中心。為保證集團(tuán)公司決策的科學(xué)性和有效性，一般設(shè)立財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略研發(fā)等參謀職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制將創(chuàng)新精神和資源配置結(jié)合起來(lái)，有利于治理者的職

5、業(yè)化，以及推動(dòng)治理權(quán)與所有權(quán)的分離；但各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義，有機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置和成本上升的現(xiàn)象，對(duì)事業(yè)部的授權(quán)程度也難以把握。該形式適合于多元化進(jìn)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)。H+M型依照中廣核集團(tuán)的現(xiàn)狀和進(jìn)展來(lái)看，集團(tuán)各要緊成員公司都已具備獨(dú)立法人資格，有自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)，是集團(tuán)公司的全資或控股的子公司。從表面形式上看，屬于典型的H型結(jié)構(gòu)。但中廣核集團(tuán)公司與各要緊成員公司除了在股權(quán)上的關(guān)系之外，還有對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行治理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控功能。因此，集團(tuán)公司要對(duì)成員公司在進(jìn)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及資本運(yùn)作和高級(jí)人力資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和配置，以有利于全集團(tuán)整體的進(jìn)展和實(shí)力的壯大。因此在治理模式上又是M型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。

6、關(guān)于大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，沒(méi)有普遍適用的組織模式，具體選擇什么樣的架構(gòu)要依照自身的現(xiàn)狀和進(jìn)展要求，并結(jié)合適時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境的變化，相應(yīng)地向最有利于集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力提升的方向進(jìn)行調(diào)整。因此，目前關(guān)于中廣核集團(tuán)最有效的組織模式是“H+M”型，即各成員公司具備獨(dú)立的法人資格，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧；但從集團(tuán)公司與成員公司的治理關(guān)系上不但采取股權(quán)操縱的方式，還通過(guò)對(duì)其進(jìn)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和對(duì)財(cái)務(wù)資金及資產(chǎn)運(yùn)作、高級(jí)人力資源的配置實(shí)現(xiàn)有操縱分權(quán)的治理體制。變通型 假如不確定采納一種母子公司治理模式，以照顧各方利益為主，走阻力最小的變動(dòng)路線，最終采納的治理模式是無(wú)法確定的。3工作內(nèi)容與任務(wù)（1）分四個(gè)層次明確集團(tuán)公司的功能定

7、位，理順母子公司治理體制； 依照集團(tuán)公司的功能定位，分解和細(xì)化集團(tuán)公司的各項(xiàng)職能并明確相互的接口關(guān)系； 建立科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制，制訂各經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)；制訂相應(yīng)的規(guī)章制度和工作治理程序。四個(gè)層次不是相互分立的，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行。（2）這次功能定位和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不僅是各部、處、室的設(shè)置問(wèn)題，最關(guān)鍵需要解決的是公司運(yùn)作的機(jī)制與規(guī)范以及各部門(mén)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和職責(zé)劃分的問(wèn)題。 （3）這是一項(xiàng)分時(shí)期變革的任務(wù)。依照集團(tuán)公司實(shí)際情況，尊重歷史，面向以后，不追求一步達(dá)到“最佳”。三、集團(tuán)公司功能定位與母子公司關(guān)系 1雙重身份：一是以資產(chǎn)紐帶為中心的控股母公司，一是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行治理，并使

8、其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 2集團(tuán)公司保留的要緊功能：整個(gè)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實(shí)施功能：選擇進(jìn)入和退出的行業(yè)，向高效的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜配置資源，健全和完善戰(zhàn)略調(diào)控職能。財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作功能：包括聚財(cái)、理財(cái)、生財(cái)?shù)戎T多方面，是一個(gè)完整的體系；資金是企業(yè)機(jī)體的血液，因此要聚攏資本，為集團(tuán)進(jìn)展提供可靠的金融資源。選擇適當(dāng)?shù)馁?gòu)并方式和策略，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各要素的協(xié)同進(jìn)展，發(fā)揮系統(tǒng)整合優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。高級(jí)人力資源治理功能：依照集團(tuán)整體的進(jìn)展戰(zhàn)略，制定用人政策、健全激勵(lì)機(jī)制、完善分配制度，引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔和任用高級(jí)人才。監(jiān)督與協(xié)調(diào)功能：建立全集團(tuán)的內(nèi)部操縱結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)操縱度，預(yù)防經(jīng)營(yíng)治理風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)資源配置

9、，保證國(guó)有資產(chǎn)增值。 3集團(tuán)公司對(duì)子公司治理和操縱的手段：股權(quán)操縱：母公司通過(guò)絕對(duì)控股或相對(duì)控股達(dá)到操縱子公司的目標(biāo)，但母公司只對(duì)控股公司做戰(zhàn)略方向的規(guī)定，只是問(wèn)具體經(jīng)營(yíng)情況。財(cái)務(wù)操縱：包括對(duì)子公司的投資規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤(rùn)率三方面的操縱和治理。要求子公司財(cái)務(wù)狀況明晰，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)籌科學(xué)化，嚴(yán)格資金操縱，對(duì)其資金回報(bào)實(shí)行嚴(yán)格考核；銀行貸款、資金調(diào)度、投資決策均歸集團(tuán)公司操縱。樹(shù)立“大財(cái)務(wù)”觀念，發(fā)揮集團(tuán)公司“融資中心、治理中心、投資決策中心、利潤(rùn)結(jié)算中心”的四大功能，形成“資金操縱利潤(rùn)”良性循環(huán)的治理體系。人事操縱：對(duì)子公司委派或任免董事（包括正、副董事長(zhǎng)）、監(jiān)事（包括監(jiān)事長(zhǎng)）、總經(jīng)理。各子公司的

10、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師任免權(quán)集中在集團(tuán)公司。另外，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也應(yīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行任命和調(diào)換。制度操縱：建立一整套系統(tǒng)而有效的、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的治理制度，明確權(quán)責(zé)利關(guān)系，強(qiáng)化治理與監(jiān)督能力。要緊制度包括：一是建立報(bào)告和考核制度，例如述職制度、業(yè)績(jī)考評(píng)制度等；二是通過(guò)設(shè)計(jì)統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進(jìn)行操縱；三是建立全功能的審計(jì)制度。 4、需相應(yīng)配套的制度（1）授權(quán)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)公司明確功能定位，對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)與治理充分授權(quán)，只在進(jìn)展戰(zhàn)略定位、財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作、高級(jí)人力資源配置上進(jìn)行協(xié)調(diào)，并行使監(jiān)控職能。組建各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)公司時(shí)應(yīng)引進(jìn)集團(tuán)外部股東，實(shí)現(xiàn)真正股權(quán)多元化；并建立完善的子集團(tuán)公司的董事會(huì)、監(jiān)事

11、會(huì)，使其真正發(fā)揮作用。董事會(huì)經(jīng)授權(quán)對(duì)子集團(tuán)的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，子集團(tuán)公司的監(jiān)事會(huì)對(duì)子集團(tuán)公司的股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使監(jiān)督董事會(huì)及經(jīng)理層行為的功能，維護(hù)股東利益。（2）外派董事、監(jiān)事規(guī)定 實(shí)施產(chǎn)權(quán)代表制，集團(tuán)公司向控股子公司委派專(zhuān)職董事、監(jiān)事，代表集團(tuán)公司在各子公司行使經(jīng)營(yíng)治理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。（3）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和干部考核任免制度 依據(jù)各部門(mén)不同職能，建立一整套可量化、可操作的、系統(tǒng)化的激勵(lì)考核指標(biāo)。依照集團(tuán)公司的功能設(shè)置崗位，明確崗位的責(zé)、權(quán)、利；干部依據(jù)契約規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)上崗，公司依據(jù)崗位要求進(jìn)行考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。（4）財(cái)務(wù)、資金與投資決策過(guò)程中廣核集團(tuán)公司依照不同產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的實(shí)際狀況，對(duì)財(cái)務(wù)、資金和項(xiàng)目投資按

12、不同金額進(jìn)行劃分，將一部分投資決策權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)授予子集團(tuán)公司董事會(huì)，子集團(tuán)公司董事會(huì)在授權(quán)范圍之內(nèi)進(jìn)行決策，充分發(fā)揮其積極性。 5、今后進(jìn)展方向條件成熟時(shí)逐個(gè)成立產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)，理順集團(tuán)公司、各產(chǎn)業(yè)投資公司、各經(jīng)營(yíng)單位三層次治理結(jié)構(gòu)。四、集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，以集團(tuán)公司所具備的功能為基礎(chǔ)，并進(jìn)行分解和細(xì)化，以完善公司運(yùn)作機(jī)制和進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組為重點(diǎn)，建立以資源開(kāi)發(fā)和治理為中心的組織架構(gòu)。 例如：將財(cái)務(wù)治理功能分解為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、治理會(huì)計(jì)、資金治理三部分，再將各子功能細(xì)化為差不多業(yè)務(wù)，明確接口關(guān)系，制訂出優(yōu)化、合理的業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)治理功能的細(xì)分：財(cái)務(wù)治理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)治理會(huì)計(jì)資金治理

13、日常帳務(wù)備用金及費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)投資支付成本中心打算成本中心操縱投資操縱預(yù)算變更資金治理流淌資金貸款購(gòu)電費(fèi)周轉(zhuǎn)貸款打算財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)經(jīng)理治理會(huì)計(jì)經(jīng)理資金治理經(jīng)理帳務(wù)主任稅費(fèi)治理主任統(tǒng)計(jì)主任預(yù)算主任業(yè)績(jī)考核主任投資分析主任現(xiàn)金治理主任籌融資主任投資項(xiàng)目預(yù)算與操縱業(yè)務(wù)流程圖 操作者 行動(dòng)創(chuàng)建投資項(xiàng)目?jī)?nèi)部定單填制投資預(yù)算表格資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部輸入投資項(xiàng)目預(yù)算預(yù)算 會(huì)計(jì)預(yù)算 會(huì)計(jì)符合預(yù)算填寫(xiě)投資申請(qǐng)表資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部N治理會(huì)計(jì)經(jīng)理維護(hù) 投資項(xiàng)目 內(nèi)部定單資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部Y內(nèi)部定單預(yù)算調(diào)整預(yù)算 會(huì)計(jì)對(duì)外簽訂投資合同預(yù)算 會(huì)計(jì)預(yù)算 變更是否符合預(yù)算N資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部預(yù)算 變更程序治理會(huì)計(jì)經(jīng)理合同 變更預(yù)算 會(huì)計(jì)預(yù)算、變更程序資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部

14、取消 資金承諾更改 資金承諾預(yù)算 會(huì)計(jì)填制支付申請(qǐng)書(shū)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部輸入資金承諾預(yù)算 會(huì)計(jì)批準(zhǔn)支付財(cái)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理部1集團(tuán)公司功能細(xì)分表表1 集團(tuán)公司三大功能功能制定政策規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)督指導(dǎo)原配屬建議配屬進(jìn)展戰(zhàn)略治理 情報(bào) 研究進(jìn)展打算部戰(zhàn)略治理與信息部規(guī)劃治理 集團(tuán)公司的 下屬企業(yè)的進(jìn)展打算部戰(zhàn)略治理與信息部打算統(tǒng)計(jì)進(jìn)展打算部打算財(cái)務(wù)部信息治理無(wú)戰(zhàn)略治理與信息部人才開(kāi)發(fā)治理 招調(diào) 干部考核 干部任免 干部治理制度 干部培訓(xùn)人力資源部人力資源部勞動(dòng)、工資、福利制度人力資源部人力資源部經(jīng)營(yíng)者考核激勵(lì)人力資源部人力資源部離退休干部治理人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)打算治理財(cái)務(wù)部打算財(cái)務(wù)部資金治理與運(yùn)作財(cái)務(wù)部打算財(cái)

15、務(wù)部預(yù)算操縱及考核財(cái)務(wù)部打算財(cái)務(wù)部投資治理資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與治理部產(chǎn)權(quán)與資產(chǎn)運(yùn)作治理資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與治理部下屬企業(yè)治理資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與治理部外派董事監(jiān)事治理資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與治理部核電工程與生產(chǎn)治理核電開(kāi)發(fā)與建設(shè)部、核電安全生產(chǎn)部核電部表2 集團(tuán)公司運(yùn)作所需的支持功能功能原執(zhí)行部門(mén)建議配屬部門(mén)法律事務(wù)審計(jì)與法律事務(wù)部總裁辦公室審計(jì)審計(jì)與法律事務(wù)部審計(jì)部紀(jì)檢政工辦政工辦監(jiān)察人力資源部政工辦信訪、保密辦公廳直屬黨委工會(huì)、黨團(tuán)活動(dòng)直屬黨委秘書(shū)服務(wù)辦公廳總裁辦公室工作督辦跟蹤總裁辦公室綜合報(bào)告辦公廳總裁辦公室公文治理辦公廳總裁辦公室文檔資料治理辦公廳總裁辦公室印章治理辦公廳總裁辦公室計(jì)算機(jī)

16、與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)辦公廳信息中心行政治理及重要接待辦公廳總裁辦公室行政后勤服務(wù)辦公廳機(jī)關(guān)服務(wù)中心固定資產(chǎn)治理辦公廳總裁辦公室會(huì)議室安排與一般來(lái)訪接待辦公廳機(jī)關(guān)服務(wù)中心社會(huì)團(tuán)體事務(wù)、公共關(guān)系辦公廳總裁辦公室對(duì)外宣傳、企業(yè)文化辦公廳總裁辦公室集團(tuán)公司本部日常核算、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、稅務(wù)工作財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)公司零星采購(gòu)辦公廳機(jī)關(guān)服務(wù)中心科技委、財(cái)經(jīng)委、教培委日常工作三委辦核電部、打算財(cái)務(wù)部、人力資源部領(lǐng)導(dǎo)出差購(gòu)票、借款及報(bào)銷(xiāo)事務(wù)辦公廳機(jī)關(guān)服務(wù)中心表3 集團(tuán)公司審批監(jiān)管功能功能對(duì)口的政府部門(mén)原責(zé)任部門(mén)建議負(fù)責(zé)部門(mén)職稱(chēng)評(píng)審人力資源部人力資源部技術(shù)創(chuàng)新與科研成果治理國(guó)防科工委科技委技術(shù)創(chuàng)新專(zhuān)委會(huì)企業(yè)工資總額與工資聯(lián)審深圳市人力

17、資源部人力資源部干部與工資統(tǒng)計(jì)報(bào)表深圳市人力資源部人力資源部核電安全生產(chǎn)治理科工委、環(huán)保總局等核電安全生產(chǎn)部核電部核電工程監(jiān)督科工委、環(huán)保總局等核電開(kāi)發(fā)與建設(shè)部核電部進(jìn)出口辦公室經(jīng)貿(mào)委、海關(guān)等進(jìn)展打算部總裁辦公室外事及出訪審批治理外交部、省市外辦辦公廳總裁辦公室表4 集團(tuán)公司掛靠及對(duì)口治理功能單位原掛靠單位建議治理部門(mén)蘇州核電所核電開(kāi)發(fā)與建設(shè)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與治理部核電新項(xiàng)目籌建辦核電開(kāi)發(fā)與建設(shè)部技術(shù)中心技術(shù)中心核電開(kāi)發(fā)與建設(shè)部核電部核工業(yè)工程質(zhì)量監(jiān)督第八中心站核電開(kāi)發(fā)與建設(shè)部核電部工程監(jiān)理公司核電開(kāi)發(fā)與建設(shè)部技術(shù)中心廣核投（空殼化）核電安全生產(chǎn)部獨(dú)立運(yùn)作駐外機(jī)構(gòu)（京辦、廣辦）辦公廳總裁辦公室駐外機(jī)

18、構(gòu)（港辦、歐辦）一核、二核技術(shù)中心2三個(gè)調(diào)整方案（1）方案一 保持現(xiàn)有8個(gè)部門(mén)不變，對(duì)一些功能進(jìn)行重新劃分，部門(mén)名稱(chēng)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，： 辦公廳改為總裁辦公室，行政后勤服務(wù)部分由機(jī)關(guān)服務(wù)中心承擔(dān)； 進(jìn)展打算部改為戰(zhàn)略治理與信息部，增加信息治理功能，統(tǒng)計(jì)功能轉(zhuǎn)移； 統(tǒng)計(jì)功能轉(zhuǎn)移給財(cái)務(wù)部，并改為打算財(cái)務(wù)部； 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部承擔(dān)集團(tuán)公司的投資功能，改為資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與治理部； 審計(jì)與法律事務(wù)部改為審計(jì)部，將法律事務(wù)功能劃轉(zhuǎn)到總裁辦公室。 進(jìn)出口辦公室直接由總經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)，編制掛靠總裁辦公室。（2）方案二 采取一步到位的措施，依照三大功能設(shè)置部門(mén)，并保留總裁辦公室和審計(jì)部，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，將其他功能托付或授予子公司行

19、使。組織結(jié)構(gòu)示意圖如下（圖1）：董事會(huì)總裁總裁辦公室審計(jì)部戰(zhàn)略治理與信息部財(cái)務(wù)與資產(chǎn)治理部人力資源部（3）方案三分時(shí)期的變革，2-3年內(nèi)進(jìn)一步明確集團(tuán)公司功能定位和母子公司治理體制，把集團(tuán)公司承擔(dān)的功能重新配置并進(jìn)行分解，按職能劃分部門(mén)，真正將集團(tuán)公司三大功能落實(shí)到位。分三部走：12001年底之前，將核電開(kāi)發(fā)與建設(shè)部和核電安全生產(chǎn)部的功能合并，成立一個(gè)核電部；核電新項(xiàng)目的工作由技術(shù)中心承擔(dān)，技術(shù)中心作為集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu)，掛靠在核電部治理。將其他部門(mén)的功能（按照方案一）進(jìn)行調(diào)整和重新劃分，并相應(yīng)地改變部門(mén)名稱(chēng)；成立信息中心，作為集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu)，掛靠在總裁辦公室治理。分解集團(tuán)公司的功能，制訂和優(yōu)

20、化業(yè)務(wù)流程，明確崗位設(shè)置及要求。集團(tuán)公司設(shè)立決策審議委員會(huì)和決策咨詢(xún)委員會(huì)，將現(xiàn)有的科技委、財(cái)經(jīng)委、教培委作為決策審議委員會(huì)所屬的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，并轉(zhuǎn)變相應(yīng)的功能，改為技術(shù)創(chuàng)新治理專(zhuān)委會(huì)、財(cái)務(wù)治理專(zhuān)委會(huì)、薪酬與提名專(zhuān)委會(huì)，并增加戰(zhàn)略治理、投資、審計(jì)專(zhuān)委會(huì)。建立完善的決策治理體系和公司運(yùn)作機(jī)制。220022003年，健全運(yùn)作機(jī)制，推行產(chǎn)權(quán)代表制度，集團(tuán)公司向各控股子公司委派或任命專(zhuān)職董事、監(jiān)事、總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，代表集團(tuán)公司在各子公司進(jìn)行治理和監(jiān)督，并完善集團(tuán)公司人事、財(cái)務(wù)、制度監(jiān)控的手段。逐步試點(diǎn)建立子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，例如核能發(fā)電、非核電力、金融、高新技術(shù)、房地產(chǎn)、商業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資、服務(wù)業(yè)等。32003

21、2005年，完善子集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)和治理體系，使其真正成為中廣核集團(tuán)專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，使中廣核真正形成多元化進(jìn)展的格局，向國(guó)際級(jí)大企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展目標(biāo)邁進(jìn)。通過(guò)幾年的努力，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司的定位，將三大功能落實(shí)到位，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的宏觀調(diào)控和監(jiān)督的作用；建立規(guī)范的母子公司治理體系，理順集團(tuán)公司與各成員公司的關(guān)系，完善各子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，形成有操縱分權(quán)的母子公司治理體制。組織結(jié)構(gòu)演變示意圖：2001年底集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖（圖2）：董事長(zhǎng)決策審議委員會(huì)決策咨詢(xún)委員會(huì)總裁審計(jì)部核電部打算財(cái)務(wù)部總裁辦公室人力資源部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與治理部戰(zhàn)略治理與信息部副總裁信息中心技術(shù)中心廣東核電投資有限公司

22、 2002年之后集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖（圖3）：董事會(huì)總裁常務(wù)副總裁戰(zhàn)略治理與信息部投資治理（部）公司人力資源部信息中心決策審議委員會(huì)決策咨詢(xún)委員會(huì)審計(jì)部財(cái)務(wù)與資產(chǎn)治理部總裁辦公室副總裁以后5年集團(tuán)多元化進(jìn)展格局（圖4）：集團(tuán)公司各產(chǎn)業(yè)投資公司各經(jīng)營(yíng)單位 3運(yùn)作規(guī)則（1）各部門(mén)差不多職責(zé)和差不多功能 各部門(mén)按集團(tuán)公司功能細(xì)分表行使相應(yīng)職能，充分發(fā)揮對(duì)決策的支持功能和參謀作用。（2）網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式與專(zhuān)委會(huì)設(shè)置關(guān)于日常明確的工作，進(jìn)行分部門(mén)治理，各部門(mén)自行解決；關(guān)于臨時(shí)性的及特不規(guī)的事務(wù)，采納項(xiàng)目小組的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式，各相關(guān)部門(mén)派人參加，實(shí)施項(xiàng)目治理制度； 關(guān)于重大事項(xiàng)實(shí)行會(huì)審制度，召開(kāi)相應(yīng)的專(zhuān)委會(huì)，編寫(xiě)會(huì)議紀(jì)要，相關(guān)人員簽字確認(rèn)，承擔(dān)責(zé)任。 還應(yīng)充分發(fā)揮總裁辦公室的樞紐功能，協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的關(guān)系。 4相應(yīng)配套的制度與措施 （1）優(yōu)化治理流程 學(xué)習(xí)和汲取當(dāng)今世界上先進(jìn)的治理理念，尊重集團(tuán)公司的歷史進(jìn)展和實(shí)際運(yùn)作情況，請(qǐng)外部的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)與內(nèi)部力量結(jié)合，共同推進(jìn)治理業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，提高治理水平和工作效率。（2）加強(qiáng)信息化建設(shè)利用信息化的手段規(guī)范公司運(yùn)作。建立符合集