《企業(yè)戰(zhàn)略管理》機考完整資料

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理機考完整資料 一、單項選擇題1、1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當(dāng)初只是為了節(jié)約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構(gòu)成部分。宜家這是采用了（*B產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略2、“XX公司旨在提供娛樂活動而不是經(jīng)營電影業(yè)”描述的是（A.企業(yè)生存目的）。B1、北京市自1998年起，對機動車輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進行了嚴(yán)格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（D政治法律環(huán)境）因素。2、北京長安商場是一家以綜合百貨公司，它的最主要競爭對手是（A.北京百盛購物中心）3、“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A重點集中戰(zhàn)略）。4、波士頓矩陣特別適用于（D多元化

2、公司）5、百事可樂把自己的目標(biāo)顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是（B）。B低成本集中化C1、教材100頁愛立信獨立品牌手機的停產(chǎn)說明愛立信公司采?。˙.主動的收縮戰(zhàn)略）。2、教材235頁的情景案例：新上任的總裁助理適合于用什么方法選擇？D.以上都不行3、長期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險最大的籌資方式是（A）。A.債券4、長期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險最低的籌資方式是D.普通股5、差異化戰(zhàn)略的核心是取代某種對顧客有價值的（B）。B.獨特性6、長期資金籌資方式中，籌資成本最低的籌資方式是（A）。債券7、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略中產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由

3、現(xiàn)有市場與（新產(chǎn)品）的組合戰(zhàn)略。8、產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場提供的全部產(chǎn)品線和（產(chǎn)品項目）的組合式搭配，它表明企業(yè)經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)。27、產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略2X2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場的結(jié)合而成（產(chǎn)品開發(fā)）戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略分析角度看，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)（下降）的產(chǎn)業(yè)。D“東方不亮西方亮”是用來比喻（c多元化戰(zhàn)略。10.“東方不亮西方亮”是用來比喻（A）A.一體化戰(zhàn)50對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于宏觀因素的是（D）。D.國內(nèi)居民用于旅游的消費支出增長明顯43對于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯的競爭特征是：（B）。規(guī)模經(jīng)濟65對GE的塑料產(chǎn)品事業(yè)部來說，在考慮其競爭戰(zhàn)略時應(yīng)該

4、考慮的問題有（C）C.確定采取降價策略還是個性化策略66當(dāng)前，一般而言，以下哪種產(chǎn)品比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（D）D.面包動態(tài)相乘效果是指企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中產(chǎn)生的（無形資源）的效果。多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與（D新市場）組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。迪斯尼公司在美國本土、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業(yè)以來年年虧損，其原因是忽視了（C）社會文化因素5.對于中國移動通訊公司來說，最主要的競爭對手是（A）。中國聯(lián)通F1紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（A）A.前向一體

5、化9、分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是（集中化戰(zhàn)略）。54、反映企業(yè)成長性的指標(biāo)有（銷售收入增長率）。5.福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮哪個發(fā)展方向？（A、發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品）H27、海爾公司的企業(yè)使命可能是（C創(chuàng)中國的世界名牌）。環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評估矩陣和（SWOT分析）法兩種。J1、甲為一進出口公司，就其外部環(huán)境而言，最主要的宏觀影響因素是（A.政治法律因素）。14價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（C）C.經(jīng)營資源一價值活動一競爭優(yōu)勢25教材100頁愛立信獨立品牌手機的停產(chǎn)說明愛立信公司采?。˙）。B.主動的收縮戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)

6、略理論缺陷之一忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是（波特）。4、經(jīng)驗認為，速動比率較為合適的比例是（1：1）。進入威脅的大小取決于進入壁壘的高低以及（現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)）。23、進入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是（高利潤高風(fēng)險）。31、進入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響。（高利潤咼風(fēng)險）具有較高市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是（問號類）。42、盡管對戰(zhàn)略管理要領(lǐng)概念論述差異較大，但大部分是以美國著名戰(zhàn)略學(xué)家（安索夫）的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略為核心展開的。45、集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（差異的集中化）。47、久負盛名的“戴爾直銷”模式的實

7、質(zhì)就是（大規(guī)模定定制）。60、具有較高市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是（問號類）。價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（C經(jīng)營資源一價值活動一競爭優(yōu)勢）K1、柯達公司的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域該定義為以下哪個領(lǐng)域（C信息記錄）。44肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（A.市場開發(fā)戰(zhàn)略3、肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（）。D.市場滲透戰(zhàn)4、可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除

8、了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（B）。B.水平多元化科學(xué)管理創(chuàng)始人（泰勒）強調(diào)，要通過計劃工作,挑選、培訓(xùn)和組織工人，以便增加產(chǎn)量。3可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業(yè)如果分別考慮實施差異化戰(zhàn)略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功（D）。D.形象L1、利潤分配是利用價值形成對（B利潤）所進行的分配。46、柳州某牙膏廠原來在生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏?，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（水平多元化）。M目前大中城市餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（B經(jīng)濟環(huán)境）

9、因素影響的表現(xiàn)。32某企業(yè)原來經(jīng)營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，雙以該品牌進入中檔消費市場，這一品牌策略就是（C）。C.品牌延伸或家庭品牌3、某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn),這屬于（B水平多元化）。52面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于：（A）A.提前性變革60美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快利潤最多的公司”這個口號表明了該公司的（D）D.企業(yè)愿景58美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功,50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是D.多品牌17美國電話電報

10、公司將企業(yè)的生存目的定位于提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話，說明了描述企業(yè)生存目的必須（A）。A.滿足顧客的某種需求1、美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于（D）。D.企業(yè)價值觀N12.你認為手機行業(yè)最主要的特征是（D行業(yè)的進入/退出壁壘都高）47、能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的戰(zhàn)略類型是（A.多元化戰(zhàn)略10能夠穩(wěn)定供求關(guān)系，規(guī)避價格波動的戰(zhàn)略是（B）?？v向一體化P1、評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力、首先必須對企業(yè)的（財務(wù)狀況）進行客觀公正地分析。Q企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（c全局性）企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是（核心能力）。企業(yè)中一般采用（預(yù)算）方法來分

11、配資金資源企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、（人才使用戰(zhàn)略）三個方面。64企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（A）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略48、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型的是（A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略41、強調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究方向作出主要貢獻的學(xué)者是（伊丹敬之）。R如果你是從事運動鞋生產(chǎn)的，你的企業(yè)使命應(yīng)表述為D）如果企業(yè)處于SWOT矩陣的第二象限，那么宜爭取戰(zhàn)略的是（先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略）。如果一個產(chǎn)業(yè)的進入壁壘較高，對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就（越?。┤毡舅髂峁居?989年以54億

12、美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰(zhàn)略是（B縱向一體化戰(zhàn)略2、若MP4產(chǎn)品得到消費者認同，預(yù)計需求會劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)該考慮實施（）戰(zhàn)略。C.橫向一體化S（銀行信用）是指利用短期借投來融通短期資金。1、勝利公司是一家專門經(jīng)營化妝品業(yè)務(wù)的公司，沒有下屬的子公司和分公司，該公司的戰(zhàn)略管理層次構(gòu)成是（C競爭戰(zhàn)略一職能戰(zhàn)略）。生物制藥具有高成長性行業(yè)，其進入壁壘和退出壁壘的組合是（A進入壁壘高，退出壁壘高）。51所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（B）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。B.競爭對手產(chǎn)品3所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了（A）

13、和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。A.戰(zhàn)略目標(biāo)50、所有產(chǎn)品都使用同一個品牌的品牌策略是（B）B.家庭品牌市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與（現(xiàn)有市場）組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。市場營銷組合戰(zhàn)略的目的是以（顧客）為中心，使產(chǎn)品定價、分銷、促銷四種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合，形成協(xié)同力量，使更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。5、石油公司對石油化工企業(yè)來而言，決定他們討價還價能力的最主要因素是（A）T21TCL正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（A）A.公司戰(zhàn)略TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A成長型戰(zhàn)略）。W1、未來展望由未來（D.1030）年的遠大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述組成。18為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司

14、整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于（A）。A.橫向一體化6沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗麑嵭辛耍―）D.簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略48、維持類經(jīng)營單位所在的象限也稱為（黃燈區(qū)）。X25、西單商場的目標(biāo)市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（A.建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致。2新興產(chǎn)業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或（A）的推動，或其他經(jīng)濟、技術(shù)因素變化使某種新產(chǎn)品或新服務(wù)成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而形成或重新形成一個產(chǎn)業(yè)。A.新的消費需求5現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用

15、途不同，但有著較強的市場關(guān)聯(lián)性的，這樣的多元化稱為（B）。*水平多元化12、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指（產(chǎn)業(yè)內(nèi)）各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度。38、需要有規(guī)模經(jīng)濟效益支持的戰(zhàn)略類型是（A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）。Y原油生產(chǎn)公司對石油化工企業(yè)而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（B）。B.交易量34、一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進行多元化經(jīng)營，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（B）B.青少年奶粉進入威脅的大小取決于進入壁壘的高低以及（現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度）。3、一般來說進入壁壘咼退出壁壘咼產(chǎn)業(yè)是（A咼利潤咼風(fēng)險）。進入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響（高利潤咼風(fēng)險）。53、一般來說進入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)

16、是（低利潤高風(fēng)險）。一般進入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是（穩(wěn)定的高利潤）。研究開發(fā)戰(zhàn)略選擇常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和（經(jīng)營戰(zhàn)略的影響。5、（波特）于1980年和1985年先后出版的競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢兩本書，群體分方法的代表作。盡管對戰(zhàn)略管理要領(lǐng)概念論述差異較大，但大部分以美國著名戰(zhàn)略學(xué)家（安索夫）產(chǎn)品市場戰(zhàn)略為核心展開的。集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化，一種是低成本集中化，另一種是（差異的集中化）。經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是（波特）。經(jīng)驗認為：速動比率較為合適的比例是（1:1）。久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質(zhì)就是（大規(guī)模定制）。具有較高市場增長率和較

17、低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是（問號類）。Z1、在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢的特征和條件是（B競爭優(yōu)勢）。在V競爭戰(zhàn)略一書中（波特）提出了著名的五方面競爭力量模型。2、在保健品和化妝品產(chǎn)業(yè)中，最重要的進入障礙是（C產(chǎn)品差異）。在產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略2*2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場的結(jié)合而成（產(chǎn)品開發(fā)）戰(zhàn)略。56、在產(chǎn)品-市場3X3矩陣中，市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品與（新興市場）組合而成的戰(zhàn)略。3、在產(chǎn)品市場3X3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（多元化）。35、在行業(yè)吸引力一競爭能力矩陣中，擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為（綠燈區(qū)）。在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇戰(zhàn)略時，如果是指

18、大生產(chǎn)則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）較好。34、在市場增長率-相對市場占有率矩陣中，當(dāng)市場增長率低，相對市場占有率高的時候，它是屬于哪些企業(yè)。（金牛類）在某個特定的產(chǎn)業(yè)中相互關(guān)聯(lián)的，在地理位置上相對集中的若干個企業(yè)和機構(gòu)的集合是（B企業(yè)集群）。23在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢的特征和條件是（B）。B.競爭優(yōu)勢56.在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制訂與實施自己戰(zhàn)略的模式是（D.增長型5.在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評欄目中，有一份關(guān)于北京長安商場的作業(yè)。請問長安商場的最主要競爭對手是（A）。A.復(fù)興商業(yè)城8戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合要求達到資源的動態(tài)相輔效果和（B）。B.動態(tài)相

19、乘效果戰(zhàn)略實施的變革型模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理主要考慮如何（A.實施企業(yè)戰(zhàn)略8戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于（B）。B.組織戰(zhàn)略50、戰(zhàn)略控制的目的主要控制（戰(zhàn)略失效），確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。39、戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（戰(zhàn)略目標(biāo)）。戰(zhàn)略控制的目的主要控制（戰(zhàn)略實施）。7、戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有（C）的最有效方法?？蓹z驗性戰(zhàn)略目標(biāo)制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性和（權(quán)變性原則。52、戰(zhàn)略集團是指產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的（公司群體）。戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念首先由美國DEC公司總裁霍普羅德和管理學(xué)家（內(nèi)格爾）提出的。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系基本原則（組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略52.戰(zhàn)略

20、管理理論從發(fā)展先后順序來看，大體經(jīng)過了以環(huán)境為基本的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，以產(chǎn)業(yè)下物為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略觀和以（資源、知識）為基礎(chǔ)的核心能力理論三個階段的演變。64、重點集中戰(zhàn)略中的低占有率集中戰(zhàn)略非常注重C、利潤32、研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和（D經(jīng)營戰(zhàn)略）的影響。中國人民銀行近兩年不斷出臺新的貨幣政策，如增加存款準(zhǔn)備金，提高存貸款利率，這屬于宏觀環(huán)境因素中的B.經(jīng)濟環(huán)境20、產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場提供的全部產(chǎn)品線和（產(chǎn)品項目）的組合式搭配，它表明企業(yè)經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)。二、多項選擇題B1、并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在（生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同）。C1、處于不同的環(huán)境

21、條件下，企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有（基本型、滲透型、反應(yīng)型）。36、差異化戰(zhàn)略的類型有（產(chǎn)品差異化、人事差異化、形象差異化）。46、差異化的基本途徑有：（產(chǎn)品、服務(wù)、人事、形象）。56、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型（簡化產(chǎn)品、改造設(shè)計、材料節(jié)約、降低人工費用、生產(chǎn)創(chuàng)新）。63.產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價格的特定產(chǎn)品是指（產(chǎn)品項目）。D1、對核心能力整合的基本方式有（技術(shù)復(fù)合、技術(shù)融合、技術(shù)的功能性配合）。44、多元化的戰(zhàn)略利益有：（實現(xiàn)范圍經(jīng)濟、分散經(jīng)營風(fēng)險、增強競爭力量）。58、短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式（商業(yè)信用、銀行信用、應(yīng)付費用）。F3、反映企業(yè)成長性的指標(biāo)有（

22、銷售收入增長率、）。G26、公司戰(zhàn)略主要有（增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略）幾種類型。70.根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內(nèi)容即競爭對手的（ACDE未來的目標(biāo)，自我假設(shè)，潛在能力，現(xiàn)行戰(zhàn)略）。H16、核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn)有哪些（占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性）。J42、進入壁壘高低的因素主要有（規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資本需求、產(chǎn)品價格高低、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道）。53、價值鏈的輔助活動包括（采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。40、技術(shù)創(chuàng)新的特征（不正確性、時滯性、復(fù)雜性、累積性、不連續(xù)性）。1、經(jīng)營資源中的無形資源包括（技術(shù)資源、商譽）。12、決定替

23、代品壓力大小的主要因素有（ABD替代品的盈利能力、替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略、轉(zhuǎn)換成本）。33、盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式各具差異，但衡量和評價核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即（占用性、耐久性、長久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性）。35、緊縮型戰(zhàn)略的類型有（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)備、結(jié)清算戰(zhàn)略）。價值鏈的輔助活動包括（采購，研究開發(fā)，人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。K38、考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營目標(biāo)的要求，企業(yè)可采取如下定價策略。（新產(chǎn)呂定價、產(chǎn)品組合定價、拆扣定價、差別定價、心理定價策略）Q1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有（高層次性、整體性、動態(tài)性）。2、企業(yè)的成長方向戰(zhàn)略有（市場滲透戰(zhàn)略、

24、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略）。3、企業(yè)文化應(yīng)具備哪些方面（文化特征、文化建設(shè)過程、文化環(huán)境適應(yīng)性、文化與目標(biāo)，戰(zhàn)略的一致性）。22、企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境）。28、企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”不同的角色、即（市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補缺者）。30、企業(yè)核心能力的創(chuàng)建基本方式有（創(chuàng)新、整合）。31、企業(yè)戰(zhàn)略過程是由三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)、不斷完善動態(tài)管理過程。這三個環(huán)節(jié)是（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施）。32、企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（政治法律、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化）等宏觀因素。39、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常達到具體生產(chǎn)問題，影響企業(yè)戰(zhàn)

25、略目標(biāo)的實現(xiàn)。（物料方面的問題、制造管理方面的問題）41、企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面（銷售協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)）。88.企業(yè)業(yè)績分析主要包括民下內(nèi)容（目標(biāo)的完成情況，戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，成績與經(jīng)驗，失敗與教訓(xùn)）。S緊縮型戰(zhàn)略的類型有（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略）。2、市場信號主要有哪幾種形式（事前預(yù)告、交叉回避、事后宣告、競爭者對自己的行動討論和解決）。2、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有（領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略）。29、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（發(fā)展戰(zhàn)略、有重點的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、退去戰(zhàn)略）。37、市場戰(zhàn)略選擇的幾種模式是（單一市場集中化、市

26、場專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、全面進入、大規(guī)模定制）。T9、投資組合戰(zhàn)略的影響因素有（盈利與風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)）。X1、新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（技術(shù)不確定性、經(jīng)濟不確立性、組織不確定性、策略不確定性）。Y1、一體化戰(zhàn)略的類型主有（橫向一體化、縱向一體化、向前一體化、向后一體化、混合一體化）。17、一般來說，企業(yè)使命的表述應(yīng)包括（企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)形象）。50、一般戰(zhàn)略變革時機有：（提前是性變革、反應(yīng)性變革、危機性變革）。52、影響買方的討價過程能力的因素主要有（買方的集中度、產(chǎn)品在成本中所占的比重、轉(zhuǎn)換成本的大小、產(chǎn)品差異化程度、買方盈利能力）。60、一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整

27、方法有（ABCD常規(guī)戰(zhàn)略變化、有限的戰(zhàn)略變化、徹底的戰(zhàn)略變化、企業(yè)轉(zhuǎn)向）。Z14、戰(zhàn)略能力分析主要包括（ABCD財務(wù)能力、營銷能力、組織效能分析、企業(yè)文化業(yè)績分析）。21、戰(zhàn)略管理的要素包括（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用）。23、政府對競爭的影響表現(xiàn)在（為某些產(chǎn)業(yè)建立起進入壁壘、通立法減免稅、通過政策法令）。25、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有（關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則）。45、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題：（慎重選擇合作伙伴、建立合理的組織關(guān)系、加強溝通）。104.戰(zhàn)略管理的要素包括（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，成長方向，競爭優(yōu)勢，協(xié)同作用）。戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)有（利潤目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場目標(biāo)

28、、競爭目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、職工福利目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)）。戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有（可接受性，可接驗性，可實現(xiàn)性，可挑戰(zhàn)性）。戰(zhàn)略能力分析主要分析企業(yè)（財務(wù)能力分析，營銷能力分析，組織效能分析，企業(yè)文化業(yè)績與問題分析）。政府對競爭的表現(xiàn)在（為某些產(chǎn)業(yè)建立起進入壁壘，通過改造環(huán)境，通過立法減免稅，通過政策法令）。六、判斷題21、1965年波特（安索夫）在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)要素概括為四個方面。（X）40、20世紀(jì)60年代初，美國著名管理學(xué)家錢德勒的競爭戰(zhàn)略（戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)）一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題之先河。（X）C15、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。（V）32、從實踐考察企業(yè)戰(zhàn)

29、略管理的演進，大致經(jīng)歷了三（四）個階段。（X）35、產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特（安宗夫）首先提出來的。（X）54、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的商品（獨特性）。（X）56、產(chǎn)品進入成熟期后，產(chǎn)量的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。（V）7.產(chǎn)品進入成熟期后，產(chǎn)量的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價（擴大其市場占有率）。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。（X）57、從資本市場看，企業(yè)的長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。（V）差異化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從

30、而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（X）從實踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進大致經(jīng)歷三個階段（V）D對企業(yè)經(jīng)營資源進行分析的一個常用工具是波特教授提出的SW0T（價值鏈）。（X）F5、放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)米取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而米取的穩(wěn)定型（緊縮型）戰(zhàn)略。（X）防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的觀點主要是受專利權(quán)的影響（V）G1、顧客價值矩陣是由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？丝思{和魁因（鮑曼）道提出。（X）根據(jù)資金流向的不同，市場增長高一相對市場占有率矩陣把公司從事的每（多）項業(yè)務(wù)分為四類：即問號類、明星類、金牛類和瘦狗類。（X）H1、核心理念由（核心）價值觀和核心目的構(gòu)成。（V）核心理念由價值觀和核心目的構(gòu)成。（X）2、衡量和評價

31、核心能力能否到持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。（V）行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣也稱為波士（GE）矩陣。（X）J3、價值活動可以分為基本活動和支持（輔助）活動兩大類。（X）14、價值鏈分析的重點在于經(jīng)營資源活動（價值活動）分析。（X）43、價值鏈分析的重點位于價值活動分析。（V）價值鏈分析的重點在于經(jīng)營資源活動分析。（X）22、進入威脅的大小主要取決于進入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度。（V）27、競爭戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差異化、集中化三種類型。（V）P評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)狀況客觀公正地分析的。（V）Q1、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場變化（適

32、應(yīng)循環(huán)原則）。（X）企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場變化。（V）企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是適應(yīng)市場原則。（X）31、企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英（美）國。（X）企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命（未來展望）兩部分組成的。（X）企業(yè)愿景由核心觀念（理念）和企業(yè)使命（對未來的展望）兩部分組成。（X）46、企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。（V）36、企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化（多元化）戰(zhàn)略。（X）50、企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟，競爭激烈的環(huán)境中，為謀注生存和發(fā)展而做出的決策（方案）。（X）51、企業(yè)的外部

33、環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境。（V）企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀（競爭）環(huán)境。（X）31.企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營目標(biāo)（方向）。（X）R42、如果一個產(chǎn)業(yè)以已進入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越?。ù螅?。（X）如果一個產(chǎn)業(yè)以已進入壁壘比較低（高），對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小。（X）S1、市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有（新）市場領(lǐng)域給合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。（X）市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。（V）6、市場進入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷。（V）7、

34、滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進入市場，以便“滲透”到競爭者的市場中，取得一定的利潤。（V）滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品以低于競爭對手的價格進入市場，以便“”到競爭者的市場中，取得一定的利潤。（X）9、市場增長-相對市場占有率矩陣（先明引力）是在20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的。（X）市場增長-相對市場占有率矩陣是20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司（美國波士頓咨詢集團）提出的。（X）12市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。（V）16、市場細分的實質(zhì)是需求的細分。（V）41、設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安徒魯斯）授以及其同仁們?yōu)榇淼摹?/p>

35、（X）45、SWOT（Pest）是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。SWOT是最常用企業(yè)外（內(nèi)）部環(huán)境因素綜合分析方法。（X）世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫（波特）提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。（X）市場進入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多化營銷。（V）市場營銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對自己可控制的各種營銷戰(zhàn)略的優(yōu)化組合綜合運用，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透（促銷）戰(zhàn)略。（X）T8、投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。（V）X45.銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點對銷

36、售渠道（中間商）管理進行評價分析。（X）Z11、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。（V）19、戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型控制（作業(yè)控制）三個層次。（X）20縱向一體化按物質(zhì)流動的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。（V）25、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。（V）29、戰(zhàn)略控制的特征是漸進性、交互性、系統(tǒng)性。（V）戰(zhàn)略實施的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型（增長型）。（X）48、在成熟中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進行成本分析是十分必要的，如果是小（大）批量生產(chǎn)，則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。（X）52、資源審核的基本方法和審核要求是收益

37、分析法（價值鏈）。（X）55、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（積極），靈活機動的公司群體。（X）戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（松散）、靈活機動的公司群體。（X）戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。（V）戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四個方面。（V）戰(zhàn)略集團是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。（V）戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型（作業(yè)）控制三個層次。（X）戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。（V）戰(zhàn)略實施的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型。（X）資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法（價值鏈分析法）。（X）縱向一體化按物質(zhì)流動的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。（V）縱向一體化按物質(zhì)流動的方向可以劃分為