企業(yè)戰(zhàn)略管理教學(xué)課件本科生

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理 鄒昭晞?wù)n程主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略分析的主要方法企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略思維五大演變從預(yù)先性戰(zhàn)略到預(yù)先性與反應(yīng)型兼顧的戰(zhàn)略從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合從“紅海”到“藍(lán)?！碑a(chǎn)業(yè)演變思路的擴(kuò)展從“生態(tài)”與“發(fā)展”的對(duì)峙到“對(duì)峙的終結(jié)” 第一章 導(dǎo)論 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)的使命與目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的定義 目的 使命 宗旨 終點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 傳統(tǒng)概念 目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略 途徑 現(xiàn)代概念 途徑 美國(guó)哈佛大學(xué)邁克爾波特(Michael Porter)教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為，“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”（1980）。

2、波特的定義概括了六十年代和七十年代對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性計(jì)劃性、全局性和整體性。 明茲伯格（H. Mintzberg）在1989年提出，以計(jì)劃為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)劃的產(chǎn)物是不完整的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無(wú)計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，這套方式包括刻意安排的（或計(jì)劃性）戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的（或非計(jì)劃性）戰(zhàn)略。從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)東星是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬(wàn)套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)

3、家和地區(qū)市場(chǎng)。在國(guó)際金融危機(jī)的沖擊下，在世界手表銷(xiāo)售數(shù)量持續(xù)下滑，計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢(shì)下，東星銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負(fù)荷生產(chǎn)，比較好地防范了國(guó)際金融危機(jī)的危害。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī) 優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)： 當(dāng)美國(guó)次貸危機(jī)導(dǎo)致的國(guó)際金融危機(jī)開(kāi)始影響歐美、日本等一些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的時(shí)候，東星決策層敏銳地察覺(jué)到國(guó)際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能會(huì)影響到國(guó)際手表市場(chǎng)的消費(fèi)能力。他們從手表銷(xiāo)售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷(xiāo)量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷(xiāo)售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總

4、量的60%調(diào)整到80%。目前，盡管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)加大技術(shù)革新力度： 表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。而東星通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。由于大幅提升了機(jī)芯固定在表殼中的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場(chǎng)。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)降低原材料生產(chǎn)成本： 歐洲市場(chǎng)的男表表殼外徑一般在50至60mm，內(nèi)徑在30至35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以?xún)?nèi)。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了?，F(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變

5、廢為寶，提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。 專(zhuān)家評(píng)價(jià)：（經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)）東星表業(yè)公司能夠在危機(jī)面前從容應(yīng)對(duì)，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹(shù)立“應(yīng)機(jī)”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機(jī)中能夠及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)國(guó)際需求的變化，是此前公司不斷開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營(yíng)范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長(zhǎng)期樹(shù)立“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略思維、不斷應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的必然結(jié)果。專(zhuān)家評(píng)價(jià)：（經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)）第二，培育適應(yīng)“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，持之以恒地在提升企

6、業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上下功夫：加大技術(shù)革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)力成本、加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)、以及注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)等。通過(guò)不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨練，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶(hù)需求面前，“堅(jiān)定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成任務(wù)。 事實(shí)上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。“戰(zhàn)略是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）”（美）湯姆森（Tomson,S.）,1998。戰(zhàn)略問(wèn)題管理戰(zhàn)略問(wèn)題是指那些對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問(wèn)題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅；也可以是企業(yè)內(nèi)部可

7、以開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢(shì)或足以危害企業(yè)績(jī)效以至生存的劣勢(shì)。戰(zhàn)略問(wèn)題管理戰(zhàn)略問(wèn)題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略?xún)芍貙傩杂?jì)劃性、長(zhǎng)期性、全局性和應(yīng)變性、風(fēng)險(xiǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性的矛盾，將一些應(yīng)變性的、臨時(shí)性的重大戰(zhàn)略問(wèn)題從企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來(lái)，單獨(dú)進(jìn)行分析與管理。這樣，既可以避免對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題迅速做出反應(yīng)。企業(yè)的使命與目標(biāo)使命目的宗旨經(jīng)營(yíng)哲學(xué)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)年度目標(biāo)企業(yè)的使命 企業(yè)的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：企業(yè)目的。特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的。企業(yè)的生存、發(fā)展、獲利等三個(gè)經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨旨在闡述企業(yè)長(zhǎng)期

8、的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明企業(yè)目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。美國(guó)學(xué)者德魯克(Peter F. Drucker)認(rèn)為，提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”，也就等價(jià)于提出了“企業(yè)的宗旨是什么”。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對(duì)象、市場(chǎng)和技術(shù)幾個(gè)方面。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)主要通過(guò)企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)目的自然壟斷行業(yè)、國(guó)有企業(yè)的多重目的問(wèn)題。在不同時(shí)期、不同階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。產(chǎn)品（服務(wù)）定位諾基亞產(chǎn)品定位 1992年，諾基亞歸核化戰(zhàn)略

9、； 2002-2003年，諾基亞又一次調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。北京制造業(yè)產(chǎn)品定位 比例：是否穩(wěn)定在20%？ 結(jié)構(gòu)：“現(xiàn)代制造業(yè)”是否全面？高附加的都市工業(yè)如何發(fā)展？石化產(chǎn)業(yè)在北京的位置？顧客對(duì)象北方尼奧普蘭的顧客對(duì)象定位。監(jiān)獄系統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品是政府采購(gòu)、系統(tǒng)內(nèi)使用還是面向市場(chǎng)？市場(chǎng)燕京啤酒：牢牢鞏固北京市場(chǎng)；逐步擴(kuò)大華北市場(chǎng)；全面開(kāi)發(fā)全國(guó)市場(chǎng)；分期進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。德成興業(yè)：牢牢鞏固海淀市場(chǎng)；全面開(kāi)發(fā)北京市場(chǎng)；分期進(jìn)入華北市場(chǎng)；以點(diǎn)進(jìn)入典型城市。技術(shù)90年代初，中國(guó)的錄相機(jī)技術(shù)被VCD技術(shù)取代。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)：ADSL；寬帶；無(wú)線；電線。廣東電信：小靈通經(jīng)營(yíng)哲學(xué)美國(guó)通用電器的“數(shù)一數(shù)二原則”。海信公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：海信

10、公司周厚健明確提出，不把進(jìn)入世界500強(qiáng)作為該公司的主要目標(biāo)，他認(rèn)為，為了進(jìn)入世界500強(qiáng)，企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售額的追求不亞于在計(jì)劃體制下對(duì)產(chǎn)值的追求。利益相關(guān)者的利益均衡投資者企業(yè)利潤(rùn)最大化經(jīng)理銷(xiāo)售額最大化員工工資收入最大化、工作穩(wěn)定政府稅收最大化企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。德魯克對(duì)企業(yè)目標(biāo)作了恰如其分的概括：“各項(xiàng)目標(biāo)必須從我們的企業(yè)是什么，它將會(huì)是什么，它應(yīng)該是什么引導(dǎo)出來(lái)。它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說(shuō)，目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略?！惫灸繕?biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，

11、包括在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。財(cái)務(wù)目標(biāo) 這是指企業(yè)在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。長(zhǎng)期目標(biāo)的計(jì)劃期一般是三至十年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，并以市場(chǎng)占有率、投資收益率與股票價(jià)格等手段來(lái)衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性。年度目標(biāo) 這是指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績(jī)效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。案例一：北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司使命與目標(biāo)公司使命公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司是北京

12、海淀科技園建設(shè)股份有限公司控股成立的專(zhuān)業(yè)性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。公司認(rèn)真貫徹國(guó)務(wù)院和北京市政府、海淀區(qū)政府建設(shè)中關(guān)村科技園區(qū)的戰(zhàn)略部署，為中關(guān)村科技園區(qū)的建設(shè)和發(fā)展?fàn)I造良好的居住環(huán)境及加快相應(yīng)的配套服務(wù)建設(shè)發(fā)揮積極的作用。公司以“IT精英理想居所”為開(kāi)發(fā)理念，以卓越誠(chéng)信服務(wù)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)的承諾，為中關(guān)村科技人員配備理想之家，同時(shí)為北京及外埠有志之士提供美好居所。公司使命公司將充分運(yùn)用集團(tuán)公司的土地資源與資金優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，做大、做強(qiáng)、做精房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，躋身于中國(guó)一流房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司之列。公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設(shè)力度；依據(jù)國(guó)家與北京發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展京內(nèi)外市場(chǎng)

13、；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；并在適當(dāng)時(shí)機(jī)，涉足相關(guān)多元化領(lǐng)域；公司將在發(fā)展中不斷完善組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開(kāi)拓、進(jìn)取、高效、祥和的企業(yè)文化，力爭(zhēng)用10年左右時(shí)間，發(fā)展成為以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，多種經(jīng)營(yíng)，集資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大型企業(yè)集團(tuán)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)2001-2003年，起步階段，以房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)為主，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造“德成”公司和“百旺”產(chǎn)品品牌；同時(shí)，借辦奧契機(jī)，運(yùn)用?？平ㄍ恋刭Y源和資金優(yōu)勢(shì)，在北京開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目，成為北京房地產(chǎn)界的知名企業(yè)。2004-2006年，發(fā)展階段，在北京房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立“一業(yè)（房地產(chǎn)）為主，兩輪（縱向整

14、合、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）并進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強(qiáng)。2007-2010年，成熟階段，繼續(xù)發(fā)展原有業(yè)務(wù)，并積極拓展經(jīng)營(yíng)渠道，走多元化發(fā)展道路，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)、高科技投資收益占總收益20%左右，使企業(yè)成為國(guó)內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)大型集團(tuán)。公司財(cái)務(wù)目標(biāo)2001-2003年，平均每年開(kāi)發(fā)建設(shè)*萬(wàn)平方米，總開(kāi)發(fā)量*萬(wàn)平方米；總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入*億元人民幣，凈利潤(rùn)*萬(wàn)元。2004-2006年，總開(kāi)發(fā)量*萬(wàn)平方米；總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入*億元人民幣，凈利潤(rùn)*億元。2007-2010年，總開(kāi)發(fā)量*萬(wàn)平方米，總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入*億元人民幣，凈利潤(rùn)*億元。案例二

15、：北京北方尼奧普蘭客車(chē)股份有限公司使命與目標(biāo)公司使命公司目標(biāo)公司使命北京北方華德尼奧普蘭客車(chē)股份有限公司以“讓國(guó)人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠(chéng)信服務(wù)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)的承諾，為出行者營(yíng)造豪華、舒適、安全之環(huán)境,為城市交通增添現(xiàn)代、華麗、清新之風(fēng)采。公司曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)豪華大客車(chē)生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國(guó)客車(chē)發(fā)展的前沿，繼續(xù)保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，努力成為中國(guó)客車(chē)制造業(yè)的中堅(jiān)力量。公司使命公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設(shè)力度；依據(jù)國(guó)家與北京市發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；并在適當(dāng)時(shí)機(jī)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織體

16、制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開(kāi)拓、進(jìn)取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭(zhēng)用5年左右時(shí)間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車(chē)為龍頭，以中高檔系列客車(chē)及低地板公交客車(chē)為兩輪，建造多種車(chē)輛制造平臺(tái)，形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區(qū)，集資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)集團(tuán)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)2003-2005年，調(diào)整鞏固階段，以高速公路豪華大客車(chē)為主打產(chǎn)品，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌，進(jìn)一步開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；同時(shí)，借辦奧契機(jī)，充分運(yùn)用區(qū)位優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)北京高檔公交客車(chē)市場(chǎng)，。2006-2008年，發(fā)展創(chuàng)新階段，在高速公路豪華大客車(chē)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立“一業(yè)（高速公路豪華大客車(chē)業(yè)務(wù)）為主，兩輪

17、（低地板公交客車(chē)、中高檔系列客車(chē)）并進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)、高科技投資收益占總收益*%左右，成為國(guó)內(nèi)具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的客車(chē)龍頭企業(yè)。公司財(cái)務(wù)目標(biāo)2003-2005年，平均每年生產(chǎn)銷(xiāo)售車(chē)輛*輛，總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入*億元人民幣，凈利潤(rùn)*萬(wàn)元。2006-2008年，平均每年生產(chǎn)銷(xiāo)售車(chē)輛*輛；總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入*億元人民幣，凈利潤(rùn)*萬(wàn)元。 公司使命表述麥當(dāng)勞公司的使命是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶(hù)滿意標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們的“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和贏利率。公司使命表述微軟公司 這樣一個(gè)

18、戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個(gè)家庭，每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。公司使命表述康柏計(jì)算機(jī)公司 成為所有客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。公司使命表述福特汽車(chē)公司 我們通過(guò)下列方式滿足我們的客戶(hù)：提供高質(zhì)量的汽車(chē)和卡車(chē)，減少新產(chǎn)品的問(wèn)世時(shí)間，改善我們所有工廠和工藝過(guò)程的效率，建立我們同雇員、工會(huì)、特約經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)合作精神。公司使命表述?？松?使我們的股東的投資安全可靠，得到上乘的收益和回報(bào)。公司使命表述北京新長(zhǎng)科國(guó)際有限公司 我們的使命： 注重質(zhì)量； 投資回報(bào)； 員工福利。思考題比較上述各公司的使命表述，為什么一些使命的表述不是很完整

19、、很全面？首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)到2010年的奮斗目標(biāo)立足北京、服務(wù)北京、面向全國(guó)、融入世界，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，把學(xué)校建設(shè)成為現(xiàn)代化、多科性、特色鮮明、基礎(chǔ)扎實(shí)、在國(guó)內(nèi)同類(lèi)院校中具有一流水平的財(cái)經(jīng)類(lèi)大學(xué)。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)到2010年的奮斗目標(biāo)的主旋律加快發(fā)展，爭(zhēng)創(chuàng)一流企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略(corporate strategy) 公司戰(zhàn)略，又稱(chēng)總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(business strategy) 公司的二級(jí)戰(zhàn)略常常被稱(chēng)作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)

20、展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略(functional strategy) 職能戰(zhàn)略，又稱(chēng)職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門(mén)，如營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。公司戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍 經(jīng)營(yíng)范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱(chēng)為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。 資源配置 資源配置是指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置又稱(chēng)為企業(yè)的特殊能力。經(jīng)營(yíng)范圍案例2001年1月，深圳南油集團(tuán)將其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)六家加油站業(yè)務(wù)高價(jià)賣(mài)給中石化，重點(diǎn)發(fā)展其更具

21、優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)港口物流和房地產(chǎn)。1998年，摩托羅拉公司在華從BP機(jī)領(lǐng)域撤退，集中精力發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)。資源配置案例中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司（COSCO）經(jīng)營(yíng)范圍調(diào)整后資源配置的調(diào)整。北京天潤(rùn)金佰公司經(jīng)營(yíng)范圍調(diào)整后資源配置的水平與模式的調(diào)整。經(jīng)營(yíng)范圍與資源配置關(guān)系的案例以生產(chǎn)農(nóng)機(jī)為主的山東時(shí)風(fēng)公司在山東福田公司開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)范圍，進(jìn)入輕卡、轎車(chē)領(lǐng)域時(shí)，考慮到自身資源配置現(xiàn)狀，認(rèn)為自己在單缸發(fā)動(dòng)機(jī)方面具有優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有盲目跟著走，當(dāng)福田公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)，時(shí)風(fēng)公司抓住機(jī)遇，成為中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)中的龍頭老大。經(jīng)營(yíng)范圍與資源配置關(guān)系的案例1997年，中遠(yuǎn)的一次重大戰(zhàn)略決策存在的問(wèn)題 1960年 廣 大 上 青 天 1997年

22、中雜 中油 中集 中散業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。 波特在1980年提出企業(yè)的“基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，主要的基礎(chǔ)是兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一是差異化優(yōu)勢(shì)；另一是成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 資源配置競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化與成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 差異化與成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等

23、領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。按照波特的思想，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)為產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的低價(jià)格。 兩種差異縱向差異(vertical differentiation)?？v向差異是指所有消費(fèi)者對(duì)所提及的大多數(shù)特性組合是一致的，更一般地說(shuō)，偏好次序是一致的。典型的例子是質(zhì)量。大多數(shù)人都同意：在價(jià)格相等的條件下，較高的質(zhì)量是更好的。橫向差異（Horizontal differentiation）。由于人們的偏好不同，對(duì)于某些特性，最優(yōu)選擇（給定價(jià)格相同）與特定消費(fèi)者有關(guān)。明顯的例子是對(duì)于顏色，另一個(gè)例子是對(duì)于地點(diǎn)。在這些橫向差異的情況下，不存在“好”與“壞”的區(qū)別。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

24、勢(shì)案例美國(guó)福特汽車(chē)公司與通用汽車(chē)公司不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。海信的變頻空調(diào)。吉利車(chē)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。吉利競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2007年5月，吉利宣布全面進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，原來(lái)的“老三樣”美日、豪情、優(yōu)利歐全面停產(chǎn)，自主技術(shù)被更多地應(yīng)用到新產(chǎn)品之中。截至目前，吉利“新三樣”產(chǎn)品自由艦、金剛、遠(yuǎn)景及最近上市的吉利熊貓已經(jīng)占到其總銷(xiāo)量的95以上，吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初獲成功。吉利今后將積極打造帝豪、全球鷹、上海英倫三大品牌，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。吉利競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2007年5月，吉利宣布全面進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，核心就是從“價(jià)格取勝”轉(zhuǎn)向“技術(shù)領(lǐng)先”；從“成本領(lǐng)先”向“品牌創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變，從“低價(jià)取勝”向“技術(shù)

25、領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、客戶(hù)滿意、全面領(lǐng)先”轉(zhuǎn)變，從造“老百姓買(mǎi)的起的好車(chē)”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車(chē)”。吉利“老三樣” 優(yōu)利歐美日豪情吉利自主品牌 “新三樣” 遠(yuǎn)景金剛自由艦 最新消息：吉利并購(gòu)沃爾沃2009年3月28日，中國(guó)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司與美國(guó)福特汽車(chē)公司在瑞典哥德堡正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車(chē)公司的協(xié)議。該項(xiàng)目主要內(nèi)容包括：1對(duì)福特公司擁有的沃爾沃公司全部股權(quán)進(jìn)行收購(gòu)，并展開(kāi)運(yùn)營(yíng)以盡快實(shí)現(xiàn)盈利。本次收購(gòu)包括沃爾沃公司分布在全球的所有工廠、研發(fā)中心、倉(cāng)儲(chǔ)中心等。2在中國(guó)建設(shè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品輻射中國(guó)、東南亞等新興市場(chǎng)。資源配置案例新天利公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換對(duì)資源配置的不同要求。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資

26、源配置的關(guān)系格蘭仕根據(jù)自身資源狀況選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。北京萬(wàn)通商廈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位調(diào)整。兩種優(yōu)勢(shì)混合的案例新東方從差異化戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢(shì)。格蘭仕從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素資源配置協(xié)同作用 協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。資源配置與協(xié)同作用的案例首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)科研戰(zhàn)略 科研激勵(lì)政策的變化： 從普及到提升 四個(gè)協(xié)調(diào)： 科研與教學(xué)，“頂天”與“立地”，創(chuàng)新的思想與科學(xué)的方法，普及與提高。資源配置案例：某銀行總行計(jì)劃部貸款額度分配方案2000億額度分配 X1、X2、X3X40 Yi=A+BXi Yi=A+BXi 2000=40

27、A+BXi 協(xié)同作用案例 2001年水仙公司摘牌。 2001年華遠(yuǎn)離開(kāi)華潤(rùn)。 協(xié)同作用案例2001年水仙公司摘牌。2001年華遠(yuǎn)離開(kāi)華潤(rùn)。職能戰(zhàn)略案例中糧油、五礦的組織結(jié)構(gòu)與薪酬設(shè)計(jì)。北京疾病防治中心的職務(wù)設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析企業(yè)使命與目標(biāo)外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)、威脅）內(nèi)部條件分析（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略方案評(píng)估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實(shí)施制定實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略?xún)H僅是戰(zhàn)略成功的一部分，如果又能保證有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就能夠順利地實(shí)現(xiàn)。 但是，如果對(duì)一個(gè)良好的戰(zhàn)略貫徹實(shí)

28、施很差，卻只會(huì)導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。 另一方面，如果企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導(dǎo)致該戰(zhàn)略的完善與成功。 當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者一絲不茍地執(zhí)行，就只有失敗的結(jié)果。戰(zhàn)略分析的主要方法PEST分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析（五種競(jìng)爭(zhēng)力分析）戰(zhàn)略群體分析產(chǎn)業(yè)演變產(chǎn)業(yè)集聚市場(chǎng)需求分析成功關(guān)鍵因素分析價(jià)值鏈波士頓矩陣SWOT第二章企業(yè)外部環(huán)境分析 PEST分析P：政治與法律環(huán)境E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境S：社會(huì)文化自然環(huán)境T：技術(shù)環(huán)境微觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境 波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中采用了一種關(guān)于產(chǎn)業(yè)的常用定義

29、：“一個(gè)產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的?！眴讨嗡沟俑窭?Stigler, G.)和羅伯特舍溫(Sherwin, R.)把市場(chǎng)定義為“一系列供應(yīng)商和需求商的集合，它們的交易確定了商品的價(jià)格?！笨梢?jiàn)，產(chǎn)業(yè)是產(chǎn)出的概念，而市場(chǎng)是需求的概念。 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析五種競(jìng)爭(zhēng)力 潛在進(jìn)入者供應(yīng)者購(gòu)買(mǎi)者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)波特論產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。 在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來(lái)看起著關(guān)鍵性作用。 潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅進(jìn)入

30、障礙：進(jìn)入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無(wú)利可圖的因素 。 結(jié)構(gòu)性障礙 行為性障礙結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì) 現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制 現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)模經(jīng)濟(jì):規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本趨于下降。 經(jīng)驗(yàn)曲線(學(xué)習(xí)曲線learning curve ):學(xué)習(xí)曲線是指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)有技術(shù)的積累所帶來(lái)的產(chǎn)品單位成本的下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線即使是學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能是很大的，這在諸如鋁罐制造這樣的簡(jiǎn)單資本密集型的生產(chǎn)中通常能夠產(chǎn)生；同樣的，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小時(shí)，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)也可

31、以是很大的，這存在于諸如計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)等復(fù)雜的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中。鋁罐的生產(chǎn)只包含幾個(gè)步驟：切割成型沖壓焊接鋁罐蓋。但這一簡(jiǎn)單的生產(chǎn)線也大約需要花費(fèi)$5000萬(wàn)。現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制現(xiàn)有企業(yè)對(duì)資源的控制一般表現(xiàn)為對(duì)資金、專(zhuān)利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷(xiāo)渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入所侵犯?，F(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制案例2000年以前北京“三元”牌鮮奶對(duì)北京地區(qū)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的控制，迫使內(nèi)蒙“伊利”牌鮮奶在打入北京市場(chǎng)初期，不得不以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略克服這種障礙。美國(guó)施樂(lè)復(fù)印機(jī)公司選擇出租復(fù)印機(jī)而不是銷(xiāo)售它們使流動(dòng)資金

32、的需求大大增加從而形成主要障礙來(lái)防止其他公司對(duì)復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入 ?，F(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢(shì)上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果?，F(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還表現(xiàn)在政府政策上。政府的政策、法規(guī)和法令都會(huì)在某些產(chǎn)業(yè)中限制新的加入者或者清除一些不合格者，這就為在位企業(yè)造就了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。 現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)案例2003年一項(xiàng)對(duì)北京飲料市場(chǎng)的調(diào)查顯示，可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)和雪碧等可口可樂(lè)系列產(chǎn)品在北京飲料市場(chǎng)占據(jù)了65的份額。究其原因，是可口可樂(lè)產(chǎn)品具有產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢(shì)，新加入者要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間克服這一障礙，并且會(huì)以一定時(shí)期的虧損作為代價(jià)。行為性障礙 行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者實(shí)

33、施報(bào)復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。 限制進(jìn)入定價(jià) 進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域限制進(jìn)入定價(jià)案例在中國(guó)，以生產(chǎn)空調(diào)為主的“美的”集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)入微波爐領(lǐng)域時(shí)，微波爐行業(yè)中的龍頭老大“格蘭仕”集團(tuán)大幅度降低價(jià)格，以阻止“美的”的進(jìn)入。 進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域案例美國(guó)一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)咖啡的企業(yè)麥?zhǔn)瞎局饕诿绹?guó)的東海岸經(jīng)營(yíng)，另一家企業(yè)福格公司主要在美國(guó)西海岸經(jīng)營(yíng)。當(dāng)福格公司被寶潔公司收購(gòu)后進(jìn)入東海岸，麥?zhǔn)瞎玖⒓丛谖骱０都訌?qiáng)銷(xiāo)售攻勢(shì)予以反擊。2000年8月，中國(guó)青島啤酒收購(gòu)美國(guó)亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，進(jìn)入北京市場(chǎng)。幾個(gè)月之后，北京燕京啤酒收購(gòu)山東“三孔”、“無(wú)名”、“萊州”三個(gè)品牌

34、，進(jìn)入山東市場(chǎng)。替代品的威脅兩種替代概念替代品的威脅兩種替代概念直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋(píng)果計(jì)算機(jī)取代王安計(jì)算機(jī)。前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是指直接替代品。間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。如人工合成纖維取代天然布料。波特在這里所提及的對(duì)某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。替代品的威脅替代品往往是新技術(shù)與社會(huì)新需求的產(chǎn)物。對(duì)于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，這種“替代”威脅的嚴(yán)重性是不言而喻的。 當(dāng)然，替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對(duì)老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長(zhǎng)期共存也是很常見(jiàn)的情況。 替代品的威脅案例1992年我國(guó)13家生產(chǎn)

35、錄相機(jī)的企業(yè)聯(lián)合成立“華錄集團(tuán)”，引進(jìn)日本自動(dòng)生產(chǎn)線，在大連辦廠。但是到了1997年，華錄集團(tuán)宣告破產(chǎn)，其原因就在于VCD產(chǎn)品對(duì)錄相機(jī)產(chǎn)品的替代。電腦排版取代鉛字排版，使原屬于機(jī)械行業(yè)的印刷機(jī)械產(chǎn)品的市場(chǎng)被電子行業(yè)的打印機(jī)、復(fù)印機(jī)等產(chǎn)品占據(jù)了半壁江山。 替代品的威脅案例 替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對(duì)老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長(zhǎng)期共存也是很常見(jiàn)的情況。在運(yùn)輸工具中，汽車(chē)、火車(chē)、飛機(jī)、輪船長(zhǎng)期共存，城市交通中，大公共汽車(chē)、小公共汽車(chē)、地鐵、出租汽車(chē)長(zhǎng)期共存等。 供應(yīng)者、購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)買(mǎi)方（或賣(mài)方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專(zhuān)用性程度。縱向一體化程度。信息掌握的程度。

36、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)伯川德模型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷伯川德（Bertrand）模型 這一簡(jiǎn)單模型令人信服地證明了一個(gè)在企業(yè)價(jià)格博弈中的結(jié)論：“即使只有兩家企業(yè)的壟斷也足以恢復(fù)完全競(jìng)爭(zhēng)?！币簿褪钦f(shuō)，企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格博弈的結(jié)果是，產(chǎn)品只能按邊際成本定價(jià)，企業(yè)沒(méi)有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，等同于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的結(jié)果。如何解開(kāi)伯川德悖論？伯川德模型的條件兩家企業(yè)產(chǎn)品無(wú)差異兩家企業(yè)成本無(wú)差異（C1=C2）兩家企業(yè)都能面對(duì)整個(gè)市場(chǎng)（生產(chǎn)能力無(wú)約束）完全信息靜態(tài)博弈（完全信息動(dòng)態(tài)；不完全信息靜態(tài)；不完全信息動(dòng)態(tài)）企業(yè)對(duì)付價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的手段非價(jià)格手段產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先科學(xué)投資決策 亞非（Yoffie

37、)六種力量模型 購(gòu)買(mǎi)者互補(bǔ)品替代品供應(yīng)者潛在進(jìn)入者威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略群體分析一個(gè)戰(zhàn)略群體是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群體；就另一極端而言，每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體。一般來(lái)說(shuō)，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)群體，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群體案例 中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)： 第一梯隊(duì) Motorola: 29.7%；Nokia:27.1% 第二梯隊(duì) Siemens: 9.5%； Samsung: 6.4%； Alcatel: 3.3%； Ericsson: 2.7% 第三梯隊(duì) TCL:

38、 5.1%；Bird: 2.8%；Kejian: 2.0% 用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：1、產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）的程度；2、各地區(qū)交叉的程度；3、細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目；4、使用的分銷(xiāo)渠道；5、品牌的數(shù)量；6、營(yíng)銷(xiāo)的力度（如廣告覆蓋面，銷(xiāo)售人員的數(shù)目等）；7、縱向一體化程度；8、產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；9、技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）；10、研究開(kāi)發(fā)能力（生產(chǎn)過(guò)程或產(chǎn)品的革新程度）；11、成本定位（如為降低成本而作的投資大小等）；12、能力的利用率；13、價(jià)格水平；14、裝備水平；15、所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系）；16、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；

39、17、組織的規(guī)模。為了識(shí)別戰(zhàn)略群體，必須選擇這些特征的兩至三項(xiàng)，并且將該產(chǎn)業(yè)的每個(gè)公司在“戰(zhàn)略群體分析圖”上標(biāo)出來(lái)。選擇劃分產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的特征要避免選擇同一產(chǎn)業(yè)中所有公司都相同的特征。例如，很少有飯店被看作R&D的領(lǐng)先者，也很少有航空公司會(huì)涉及其他商品和服務(wù)的多樣化。 戰(zhàn)略群體分析 它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同。 它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動(dòng)障礙”。移動(dòng)障礙即一個(gè)群體轉(zhuǎn)向另一個(gè)群體的障礙。 它有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。 利用戰(zhàn)略群體圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。 藍(lán)色海洋戰(zhàn)略：重建

40、市場(chǎng)邊界 愛(ài)德華德波諾教授的“水平思考法”2004年中信出版社出版的困境與出路 藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)是INSEAD（歐洲工商管理學(xué)院）兩位教授W錢(qián)金、勒妮莫博涅最新的研究成果。他們認(rèn)為，紅海戰(zhàn)略主要是立足當(dāng)前業(yè)已存在的行業(yè)和市場(chǎng)，采取常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)方式與同行業(yè)中的企業(yè)展開(kāi)針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。而藍(lán)海戰(zhàn)略是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界, 而是極力打破這樣的邊界條件，通過(guò)提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開(kāi)辟并占領(lǐng)新的市場(chǎng)空間的戰(zhàn)略。NetJets開(kāi)辟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋航空業(yè)中最有利可圖的客戶(hù)群就是商務(wù)旅行者。NetJets首先研究了目前的同類(lèi)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)公務(wù)旅行者要出行時(shí)，主要有兩個(gè)選擇：

41、要么選擇乘坐商業(yè)航空公司飛機(jī)，要么選擇自己購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)機(jī)。選擇乘坐商業(yè)航空公司飛機(jī)只有一個(gè)原因成本，但是要排隊(duì)去換登機(jī)牌和安檢，要忙亂地去轉(zhuǎn)機(jī)，在途中還不得不滯留過(guò)夜，每天在機(jī)場(chǎng)擠來(lái)擠去。相反，選擇自己購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)機(jī)，要承擔(dān)動(dòng)輒上百萬(wàn)美元的高額飛機(jī)固定投資成本與變動(dòng)成本，但可以避免商業(yè)航空公司難以避免的各種時(shí)間成本。NetJets開(kāi)辟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋針對(duì)這種情況，NetJets把飛機(jī)的所有權(quán)分成16等份，由16個(gè)顧客共同擁有，每個(gè)顧客每年可以享用50小時(shí)的旅行時(shí)間。顧客可以用最低375000美元的價(jià)格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來(lái)購(gòu)買(mǎi)總價(jià)值為600萬(wàn)美元的飛機(jī)的一定份額。也就是說(shuō)，顧客

42、付出了商業(yè)航空公司機(jī)票的成本，但是得到的是私人飛機(jī)的便利，大大降低旅行時(shí)間，減少擁擠的機(jī)場(chǎng)帶來(lái)的麻煩，使點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行成為可能。 NetJets開(kāi)辟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋自有飛機(jī)商務(wù)旅行NetJets的價(jià)值曲線 商業(yè)航空公司頭等艙和商務(wù)艙旅行價(jià)格（固定成本+可變成本）客戶(hù)管理飛機(jī)的需要（飛機(jī)管理及有關(guān)事務(wù)）空機(jī)成本旅行速度旅行方便靈活性與可靠性機(jī)艙服務(wù)NetJets的戰(zhàn)略布局圖NetJets在不到20年，開(kāi)辟了價(jià)值數(shù)十億美元的市場(chǎng)，規(guī)模大于很多航空公司，擁有500架飛機(jī)，在全球140多個(gè)國(guó)家運(yùn)行25萬(wàn)條航線，從1993-2000年間，每年收入以30%-35%遞增。曲線美健身：每天花上一杯咖啡的價(jià)

43、格，通過(guò)適當(dāng)鍛煉換來(lái)寶貴健康審視行業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略板塊：行業(yè)內(nèi)有不同等級(jí)的戰(zhàn)略板塊，突破狹窄視野，搞清是什么因素決定顧客在高檔消費(fèi)品和低檔消費(fèi)品之間做出選擇取消過(guò)多的特殊器材、食品、護(hù)理、泳池等健身器材放成圈形，方便交流只對(duì)女性開(kāi)放，環(huán)境舒適投資只需2.5-3萬(wàn)美元地處非黃金地段可變成本降低：工作人員和設(shè)備維護(hù)減少高端健身俱樂(lè)部家庭健身計(jì)劃曲線美健身中心面向男女的傳統(tǒng)健身俱樂(lè)部，地處市中心的高檔寫(xiě)字樓，全套設(shè)備（健身器材、教練、吧臺(tái)、淋浴、桑拿、社交、上網(wǎng)），成本在50萬(wàn)-100萬(wàn)美元不等，會(huì)員費(fèi)用每月100美元左右。女性選擇原因：迫使自己運(yùn)動(dòng)，集體健身更有動(dòng)力健身錄像、書(shū)籍、雜志很少或完全不需要健

44、身器材指導(dǎo)較少，只限錄像或書(shū)上解釋和圖示女性選擇原因：節(jié)省時(shí)間，減少花費(fèi)，保守個(gè)人隱私結(jié)合二者優(yōu)勢(shì)，剔除女性不感興趣的成分專(zhuān)為女性獨(dú)特設(shè)計(jì) 曲線美開(kāi)創(chuàng)了新的需求，成功進(jìn)入飽和市場(chǎng)家庭健身計(jì)劃曲線美傳統(tǒng)健身俱樂(lè)部曲線美的戰(zhàn)略布局圖價(jià)格設(shè)施健身器材鍛煉時(shí)間教練指導(dǎo)健身環(huán)境舒適的同性環(huán)境便利性女性交流氛圍曲線美進(jìn)入飽和的健身市場(chǎng)，成功占領(lǐng)北美市場(chǎng)，開(kāi)始擴(kuò)張歐洲、拉美和西班牙市場(chǎng)，2004年底，特許經(jīng)營(yíng)店達(dá)8500家。 產(chǎn)業(yè)壽命周期 公司戰(zhàn)略的定位 進(jìn)入方式選擇 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位 導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期時(shí)間銷(xiāo)量產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變庫(kù)茲涅茨(Kuznets, S.)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律 工業(yè)結(jié)構(gòu)的重工業(yè)化霍夫曼(H

45、offmann,W.)定理在產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展模式下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)理論受到挑戰(zhàn)。具有典型意義的是已進(jìn)入工業(yè)化國(guó)家之列的意大利發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)集群，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍然停留在傳統(tǒng)的紡織、皮鞋、家具、機(jī)械、食品、金屬制品、化學(xué)制品、造紙與印刷、首飾等領(lǐng)域，并由此將一個(gè)資源匱乏、企業(yè)規(guī)模小的國(guó)家發(fā)展成為經(jīng)濟(jì)總量排名世界第七的國(guó)家。Porter1998年明確提出：國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反對(duì)產(chǎn)業(yè)政策。 產(chǎn)業(yè)集群(industrial cluster)： 產(chǎn)業(yè)集群是指產(chǎn)業(yè)之間縱向或橫向聯(lián)系所形成的結(jié)合體，它包括核心產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、支持產(chǎn)業(yè)。縱向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)與支持產(chǎn)業(yè)部門(mén)之間的典型關(guān)系，而橫向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)部門(mén)與在技術(shù)市場(chǎng)上有互

46、補(bǔ)關(guān)系的產(chǎn)業(yè)部門(mén)之間的聯(lián)系。北京產(chǎn)業(yè)集群案例制造業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)CBD金融街農(nóng)民就業(yè)基地鉆石模型(industrial cluster)： 市場(chǎng)需求分析 市場(chǎng)需求的影響因素 市場(chǎng)需求=人口購(gòu)買(mǎi)力購(gòu)買(mǎi)欲望 需求價(jià)格彈性 需求導(dǎo)向定價(jià)可銷(xiāo)價(jià)倒推理解價(jià)值需求差別定價(jià)（價(jià)格歧視） 一級(jí)價(jià)格歧視（完全價(jià)格歧視） 二級(jí)價(jià)格歧視（通過(guò)買(mǎi)者的自我選擇機(jī)制實(shí)現(xiàn)） 三級(jí)價(jià)格歧視（多市場(chǎng)價(jià)格歧視）價(jià)格歧視的原理逆彈性法則（以膠卷為例）中國(guó)彈性大低價(jià)美國(guó)彈性小高價(jià) P1Q1 P2Q2 P1Q1 P2Q2 P1Q1P3 Q3 P1Q1 P3 Q3 成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素(KSF)是指公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必

47、須擁有的技能和資產(chǎn)。成功關(guān)鍵因素所涉及的是那些每一個(gè)產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長(zhǎng)的東西，或者說(shuō)公司要取得競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。成功關(guān)鍵因素與核心競(jìng)爭(zhēng)力成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看作是市場(chǎng)層次的特征，而不是針對(duì)某個(gè)個(gè)別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而不是充分條件。比如，一個(gè)公司要成為成功的體育運(yùn)動(dòng)鞋的供應(yīng)商，它就必須有發(fā)展新款式、管理供應(yīng)商和分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的能力。但只有這些還不夠，所有大運(yùn)動(dòng)鞋公司都有產(chǎn)品發(fā)展部門(mén)、供應(yīng)商和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)以及很大的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，但只有少數(shù)公司，如耐克，才能將這些活動(dòng)做得很出色，從而創(chuàng)造出高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值。資源、能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于

48、它們都是公司盈利能力的指示器。雖然它們?cè)诟拍钌系膮^(qū)別是清楚的，但在特定的環(huán)境中區(qū)分它們并不容易。例如，一個(gè)成功關(guān)鍵因素可能是某產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)要成功都必須具備的，但它也可能是特定公司所具備的獨(dú)特能力。不同產(chǎn)業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門(mén)類(lèi)別 成功關(guān)鍵因素鈾、石油 原料資源 船舶制造、煉鋼 生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真度音響 設(shè)計(jì)能力純堿、半導(dǎo)體 生產(chǎn)技術(shù) 百貨商場(chǎng)、零部件 產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機(jī) 工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力電梯、汽車(chē) 銷(xiāo)售能力、售后服務(wù) 啤酒、家電、膠卷 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)第三章 企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析 價(jià)值鏈分析原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)采 購(gòu) 技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施 利潤(rùn)

49、利潤(rùn)支持活動(dòng)基 本 活 動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)沁~克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中提出的。波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。 價(jià)值活動(dòng)基本活動(dòng) 基本活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷(xiāo)售和服務(wù)五種活動(dòng)。支持活動(dòng) 支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。價(jià)值鏈分析 確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。雖然價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)，包括基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動(dòng)對(duì)組織競(jìng)

50、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響是不同的。在關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢(shì)很可能獲得成功。 明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。價(jià)值鏈中基本活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系，選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對(duì)于提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。 明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。 企業(yè)的核心能力 1990年，美國(guó)學(xué)者普雷哈拉德(C. K.Prahald)和英國(guó)學(xué)者哈梅爾(Hamel,G)合作在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“公司核心能力”一文，在對(duì)世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉在于“管理層將

51、公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力?！?994年哈梅爾與普雷哈拉德又發(fā)表專(zhuān)著“競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)”。由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究與討論的高潮，對(duì)企業(yè)界也造成很大影響，作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，企業(yè)獨(dú)特的資源與能力日益受到人們的關(guān)注，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”也成為流行的術(shù)語(yǔ)。 企業(yè)的核心能力 核心能力（core competence）是20世紀(jì)90年代歐美企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略理論在20世紀(jì)90年代的最新發(fā)展。 企業(yè)核心能力，用創(chuàng)始者的話說(shuō)是：一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。它是一個(gè)企

52、業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，可實(shí)現(xiàn)用戶(hù)看重的、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場(chǎng)的潛能，從而是長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉。 企業(yè)的核心能力 何謂核心競(jìng)爭(zhēng)力？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的、能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的獨(dú)特的能力。有的經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家將其稱(chēng)為“偷不走 ”(指別人模仿你很困難)、“買(mǎi)不來(lái)”(指這些資源很難從市場(chǎng)上獲得)、“拆不開(kāi)”(指企業(yè)的資源、管理和能力有互補(bǔ)性，分開(kāi)就不值錢(qián)，合起來(lái)才有效)、“帶不走”(指資源的組織性，擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心競(jìng)爭(zhēng)力，整合企業(yè)所有資源形成的競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力)。因此可以說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所有能力中最

53、根本、最重要、最關(guān)鍵的能力，是對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)的核心能力 “capabilities”與“competence”都是西方文獻(xiàn)用于描述“能力”的概念，有些學(xué)者認(rèn)為二者是一致的，如美國(guó)西北大學(xué)教授戴維貝贊可（David Besanko）等在公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)中指出，普雷哈拉德與哈梅爾所提出的“core competence”的概念強(qiáng)調(diào)的是“capabilities”；也有些學(xué)者則認(rèn)為，二者是兩個(gè)層次的概念，美國(guó)學(xué)者亞歷克斯米勒（Alex Miller）在戰(zhàn)略管理一書(shū)中指出：“ (Tangible Assets + Intangible Assets) Capabilities=

54、Competencies Competitive Advantages”，在這里，“capabilities”與“competence”顯然是兩個(gè)概念。這兩個(gè)詞譯成中文都是“能力”，而且“core capabilities”與“core competence”在西方文獻(xiàn)中都頻頻出現(xiàn)。 財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息技術(shù)、人力資源新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 配送 服務(wù) 從價(jià)值鏈角度看，研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)三部分職能及其它們相互之間的協(xié)調(diào)是企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略的重要問(wèn)題；而供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈中的一個(gè)重要組成部分，它是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心，確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方

55、式與特點(diǎn)，因此，從供應(yīng)鏈角度研究企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略主要著重于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、配送和服務(wù)職能之間的協(xié)調(diào)。 價(jià)值系統(tǒng)供應(yīng)商銷(xiāo)售渠道顧客價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈 波士頓矩陣 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 1.0相對(duì)市場(chǎng)份額10%明星問(wèn)題現(xiàn)金牛瘦狗高低高低波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司（BCG）在1960年為咨詢(xún)一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。通過(guò)這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。市場(chǎng)增長(zhǎng)率（當(dāng)年市場(chǎng)容量上年市場(chǎng)容量）/上年市場(chǎng)容量相對(duì)市場(chǎng)占有率本企業(yè)某業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額/該

56、業(yè)務(wù)中最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額 通用矩陣 通用矩陣，又稱(chēng)行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。 通用矩陣改進(jìn)了波士頓矩陣過(guò)于簡(jiǎn)化的不足。首先，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上都增加了中間等級(jí)；其次，其縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。這樣，通用矩陣不僅適用于波士頓矩陣所能使用的范圍，而且對(duì)不同需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個(gè)階段以及不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境均可使用。9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地說(shuō)明了企業(yè)中處于不同地位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的狀態(tài)。通用矩陣影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素，有產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、獲利能力、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會(huì)政治因素等。評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)吸引力的大致步驟是，首先根據(jù)

57、每個(gè)因素的相對(duì)重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；然后根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級(jí)數(shù)；最后用權(quán)數(shù)乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并將各個(gè)因素的加權(quán)數(shù)匯總，即為整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值。影響經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素，有相對(duì)市場(chǎng)份額、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、買(mǎi)方增長(zhǎng)率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的原理，與評(píng)估產(chǎn)業(yè)吸引力原理是相同的。產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣 美國(guó)學(xué)者霍佛（C. W. Hofer）設(shè)計(jì)出一個(gè)具有15個(gè)方格的矩陣，即產(chǎn)品市場(chǎng)演變矩陣，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況， 產(chǎn)品市場(chǎng)演變矩陣的橫軸的設(shè)計(jì)與通用矩陣一樣，縱軸用產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展階段反映產(chǎn)業(yè)吸引力。圓圈面積與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)規(guī)

58、模成正比，圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率。SWOT分析 SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weakness)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats) 劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì)威脅增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 市場(chǎng)迅速增長(zhǎng) 象限戰(zhàn)略 象限戰(zhàn)略 1、集中制定某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 1、集中于某單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 的集中戰(zhàn)略 2、縱向一體化（假如它能加 2、與同行業(yè)的其他企業(yè)合并 強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)

59、爭(zhēng)地位） 3、縱向一體化 3、相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng) 4、多樣化經(jīng)營(yíng) 5、放棄競(jìng)爭(zhēng)地位弱 競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng) 象限戰(zhàn)略 象限戰(zhàn)略 1、重新制定某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 1、相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng) 的集中戰(zhàn)略 2、不相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng) 2、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并，以加強(qiáng) 3、通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)進(jìn)入新的 競(jìng)爭(zhēng)地位 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 3、縱向一體化 4、縱向一體化（假如它能加 4、多樣化經(jīng)營(yíng) 強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位） 5、回收、分離 5、單一的集中經(jīng)營(yíng) 6、清理 市場(chǎng)緩慢增長(zhǎng) 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖 優(yōu)勢(shì)S秉承*集團(tuán)的辦電經(jīng)驗(yàn)及良好客戶(hù)關(guān)系秉承*集團(tuán)的無(wú)形資源全新公司的開(kāi)業(yè)優(yōu)勢(shì)規(guī)?；\(yùn)作電力項(xiàng)目的整體能力*集團(tuán)的支持與實(shí)力 劣勢(shì)W風(fēng)電產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足風(fēng)電產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額較小

60、風(fēng)電價(jià)格呈下降趨勢(shì)風(fēng)電儲(chǔ)備資源不足 機(jī)會(huì)O國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)形成的發(fā)展空間良好的外部環(huán)境和政策前景率先行動(dòng)者的機(jī)遇優(yōu)勢(shì)世界風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)常規(guī)發(fā)電競(jìng)爭(zhēng)力的減弱 SO戰(zhàn)略搶占優(yōu)質(zhì)風(fēng)電資源規(guī)模化發(fā)展風(fēng)電產(chǎn)業(yè)WO戰(zhàn)略尋找有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際戰(zhàn)略合作伙伴盡早進(jìn)入龍?jiān)垂旧形瓷婕暗暮Ｉ巷L(fēng)力發(fā)電領(lǐng)域 威脅T龍?jiān)垂镜母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛在進(jìn)入者的加入中小水電的替代壓力競(jìng)價(jià)上網(wǎng)的改革趨勢(shì)世界風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展起與供應(yīng)商侃價(jià)地位的降低ST戰(zhàn)略尋找有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際戰(zhàn)略合作伙伴規(guī)?；l(fā)展風(fēng)電產(chǎn)業(yè)；爭(zhēng)取中小水電聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)規(guī)模化促進(jìn)國(guó)產(chǎn)化 WT戰(zhàn)略聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)電專(zhuān)家盡快培養(yǎng)并吸引風(fēng)電人才選擇新型高效風(fēng)機(jī)，盡快形成規(guī)模并積累經(jīng)驗(yàn) 北京房地產(chǎn)