化學原料藥產品公司競爭戰(zhàn)略

1、泓域/化學原料藥產品公司競爭戰(zhàn)略化學原料藥產品公司競爭戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112058410 一、 國際化戰(zhàn)略的歷程 PAGEREF _Toc112058410 h 2 HYPERLINK l _Toc112058411 二、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc112058411 h 4 HYPERLINK l _Toc112058412 三、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc112058412 h 9 HYPERLINK l _Toc112058413 四、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc112058413 h 1

2、3 HYPERLINK l _Toc112058414 五、 顧客矩陣和生產者矩陣 PAGEREF _Toc112058414 h 14 HYPERLINK l _Toc112058415 六、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112058415 h 17 HYPERLINK l _Toc112058416 七、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc112058416 h 28 HYPERLINK l _Toc112058417 八、 項目簡介 PAGEREF _Toc112058417 h 32 HYPERLINK l _Toc112058418 九、 公司簡介 PAGEREF _Toc11

3、2058418 h 36 HYPERLINK l _Toc112058419 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112058419 h 37 HYPERLINK l _Toc112058420 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112058420 h 37 HYPERLINK l _Toc112058421 十、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112058421 h 37 HYPERLINK l _Toc112058422 十一、 行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc112058422 h 38 HYPERLINK l _Toc112058423 十二

4、、 必要性分析 PAGEREF _Toc112058423 h 40 HYPERLINK l _Toc112058424 十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112058424 h 41 HYPERLINK l _Toc112058425 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112058425 h 49 HYPERLINK l _Toc112058426 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112058426 h 51 HYPERLINK l _Toc112058427 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112058427 h 53國際化戰(zhàn)略的歷程國際

5、化經營區(qū)別于傳統(tǒng)國內經營的最根本之處在于企業(yè)是否直接參與了商品、勞務、資源和技能的跨國轉移與轉化。也就是說，現(xiàn)代公司國際化經營的真正內涵不僅在于其產品由國內市場走向國際市場，而且更重要的在于企業(yè)的經營視野、經營范圍乃至管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。從歷史的發(fā)展來看，現(xiàn)代企業(yè)的國際化經營經歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這一發(fā)展過程中，國際化經營所面臨的環(huán)境日趨復雜，對企業(yè)經營管理水平的要求也不斷提高，國際化經營本身的內涵也越來越豐富?？v觀這一發(fā)展歷程，大致可以區(qū)分出三個比較典型的階段。第一階段是19世紀中期至第二次世界大戰(zhàn)之前。這是現(xiàn)代企業(yè)國際化經營的萌芽和初步發(fā)展時期。186

6、5年，德國拜爾化學公司在美國紐約投資開設了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司等，它們的跨國經營活動拉開了現(xiàn)代公司國際化的帷幕。當時，企業(yè)國際化經營活動主要以進口貿易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業(yè)也十分有限，此時的跨國投資主要是被當作各發(fā)達國家企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場的防衛(wèi)手段。第二階段是“二戰(zhàn)”以后到20世紀80年代。這是現(xiàn)代公司國際化經營活動空前大發(fā)展的時期。隨著科技的迅猛發(fā)展，國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊，各國企業(yè)，都以更為主動的姿態(tài)開展國際化經營。這一階段突出的特征在于，國際化經營的產物跨國公司成為世界經濟的核心組織者和最主

7、要經濟活動主體。對外直接投資成為企業(yè)國際化經營的主導方式，其發(fā)展速度遠遠超過了國際貿易。在這一階段里，發(fā)達國家的現(xiàn)代公司在國際化經營中繼續(xù)保持領先地位。著名的財富雜志每年公布的“全球500強”企業(yè)絕大多數為發(fā)達國家的跨國公司，它們控制了全球范圍內絕大部分高水平、高技術、大規(guī)模的貿易、服務和投資活動，成為國際化經營的主力。另外，一些新興工業(yè)化國家和發(fā)展中國家的跨國公司也紛紛崛起，如韓國的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國際化經營中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀80年代到目前的時期，尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟信息化和全球競爭的空前加劇，現(xiàn)代公司的國際化經營進入

8、了一個嶄新的階段，跨國公司通過無所不包的全球戰(zhàn)略和錯綜復雜的網絡結構，形成全球一體化的生產經營體系。在全球競爭環(huán)境劇變和經濟信息化的沖擊下，90年代國際化經營的視野、理念、方法等都出現(xiàn)了大的變化，現(xiàn)代公司開始邁進“無國界經營、全球競爭”的新時代。大多數企業(yè)發(fā)展的歷史就是從區(qū)域化到全國化再到國際化變的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自于在國外企業(yè)的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等。今天，隨著經濟全球化和信息技術的發(fā)展，在全球市場競爭已經不再是大公司的專利，本節(jié)主要研究企業(yè)特別是中國企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。

9、戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預測，在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進行大規(guī)模的市場調研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經推出，就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980

10、年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%。可見，戰(zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復，不斷完善的動態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標，外部環(huán)境分析，以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，也是戰(zhàn)略制訂的基礎。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一

11、個產業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經濟、社會、法律等因素，產業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產業(yè)的競爭結構，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數量和質量，利用企業(yè)的獨特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，

12、對內部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經營范圍和領域，以及在確定業(yè)務后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發(fā)等領域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選

13、方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要

14、做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰(zhàn)略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰(zhàn)略實施時，一般要設計和調整組織結構，使組織結構與戰(zhàn)略相互適應和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領導層的

15、支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結果與預期的戰(zhàn)略目標不一致，戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境

16、發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調整和變革，企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計劃?！敝钡?個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，

17、并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調整起到了至關重要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公

18、司層戰(zhàn)略的關注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位組成的、從事多元化經營的企業(yè)整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。（1）強調把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應，最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界線和垂直界線。根據對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源與能力分析的結果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經營范圍和領域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，

19、以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務。在確定了所從事的業(yè)務后，公司戰(zhàn)略還應考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務，因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務和活動相互支持，彼此協(xié)調，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構造和協(xié)調其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈，公司戰(zhàn)略就應成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務

20、層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會；針對市場需求開發(fā)新的產品和服務；評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產保險和信用保險等多項內容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬

21、于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側重，點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強調“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產規(guī)模和生產能力，設，定質量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層

22、戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經營目標才能實現(xiàn)，它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術范疇。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產業(yè)結構和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概

23、念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本”（包括產品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產品價格與生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)

24、造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。顧客矩陣和生產者矩陣顧客矩陣和生產者矩陣是由英國學者D.福克納以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構成。

25、生產者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產品被顧客接受的狀況，而生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產品在生產者矩陣中的現(xiàn)實實質是對該產品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將

26、介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉包給有效的供應商，以減少企業(yè)內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本

27、。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運行、開發(fā)和生產高質量產品、增強后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應追求的目標，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進一些專門技術縮小與競爭者之間的差距。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具

28、一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產產品或提供服務（以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調的是，產品和服務差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產的差異化產品的成本不具備競爭力，那么產品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利

29、潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產品差異化特征的顧客生產非標準化的產品。例如，超強的產品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產品價格，而是產品的一些獨特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產品能滿足顧客的獨特需求，

30、因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征?？傊?，實施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產品或服務的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產品和服務可以從多個方面實現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務、快速的產品創(chuàng)新和領先的技術、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創(chuàng)造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差

31、異化的基礎。以產品設計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設計的不斷強調還有可能進一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經常被認為是有能力在產品設計上設置標準的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設計能力。（一）差異化優(yōu)勢的獲取差異化的核心是塑造產品的獨特性，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產品和服務？（3）在產品或服務的哪些構成面上進行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確

32、定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢以前，確定目標顧客群是至關重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產品或服務有明確的方向和目標，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應該進一步分析顧客需要什么樣的產品和服務。差異化優(yōu)勢的最終標準是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧

33、客的價值一致，才能實現(xiàn)其市場價值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，準確地分析顧客價值是企業(yè)構筑差異化優(yōu)勢的基礎。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎上展開競爭。對于消費者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用

34、成本，從而獲得了更高的價格，快速復印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能如果同一產品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購買單一功能產品所付出的價格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產品得到一定的溢價。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產品或服務比競爭對手的產品或服務更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產品或服務更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質量的產品、優(yōu)質的

35、服務、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現(xiàn)。例如，在飛機維修領域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎上展開競爭在能力的基礎上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的

36、哪個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。一般來說，影響產品價值的要素可以來自于產品特性、服務與支持、產品銷售、產品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨特的地方，從而實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產品特性產品特性是顧客購買產品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業(yè)可以通過凸顯或改變產品的特性來吸引消費者。在購買產品時，首先引起消費者興趣的就是產品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產，品

37、的性能和質量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質量、性能要素外，企業(yè)還可以從產品的使用方面著手構筑產品的特性。觀察電視機的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質量、品質有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業(yè)的產品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企業(yè)的產品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產品而付出大量的時間與精力。2）服務與支持當企業(yè)的產品與競爭對手的產品有很大的相似時，企業(yè)就可以在服務與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費者滿意的服務與支持，同

38、樣可以樹立起企業(yè)的獨特形象。尤其是當產品處于成熟期，企業(yè)在產品性能、技術等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務的獨特性。在這方面值得學習的當屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務：及時送貨上門、全國統(tǒng)一的客戶服務熱線、謙虛平和的服務態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費者的口碑營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。3）產品銷售考慮到渠道建設成本與管理的問題，目前絕大多數的企業(yè)采用的是“生產廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產品要經過較長的時間才能達到

39、消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費者需求的變化設置了較大的障礙，同時，企業(yè)響應消費者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業(yè)與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可以學習戴爾的直銷及網絡銷售模式。4）產品識別與認知當一類產品的價格、質量等方面都很相似時，消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產品。分析消費者行為可以發(fā)現(xiàn)，當消費者在面對大量的產品選擇時，他們已習得的關于產品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當然，那些知名品牌的產品就會成為購買的對象。可見，即使產品間的差別不

40、大，企業(yè)也可以通過強大的營銷攻勢，幫助產品在市場中建立起良好的聲譽。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對產品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應速度也會得到提升，自然也就為改善服務質量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產品獨特的競爭優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有

41、率的目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條件。（1）具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產品質量或技術領先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。（5）產品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調性。（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與成本領先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢相對更容易保持。因為，一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強的創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對手要模

42、仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢。1）可以降低環(huán)境與競爭對手威脅差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質化競爭。當然，此時環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業(yè)則需要花費很大力氣克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業(yè)的贏利能力差異化一般能將消費者關注的焦點從價

43、格轉移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費者的議價能力如果我們的產品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產品來比較價格，此時，企業(yè)也就掌握了產品定價的主動權。2、差異化戰(zhàn)略的風險但我們必須認識到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風險。1）差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰(zhàn)略的產品與實施成本領先戰(zhàn)略的產品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對

44、手提供的性價比更高的產品能更好地迎合消費者的需求。在經濟衰退時期，奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊，很多生產差異化產品的公司都存在上述的風險。2）公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產品或服務，但價格更低，那么差異化產品的價值會進一步減少。3）不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產品繼續(xù)進行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系企業(yè)為了實現(xiàn)差異化，就必須進行深入的市場調查以及需求分析、產品設計、品牌宣傳等。

45、一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業(yè)都在實施差異化時，如果企業(yè)為了實施差異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢，相反還會給企業(yè)帶來損失。戰(zhàn)略鐘基本競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)來說非常重要，因為它們給管理者提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的途徑。但對于不同的企業(yè)，由于所在時期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰(zhàn)略有較大的差別?；靖偁帒?zhàn)略在解決企業(yè)的實際戰(zhàn)略問題時常常會遇到很多問題。當企業(yè)面臨的時機問題比較復雜時，并不能簡單地歸結為采用哪一種基本競爭戰(zhàn)略。下面我們將進一步分析上述幾

46、種基本戰(zhàn)略，同時探索實現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產品或服務功能基本類似的情況下，消費者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因為這家企業(yè)的價格要低于其他企業(yè)；二是因為這家企業(yè)為消費者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購買該企業(yè)的產品和服務?？梢?，從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個基于市場的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價低值戰(zhàn)略(途徑1)低價低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。低價低

47、值途徑看似沒有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經營得很成功。因為這時企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場。雖然消費者清楚知道產品或服務的質量很低，但是他們買不起質量更好價格更高的產品或服務。事實上，低價低值戰(zhàn)略是一種生命力很強的戰(zhàn)略。因為無論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價格的產品或服務。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產品和服務的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡易的理發(fā)店、街頭小商販長盛不衰是很好的例子。2、低價戰(zhàn)略(途徑2)低價戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢常用的途徑，即在保證產品或服務質量的前提下，降低產品或服務的價格。這種戰(zhàn)略容易被競爭對手模

48、仿，也降低價格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質量的產品或服務，或是不能把價格降到競爭對手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領先優(yōu)勢。只有以低成本為基礎，企業(yè)才可能在價格戰(zhàn)中取得比競爭對手更多的利潤，從而獲得優(yōu)勢地位。從這個意義上來說，低價戰(zhàn)略實際上就是成本領先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時降低價格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質低價格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價格的成本基礎。通常情況下，這種戰(zhàn)略很難被競爭對手模仿。如果企業(yè)能同時獲得成本領先和差異化的競爭

49、優(yōu)勢，則回報是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價；另一方面由于成本低于競爭對手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競爭對手的價格向消費者提供較高可察覺收益的產品和服務，從而獲得更大的市場份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價格為顧客提供高可察覺收益的產品或服務。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細分市場中參與競爭。這種優(yōu)勢一旦建立，可以給企業(yè)帶來更多收益，真正形成競爭者無法比擬的競爭優(yōu)勢。例如，在汽車市場上，福特、

50、尼桑、本田等轎車生產商都在同一市場中進行競爭。在這種情況下，企業(yè)間的競爭相對激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費能力，并且對汽車的附加值更為看重的消費群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產品或服務的察覺性，價格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內可能不被那些消費層次較低的顧客所察覺，

51、但從長期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過降低質量或服務水平來賺取更多的利潤的企業(yè)必將被市場淘汰。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx集團有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約19.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積12667.00（折合約19.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積24128.27。其中：主體工程16445.63，倉儲工程3658.13，行政辦公及生活服務設施1774.09，公共工程2250.42。（四）項目建設進度結合該項目

52、建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。根據對應化學藥品

53、制劑專利階段的不同，原料藥主要分為大宗原料藥、特色原料藥及專利原料藥。其中大宗原料藥指產業(yè)發(fā)展成熟、市場需求量大、競爭激烈、應用普遍的原料藥，包括抗生素、維生素、激素類產品，產品附加值相對較低，一般不涉及專利問題；特色原料藥指專利過期或即將過期化學藥品制劑所需的原料藥品，包括降血壓類、抗腫瘤類、降血糖類產品，該類產品附加值高于大宗原料藥；專利原料藥用于生產專利藥，是以CMO/CDMO模式合作的創(chuàng)新藥產品，通常由專利藥生產廠家自行生產或委托原料藥廠家生產，產品附加值較高。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資9286

54、.55萬元，其中：建設投資7546.40萬元，占項目總投資的81.26%；建設期利息76.41萬元，占項目總投資的0.82%；流動資金1663.74萬元，占項目總投資的17.92%。2、建設投資構成本期項目建設投資7546.40萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用6450.13萬元，工程建設其他費用891.65萬元，預備費204.62萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入20200.00萬元，綜合總成本費用15581.37萬元，納稅總額2140.01萬元，凈利潤3382.61萬元，財務內部收益率28.56%，財務凈現(xiàn)值8

55、712.58萬元，全部投資回收期4.87年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積12667.00約19.00畝1.1總建筑面積24128.27容積率1.901.2基底面積7980.21建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝377.432總投資萬元9286.552.1建設投資萬元7546.402.1.1工程費用萬元6450.132.1.2工程建設其他費用萬元891.652.1.3預備費萬元204.622.2建設期利息萬元76.412.3流動資金萬元1663.743資金籌措萬元9286.553.1自籌資金萬元6167.753.2銀行貸款萬元3118.804營

56、業(yè)收入萬元20200.00正常運營年份5總成本費用萬元15581.376利潤總額萬元4510.157凈利潤萬元3382.618所得稅萬元1127.549增值稅萬元903.9910稅金及附加萬元108.4811納稅總額萬元2140.0112工業(yè)增加值萬元7066.2113盈虧平衡點萬元7178.61產值14回收期年4.87含建設期12個月15財務內部收益率28.56%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元8712.58所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：謝xx3、注冊資本：1470萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6

57、、成立日期：2013-9-147、營業(yè)期限：2013-9-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產

58、總額4206.263365.013154.70負債總額1354.481083.581015.86股東權益合計2851.782281.422138.84公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入15840.2412672.1911880.18營業(yè)利潤3699.312959.452774.48利潤總額3053.422442.742290.07凈利潤2290.071786.251648.85歸屬于母公司所有者的凈利潤2290.071786.251648.85產業(yè)環(huán)境分析初步核算，2019年本市生產總值2.69萬億元、增長6.7%，提前完成“十三五”規(guī)劃目標任務；轄區(qū)公共財

59、政收入9424億元，其中地方一般公共預算收入3773億元、增長6.5%；居民人均可支配收入增長8.7%，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤總額增長15%左右。全年新登記商事主體50多萬家、總量超過320萬家，新引進人才28萬人，發(fā)展更具韌性和活力。今年是深圳經濟特區(qū)建立40周年，是粵港澳大灣區(qū)和深圳先行示范區(qū)建設全面鋪開、縱深推進的關鍵之年，是高質量全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年。40年來，一代又一代特區(qū)建設者發(fā)揚敢闖敢試、敢為人先、埋頭苦干的特區(qū)精神，艱苦創(chuàng)業(yè)，破冰開局，勇立潮頭，推動深圳從一座邊陲農業(yè)縣發(fā)展成為一座充滿魅力、動力、活力、創(chuàng)新力的國際化創(chuàng)新型城市，創(chuàng)造了舉世矚目的發(fā)展成就，向世

60、界展示了中國特色社會主義的勃勃生機和光明前景，彰顯了我國國家制度和治理體系的強大生命力和巨大優(yōu)越性。今年經濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生產總值增長6.5%左右，地方一般公共預算收入增長4.5%左右；完成40項民生實事，新增就業(yè)15萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3%以內；完成節(jié)能減排目標任務。行業(yè)發(fā)展趨勢1、原料藥市場壁壘持續(xù)提升，行業(yè)集中度提高，利好優(yōu)質原料藥企業(yè)近年來，政府愈加重視原料藥行業(yè)的規(guī)范治理，陸續(xù)出臺了“仿制藥一致性評價”、“集中帶量采購”以及環(huán)保核查等相關政策法規(guī)，使得我國醫(yī)藥市場的規(guī)范程度和進入壁壘逐漸提高，行業(yè)集中度提升，優(yōu)質原料藥企業(yè)持續(xù)獲益，具體來看：1、不合規(guī)的中小企業(yè)