技能培訓(xùn)：如何做好生產(chǎn)績效管理

1、主講：李建祥 先生 歡 迎 參 加：如何做好消費(fèi)績效管理.第1篇:消費(fèi)績效概論消費(fèi)管理的本質(zhì)消費(fèi)績效的真意消費(fèi)績效的特征績效管理的流程績效管理的范疇學(xué)習(xí)重點(diǎn).資源方法目的消費(fèi)管理的定義.Q質(zhì)量M士氣S平安C本錢D交期P效率環(huán)境方法資料設(shè)備人力 資源目 標(biāo)質(zhì)量管理 環(huán)境 管理 流程 管理 物料 管理 設(shè)備 管理 人力 管理士氣管理平安管理本錢管理交期管理效率管理管 理過 程消費(fèi)管理方法體系管理圍繞“方法而展開.思索與回答方法是怎樣產(chǎn)生的？方法是大腦想出來的！就像孩子是母親生的！.方法是怎樣產(chǎn)生的？母親人腦方法問題父親孩子結(jié)論：方法產(chǎn)生于對問題的思索； 因此管理圍繞“問題而展開！.1問題Q等待A形

2、狀現(xiàn)實(shí)B形狀 即：QA-B2問題QfA-B問題的再認(rèn)識問題的定義 對待問題的角度、深度不同，對問題的認(rèn)識不同，處理問題的方法也迥然不同。什么是問題？.PDCA建立等待的“A形狀日常消費(fèi)管理活動處理問題Q=A-B=0管理的本質(zhì)1發(fā)現(xiàn)問題Q=f(A-B)不斷發(fā)現(xiàn)問題和處理問題！.在任務(wù)中使問題自動暴顯露來！ 要不斷地發(fā)現(xiàn)問題，順利地處理問題，就必需使問題像擺放在“干凈的桌子上的顏色艷麗的玻璃球，使問題“自動地暴顯露來！干凈的桌子是指：任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)方法、任務(wù)效果等的評價規(guī)范明確，任務(wù)的物質(zhì)環(huán)境整潔，任務(wù)的人文環(huán)境調(diào)和，使問題“容易暴露。顏色艷麗的玻璃球是指：各類問題可以得到透徹的分析，各種責(zé)任可以

3、得到明晰的劃分，為問題得到順利的處理奠定良好的根底。顏色艷麗是比喻問題的領(lǐng)域、種類和層次清楚玻璃球是比喻問題的緣由和責(zé)任明晰、“透明管理的本質(zhì)2消費(fèi)管理中心技藝KPI考評/IE改善/5S活動/JIT精益消費(fèi). 對于消費(fèi)管理來說，績效是指消費(fèi)部門人員完善本身業(yè)務(wù)技藝，提高消費(fèi)率的過程和行為，也是被企業(yè)認(rèn)可的任務(wù)總結(jié)與結(jié)果。因此： 消費(fèi)主管的績效管理包括： 1 績效管理； 2 績效管理。消費(fèi)主管的績效管理消費(fèi)人員消費(fèi)流程消費(fèi)績效和人事績效的區(qū)別？.效果效率消費(fèi)績效的特征C P MQ D S平衡性.績效方案P活動：與員工一同確定 績效目的與方案績效實(shí)施與管理D活動：消費(fèi)過程監(jiān)控 員工任務(wù)指點(diǎn) 績效評

4、價C 活動：消費(fèi)績效數(shù)據(jù)記錄 消費(fèi)管理績效評價 績效改善A活動：消費(fèi)績效報告 改善課題實(shí)施 評價結(jié)果的運(yùn)用1、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)提升；3、員工開展方案、員工培訓(xùn)消費(fèi)戰(zhàn)略目的分解績效管理流程問題管理強(qiáng) 化問題認(rèn)識績效管理以問題為導(dǎo)向！.績效管理的意義 透過績效考核，發(fā)掘和改善管理的問題，并將考核結(jié)果與員工利益掛鉤，藉此強(qiáng)化問題認(rèn)識。. 績效管理本身代表著一種觀念和思想，為改善消費(fèi)管理問題而進(jìn)展的管理活動都可以納入到消費(fèi)績效管理的范疇之內(nèi)。消費(fèi)績效管理范疇.第2篇:消費(fèi)績效目的體系現(xiàn)代績效管理方式績效目的分解原那么質(zhì)量績效目的分解效率績效目的分解本錢績效目的分解交期績效目的分解學(xué)習(xí)重點(diǎn).PK

5、彼得德魯克MBO(Peter F. Drucker) 戴明TQC(WilliamEdwardsDeming) 走進(jìn)績效管理“圍城.走進(jìn)績效管理“圍城日天性美國不能中國能嗎？.從績效考核走向績效管理.消費(fèi)績效的管理方式集團(tuán)公司1公司2部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略目的分公司KPI部門KPI崗位KPI績效薪酬 /職位調(diào)整/生長學(xué)習(xí)制度和流程部門CPI崗位CPI分公司CPI.PDCA建立等待的“A形狀日常消費(fèi)管理活動發(fā)現(xiàn)問題Q=f (A-B)問題改善Q=A-B=0“目的是績效管理的根底.消費(fèi)績效目的分解任務(wù)闡明JOB專 案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目的Goals績

6、效目的PI戰(zhàn)略KPI職能KPI專案KPI.消費(fèi)績效目的分解工 作JOB任務(wù)闡明JD專 案Plans關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目的Goals績效目的PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重值問題problems.消費(fèi)績效目的分解工 作JOB任務(wù)闡明JD專 案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目的Goals績效目的PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目的值限制值權(quán)重值績效目的目的刻度值A(chǔ)實(shí)現(xiàn)目的的表達(dá)式f.消費(fèi)績效目的分解工 作JOB任務(wù)闡明JD專 案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目的Goals績效目的PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目的值限制值權(quán)重值.顧客有什么需求？質(zhì)量Qual

7、ity價錢Price交期Delivery效力Service.企業(yè)追求什么？ 企業(yè)追求的是利潤最大化。一個企業(yè)假設(shè)不制造利潤，那么這個企業(yè)就是有罪！本錢C是利潤的源泉.序號關(guān)鍵成果KRA公司KPI部門KPI員工KPI行動計劃Q滿足客戶品質(zhì)要求C生產(chǎn)成本最小化D滿足客戶交期要求P公司效率最大化消費(fèi)戰(zhàn)略KPI分解.類別績效指標(biāo) （KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造 制程抽檢合格率制造部門 進(jìn)料抽檢合格率采購部門質(zhì)量損失成本副總/品管 外部損失成本 品管/制造 內(nèi)部損失成本品管/制造內(nèi)部目的與外部目的平衡：外部評價目的客戶贊揚(yáng)率與內(nèi)部

8、評價目的廢品抽檢合格率外部質(zhì)量損失本錢與內(nèi)部質(zhì)量損失本錢消費(fèi)績效KPI分解.類別績效指標(biāo) （KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造 制程抽檢合格率制造部門 進(jìn)料抽檢合格率采購部門質(zhì)量損失成本副總/品管 外部損失成本 品管/制造 內(nèi)部損失成本品管/制造財務(wù)目的與非財務(wù)目的平衡：財務(wù)目的：以財務(wù)結(jié)果考核的目的；管理目的：以非財務(wù)結(jié)果考核的目的設(shè)定原那么：財務(wù)目的和非財務(wù)目的之間的互不違背，相互稽核。消費(fèi)績效KPI分解.類別績效指標(biāo) （KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造

9、 制程抽檢合格率制造部門 進(jìn)料抽檢合格率采購部門質(zhì)量損失成本副總/品管 外部損失成本 品管/制造 內(nèi)部損失成本品管/制造結(jié)果目的與過程目的平衡：結(jié)果目的是上一級目的如公司目的，過程目的是下一級的目的如部門目的，在公司、部門、班組和個人之間相對分解。下一級目的的組合，一定是上一級目的的“充分且“必要的條件，否那么能夠有脫漏。消費(fèi)績效KPI分解.類別績效指標(biāo) （KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造 制程抽檢合格率制造部門 進(jìn)料抽檢合格率采購部門質(zhì)量損失成本副總/品管 外部損失成本 品管/制造 內(nèi)部損失成本品管/制造消費(fèi)績效KPI分解

10、縱向目的與橫向目的平衡：從公司、部門、個人縱向分解；消費(fèi)、品管、采購橫向分解。構(gòu)成橫向和縱向目的關(guān)聯(lián)體系，確保目的的完好性和有效性。.類別績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)成本C單位產(chǎn)品成本生產(chǎn)副總直接人工成本生產(chǎn)副總產(chǎn)品實(shí)際工時制造部門實(shí)際工時費(fèi)率人事部門直接材料成本生產(chǎn)副總采購降價率采購部門材料損耗率制造部門消費(fèi)績效KPI分解.類別績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)成本C制造費(fèi)用生產(chǎn)副總水電費(fèi)消耗比制造部門在制品周轉(zhuǎn)率計劃/制造成品周轉(zhuǎn)率銷售/計劃原料周轉(zhuǎn)率計劃/采購消費(fèi)績效KPI分解.類別績效指標(biāo) （KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)

11、過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)效率P綜合效率副總/計劃非本位效率制造部門本位效率服務(wù)部門工時損耗率服務(wù)部門人均時產(chǎn)值副總/計劃每百元產(chǎn)值副總/計劃消費(fèi)績效KPI分解.類別關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)交期D訂單交期達(dá)成率計劃/制造制令完工達(dá)成率制造部門材料交貨達(dá)成率采購部門產(chǎn)值達(dá)成率副總/計劃產(chǎn)量達(dá)成率副總/計劃消費(fèi)績效KPI分解.戰(zhàn)略KPI的編制流程年度/季度/月度預(yù)算年度/季度/月度目的公司/部門/崗位KPI長期/中期/年度戰(zhàn)略.逐級分解；直接代用.第3篇:管理崗位考核方案基于流程的崗位分析基于流程的績效目的生管部門的崗位考核采購部門的崗位考核學(xué)習(xí)重點(diǎn).消費(fèi)流程CPI

12、分解工 作JOB任務(wù)闡明JD專 案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目的Goals績效目的PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目的值限制值權(quán)重值.基于任務(wù)流程的職位分析.必須做Must應(yīng)該做ought適合做need 結(jié)果沒有達(dá)成，公司/部門將導(dǎo)致重大挫折。 結(jié)果對提高工作績效是必要的. 結(jié)果對提高工作績效有益，可以根據(jù)需要剔除.基于流程管理的職位分析備注：適用于消費(fèi)間接人員或者消費(fèi)管理人員的崗位分析.基于各級跟單流程分析，建立跟單員任務(wù)義務(wù)然后根據(jù)任務(wù)義務(wù)，設(shè)定業(yè)務(wù)跟單員績效目的.思索與回答生管人員怎樣考核？.消費(fèi)管理流程分析案例備料作業(yè)大中日程消費(fèi)方案進(jìn)度分析消費(fèi)統(tǒng)計采購/外協(xié)小日程消

13、費(fèi)方案負(fù)荷分析效率分析質(zhì)量分析物耗分析物料需求規(guī)劃庫存控制銷售預(yù)測客戶訂單出貨方案.消費(fèi)管理流程CPI分解NO.工作分析評 價 指 標(biāo)1訂單評審與主計劃的制定2生產(chǎn)日程安排與進(jìn)度控制3產(chǎn)能負(fù)荷分析與余缺調(diào)整4物料需求規(guī)劃與用料控制5生產(chǎn)統(tǒng)計與生產(chǎn)績效分析.消費(fèi)管理流程CPI分解NO.工作分析評 價 指 標(biāo)1訂單評審與主計劃的制定必須2生產(chǎn)日程安排與進(jìn)度控制必須3產(chǎn)能負(fù)荷分析與余缺調(diào)整應(yīng)該4物料需求規(guī)劃與用料控制必須5生產(chǎn)統(tǒng)計與生產(chǎn)績效分析適合訂單交期達(dá)成率消費(fèi)制令達(dá)成率方案異常率/次數(shù)訂單評審失誤次數(shù)設(shè)備人員稼動率系統(tǒng)效率達(dá)成率存貨周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率消費(fèi)統(tǒng)計失誤次數(shù)及時、準(zhǔn)確、完好哪些是必需做

14、的？哪些是應(yīng)該做的？哪些是適宜做的？.方案主管考核目的案例硬目的：產(chǎn)值達(dá)成率訂單交付達(dá)成率在制品周轉(zhuǎn)率原資料周轉(zhuǎn)率訂單評審失誤次數(shù)統(tǒng)計報表失誤次數(shù)軟目的：才干目的態(tài)度目的.思索與回答采購人員怎樣考核？.采購的任務(wù)分析 采購是選擇和購買物品的過程，包括了解需求、選擇供應(yīng)廠商、協(xié)議價錢、簽署合同、選擇運(yùn)輸方案、敦促交貨、保證供應(yīng)等事項。因此，采購既是一個商流過程，又是一個物流過程。.采購規(guī)范與采購控制采購標(biāo)準(zhǔn)采購前采購中采購后評價指標(biāo)適 量適 價適 質(zhì)適 時適 地 準(zhǔn)時采購JIT采購：在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供適當(dāng)?shù)奈锲罚康氖窍龓齑胬速M(fèi)，降低本錢。MRP EOQ超交

15、短交補(bǔ)貨退貨庫存周轉(zhuǎn)率呆廢料比率本錢分析采購比價采購定價采購付款采購降價率付款周期供方評鑒供方檢驗(yàn)進(jìn)料檢驗(yàn)驗(yàn)收記錄制程檢驗(yàn)消費(fèi)記錄進(jìn)料不良在線不良購備周期MRP運(yùn)算進(jìn)度更崔贊揚(yáng)處置交貨達(dá)成率進(jìn)料異常率運(yùn)輸費(fèi)用運(yùn)輸延誤供方選擇率運(yùn)輸選擇運(yùn)費(fèi)結(jié)算商 流物流.采購部門的考核方案類型指標(biāo)性質(zhì)參考指標(biāo)品質(zhì)指標(biāo)供方產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量來料抽檢合格率在線不良率供方質(zhì)量水平體現(xiàn)合格供方比率供方通過ISO比率交期指標(biāo)時間控制準(zhǔn)時交貨率采購異常率效率指標(biāo)數(shù)量控制采購單件數(shù)新供方開發(fā)個數(shù)成本指標(biāo)參考性指標(biāo)平均降價幅度庫存周轉(zhuǎn)率控制性指標(biāo)平均付款周期本地化比率.績效目的的量化技巧績效考核目的量化獎金分配絕對相對.面料采購員

16、的績效考核采購義務(wù)飽和度20%面料難度系數(shù)客戶難度系數(shù)交期難度系數(shù)批量難度系數(shù)交期達(dá)成考核30參照交期難度系數(shù)設(shè)定扣分規(guī)范質(zhì)量達(dá)成考核30%合格退讓不良才干態(tài)度考核20公平法那么：站在同一同跑線上案例分析.交期難度系數(shù)量化方式總交貨期剩余制造周期交期難度系數(shù)交期劃分交期類別大于55天4555天3545天2535天1525天小于15天大于120天A1.210.80.50190120天B1.441.20.960.601.27590天C1.81.51.20.751.5小于75天D2.161.81.441.8案例分析.面料難度系數(shù)量化方式材質(zhì)難度系數(shù)加工難度系數(shù)染色刮染印花平缸溢流長車轉(zhuǎn)移幾何滲透梭織

17、面料棉類基準(zhǔn)11.21.111.31.11.41.4府綢1.0 1.2 1.1 1.0 1.3 1.1 1.4 1.4 化纖布全滌0.9 1.1 1.0 0.9 1.2 1.0 1.3 1.3 滌棉1.0 1.2 1.1 1.0 1.3 1.1 1.4 1.4 針織面料天鵝絨1.0 1.2 1.1 1.0 1.3 1.1 1.2 1.2 汗布1.1 1.3 1.2 1.1 1.4 1.2 1.3 1.3 面料難度系數(shù)材質(zhì)難度系數(shù)加工難度系數(shù)面料系數(shù)0.811.39A1.101.391.98B1.691.982.56C2.272.563.14D2.85案例分析.義務(wù)飽和度當(dāng)量轉(zhuǎn)化0.81 12.

18、72 11.51.51.21面料批量系數(shù)11.81.81.51.21交期難度系數(shù)11.51.51.21客戶難度系數(shù)0.813.142.852.271.691.1面料難度系數(shù)最小值最大值D級C級B級A級目的類別飽和度參數(shù)4.89 11.23 D12.72 9.74 3.59 8.25 C9.74 6.76 2.30 5.28 B6.76 3.79 1.00 2.30 A3.79 0.81 綜合難度系數(shù)平均值區(qū)間值當(dāng)量等級4.89 3.59 2.30 助理4.89 3.59 2.30 1.00 普通3.59 2.30 1.00 0.7高級2.30 1.00 0.70.5主管DCBA案例分析.差中良

19、優(yōu)0.50.80.914.9510.810.8101013.513.516.24.9510.813.516.21002.883.64.322D2.253.64.55.43C1.21.922.42.882B1.52.433.63A差中良優(yōu)實(shí)踐單數(shù)類型合計交期考核量化方式27加權(quán)得分13.280.9績效系數(shù)3.241.81.442D13.28考核得分4.21.21.51.53C良績效等級2.641.21.442B30目的權(quán)數(shù)3.211.213A考核結(jié)果合計得分3得分2得分1實(shí)踐單數(shù)類型案例分析.質(zhì)量考核扣分規(guī)范合格：0/實(shí)踐訂單退讓：5分/實(shí)踐訂單不良：10分/實(shí)踐訂單質(zhì)量考核量化方式案例分析.思

20、索與回答行政人員怎樣考核？.行政部門的考核方案業(yè)務(wù)內(nèi)容與消費(fèi)業(yè)績無定量關(guān)系時：把這些部門的目的與其他消費(fèi)部門的目的做直接、間接地接合。如，“利用方法的普及，協(xié)助消費(fèi)部門減少本錢5；利用作業(yè)部門的目的進(jìn)展情況來作為管理部門的目的成果測定。如，取制造部門的平均績效值。比如管理部門、工程部門、動力部門等。業(yè)務(wù)內(nèi)容受其他部門牽制時：直接利用其他部門的成果作為目的，簡化本錢。比如消費(fèi)設(shè)計部門設(shè)計必需看營業(yè)情況而定.行政人員目的反映人員態(tài)度、技藝的各種“軟目的是很難量化和考核的。如秘書、后勤任務(wù)和團(tuán)隊協(xié)作、溝通力、培育接班人等。而這些任務(wù)和目的對企業(yè)的開展又非常重要，假設(shè)搞不好，直接影響員工積極性和部門團(tuán)

21、結(jié)。可以用其他容易丈量的目的來轉(zhuǎn)化這些“軟目的，通常的轉(zhuǎn)換要素有數(shù)量、質(zhì)量、時間、本錢四要素QQTC模型，還可以用更詳細(xì)的目的來細(xì)分，同時有相應(yīng)的考核根據(jù)來衡量結(jié)果。行政部門的考核方案.數(shù)量每月/季度顧客的數(shù)量每周/月處理的報告、表格數(shù)量每月/季度處理的投訴事件在具體項目中員工參與的百分比每月/季度曠工消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間每月/季度某一件事的發(fā)生

22、頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)“軟目的的量化方法.平安主管考核方案指標(biāo) 細(xì) 分 指 標(biāo) 描 述考核依據(jù)數(shù)量1、按照安全要求，每月開安全會議一次。2、每月做一次安全檢查會議記錄安全記錄質(zhì)量3、每月的事故率不超過一例。4、員工安全生產(chǎn)違規(guī)率為0。安全記錄安全記錄時間5、如果出現(xiàn)任何安全問題，必須在5天內(nèi)解決。6、每月5號必須上交上月的安全月報。部門記錄上級統(tǒng)計成本、把因事故造成的財務(wù)損失控制在上年的之內(nèi)。財務(wù)統(tǒng)計.第4篇:消費(fèi)崗位考核方案消費(fèi)崗位的特點(diǎn)分析操作員工的績效考核模具維修的崗位考核設(shè)備維修的崗位考核學(xué)習(xí)重點(diǎn).思索與回答操作員工

23、怎樣考核？.案例.LB公司裁皮工序績效考核姓名陸鳳萍部門生產(chǎn)部裁皮車間職等2等15級考勤記錄遲到曠工事假病假產(chǎn)假婚假喪假早退公假項目考 核 內(nèi) 容配分評分效率(28)1. 每月完成生產(chǎn)任務(wù)12000打62. 按生產(chǎn)副單生產(chǎn)計劃準(zhǔn)時生產(chǎn)（含委外加工）63. 生產(chǎn)現(xiàn)場5S活動成效4 A. 已完成的半成品及成品擺放、標(biāo)識清楚，皮料統(tǒng)一放置。 1 B. 地面及工作臺面整潔，皮碎統(tǒng)一放置。1 C. 員工的服裝及胸卡整齊，美觀，大方。1 D. 生產(chǎn)現(xiàn)場均肅靜，生產(chǎn)氣氛良好。14. 按時完成并提交每天產(chǎn)量記錄及各類報表。25. 做好上、下工序及倉庫的領(lǐng)料、交料等工作，并作好記錄26. 本部門的生產(chǎn)不能造成下

24、工序的生產(chǎn)停止。47. 按時完成每月的工資表。28. 上級臨時下達(dá)的工作任務(wù)完成不良每月不超過1次。2.項目考 核 內(nèi) 容配分評分品質(zhì)(25)1. 質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成10 A. 工序返工率5%5 B. 皮料的耗用沒有超標(biāo)（或超皮員工30% ），沒有多裁數(shù)量52. 生產(chǎn)中沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的品質(zhì)不良，包括A：產(chǎn)品亂碼 B：尺寸不符 C：錯碼或用錯模 D：用錯皮料 E：爆青（指不可返工之產(chǎn)品，即廢品）53. 生產(chǎn)中輕微的品質(zhì)異常5%，（含出貨檢驗(yàn)）包括 A：爆青（可返工） B：花青 C：不配色 D：厚薄不均 E：小孔 F：套裁產(chǎn)品不符生產(chǎn)要求或品質(zhì)要求 G：橫皮54. 作業(yè)人員沒有按作業(yè)要求或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)

25、（主要指孔位、指尖是否圓滑，定點(diǎn)及鐵格的使用保護(hù)）35. 退皮或選皮不能出現(xiàn)錯誤的判斷2.項目考 核 內(nèi) 容配分評分專業(yè)(20)1. 按生產(chǎn)進(jìn)度計劃，按質(zhì)、按量進(jìn)行生產(chǎn)22. 熟練裁皮工序的生產(chǎn)技能，及界定品質(zhì)要求，首件確認(rèn)（含材料首件）23. 熟練皮料的分級及使用率，物料損耗控制技能。不斷尋求最好的物料損耗的控制方案，每月需提交方案不小于1次（含生產(chǎn)管理、物料控制方案）44. 現(xiàn)現(xiàn)品質(zhì)異常進(jìn)行及時控制，作好記錄移交品質(zhì)部4 A. 本部門自行發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)異常及時上報不隱藏，并積極改善和作出糾正預(yù)防措施2 B. 對品質(zhì)部門或其他部門提出的品質(zhì)異常執(zhí)行是否積極及符合要求25. 依員工培訓(xùn)計劃進(jìn)行達(dá)標(biāo)

26、培訓(xùn)6 A. 對老員工的專業(yè)培訓(xùn)每周不少于1次2 B. 新員工的培訓(xùn)達(dá)標(biāo)4 C. 新員工的培訓(xùn)達(dá)標(biāo)60%以上（60%）2 D. 新員工的培訓(xùn)達(dá)標(biāo)60%以下06. 按生產(chǎn)規(guī)劃進(jìn)行人員配備及生產(chǎn)策劃2.項目考 核 內(nèi) 容配分評分計劃(9)1. 按廠長下達(dá)的生產(chǎn)副單或生產(chǎn)計劃制訂相關(guān)的生產(chǎn)進(jìn)度計劃22. 按用工需求制訂詳細(xì)的新進(jìn)員工的培訓(xùn)計劃23. 制定熟練員工的技能再培訓(xùn)計劃及新產(chǎn)品投產(chǎn)的培訓(xùn)計劃24. 對品質(zhì)異常需制訂改良或糾正預(yù)防計劃3協(xié)調(diào)(9)1. 協(xié)調(diào)車縫工序做好返工產(chǎn)品的返工工作及交接物料工作12. 協(xié)調(diào)倉庫（含發(fā)料室）做好領(lǐng)料、交料工作23. 協(xié)調(diào)并服從上級下達(dá)的人事及生產(chǎn)安排24.

27、協(xié)助發(fā)展部做好樣品制作并計算損耗標(biāo)準(zhǔn)15. 協(xié)助品質(zhì)部做好品質(zhì)管制工作及執(zhí)行品管措施3積極性(9)1. 對本職工作盡職盡責(zé)，積極主動32. 忠誠度4A. 本人2B. 下屬員工23. 公司制度遵守及執(zhí)行2合計100.等級初核審核核定員工意見： 簽名：續(xù)前頁.績效工資績效工資效率工資質(zhì)量工資資料工資效率工資P：根據(jù)每日消費(fèi)效率分段計件；質(zhì)量工資Q：返工扣款資料工資M：超皮扣款：0.25元/平方尺；節(jié)皮獎勵： 0.20元/平方尺績效統(tǒng)計：一卡二票三帳制績效統(tǒng)計電腦化LB公司績效管理.PQM動態(tài)績效分析法日期12345678PQM異常處理.思索與回答模具工怎樣考核？.模房技師考核目的相對量化考核考核指

28、標(biāo)權(quán)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值制模指數(shù)40%返工次數(shù)20%主料損耗20%工作態(tài)度20.制模指數(shù)設(shè)定 制模指數(shù)技能等級高級技工中級技工初級技工模具等級A級模1.01.21.4B級模0.71.01.2C級模0.50.71.0D級模0.30.50.7.A級模：二板模產(chǎn)品形狀復(fù)雜精度要求高縮水難斷定產(chǎn)品或模具采用特別結(jié)構(gòu)方式加工工藝復(fù)雜客戶要求非常緊急.A級模：三板模同時有滑塊推板斜頂曲面分型.B級有滑塊同時有曲面分型或斜頂?shù)哪＞?B級有滑塊同時有曲面分型或斜頂?shù)哪＞?C級有曲面分型或有滑塊斜頂?shù)哪＞?C級有曲面分型或有滑塊斜頂?shù)哪＞?D級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模具.D級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模具.思

29、索與回答維修工怎樣考核？.設(shè)備管理考核方案設(shè)備保養(yǎng)責(zé)任單位保養(yǎng)計劃周期評價指標(biāo)一級保養(yǎng)使用單位日常點(diǎn)檢表每日設(shè)備每日檢查設(shè)備故障率二級保養(yǎng)設(shè)備部門二級保養(yǎng)卡半年或1年保養(yǎng)執(zhí)行率設(shè)備故障率三級保養(yǎng)設(shè)備部門專業(yè)公司三級保養(yǎng)卡13年保養(yǎng)執(zhí)行率設(shè) 備 能 率日常維修使用單位設(shè)備部門維修記錄隨機(jī)設(shè)備停機(jī)異常率單位產(chǎn)品維修費(fèi)大維修設(shè)備部門專業(yè)公司大修記錄隨機(jī)設(shè)備大修費(fèi)用.押出維修工考核方案案例月薪根本工資產(chǎn)量工資考核工資月薪規(guī)范：1600元根本工資：600元/月產(chǎn)量工資：與車間產(chǎn)量掛鉤規(guī)范獎金：1000元/1000噸獎罰規(guī)范：1元/噸考核工資：與停機(jī)損失時間掛鉤停機(jī)耗時規(guī)范： 6分鐘/10噸即10H/10

30、00噸扣款規(guī)范：1元/分鐘.小結(jié)：一線員工績效考核行政考核法：業(yè)績F收入業(yè)績F收入行政考核事件考核考核特點(diǎn)：業(yè)績與收入間純粹的數(shù)學(xué)函數(shù)關(guān)系必要時添加行政獎懲輔助達(dá)成業(yè)績考核方案：簡單明了、及時回饋適用范圍消費(fèi)操作工人的計件制消費(fèi)班組計件員工計時制.第5篇:專案工程考核方案工 作JOB任務(wù)闡明JD專 案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目的Goals績效目的PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目的值限制值權(quán)重值.專案KPI的設(shè)定在關(guān)鍵績效目的設(shè)置中，不能忽略對特殊義務(wù)的描畫，如老板暫時交代的重要而又緊急的任務(wù)，各種突發(fā)事件的處置等，它通常破費(fèi)人員大量的精神。公司技術(shù)、質(zhì)量等方面的攻關(guān)工程。

31、需求設(shè)定專案KPI，加以強(qiáng)化和凸現(xiàn)。專案KPI通常專門考核或者階段性考核 備注：專案KPI是暫時性的關(guān)鍵績效目的！.溫控器專案工程考核案例.改善目的：報廢率1.7%下降為0.17%小結(jié)：描畫好“A，處理了問題的一半；“比較，是開掘問題最好的方法。.問題研討：5S能否列入日?？己?？提案改善能否也列入？.第6篇:績效目的的評價技術(shù)工 作JOB任務(wù)闡明JD專 案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目的Goals績效目的PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目的值限制值權(quán)重值.案例分析部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率25%100.0%97.0%95.0%Q成

32、品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源：上級主管.思索與回答怎樣制定“目的值？怎樣制定“權(quán)重值？張瑞敏海爾推行目的管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目的值！選擇目的考核方法？.如何設(shè)定業(yè)績評價規(guī)范內(nèi)部規(guī)范歷史規(guī)范過去的規(guī)范，維持型規(guī)范，缺乏競爭性與上年實(shí)踐比較與歷史同期比較與歷史最好程度比較預(yù)算規(guī)范未來的規(guī)范，改良型規(guī)范，具有競爭性預(yù)算規(guī)范是企業(yè)力爭到達(dá)的業(yè)績規(guī)范。預(yù)算設(shè)定的目的、方案、預(yù)算、定額、規(guī)范等都屬于預(yù)算規(guī)

33、范。外部規(guī)范與同行公認(rèn)規(guī)范對比與同行先進(jìn)規(guī)范對比與同行平均水準(zhǔn)對比內(nèi)外綜合規(guī)范內(nèi)部規(guī)范和外部規(guī)范相結(jié)合80的企業(yè)都是運(yùn)用綜合規(guī)范.內(nèi)部標(biāo)竿法遞進(jìn)平均目的內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)平均目的值5檔優(yōu)秀值：表示企業(yè)的最高平均水準(zhǔn)良好值：表示企業(yè)的較高平均水準(zhǔn)平均值：表示企業(yè)的總體平均水準(zhǔn)較低值：表示企業(yè)的較低平均水準(zhǔn)較差值：表示企業(yè)的最低平均水準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)平均法：優(yōu)秀值：大于“良好值的樣本再次平均值良好值：大于“平均值的樣本再次平均值平均值：經(jīng)過數(shù)據(jù)處置后一切樣本平均值較低值：小于“平均值的樣本再次平均值較差值：小于“較低值的樣本再次平均值.內(nèi)部標(biāo)竿法遞進(jìn)限制目的內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)限制目的值3檔挑戰(zhàn)值：表示企業(yè)總體最

34、高水準(zhǔn)目的值：表示企業(yè)總體平均水準(zhǔn)下限值：表示企業(yè)總體最低水準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)限制法目的值：正常努力下多數(shù)員工可達(dá)成的績效值 挑戰(zhàn)值：相當(dāng)努力下少數(shù)員工可達(dá)成的績效值下限值：企業(yè)最低限制可接受的績效值挑戰(zhàn)值平均值下限值績效異?？冃д？冃М惓？潭戎?案例分析數(shù)理統(tǒng)計法部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源

35、：上級主管數(shù)理統(tǒng)計法歷史平均值. 以下是廢品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，請設(shè)定廢品不良率目的值、挑戰(zhàn)值和下限值。月份123456AVGMINMAX原始記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數(shù)據(jù)處理結(jié)論：目的值= 挑戰(zhàn)值= 下限值=數(shù)理統(tǒng)計法分組討論.月份123456AVGMINMAX原始記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數(shù)據(jù)處理3.8%4.7%5.6%7.8%9.5%6.2%3.8%9.5%結(jié)論：目的值= 挑戰(zhàn)值= 下限值= 以下是廢品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，請設(shè)定廢品不良率目的值、挑戰(zhàn)值和下限值。數(shù)理統(tǒng)計法分組討論.摒棄異常數(shù)值1.摒棄異常值的理由

36、A.統(tǒng)計精度的要求： 不合理的極端值，嚴(yán)重影響到平均值的準(zhǔn)確性B.統(tǒng)計實(shí)務(wù)的困難： 作業(yè)者的故意行為 2.摒棄異常值的方法 A、眾數(shù)法 根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)中，取“集中 范圍 再去除偏高或偏低者用客觀判別法 B、算術(shù)平均法 先求總平均 再把比平均高 25% ( 或低 30%) 者摒棄 C、規(guī)范差法 計算比較困難.月份123456AVGMINMAX原始記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數(shù)據(jù)處理3.8%4.7%5.6%7.8%9.5%6.2%3.8%9.5%結(jié)論：目的值= 挑戰(zhàn)值= 下限值=6.2%3.8%9.5% 以下是廢品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，請設(shè)定廢品不良率目的值、挑戰(zhàn)

37、值和下限值。數(shù)理統(tǒng)計法分組討論.思索與回答沒有歷史數(shù)據(jù)怎樣辦？.思索與回答怎樣制定“目的值？怎樣制定“權(quán)重值？張瑞敏海爾推行目的管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目的值！選擇目的考核方法？.案例分析部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源：上級主管權(quán)數(shù)設(shè)計的原理呢？.案例分析部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值

38、目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源：上級主管效率目的P30PL20= 50%效果目的D25Q 26= 50%.思索與回答怎樣制定“目的值？怎樣制定“權(quán)重值？張瑞敏海爾推行目的管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目的值！選擇目的考核方法？.工 作JOB任務(wù)闡明JD專 案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目的Goal

39、s績效目的PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目的值限制值權(quán)重值績效目的目的刻度值A(chǔ)實(shí)現(xiàn)目的的表達(dá)式f第7篇:績效目的的評價技術(shù).劉翔的績效考核？劉翔雅典奧運(yùn)會110米跨欄世界冠軍：12秒91突破奧運(yùn)會記錄，平世界記錄，在奧運(yùn)會田徑賽場的短跑工程上，成為第一個跑在世界最前面的中國人、亞洲人。.消費(fèi)績效考核方法現(xiàn)實(shí)確認(rèn)考核法定量目的絕對考核規(guī)范可以反映部門或員工的實(shí)踐任務(wù)績效，比較客觀，但可比性差，由于每個任務(wù)的規(guī)范能夠不一樣。比率法、零一法、層差法、加減法調(diào)整式考核法定性目的相對考核規(guī)范雖然可以確定部門或員工在考核上的位置，操作簡單，考核本錢低，但客觀性比較強(qiáng)，有時難以服人。等級評價法、配對比較法、序列評

40、價法.定量目的考核法比率法：按照相應(yīng)的比率來計算績效目的成果公式：KPI=A/B*100%例如：招聘方案完成得分實(shí)踐招聘人數(shù)方案招聘人數(shù)100權(quán)數(shù)10零一法：目的構(gòu)造只需兩種能夠，要么沒有完成，要么完成；同樣考核結(jié)果要么0，要么總分值。例如：全數(shù)完成招聘為10分，否那么0分；可見，一樣目的，不同方法，考核要求不同。.定量目的考核法層差法將結(jié)果分幾個層次，每個層次對應(yīng)相應(yīng)分值既可以用于計量目的，也可用于計數(shù)目的例如：指標(biāo)名稱權(quán)重一級二級三級1、顧客質(zhì)量投訴次數(shù)451次0次2次30分45分0分2、采購?fù)素洿螖?shù)121次2次3次12分6分0分3、采購一次合格率49998.5%99% 98.5%4分每減

41、0.1%扣0.6分0分.定量目的考核法加減分法也叫事件考核法對不占權(quán)重分的目的進(jìn)展考核的一種方法。在考核期內(nèi)不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就按照事先設(shè)定的加減分規(guī)范對目的進(jìn)展加減分。比如“艱苦事故目的，該目的在考核期內(nèi)不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就直接對責(zé)任部門人進(jìn)展加減分考核。建議把這種目的歸口在中。.定性目的考核法等級評價法將定性目的等級劃分和描畫普通分為優(yōu)秀、良好、普通、差、很差5級比如：任務(wù)報告(文件)才干很差：完全無法了解較差：了解有困難普通：能根本清楚、正確地表達(dá)和分析問題良好：表達(dá)明晰簡約、正確而且全面優(yōu)秀：采用創(chuàng)新方式進(jìn)展表達(dá)，深化、全面和正確配對比較法序列評價法.配對比較法姓名ABCDE分

42、數(shù)A10113B00101C11114D00000E01012適宜小團(tuán)隊績效考核.序列評定法姓名責(zé)任心主動性差錯率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733適宜小團(tuán)隊績效考核.績效目的的完好描畫績效目的的完好描畫：績效目的的稱號績效目的的定義績效目的的目的績效目的的計算公式績效目的的目的極性績效目的的計分方法績效目的的信息提供績效目的的責(zé)任人績效目的的檢查頻率績效目的的計分單位Q=fA-B.目的描畫過程：1、消費(fèi)管理流程化2、消費(fèi)流

43、程制度化3、消費(fèi)制度目的化4、消費(fèi)目的日常化.致勝法寶：消費(fèi)管理流程再造流程再造與企業(yè)文化是海爾集團(tuán)的致勝法寶，其它諸如技術(shù)、市場、OEC(日清日高管理系統(tǒng))等等只是這兩個法寶的外延。 .思索與回答哪個部門擔(dān)任消費(fèi)績效.PDCA建立等待的“A形狀日常消費(fèi)管理活動發(fā)現(xiàn)問題Q=f (A-B)問題改善Q=A-B=0改善是績效管理之目的！.學(xué)習(xí)重點(diǎn)任務(wù)為什么做不好選人，績效管理的根底培訓(xùn)，提高員工的才干鼓勵，提高員工的志愿信任，培訓(xùn)和鼓勵的保證第8篇:消費(fèi)人員績效改善.任務(wù)為什么做不好？不能不知不會不愿不好鼓勵培訓(xùn)選人規(guī)范.處理消費(fèi)人員問題的方法 泰勒在歷時20年的5萬次的金屬切削實(shí)驗(yàn)中，在將80萬磅

44、鋼鐵切成碎屑之后，他得出這樣的結(jié)論：“一個經(jīng)過科學(xué)訓(xùn)練的新工人與任務(wù)了012年的優(yōu)秀技工相比，效率要高1.52倍，乃至9倍！同時，他以為管理在改良任務(wù)方法上應(yīng)扮演更自動、更有協(xié)助的角色： 選擇適宜的員工； 提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練； 提供正確的任務(wù)方法和工具； 建立適當(dāng)?shù)墓膭顧C(jī)制促使任務(wù)得以完成。.20406080100024681012累計產(chǎn)量x作業(yè)時間y學(xué)習(xí)階段規(guī)范階段y=kxnY=作業(yè)時間，X產(chǎn)量，N斜率指數(shù)，K初次作業(yè)時間值產(chǎn)品學(xué)習(xí)曲線the learning curve.合理選擇工人：初始程度高、學(xué)習(xí)率也好提高培訓(xùn)效果：培訓(xùn)方法好，學(xué)習(xí)率越高讓作業(yè)專業(yè)化：義務(wù)越簡單，學(xué)習(xí)率越高導(dǎo)入鼓勵機(jī)制：除

45、非有鼓勵，否那么難達(dá)成基于學(xué)習(xí)曲線的改善方法選人用人育人的工程原理.績效才干志愿(來自鼓勵)員工培訓(xùn)1. 制度鼓勵(組織管理才干)2. 主管鼓勵(主管管理才干與人際才干)3. 自我鼓勵(員工個人才干)績效，源于才干和志愿.員工何時需求培訓(xùn)1. 因提升職務(wù)的時候；2. 改動作業(yè)方法工序、資料的時候；3. 存在平安作業(yè)隱患的時候；4. 新工人，第一次上崗的時候；5. 崗位變換的時候；6. .OJT培訓(xùn)步驟第一階段：學(xué)習(xí)預(yù)備1、放松學(xué)員緊張心境2、通知他將要做什么3、了解他掌握的程度4、使他進(jìn)入正確位置第二階段：教授任務(wù)1、講給他聽、做給他看2、按照步驟、抓住重點(diǎn)3、要清楚、完好、耐心4、不超越學(xué)員

46、了解才干第三階段：循環(huán)演練1、讓學(xué)員一邊聽一邊做2、讓學(xué)員一邊說一邊做3、給予學(xué)員必要的鼓勵4、直到確定掌握了為止第四階段：檢驗(yàn)成果1、讓學(xué)員開場任務(wù)2、指定協(xié)助他的人3、定期檢查與指點(diǎn)4、適當(dāng)鼓勵與約束. 有人問戴爾卡耐基是如何影響他人行動的，他答到：“天底下只需一個方法可以影響人，就是提到他們的需求，并且通知他們怎樣去獲得。鼓勵技巧：滿足員工的動機(jī).赫茲伯格馬斯洛需求雙因子實(shí)際階層實(shí)際組織的配合措施自我實(shí)現(xiàn) 自尊社會平安生理工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、升等辦法、前程路徑員工管理、目標(biāo)管理、績效評核、獎金制度、績效調(diào)薪、模范勞工、最佳員工、提案制度工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會議、員工

47、慶生、社團(tuán)補(bǔ)助、員工同樂會、尾牙、旅游、健行活動勞保、健保、團(tuán)保、員工儲蓄辦法、安全衛(wèi)生、退休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災(zāi)害補(bǔ)償薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務(wù)室 激 勵 因 素 維 持 因 素鼓勵技巧：適時滿足員工需求. 適時、適當(dāng)?shù)貪M足部屬需求是鼓勵部屬的有效方法，但是有些部屬能夠收到過去的影響以致其需求不斷停留在某一階段，此時您必需喚起部屬較高層次的需求，部屬有了較高需求后，才干對自我有較高的期望，您才干經(jīng)由鼓勵改良他的任務(wù)質(zhì)量。鼓勵技巧：不斷喚起員工需求.信任感鼓勵培訓(xùn)激 勵信任感培 訓(xùn) 只需相互具備信任這個根底，鼓勵才干發(fā)揚(yáng)效果，下屬任

48、務(wù)起來才干會有積極性。待下屬進(jìn)入無比高興的任務(wù)形狀，并完全釋放出自我能量的條件成熟之后，培訓(xùn)才有意義。.2雖然是添加價值的活動，所用的資源超越 了“絕對最少的界限，也是浪費(fèi)。1不添加價值的活動是浪費(fèi)比如：搬運(yùn)、檢驗(yàn)、不良返工等等比如：過量庫存浪費(fèi)什么是浪費(fèi)？第9篇:精益消費(fèi)七大浪費(fèi).MUDA動作庫存等待加工過量消費(fèi)搬運(yùn)不良消費(fèi)七大浪費(fèi)用JIT消費(fèi)理念發(fā)掘消費(fèi)中的問題！.制造過多早的浪費(fèi)JIT強(qiáng)調(diào)： 必要的東西在必要的時候，做出必要的數(shù)量，此外都是浪費(fèi)。烏龜為什么比兔子跑得快？.庫存的浪費(fèi)庫存包括：零部件、資料的庫存半廢品的庫存廢品的庫存在途庫存進(jìn)和出沒有庫存放心嗎？庫存會有哪些浪費(fèi)？.搬運(yùn)的浪

49、費(fèi)搬運(yùn)損失：堆放、堆積、挪動、整列等動作浪費(fèi)；物品挪動所需求的空間浪費(fèi)；人力、工具的占用的浪費(fèi)；搬運(yùn)破損、跌落的浪費(fèi)。.搬運(yùn)的浪費(fèi)案例.搬運(yùn)的改善案例.不良的浪費(fèi) 不良的損失包括：資料的損失設(shè)備、人工的損失額外的修復(fù)、挑選、追加檢查降價處置出貨延誤甚至取消訂單信譽(yù)下降質(zhì)量認(rèn)識.質(zhì)量從“砸冰箱做起！.破冰行動日本品管巨匠石川馨有一句名言：“品管，始于教育，終于教育。確實(shí)，品管任務(wù)沒有以教育方法導(dǎo)入，必然無法推進(jìn)，也無法生根。解 凍塑形結(jié)凍.質(zhì)量，90%來自心態(tài)，10%來自知識觀念改動心態(tài)改動個體行為的改動群體行為的改動 習(xí)慣、價值觀、行為規(guī)范改動命運(yùn)改動質(zhì)量教育的中心在于質(zhì)量文化的破與立質(zhì)量教育

50、的中心.加工的浪費(fèi) 過分加工的浪費(fèi)：多余加工過分準(zhǔn)確的加工，資源浪費(fèi).精度的浪費(fèi)案例.動作的12種浪費(fèi)兩手空閑單手空閑作業(yè)動作不銜接動作幅度太大，超出經(jīng)濟(jì)范圍左右手交換“形狀步行多轉(zhuǎn)身角度大挪動中變換“形狀不明技巧伸背動作彎腰動作反復(fù)/不用要的動作無效動作占50.停滯的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)監(jiān)視的浪費(fèi)設(shè)備異常；斷料異常質(zhì)量異常；其他異常人機(jī)配置不當(dāng)消費(fèi)線不平衡.處理問題的三要素知識技巧行動態(tài)度米盧說過：“態(tài)度決議一切！.思索與回答態(tài)度由過去的閱歷產(chǎn)生的；態(tài)度也能夠由個性呵斥的；態(tài)度也能夠是習(xí)慣呵斥的；態(tài)度也能夠由本人的價值觀產(chǎn)生的；態(tài)度也能夠是受他人的影響產(chǎn)生的。主管要懂得影響下屬的態(tài)度！態(tài)度是怎樣構(gòu)

51、成的？.任務(wù)改善的步驟分析問題的QC手法處理問題的I E工具任務(wù)改善的發(fā)明性思想Fool-proof防呆式任務(wù)設(shè)計學(xué)習(xí)重點(diǎn)第10篇:消費(fèi)流程改善方法.報廢率改善：1.7%0.45%0.17%描畫好“A，處理了問題的一半；運(yùn)用工程改善處理問題的另一半。.背景引見學(xué)習(xí)“IE思想和改善方法.螺紋緊澀30修復(fù)：2人/班1界定問題.2緣由分析銅軸支架1、螺紋規(guī)格錯誤；2、螺紋中徑偏大；3、螺牙加工不良。1、螺紋規(guī)格錯誤；2、螺牙毛刺不良；3、電鍍層不穩(wěn)定。1、螺紋光滑不良；2、檢驗(yàn)規(guī)范失控；3、螺紋裝配不良。層別分析.Why支架螺牙毛刺3確認(rèn)緣由1.魚 骨 圖 分析新員工不熟練主軸擺動材質(zhì)錯誤硬度偏硬烘

52、干溫度誤判檢驗(yàn)規(guī)范清洗方式烘干時間螺牙毛刺環(huán) 境量 具方 法機(jī) 器材 料人員絲攻磨損頭腦風(fēng)暴.絲錐構(gòu)造錯切削阻力大WhyWhyWhy支架螺牙毛刺絲錐磨損支架孔徑小3確認(rèn)緣由1.魚 骨 圖 分析切削角度刀口磨損硬度偏硬材質(zhì)錯誤設(shè)備動力缺乏光滑不良孔徑偏小孔壁粗硬切削阻力大攻牙加工底孔加工材 料絲錐頭腦風(fēng)暴.絲錐構(gòu)造錯切削阻力大WhyWhyWhyWhyWhy支架螺牙毛刺絲錐磨損螺紋接合率高保守設(shè)計支架孔徑小3確認(rèn)緣由15Why法魚骨刺圖頭腦風(fēng)暴.Keep focus尋覓改善切入點(diǎn).切入點(diǎn)：傳動螺紋80螺紋接合率重點(diǎn)：傳動精度4制定對策1絲錐費(fèi)用由20萬/年下降到4萬/年，節(jié)省16萬/年6成果檢驗(yàn)1增大支架孔徑絲錐壽命增長4倍5對策實(shí)施1螺紋緊澀降低. 我的天賦中獨(dú)一的就是我從其他人的觀念與發(fā)明中發(fā)明出新的東西。 亨利福特7總結(jié)閱歷1.鍍層不良電鍍作業(yè)不良電鍍工藝不良切入點(diǎn)：高溫、光滑鍍層防銹要求不高先電鍍后攻牙能夠嗎？可以嗎？3確定緣由24制定對策2走投無路怎樣辦？.切削絲錐無槽絲錐螺紋擠壓加工先電鍍后攻牙的工程分析.討論：狗魚