人力資源戰(zhàn)略管理文章合集

1、.：.；精品資料網(wǎng)cnshu 萬(wàn)份精華管理資料，萬(wàn)多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料論企業(yè)運(yùn)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系的設(shè)置摘 要：本文是基于股票期權(quán)制度而設(shè)計(jì)的企業(yè)高層管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系。該目的體系由企業(yè)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和管理者個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系兩部分構(gòu)成。其中，管理者個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系根據(jù)各自不同的職責(zé)范圍而分別設(shè)置。關(guān)鍵詞：企業(yè)運(yùn)營(yíng)者，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，目的設(shè)置股票期權(quán)制度實(shí)施過(guò)程中，一個(gè)很重要的要素就是期權(quán)鼓勵(lì)的規(guī)范問(wèn)題。應(yīng)根據(jù)何種規(guī)范來(lái)授予股票期權(quán)，才干到達(dá)最大的鼓勵(lì)目的，這需求在企業(yè)內(nèi)部建立一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系。而評(píng)價(jià)規(guī)范的設(shè)置能否合理，是關(guān)系到股票期權(quán)制度實(shí)施效

2、果的要素之一。一、企業(yè)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系一切權(quán)、控制權(quán)、運(yùn)營(yíng)權(quán)三權(quán)分別是現(xiàn)代公司法人治理構(gòu)造的最大特征。三權(quán)分別最終導(dǎo)致了代理問(wèn)題的產(chǎn)生。公司實(shí)施股票期權(quán)制度，對(duì)公司一切者來(lái)說(shuō)，正是為了降低代理本錢(qián)，處理代理問(wèn)題而采取的措施，這就決議了一切者除了對(duì)資本保值增值情況比較關(guān)注外，還更關(guān)懷董事會(huì)及經(jīng)理層的代理能否是有效代理，能否真正從公司利益出發(fā)，思索公司的長(zhǎng)久開(kāi)展。因此，本文以公司治理構(gòu)造為根底，設(shè)計(jì)企業(yè)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系的框架構(gòu)造。根據(jù)公司治理構(gòu)造，該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系共分為三個(gè)層次。第一層次是對(duì)資本一切者目的實(shí)現(xiàn)情況的評(píng)價(jià)；第二層次是對(duì)資本控制者即董事會(huì)的資本運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；第三層次是對(duì)資產(chǎn)

3、運(yùn)營(yíng)者即經(jīng)理層的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。一切者資本保值增值情況評(píng)價(jià)目的一切者進(jìn)展投資的根本目的是為了資本保值增值，而資本的保值增值來(lái)源于企業(yè)的收益。因此，在選擇評(píng)價(jià)目的時(shí)，以反映企業(yè)收益情況的目的為中心目的。這里，選擇凈資產(chǎn)收益率、資本積累率、營(yíng)運(yùn)指數(shù)三個(gè)目的。凈資產(chǎn)收益率=凈利率平均凈資產(chǎn)。該目的充分表達(dá)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的才干，突出反映了投資和報(bào)酬的關(guān)系；資本積累率：本年一切者權(quán)益的增長(zhǎng)額年初一切者權(quán)益。該目的反映了企業(yè)一切者權(quán)益當(dāng)年的變動(dòng)程度，表達(dá)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長(zhǎng)性，是企業(yè)開(kāi)展強(qiáng)盛的標(biāo)志；營(yíng)運(yùn)指數(shù)：運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金凈流量運(yùn)營(yíng)應(yīng)得現(xiàn)金。該目的主要

4、是評(píng)價(jià)企業(yè)的收益質(zhì)量，反映企業(yè)收益確實(shí)認(rèn)能否同時(shí)伴隨相應(yīng)的現(xiàn)金收入，即以應(yīng)計(jì)制為根底的收益能否與現(xiàn)金流人相伴隨，假設(shè)收益沒(méi)有相應(yīng)的現(xiàn)金收入，不僅無(wú)法進(jìn)展分配，還會(huì)影響到企業(yè)的開(kāi)展。資本控制者資本運(yùn)營(yíng)情況評(píng)價(jià)目的資本控制者的資本運(yùn)營(yíng)主要表達(dá)在三個(gè)方面，即資本的籌集、資本的運(yùn)用和資本收益的分配。因此，對(duì)資本控制者的運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)也應(yīng)從這三個(gè)方面進(jìn)展，可選擇總資產(chǎn)收益率、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負(fù)債率、可繼續(xù)增長(zhǎng)率這幾個(gè)目的?？傎Y產(chǎn)收益率：息稅前利潤(rùn)平均資產(chǎn)總額。該目的反映了企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的程度，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理程度的集中表達(dá)；全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率：營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量全部資產(chǎn)。該目的闡明企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)

5、金的才干，從現(xiàn)金的角度評(píng)價(jià)資產(chǎn)收益才干；資產(chǎn)負(fù)債率：負(fù)債總額資產(chǎn)總額。該目的是國(guó)際公認(rèn)的衡量企業(yè)負(fù)債歸還才干和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要目的；可繼續(xù)增長(zhǎng)率：凈資產(chǎn)收益率股利支付比率。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè)早晨需求的資金存量，該目的是一個(gè)衡量企業(yè)開(kāi)展方案的規(guī)范，在企業(yè)報(bào)酬利潤(rùn)才干和財(cái)務(wù)政策不變的情況下，股利支付政策決議了企業(yè)的增長(zhǎng)率。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)者資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況評(píng)價(jià)目的在股份公司里，董事會(huì)把資產(chǎn)委托給經(jīng)理層管理，經(jīng)理層作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，擔(dān)任公司的日常事務(wù)，可思索用以下幾個(gè)目的對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)展評(píng)價(jià)：銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流量增長(zhǎng)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)比率。銷(xiāo)售毛利率=銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售收入總額。目的中的銷(xiāo)售利潤(rùn)主要

6、是企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)。該目的反映了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的獲利才干，表達(dá)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)最根本的獲利才干；銷(xiāo)售增長(zhǎng)率=本年銷(xiāo)售增長(zhǎng)上年銷(xiāo)售總額。該目的反映年度銷(xiāo)售額增長(zhǎng)情況，是衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況和市場(chǎng)占有力、預(yù)測(cè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)拓展趨勢(shì)的重要標(biāo)志；運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流量增長(zhǎng)率=本期運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流量上期運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流量。該目的反映了企業(yè)獲得現(xiàn)金的穩(wěn)定性；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是評(píng)價(jià)企業(yè)全部資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和利用效率的目的；流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率那么是從企業(yè)資產(chǎn)中流動(dòng)性較強(qiáng)的流動(dòng)資產(chǎn)角度對(duì)企業(yè)資產(chǎn)利用效率進(jìn)展的分析，進(jìn)一步提示影響資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的主要要素；流動(dòng)比率：流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債。該目的衡量資金流動(dòng)性的大小，充分

7、思索了流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模與流動(dòng)負(fù)債規(guī)模之間的關(guān)系。二、員工個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系一業(yè)績(jī)考核對(duì)象確實(shí)定確定業(yè)績(jī)考核對(duì)象，即是確定股票期權(quán)獲受人。股票期權(quán)獲受人由兩部分人組成：資本控制者和資本運(yùn)營(yíng)者。在資本控制者中，并不是一切成員都是從股東中選舉產(chǎn)生的，外部董事已成為董事會(huì)正常執(zhí)行義務(wù)所必不可少的要素，這樣的體制可使公司得到各方面專(zhuān)家的協(xié)助 。對(duì)于這部分董事，企業(yè)可根據(jù)他們的表現(xiàn)適當(dāng)給予部分股票期權(quán)，以促使他們真正關(guān)懷企業(yè)業(yè)績(jī)，真誠(chéng)為企業(yè)效力。他們對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的建議都在董事會(huì)會(huì)議上有所記錄，因此，對(duì)于他們的業(yè)績(jī)考核，根據(jù)董事會(huì)會(huì)議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績(jī)考核對(duì)象。本文確定的業(yè)績(jī)考核對(duì)象主要是企業(yè)

8、高級(jí)管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及副總經(jīng)理。在現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際中，普通員工被稱(chēng)為“依賴(lài)性資源，企業(yè)的中心資源即企業(yè)的高級(jí)管理人員被稱(chēng)為“獨(dú)一性資源。中心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦分開(kāi)企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會(huì)無(wú)法發(fā)揚(yáng)正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的減少。而普通人力資源屬于從屬位置，屬于協(xié)作性資源，不可替代性弱，這些資源分開(kāi)企業(yè)，只會(huì)導(dǎo)致他們本身價(jià)值的減少。鑒于這兩種人力資源位置的不同，在思索提早分配時(shí)，就應(yīng)區(qū)別對(duì)待，著重應(yīng)思索對(duì)中心資源的期權(quán)鼓勵(lì)問(wèn)題。二個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系的構(gòu)建董事長(zhǎng)的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系董事長(zhǎng)代表董事會(huì)對(duì)公司的一切事務(wù)進(jìn)展監(jiān)視管理，在董事會(huì)休會(huì)期間，擔(dān)任處置對(duì)公司有

9、重要影響的業(yè)務(wù)活動(dòng)，是一個(gè)舉足輕重的人物，對(duì)其個(gè)人業(yè)績(jī)目的評(píng)價(jià)體系可分成兩部分：一是個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)目的體系；一是個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系。個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)目的體系由三部分構(gòu)成：素質(zhì)構(gòu)造，包括進(jìn)取心、責(zé)任心；智力構(gòu)造，包括綜合分析才干、任務(wù)閱歷、學(xué)歷；才干構(gòu)造，包括目的定向才干、決策才干、用人授權(quán)才干、協(xié)調(diào)才干、風(fēng)險(xiǎn)才干、人際關(guān)系才干等。個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系擬從以下幾個(gè)方面構(gòu)建：公司的資本運(yùn)營(yíng)效果，對(duì)股東大會(huì)決策的執(zhí)行，高級(jí)經(jīng)理層的運(yùn)作，勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建立情況。公司資本運(yùn)營(yíng)效果的評(píng)價(jià)目的采用定量目的，從盈利情況、投資情況、籌資情況三個(gè)方面評(píng)價(jià)，主要目的有總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、不良投

10、資比率、固定資產(chǎn)比率、資金本錢(qián)率、債務(wù)保證率；對(duì)股東大會(huì)決策執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)目的采用定性目的，包括：能否制定真實(shí)可行的方案、能否進(jìn)展有力的組織任務(wù)、能否進(jìn)展有效的指點(diǎn)；對(duì)高級(jí)經(jīng)理層運(yùn)作情況的定性評(píng)價(jià)目的為：高級(jí)經(jīng)理人員能否冗余、能否需設(shè)新的職位、各部分職責(zé)能否清楚及能否協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)；對(duì)勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)和勞資糾紛的處置主要經(jīng)過(guò)內(nèi)部員工稱(chēng)心程度來(lái)評(píng)價(jià)，包括生理稱(chēng)心目的、平安稱(chēng)心目的、社交稱(chēng)心目的、尊重稱(chēng)心目的和自我實(shí)現(xiàn)稱(chēng)心目的；對(duì)企業(yè)文化建立的評(píng)價(jià)從三個(gè)方面進(jìn)展：外層文化，如：企業(yè)知名度、企業(yè)籠統(tǒng)、職工效力態(tài)度；中層文化，指企業(yè)的制度文化；精神文化，如：企業(yè)價(jià)值觀念、職工群體認(rèn)識(shí)、行為規(guī)范等。高級(jí)經(jīng)理人員

11、的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系高級(jí)經(jīng)理人員包括總經(jīng)理和主管不同任務(wù)的副總經(jīng)理。對(duì)他們的個(gè)人素質(zhì)要求根本一致，但由于他們各自主管任務(wù)不同，對(duì)他們個(gè)人的任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)根據(jù)其職務(wù)分別進(jìn)展。高級(jí)經(jīng)理人員個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)目的體系也由三部分構(gòu)成：素質(zhì)構(gòu)造，包括事業(yè)心、進(jìn)取心、責(zé)任心；智力構(gòu)造，包括行業(yè)消費(fèi)技術(shù)知識(shí)、知識(shí)面、綜合分析才干、任務(wù)閱歷、學(xué)歷；才干構(gòu)造，包括處事才干、控制才干、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才干、靈敏性、信息溝通才干、決策或輔助決策才干、談判才干、社交才干等?？偨?jīng)理個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系總經(jīng)理是公司運(yùn)營(yíng)管理的代表，全面擔(dān)任公司的日常行政和業(yè)務(wù)活動(dòng)，代表公司對(duì)外處置業(yè)務(wù)。本文擬從以下八個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，即：市

12、場(chǎng)、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)配備和物資設(shè)備、產(chǎn)品和勞務(wù)、財(cái)力資源、盈利才干、人力資源和組織管理。市場(chǎng)用市場(chǎng)占有率和開(kāi)辟的市局面，如市場(chǎng)覆蓋率、客戶(hù)留住率評(píng)價(jià)；開(kāi)發(fā)創(chuàng)新用新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量和投入資源來(lái)評(píng)價(jià)，目的可為：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)勝利率、科研開(kāi)發(fā)費(fèi)用率；技術(shù)配備和物資設(shè)備可用技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進(jìn)程度四個(gè)目的評(píng)價(jià)；產(chǎn)品和勞務(wù)可用銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客稱(chēng)心度三個(gè)目的評(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)資源用資金本錢(qián)率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率評(píng)價(jià)；盈利才干用銷(xiāo)售凈利率、本錢(qián)費(fèi)用利潤(rùn)率、每股盈余評(píng)價(jià)；人力資源情況可用技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率四個(gè)相目的評(píng)價(jià)；組織管理用組織構(gòu)造的改造、管理方法的革新和組織

13、規(guī)模的變化來(lái)評(píng)價(jià)。主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理的個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系對(duì)主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理的個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)擬從以下五個(gè)方面進(jìn)展：市場(chǎng)占有形狀、擁有的客戶(hù)、銷(xiāo)售額及銷(xiāo)售費(fèi)用、勞動(dòng)效益和售后效力。市場(chǎng)占有形狀可用產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率兩個(gè)目的評(píng)價(jià)；擁有客戶(hù)情況用新客戶(hù)增長(zhǎng)率、客戶(hù)留住率評(píng)價(jià)；銷(xiāo)售額及銷(xiāo)售費(fèi)用可用銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率、產(chǎn)品銷(xiāo)售量方案完成率、銷(xiāo)售費(fèi)用占有率評(píng)價(jià)；勞動(dòng)效益的評(píng)價(jià)目的選用全員銷(xiāo)售率；售后效力的評(píng)價(jià)目的主要是時(shí)間、質(zhì)量、本錢(qián)。其中，時(shí)間即反響周期，是指從客戶(hù)懇求到最終處理問(wèn)題的時(shí)間；質(zhì)量主要用售后效力一次勝利率來(lái)衡量；本錢(qián)即用售后效力過(guò)程中的人力、物力的資本。主管研討與開(kāi)發(fā)

14、的副總經(jīng)理的個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系圍繞研討與開(kāi)發(fā)的產(chǎn)出成果，對(duì)副總經(jīng)理的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)主要是以下兩方面：研討與開(kāi)發(fā)的本錢(qián)與效益、研討與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。研討與開(kāi)發(fā)的本錢(qián)與效益的評(píng)價(jià)目的包括：評(píng)價(jià)老產(chǎn)品的技術(shù)改呵斥果的技術(shù)提高奉獻(xiàn)率，評(píng)價(jià)新產(chǎn)品投資效果的創(chuàng)新產(chǎn)品銷(xiāo)售比例，評(píng)價(jià)科技開(kāi)發(fā)費(fèi)用利用效果的技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用創(chuàng)收率，評(píng)價(jià)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)勝利數(shù)量的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)勝利率；研討與開(kāi)發(fā)質(zhì)量評(píng)價(jià)目的可以是售后返修率和銷(xiāo)售退貨率，這里僅思索由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)不合理而引起的返修率和退貨率。此外，新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率也可作為該副總經(jīng)理的一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)目的。假設(shè)公司正在進(jìn)展新工程開(kāi)發(fā)，對(duì)副總經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)可經(jīng)過(guò)對(duì)工程實(shí)現(xiàn)的能夠性和

15、預(yù)期效果評(píng)價(jià)進(jìn)展，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括目的市場(chǎng)能否明確，產(chǎn)品能否具有競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)發(fā)能否能夠勝利，消費(fèi)和銷(xiāo)售能否具有問(wèn)題。主管消費(fèi)與運(yùn)作副總經(jīng)理的個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系對(duì)主管消費(fèi)與運(yùn)作的副總經(jīng)理個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)分兩部分進(jìn)展，即消費(fèi)作業(yè)預(yù)備評(píng)價(jià)和消費(fèi)過(guò)程評(píng)價(jià)。消費(fèi)作業(yè)預(yù)備的評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：設(shè)備的運(yùn)用與維護(hù)，目的為設(shè)備缺點(diǎn)率、維修費(fèi)用效率、物資采購(gòu)，評(píng)價(jià)目的為資料利用率、采購(gòu)費(fèi)用率、采購(gòu)價(jià)錢(qián)、采購(gòu)速度和及時(shí)性；物資貯藏，評(píng)價(jià)目的為物資損耗率、貯藏資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資貯藏本錢(qián)。對(duì)消費(fèi)過(guò)程的評(píng)價(jià)包括四個(gè)方面：質(zhì)量、本錢(qián)、高貸、柔性?？捎梅敌蘼?、退貨率、客戶(hù)留住率評(píng)價(jià)產(chǎn)質(zhì)量量；同時(shí)，用次品率、廢品率、返工率、浪費(fèi)

16、情況評(píng)價(jià)企業(yè)消費(fèi)過(guò)程中的質(zhì)量控制。本錢(qián)是產(chǎn)品價(jià)錢(qián)的重要組成價(jià)錢(qián)，對(duì)利潤(rùn)有很大影響，可用邊沿奉獻(xiàn)、邊沿奉獻(xiàn)率來(lái)評(píng)價(jià)。高貸強(qiáng)調(diào)速度和可靠性，用消費(fèi)周期和顧客稱(chēng)心度評(píng)價(jià)。柔性強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)量、對(duì)種類(lèi)變化的反響才干。主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系對(duì)主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)圍繞六個(gè)方面進(jìn)展，即從業(yè)人員的變動(dòng)情況、任務(wù)情況、人員構(gòu)成、教育訓(xùn)練、平安情況及鼓勵(lì)。從業(yè)人員的變動(dòng)情況的評(píng)價(jià)目的為：?jiǎn)T工比率、離任率、員工固定率；任務(wù)情況的評(píng)價(jià)目的為：出勤率、遲到率、加班加點(diǎn)率；人員構(gòu)成主要從員工素質(zhì)，如大專(zhuān)以上職工比率方面評(píng)價(jià)；教育訓(xùn)練情況的評(píng)價(jià)目的為：人均受訓(xùn)率、教育訓(xùn)練

17、時(shí)間率；平安情況的評(píng)價(jià)目的有：工傷事故率、勞動(dòng)災(zāi)禍補(bǔ)償率；人員鼓勵(lì)情況主要從定性角度來(lái)評(píng)價(jià)，包括鼓勵(lì)政策、鼓勵(lì)手段、業(yè)績(jī)考核等。主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系對(duì)主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理的個(gè)人任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)圍繞兩方面進(jìn)展：資金籌集和資金管理。資金的籌集評(píng)價(jià)可針對(duì)資金籌集的數(shù)量、本錢(qián)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展?；I資數(shù)量的評(píng)價(jià)目的可為現(xiàn)金充足率；資金本錢(qián)可用資金本錢(qián)率評(píng)價(jià)，籌資風(fēng)險(xiǎn)可用利息保證倍數(shù)、現(xiàn)金流動(dòng)比率評(píng)價(jià)；資金的管理包括固定資產(chǎn)的管理和流動(dòng)資產(chǎn)的管理，評(píng)價(jià)目的可分別選擇固定資產(chǎn)充足率、固定資產(chǎn)先進(jìn)程度、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。此外，還應(yīng)從定性的角度評(píng)價(jià)企業(yè)的資金預(yù)算能否有效；利潤(rùn)分配能

18、否合理；與股東、債務(wù)人能否有良好關(guān)系；內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)能否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)能否有才干提供及時(shí)的信息，提供的信息能否準(zhǔn)確。民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中的“倒U曲線(xiàn)景象分析人力資源管理的視角“倒U曲線(xiàn)inverted U-shaped curve在經(jīng)濟(jì)學(xué)中又稱(chēng)“庫(kù)茲涅茨曲線(xiàn)Kuznetscurve。本文所指的“倒U曲線(xiàn)景象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績(jī)與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢(shì)，但是當(dāng)企業(yè)開(kāi)展到一定規(guī)模，產(chǎn)品和利潤(rùn)到達(dá)一定的臨界值高點(diǎn)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下降趨勢(shì)，直到消亡這樣一種軌跡?！暗筓曲線(xiàn)既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，也可以指它的業(yè)績(jī)和規(guī)模，但從本

19、質(zhì)上主要是指企業(yè)開(kāi)展的運(yùn)轉(zhuǎn)軌跡。一、三個(gè)民營(yíng)企業(yè)案例案例一：A公司是以消費(fèi)和運(yùn)營(yíng)高技術(shù)含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主，兼營(yíng)保健食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，創(chuàng)建于年月。它以減肥茶起家，延續(xù)在、年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)億元，到年時(shí)其產(chǎn)值和利潤(rùn)已躍居國(guó)內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和騰躍式整體推進(jìn)開(kāi)展的戰(zhàn)略意圖。但是，好景不長(zhǎng)，由于管理方面尤其是人力資源政策的極大缺陷的先天缺乏，于年底出現(xiàn)宏大的運(yùn)營(yíng)危機(jī)；其總裁D君于年月忽然宣布企業(yè)進(jìn)入休整期，從此銷(xiāo)聲匿跡。然而，在年即將終了的日子，沉寂達(dá)年之久的D忽然重出江湖，開(kāi)場(chǎng)新一輪創(chuàng)業(yè)。也就在次年月份，A公司歷

20、史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革獲得勝利。公司根據(jù)本身運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，成立了保健品營(yíng)銷(xiāo)公司、制藥營(yíng)銷(xiāo)公司、消費(fèi)公司和科研公司，實(shí)行董事會(huì)指點(diǎn)下的總經(jīng)理辦公擔(dān)任制，而最具影響力的那么是開(kāi)場(chǎng)注重現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，極大限制地盤(pán)活和利用企業(yè)的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。案例二：B公司成立于年月，其前身為某大學(xué)科技開(kāi)發(fā)總公司。B公司是集技工貿(mào)于一體，以科技開(kāi)發(fā)為根底，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化開(kāi)展的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)公司。在過(guò)去的十幾年中，公司憑仗人才方面的優(yōu)勢(shì)，先后開(kāi)發(fā)出包括國(guó)家級(jí)重點(diǎn)新產(chǎn)品等在內(nèi)近項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類(lèi)地方級(jí)、國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)無(wú)數(shù)。該公司是一個(gè)擁有大批一

21、流人才的大型企業(yè)，擁有員工多人，平均年齡僅歲，其中歲以下的就占，而具有中級(jí)以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)的那么占員工總數(shù)的，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近。年月日，創(chuàng)建了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營(yíng)方向的股份。年月經(jīng)過(guò)收買(mǎi)股權(quán)加大醫(yī)藥板塊的資本投入。但是去年以來(lái)，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的運(yùn)用不當(dāng)，使得B公司業(yè)績(jī)和效益大大滑坡；在資本市場(chǎng)上也在今年上半年由績(jī)優(yōu)藍(lán)籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績(jī)預(yù)警。目前，B公司正在調(diào)整企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀(jì)里穩(wěn)步開(kāi)展。案例三：目前，被北京某大報(bào)評(píng)為“年度最正確公司最具迸發(fā)力的民營(yíng)公司C公司，在保健品市場(chǎng)一向不顯山露水，卻于年月日率先撞開(kāi)資本市場(chǎng)

22、的大門(mén)，被業(yè)界譽(yù)為“作為一家民營(yíng)企業(yè)，一次性籌措到億元資金以發(fā)行價(jià)計(jì)算，這在中國(guó)資本市場(chǎng)前所未有，標(biāo)志著國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)融資渠道曾經(jīng)打通。為什么該公司此時(shí)會(huì)如此恰當(dāng)?shù)剡x擇進(jìn)入資本市場(chǎng)？緣由能夠正如其董事長(zhǎng)E君所言：“如今，面臨著國(guó)外大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，他們不能光靠盈利來(lái)擴(kuò)展規(guī)模，那樣速度太慢了。民營(yíng)企業(yè)要做大，只需兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)，再就是上市上市是為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，把企業(yè)開(kāi)展下去。作為國(guó)內(nèi)民營(yíng)藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到年的時(shí)間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的勝利轉(zhuǎn)型，其中最勝利之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進(jìn)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略。調(diào)查上述三個(gè)案例，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我國(guó)

23、民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常是企業(yè)開(kāi)展到一定規(guī)模和階段時(shí)，就會(huì)上演一幕幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的悲劇。即使是案例二和案例三中這樣業(yè)績(jī)非常突出的民營(yíng)企業(yè)，在它們的實(shí)踐開(kāi)展歷程中也在人力資源管理方面存在這樣或那樣的缺陷與缺乏。案例一中A公司總裁D君對(duì)此有著切膚之痛。他于年以極大勇氣寫(xiě)出“總裁的二十大失誤，其中有關(guān)人力資源方面的失誤就有四條：沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)久的人才戰(zhàn)略；人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化；單一的人才構(gòu)造；人才選拔不暢。而且他把這些人力資源管理方面的失誤分別列在第條到第條的顯要位置。由此可見(jiàn)，在早期的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中，人力資源管理的失誤就曾經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)衰敗的關(guān)鍵所在。D君在解釋這大失誤時(shí)，深化而客觀地分析了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)和民

24、營(yíng)企業(yè)家如今必需關(guān)注的兩大問(wèn)題：民營(yíng)企業(yè)的可繼續(xù)開(kāi)展才干；在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)格局中，民營(yíng)企業(yè)處于什么位置？這兩個(gè)問(wèn)題恰恰也是我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)及其高層管理者早就應(yīng)該思索而沒(méi)有思索的問(wèn)題。許多民營(yíng)企業(yè)閱歷了開(kāi)展過(guò)程中的“倒U曲線(xiàn)，難有耐久的生命力，與這兩個(gè)問(wèn)題是親密相關(guān)的。D君指出，家族式管理是民營(yíng)企業(yè)難以繼續(xù)開(kāi)展的一個(gè)主要要素之一，而這在民營(yíng)企業(yè)中很普遍。自A公司成立以來(lái)，就不斷招收一些與企業(yè)有關(guān)系的人員，漸漸構(gòu)成家族企業(yè)。在這樣的企業(yè)里，本來(lái)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題處置起來(lái)就復(fù)雜了，牽一而動(dòng)全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。所以，D君在列舉總裁的第大失誤“人才選拔不暢時(shí)，舉了一個(gè)例子：“年月，

25、一位高層指點(diǎn)的失誤呵斥營(yíng)銷(xiāo)中心主任分開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度墮入混亂案例二中的B公司是一家國(guó)內(nèi)外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進(jìn)，并提出本人的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信心，擁有相當(dāng)多的高科技成果和開(kāi)發(fā)出了很多的高科技產(chǎn)品，并在本人的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品上擁有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)占有率。筆者有幸對(duì)B公司的一些員工和中層管理人員進(jìn)展訪(fǎng)談，根據(jù)訪(fǎng)談方案，本想偏重了解民營(yíng)企業(yè)員工的招聘與選拔工具，但是經(jīng)過(guò)訪(fǎng)談很遺憾地發(fā)現(xiàn)，即使是B公司這樣的企業(yè)，在人力資源的開(kāi)發(fā)和管理上，也缺乏一整套思緒和系統(tǒng)工具，如人力資源招募和選拔過(guò)程中沒(méi)有嚴(yán)厲的面試程序、丈量工具和量化的任務(wù)分析技術(shù)，并且在高層職位方面具有顯著的以某大學(xué)為背景

26、的近親壟斷和管理。雖然傳統(tǒng)的面試和三個(gè)月的試用期有其優(yōu)點(diǎn)和可取之處，但是當(dāng)代心思學(xué)、社會(huì)學(xué)、教育學(xué)以及其他與人的才干和潛能相關(guān)的領(lǐng)域都獲得了前所未有的開(kāi)展，面對(duì)當(dāng)今國(guó)外大型企業(yè)和人力資源機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)出來(lái)的一些量表和丈量工具或技術(shù)，卻很少采用，作為背靠國(guó)內(nèi)一流大學(xué)的高科技企業(yè)，不能不說(shuō)是一種遺憾。僅依賴(lài)傳統(tǒng)的面試和長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月的試用期，對(duì)于瞬息萬(wàn)變的IT業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時(shí)存在極其明顯的缺陷和盲點(diǎn)。從外表上看，能夠是由于許多其他要素使得B公司近兩年來(lái)的效益大大滑坡，以及在資本市場(chǎng)上由績(jī)優(yōu)藍(lán)籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績(jī)預(yù)警，但歸根究竟，是與其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減弱有關(guān)。作為高生長(zhǎng)的高科技民

27、營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該說(shuō)這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導(dǎo)致的某些人才的運(yùn)用不當(dāng)有相當(dāng)大的關(guān)系。在門(mén)檻較低、利潤(rùn)空間較大的保健品行業(yè)，C公司絕對(duì)是一股穩(wěn)健的力量。短短幾年時(shí)間，由于運(yùn)營(yíng)理念的不成熟與人力資源管理先天缺乏，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時(shí)代也宣告終了。與其他企業(yè)相比，該公司董事長(zhǎng)E君顯然認(rèn)識(shí)更深化：“保健品這個(gè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)比較大的緣由，我想首先是當(dāng)初這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)人相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易，消費(fèi)比較簡(jiǎn)單，市場(chǎng)根本空白，一個(gè)藥方一個(gè)主意就可以獲得市場(chǎng)，完成原始資本積累。但完成原始資本積累后，企業(yè)進(jìn)入第二個(gè)階段，就是建立現(xiàn)代管理制度的階段，能上升到這個(gè)階段的很少，只需到的企業(yè)能完

28、成這個(gè)階段。到第三個(gè)階段，就是國(guó)際化的階段，能到這一步的就更微乎其微了，幾萬(wàn)分之一甚至幾十萬(wàn)分之一，許多企業(yè)是在第二階段就被人吞并了。所以，對(duì)C公司來(lái)說(shuō)，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過(guò)渡中，最可貴的一點(diǎn)就是能以國(guó)際規(guī)范建立起一個(gè)現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國(guó)公司背景的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊(duì)。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷(xiāo)售總監(jiān)F君和市場(chǎng)總監(jiān)兼副總經(jīng)理G君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司任務(wù)多年，而后者那么在臺(tái)灣結(jié)合利華和天津中美史克擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)。自從年C公司開(kāi)場(chǎng)贏利，就在當(dāng)年年底大規(guī)模網(wǎng)羅人才。如今很多中層管理人員都曾有在國(guó)外大合資企業(yè)多年的任

29、務(wù)閱歷，當(dāng)然也有曾在國(guó)營(yíng)企業(yè)任務(wù)超越年的這樣一大批人才。當(dāng)然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實(shí)施最現(xiàn)代化的ERP企業(yè)資源方案工程，引進(jìn)了曾在英國(guó)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所任務(wù)過(guò)的跨國(guó)高級(jí)財(cái)務(wù)人員。正是由于如此，也才有了該公司的厚積薄發(fā)。二、經(jīng)過(guò)人力資源管理來(lái)抑制民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中的“倒U曲線(xiàn)景象在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天缺乏，而在開(kāi)展過(guò)程中那么由于低程度的管理方式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營(yíng)企業(yè)受困于低程度的“人才圈套，表現(xiàn)為民營(yíng)企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才后又難以在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)留住人才，發(fā)揚(yáng)其最大潛能。經(jīng)過(guò)對(duì)上述三個(gè)案例的分析，他們不難發(fā)現(xiàn)，民

30、營(yíng)企業(yè)在人力資源制度與理念的先天缺陷妨礙著民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)展，并成為導(dǎo)致企業(yè)由盛而衰的重要緣由之一?，F(xiàn)實(shí)上，對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“人才圈套與人才姿態(tài)具有諸多現(xiàn)實(shí)和潛在危害。人才流失和員工離任，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門(mén)關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此呵斥企業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)的喪失。在日益國(guó)際化的今天，這一點(diǎn)甚至能夠是致命的。正如他們?cè)趯?duì)上述三個(gè)民營(yíng)企業(yè)的案例的分析中，A公司主要是由于企業(yè)管理者低程度的管理方式和落后的人才觀念，從而導(dǎo)致企業(yè)歷經(jīng)坎坷，失去很多成為跨國(guó)大企業(yè)的好時(shí)機(jī)；而B(niǎo)公司也或多或少地存在著該公司背后的大學(xué)行政干部指點(diǎn)企業(yè)和中高層管理人員的傾向，忽視組織員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，導(dǎo)致其今年在資

31、本市場(chǎng)上的股票業(yè)績(jī)預(yù)警，藥業(yè)部門(mén)于年底墮入關(guān)門(mén)停業(yè)、遣散員工的境地；只需C公司較早實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略，采取了職業(yè)經(jīng)理人制度，從而成為保健品行業(yè)第一個(gè)撞開(kāi)資本市場(chǎng)大門(mén)的企業(yè)，獲得了更大的開(kāi)展空間和時(shí)機(jī)，至少它曾經(jīng)勝利跨越了民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展歷程中的再次出現(xiàn)的臨界點(diǎn)從而提升了企業(yè)業(yè)績(jī)與規(guī)模開(kāi)展的新高度。世紀(jì)年代以來(lái)，人力資源管理人員認(rèn)識(shí)到，在全球競(jìng)爭(zhēng)不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤(rùn)必需依托人力資源管理。如今，專(zhuān)家們甚至以為，在下一個(gè)年，企業(yè)所面臨的以競(jìng)爭(zhēng)全球化為首的三個(gè)方面的挑戰(zhàn)將會(huì)大大提高人力資源管理實(shí)際的重要性。對(duì)于人力資源管理對(duì)企業(yè)和社會(huì)的奉獻(xiàn)，哈佛商學(xué)院這樣教導(dǎo)它的學(xué)生們，人力資源方案的實(shí)施能

32、否勝利，應(yīng)該以它對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久生存和開(kāi)展的奉獻(xiàn)，及它對(duì)員工和社會(huì)福利的奉獻(xiàn)來(lái)衡量。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)要抑制從原始創(chuàng)業(yè)到“二次創(chuàng)業(yè)，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度和在后WTO時(shí)代進(jìn)展跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)中能夠出現(xiàn)的“倒U曲線(xiàn)景象，并博得在全球化環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其人力資源管理就必需遵照上述精神，并使企業(yè)的人力資源方案兼顧個(gè)人的利益與團(tuán)體的利益，從而使個(gè)人和企業(yè)都得到合理的開(kāi)展。參考文獻(xiàn)：美 庫(kù)茲涅茨：，年月號(hào)。美 雷蒙德A諾伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特、帕特雷克萊特：中譯本第三版，中國(guó)人民大學(xué)，年月。溫友祥：，年第卷第期第-頁(yè)。韓經(jīng)綸、鐘耕深：，年月第卷第期。湯正宇：，年月日第版。內(nèi)部控制、業(yè)績(jī)考核與鼓勵(lì)制度中國(guó)華能集團(tuán)的實(shí)

33、證研討與評(píng)述華能集團(tuán)是中國(guó)國(guó)有企業(yè)強(qiáng)之一，成立于年月。目前，華能集團(tuán)由其中心企業(yè)中國(guó)華能集團(tuán)公司、家成員公司、家子公司構(gòu)成，同時(shí)還直接控股家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。其中，華能?chē)?guó)際電力開(kāi)發(fā)公司和山東華能電力開(kāi)發(fā)公司兩子公司先后于年在紐約證券買(mǎi)賣(mài)所掛牌上市。如何對(duì)子公司實(shí)行有效控制、如何考核其業(yè)績(jī)，以及選擇什么樣的鼓勵(lì)機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)展探求。一、對(duì)子公司的控制中國(guó)華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次：中心企業(yè)、成員公司和運(yùn)營(yíng)單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類(lèi)型的子公司即所謂的運(yùn)營(yíng)單位。在世紀(jì)年代的經(jīng)濟(jì)過(guò)熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過(guò)第四層和第五層。但是，經(jīng)過(guò)幾年重組和改良，華

34、能集團(tuán)如今只需三個(gè)層次。以前，母公司對(duì)子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表和“一個(gè)人總經(jīng)理，對(duì)子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種方式存在很大弊端，由于它無(wú)法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的宏大損失，而且這類(lèi)損失經(jīng)常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂频娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。目前，中國(guó)華能集團(tuán)對(duì)其子公司既給予一定的靈敏性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對(duì)子公司的控制主要表達(dá)在三個(gè)領(lǐng)域：人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬確實(shí)定，以及對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門(mén)職位數(shù)目確實(shí)定等。投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超越一定限額就需母公司同意。如對(duì)一些大的子公司，自主投資限額為千萬(wàn)元人民幣，小公司那么為百萬(wàn)元。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制。每年的財(cái)務(wù)目的

35、即為上一年的實(shí)踐運(yùn)營(yíng)成果。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)從三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)：利潤(rùn)、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒(méi)有哪家子公司不能到達(dá)它們的目的。期望的凈資產(chǎn)收益率ROE是%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等要素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為%左右。二、華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核制度華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度閱歷了三個(gè)開(kāi)展階段：第一個(gè)階段是“目的系統(tǒng)階段。在這一階段，考核目的主要是一些絕對(duì)量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤(rùn)、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒(méi)有對(duì)投資效果進(jìn)展考核，從而使得子公司投資失控。第二個(gè)階段是“以合同為根底的管理責(zé)任系統(tǒng)階段。該系統(tǒng)除了利潤(rùn)目的外，還添加了一些反映運(yùn)營(yíng)效率方面的目的

36、，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)添加值、歸還母公司貸款和利潤(rùn)上交等目的。但是，這一系統(tǒng)的問(wèn)題是，不同子公司具有不同的獲利程度，運(yùn)用一致的規(guī)范不能到達(dá)考核運(yùn)營(yíng)效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒(méi)有思索對(duì)過(guò)程的監(jiān)控。第三個(gè)階段是“業(yè)績(jī)考核制度階段自年以來(lái)。為了調(diào)查投資效益，同時(shí)思索到不同產(chǎn)業(yè)的差別，華能集團(tuán)在年把以合同為根底的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核目的，以反映運(yùn)營(yíng)效率和過(guò)程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了表達(dá)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債才干，以及改動(dòng)華能集團(tuán)存在的高負(fù)債景象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率替代凈資產(chǎn)添加值。隨著改革的深化，華能集團(tuán)的電力消費(fèi)子公司成為自主運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。對(duì)于電力消

37、費(fèi)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)過(guò)程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤(rùn)、貸款歸還和平安措施等目的。對(duì)于那些主要從事對(duì)能源公司進(jìn)展管理的分支機(jī)構(gòu)，那么運(yùn)用了利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率等目的。、電力消費(fèi)子公司工廠(chǎng)的業(yè)績(jī)考核規(guī)范從年開(kāi)場(chǎng)，中國(guó)華能集團(tuán)的母公司不斷運(yùn)用以下四個(gè)規(guī)范考核電力消費(fèi)子公司每年的業(yè)績(jī)：實(shí)踐電力消費(fèi)單位與方案電力消費(fèi)單位千瓦時(shí)；實(shí)踐利潤(rùn)與方案利潤(rùn)；實(shí)踐月還款額與方案月還款額；工廠(chǎng)的平安措施?？己艘?guī)范如下：電力產(chǎn)出根本分為分。實(shí)踐產(chǎn)出與方案產(chǎn)出每相差%，就添加或減少分，直到加完或減完分為止。利潤(rùn)規(guī)范根本分為分。實(shí)踐利潤(rùn)與方案利潤(rùn)之間每相差%，那么添加或減少.分，直到加滿(mǎn)或減完分為止。財(cái)務(wù)規(guī)范有分的根本

38、分。每延期支付%的款項(xiàng)，那么減少分，直到減完分為止。工廠(chǎng)平安措施規(guī)范沒(méi)有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是假設(shè)發(fā)生平安事故，華能集團(tuán)那么將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生艱苦事故，扣減人民幣萬(wàn)元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣萬(wàn)元等。滿(mǎn)足一切四個(gè)規(guī)范的最高分、規(guī)范分和最低分分別為分、分和分。、非電力消費(fèi)子公司的業(yè)績(jī)考核規(guī)范年以來(lái)，華能集團(tuán)不斷運(yùn)用以下四個(gè)規(guī)范對(duì)非電力消費(fèi)子公司每年的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)展考核：實(shí)踐凈資產(chǎn)收益率與方案凈資產(chǎn)收益率；實(shí)踐總資產(chǎn)收益率與方案總資產(chǎn)收益率；實(shí)踐與方案月還款額和利息支付額；實(shí)踐資本性支出額與方案資本性支出額。計(jì)分方法如下：凈資產(chǎn)收益率ROE的根本分是分。假照實(shí)踐凈資產(chǎn)收益率高于方案數(shù)，那么每

39、添加.%，加分，直到加完分為止。相反，假照實(shí)踐凈資產(chǎn)收益率低于方案數(shù)，那么每下降.%，減.分，直到減完分為止?？傎Y產(chǎn)收益率ROA的根本分是分。方案的總資產(chǎn)收益率要思索銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)情況。假照實(shí)踐總資產(chǎn)收益率比如案的總資產(chǎn)收益率高，那么每添加.%，加分，直到加完分為止。假照實(shí)踐總資產(chǎn)收益率低于方案總資產(chǎn)收益率，那么每下降.%，減分，直到減完分為止。財(cái)務(wù)規(guī)范沒(méi)有根本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于%的延期付款額，都扣減分；假設(shè)延期付款的金額超越%，那么每延付%，在前述根底上再減少分，直到減完分為止。資本性支出規(guī)范。每個(gè)子公司在每年月日以前都要支付母公司投資于子公司的

40、%的資本額。任何延期付款金額低于%的子公司，都減少分；假設(shè)延期付款額超越%，那么每延期付款%，再減少分，直到減完分為止。滿(mǎn)足一切四項(xiàng)規(guī)范的最高分、規(guī)范分和最低分分別是分、分和分。三、鼓勵(lì)制度華能集團(tuán)的鼓勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績(jī)考核根底上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)那么計(jì)算：假設(shè)某個(gè)子公司業(yè)績(jī)考核為分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的%；假設(shè)業(yè)績(jī)考核超越分，那么每超出分，總獎(jiǎng)金額中添加工資和薪水總額的.%；假設(shè)業(yè)績(jī)考核分低于分，那么每下降分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的.%.根據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的%.經(jīng)過(guò)上面的計(jì)算，構(gòu)成每個(gè)

41、公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配那么取決于其所在的組織層面和業(yè)績(jī)等級(jí)。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為分，中級(jí)管理人員為分，監(jiān)視人員為.分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在一切滿(mǎn)足條件的人員所得的總分中進(jìn)展分?jǐn)?，從而得出每分可以獲得的獎(jiǎng)金額。對(duì)部門(mén)員工的業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬經(jīng)過(guò)四個(gè)業(yè)績(jī)目的來(lái)進(jìn)展括號(hào)中指明了各項(xiàng)的權(quán)重：品德質(zhì)量%、努力程度%、個(gè)人才干%和任務(wù)業(yè)績(jī)%。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占%，下屬的評(píng)定結(jié)果占%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指點(diǎn)方針：假設(shè)公司很好地滿(mǎn)足了一切四個(gè)規(guī)范，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均

42、數(shù)的.倍到.倍；假設(shè)公司滿(mǎn)足一切四個(gè)規(guī)范的方案數(shù)額或規(guī)范數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的.倍到.倍；假設(shè)公司沒(méi)有滿(mǎn)足四個(gè)規(guī)范，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的.倍到.倍；假設(shè)公司沒(méi)有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超越公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。每個(gè)員工每年添加的報(bào)酬額中，有%以添加月薪的方式發(fā)放，還有%那么作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大，但是員工們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較稱(chēng)心，由于這樣的業(yè)績(jī)考核制度對(duì)每個(gè)員工都是透明的、公正的。四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和鼓勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團(tuán)一些

43、高級(jí)管理人員的反響意見(jiàn)，以為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：第一，對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的目的，有助于子公司將留意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效果上來(lái)，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)。第二，可以反映出各子公司之間不同的業(yè)績(jī)程度。以年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果劃分，非電力消費(fèi)子公司可分為四類(lèi)。第一類(lèi)公司最高分為.分，最后一類(lèi)公司最低分為分。而電力消費(fèi)子公司那么可分為三類(lèi)，最高分為分，最低分為分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類(lèi)，最高分為.分，最低分為.分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評(píng)價(jià)不同子公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。第三，對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了鼓勵(lì)作用。按照這個(gè)鼓勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)

44、額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來(lái)源。同時(shí)，員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種鼓勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的鼓勵(lì)作用，從而推進(jìn)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前開(kāi)展。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評(píng)價(jià)規(guī)范。對(duì)管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項(xiàng)規(guī)范，即品德質(zhì)量、努力程度、個(gè)人才干和任務(wù)業(yè)績(jī)。其中，任務(wù)業(yè)績(jī)規(guī)范所占權(quán)重最大，也是評(píng)價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)的一條重要規(guī)范。五、對(duì)華能集團(tuán)控制、業(yè)績(jī)考核和鼓勵(lì)制度的評(píng)述、對(duì)華能集團(tuán)控制制度的評(píng)述華能集團(tuán)是經(jīng)過(guò)資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)絡(luò)在一同的。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對(duì)下屬公司實(shí)施控制，可以說(shuō)是抓住了控制的中心環(huán)節(jié)。華能集團(tuán)經(jīng)

45、過(guò)任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來(lái)實(shí)施人事方面的控制。他們以為，任命經(jīng)理人員的益處是，母公司可以確保經(jīng)理人員的根本素質(zhì)，并對(duì)下屬公司堅(jiān)持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有能夠由于不完全了解當(dāng)?shù)氐那闆r而無(wú)法勝任?？刂瓶偟哪甓葓?bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)絡(luò)起來(lái)，并建立起母公司對(duì)第三個(gè)層次的下屬公司運(yùn)營(yíng)單位的間接控制。但是，這種控制有能夠由于經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見(jiàn)?？刂乒韭毼粩?shù)，可以保證母公司對(duì)人力本錢(qián)的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)能夠會(huì)出現(xiàn)無(wú)效率的景象。對(duì)于投資控制，他們以為，母公司對(duì)新工程資本支出進(jìn)展審批，可以限制資本支出程度，但是能否

46、降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。由于這取決于母公司對(duì)新工程的了解和對(duì)其投資價(jià)值的判別。假設(shè)母公司在這方面缺乏專(zhuān)門(mén)富有閱歷的人員，對(duì)投資的審批就有能夠形同虛設(shè)。在財(cái)務(wù)控制方面，母公司主要經(jīng)過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)單位定期編制的利潤(rùn)、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等目的的報(bào)告來(lái)監(jiān)管下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對(duì)各個(gè)下屬公司進(jìn)展比較，對(duì)評(píng)價(jià)每個(gè)下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn)確的根底。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有思索到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒(méi)有思索不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差別。、對(duì)華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度的評(píng)述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力消費(fèi)和非電力消費(fèi)兩大類(lèi)來(lái)進(jìn)展業(yè)績(jī)考核。對(duì)于電力消費(fèi)下屬公司主要用

47、四個(gè)目的來(lái)考核：電力消費(fèi)量、利潤(rùn)、債務(wù)歸還和工廠(chǎng)平安。這些目的的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力消費(fèi)量是華能集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵勝利要素，用這一目的來(lái)考核，將促使企業(yè)大力開(kāi)展中心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，包含盈利性目的的考核將促使高層經(jīng)理人員以添加利潤(rùn)為目的，保證債務(wù)可以被歸還；再次，這種制度鼓勵(lì)及時(shí)歸還債務(wù)，從而使母公司可以堅(jiān)持其擔(dān)保的信譽(yù)可靠性；最后，這一制度還會(huì)促進(jìn)下屬公司留意作業(yè)平安。但是，以電力消費(fèi)量為目的，沒(méi)有思索到停工期以及不同地域電力需求的變化等要素。在制定利潤(rùn)預(yù)算時(shí)，由于各工廠(chǎng)情況不同，母公司能夠需求同每一個(gè)工廠(chǎng)“討價(jià)討價(jià)。另外，在考核債務(wù)歸還時(shí)，由于它沒(méi)有思索借款的平均程度，從而鼓勵(lì)下屬公司不斷借款。對(duì)于

48、非電力消費(fèi)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核目的集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款歸還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)不同下屬公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的運(yùn)營(yíng)效益進(jìn)展比較時(shí)比較方便，可以了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述目的也存在一些問(wèn)題。凈資產(chǎn)收益率目的能夠?qū)е陆?jīng)理人員傾向于短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出賣(mài)部分資產(chǎn)。上述目的也沒(méi)有思索現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司能夠有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒遭到母公司的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，業(yè)績(jī)考核僅將上述目的的實(shí)踐數(shù)和方案數(shù)相比較，有能夠?qū)е陆?jīng)理人員低報(bào)預(yù)算數(shù)。、對(duì)華能集團(tuán)鼓勵(lì)制度的評(píng)述華能集團(tuán)鼓勵(lì)

49、制度的主要特點(diǎn)是：獎(jiǎng)金是以公司為根底進(jìn)展計(jì)算的；采用了四個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)度量目的，即品德程度、努力程度、才干強(qiáng)弱和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；對(duì)員工的評(píng)價(jià)思索了上司、同級(jí)和下級(jí)的評(píng)價(jià)，并分配有不同的權(quán)重；經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。這一鼓勵(lì)制度的益處是：有利于提高公司整體的業(yè)績(jī)，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、閱歷和教育背景，鼓勵(lì)員工以公司的長(zhǎng)期勝利為目的。但是，這一制度也存在明顯的缺乏，它不注重對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就有能夠?qū)е聠T工短少積極性，同時(shí)它還有能夠?qū)е聠T工不注重與下屬的協(xié)作。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人員和普通員工獎(jiǎng)勵(lì)差別甚微，對(duì)經(jīng)理人員發(fā)揚(yáng)指點(diǎn)程度沒(méi)有多大鼓勵(lì)作用。六、對(duì)華能集

50、團(tuán)改良其控制、業(yè)績(jī)考核和鼓勵(lì)制度的假設(shè)干建議首先，華能集團(tuán)在實(shí)施控制時(shí)，留意平衡對(duì)下屬公司“必要控制和“運(yùn)營(yíng)靈敏兩個(gè)目的是勝利之關(guān)鍵。為此，母公司該當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個(gè)方面的任務(wù)：向員工搜集他們對(duì)受其直接指點(diǎn)的經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)反響意見(jiàn)。一方面，母公司可以很好地評(píng)價(jià)每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺陷。對(duì)于非電力消費(fèi)企業(yè)該當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面，華能集團(tuán)可以思索：為了執(zhí)行母公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡。例如，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的質(zhì)量、裝卸時(shí)間、周轉(zhuǎn)時(shí)間、顧客稱(chēng)心目的、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目的等均可用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度中。留意抑制其業(yè)

51、績(jī)考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的平安規(guī)范和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。平安規(guī)范應(yīng)思索工廠(chǎng)的規(guī)模、廠(chǎng)齡和近期的更新改造等。另外，運(yùn)用電力消費(fèi)量衡量電力消費(fèi)企業(yè)應(yīng)留意一個(gè)前提，即這應(yīng)是在電力消費(fèi)供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見(jiàn)得是一件好事。此外，不同地域電力需求量不同，預(yù)算中該當(dāng)將其思索過(guò)去。添加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的目的，以保證較好的流動(dòng)性，從而最終保證子公司債務(wù)的歸還和對(duì)母公司紅利的支付等。華能集團(tuán)在鼓勵(lì)制度方面可以從以下幾方面加以改良：鼓勵(lì)員工處好各級(jí)關(guān)系，將個(gè)人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；當(dāng)前鼓勵(lì)制度只涉及到全公司范圍的獎(jiǎng)金，華能集團(tuán)可以思索對(duì)子公司個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金

52、計(jì)算相聯(lián)絡(luò)，到達(dá)既鼓勵(lì)個(gè)人，又鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。更多地思索對(duì)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，調(diào)整對(duì)員工評(píng)價(jià)的上司、同級(jí)和下屬的權(quán)重分配。假設(shè)條件允許，可以思索增大獎(jiǎng)勵(lì)力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。 企業(yè)管理制度與文化理念對(duì)員工行為作用的機(jī)理及運(yùn)用研討摘要：本文將心思學(xué)家們關(guān)于心思構(gòu)造的研討進(jìn)展整合，提出人的行為動(dòng)力由“自我動(dòng)力與“超我動(dòng)力共同構(gòu)成?！白晕覄?dòng)力是員工為滿(mǎn)足自我利益、自我需求而產(chǎn)生的動(dòng)力，“超我動(dòng)力是員工為滿(mǎn)足社會(huì)或他人的利益與需求而產(chǎn)生的超越個(gè)人利益之上的動(dòng)力，自我動(dòng)力產(chǎn)生“自我價(jià)值觀，它以能否“利己作為一切判別的規(guī)范，因此使人產(chǎn)生無(wú)私和利己的行為。假

53、設(shè)對(duì)員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了本人的利益發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：經(jīng)過(guò)控制員工的利益控制員工行為；超我動(dòng)力產(chǎn)生“超我價(jià)值觀，它以能否“利他作為一切判別的規(guī)范，因此使人產(chǎn)生無(wú)私和利他的行為。假設(shè)用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、中心精神與理念一致員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指點(diǎn)本人的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：經(jīng)過(guò)控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念嚴(yán)密結(jié)合，就能從員工的自我動(dòng)力與超我動(dòng)力兩個(gè)方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機(jī)理，可以指點(diǎn)他

54、們?cè)O(shè)計(jì)出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系。關(guān)鍵詞：自我動(dòng)力、超我動(dòng)力、管理制度、企業(yè)文化、管理體系、作用機(jī)理一、 問(wèn)題的提出一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老板曾經(jīng)問(wèn)過(guò)作者一個(gè)問(wèn)題：在本人剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，只需五、六個(gè)人，什么獎(jiǎng)懲制度也沒(méi)有，但是，大家任務(wù)熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒(méi)有人提出過(guò)加班費(fèi)的問(wèn)題，表現(xiàn)出的奉獻(xiàn)精神至今令人打動(dòng)；如今企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻(xiàn)精神卻消逝了，甚至最早一同創(chuàng)業(yè)的人也開(kāi)場(chǎng)斤斤計(jì)較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越無(wú)私？怎樣防止這種景象？后來(lái)，類(lèi)似的問(wèn)題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢(xún)中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)

55、中，員工“斤斤計(jì)較的景象確實(shí)非常普遍，而且制度越多，這種景象越嚴(yán)重；但是，在注重企業(yè)文化建立、特別是培育了較強(qiáng)文化、有著一致價(jià)值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認(rèn)同的企業(yè)，制度建立卻沒(méi)有帶來(lái)員工的“無(wú)私化傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。這使我不得不做仔細(xì)的思索：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對(duì)行為的作用機(jī)理是什么？如何利用這種機(jī)理指點(diǎn)企業(yè)制度建立與文化建立？應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的管理體系？本文將重點(diǎn)討論管理制度與企業(yè)文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理。二、員工行為動(dòng)力構(gòu)造及其構(gòu)成機(jī)制研討按照行為科學(xué)的根本原理，人的任何行為都有一定的心思根底。一切外在要素對(duì)人行為的影響，都要經(jīng)

56、過(guò)人的心思發(fā)揚(yáng)作用。討論管理制度與企業(yè)文化對(duì)人的行為的作用機(jī)理，當(dāng)然也要從員工心思談起。人的心思構(gòu)造是怎樣的？這一問(wèn)題，世界上許多心思學(xué)家都有過(guò)論述。對(duì)心思學(xué)和行為科學(xué)實(shí)際進(jìn)展整合，可以得到如下結(jié)論：人的行為有兩大動(dòng)力系統(tǒng)：一是基于“個(gè)人取向、“自我需求的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了生存、交往、開(kāi)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我的利益與時(shí)機(jī)；二是基于“超個(gè)人取向或者“超越自我的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“

57、需求層次實(shí)際中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需求為“自我實(shí)現(xiàn)需求；后者那么散見(jiàn)于多個(gè)心思學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我、榮格的“集體潛認(rèn)識(shí)有時(shí)他也稱(chēng)之為“超個(gè)人潛認(rèn)識(shí)、詹姆斯的“精神的自我、馬斯洛的“頂峰體驗(yàn)和“超越性需求，近幾年興起的“超個(gè)體心思學(xué)等，對(duì)人的超越個(gè)人之上的行為與心思景象都進(jìn)展了不同角度的論述注釋。為了論述方便，他們把前者稱(chēng)為“自我動(dòng)力，后者稱(chēng)為“超我動(dòng)力，分別可以定義為：“自我動(dòng)力是個(gè)體為獲得一定的利益或時(shí)機(jī)滿(mǎn)足純“自我需求而產(chǎn)生的動(dòng)力；“超我動(dòng)力是個(gè)體為滿(mǎn)足社會(huì)有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等需求、社會(huì)利益而產(chǎn)生的動(dòng)力。每個(gè)人的行為都是“自我動(dòng)力和“超我動(dòng)力共同影響的結(jié)果?！白晕遗c

58、“超我有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的完好動(dòng)力體系。但是，自我動(dòng)力與超我動(dòng)力的構(gòu)成與運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制有著根本的不同。自我動(dòng)力和超我動(dòng)力從根本上分別來(lái)源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我注釋人格構(gòu)造中，“本我是人的天性能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需求，滿(mǎn)足的原那么是高興原那么，也就是說(shuō)，一旦產(chǎn)生需求，它要求馬上滿(mǎn)足，這種滿(mǎn)足只能經(jīng)過(guò)想象來(lái)獲得，因此也可以稱(chēng)之為“愿望式的滿(mǎn)足。但是，當(dāng)這種愿望劇烈到一定程度后，“自我就能認(rèn)識(shí)到，并受現(xiàn)實(shí)原那么支配，經(jīng)過(guò)行動(dòng)滿(mǎn)足需求；一旦個(gè)體采取行動(dòng)，該行動(dòng)必然對(duì)個(gè)體所在社會(huì)產(chǎn)生影響。當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀一致時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以一定或獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)這種影響

59、與社會(huì)利益和價(jià)值觀不一致或相反時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以懲罰，這種反復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的閱歷以及所內(nèi)涵的價(jià)值觀被個(gè)體內(nèi)化下來(lái)，就構(gòu)成個(gè)體的“超我。以幼兒園的孩子為例：當(dāng)孩子看到同桌的小朋友玩一個(gè)很好玩的玩具時(shí)，這種景象能夠會(huì)刺激孩子的“本我，產(chǎn)生玩玩具的需求。但是，本人沒(méi)有玩具，所以只能在心思上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式的滿(mǎn)足。當(dāng)這個(gè)愿望劇烈到一定程度使孩子再也控制不住本人時(shí)，想玩玩具的信號(hào)就會(huì)刺激到自我認(rèn)識(shí)，最后產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)滿(mǎn)足需求。假設(shè)這個(gè)行動(dòng)是“爭(zhēng)奪，那么“爭(zhēng)奪行為就違背了幼兒園的價(jià)值觀，于是代表幼兒園價(jià)值觀的權(quán)威力量即教師就會(huì)對(duì)搶他人東西的孩子施以教育與懲罰，

60、久之，這種教育與懲罰所代表的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶他人的東西就能夠內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，構(gòu)成孩子的“超我，從而將幼兒園的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶他人的東西成為孩子本人的“超我價(jià)值觀。在這種價(jià)值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“爭(zhēng)奪行為。這里，他們可以清楚地看到一個(gè)心思開(kāi)展的歷程：由“想要就搶?zhuān)_(kāi)展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶?zhuān)M(jìn)以步開(kāi)展到“本人以為步該搶。顯然，當(dāng)孩子的心思停留在“不敢搶階段時(shí)，幼兒園是靠孩子的自我動(dòng)力在管理，它靠的是制度搶他人的東西就要受懲罰；當(dāng)孩子開(kāi)展到“不該搶階段時(shí)，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實(shí)踐上，這里曾經(jīng)沒(méi)有管理，而是靠孩子的自覺(jué)性。這種手段就是思想控制或價(jià)值觀的導(dǎo)入。顯然