某公司項目內部管理診斷報告

1、某公司項目內部管理診斷報告1導讀工作計劃管理診斷組織診斷企業(yè)概況機遇與挑戰(zhàn)存在的問題解決思路戰(zhàn)略梳理管理模式診斷一階段工作總結二階段工作計劃三階段工作計劃職能診斷流程診斷部門內部診斷1.1項目一階段計劃及工作情況介紹第1-2天07/6-08/6第37天09/6-13/6第8-10天14/6-16/6第11-16天17/6-22/6項目啟動資料搜集內部研討勾畫現(xiàn)有組織框架內部研討問卷設計補充訪談報告修改、匯報確定下階段計劃第2225天28/6-1/7補訪診斷報告框架問卷發(fā)放與回收內部研討第17-21天23/6-27/6撰寫報告補訪問卷分析崗位說明書培訓第一階段訪談資料搜集整理訪談階段高管訪談：7

2、人 員工訪談：43人共計：80人次（含電話訪談）匯報組織管理診斷報告人力資源管理診斷報告員工調查問卷分析報告調查問卷發(fā)放問卷：293份有效問卷：XX份1.2二階段工作計劃（暫定）崗位調查詳細討論發(fā)放崗位現(xiàn)狀調查表崗位現(xiàn)狀調查答疑現(xiàn)狀崗位說明部門級修訂一階段診斷報告討論一階段匯報組織調整方案初步設計組織調整方案討論并審定崗位說明書調整修訂崗位說明書部門審定崗位說明書公司審定崗位評價指標體系設計崗位評價方法培訓崗位評價指標體系修訂崗位評價組織6-227-216-256-287-37-67-97-14崗位現(xiàn)狀調查培訓7-17-171.3三階段工作計劃 （暫定）撰寫崗位評價報告設計考核方案設計薪酬方案

3、制作考核指標設計方案討論考核方案討論薪酬方案制定考核方案制定薪酬方案7月22日8月5日8月16日8月10日2導讀工作計劃管理診斷組織診斷企業(yè)概況機遇與挑戰(zhàn)存在的問題解決思路戰(zhàn)略梳理管理模式診斷一階段工作總結二階段工作計劃三階段工作計劃職能診斷流程診斷部門內部診斷2.1煙臺啤酒走過了84年的歷史，在啤酒行業(yè)激烈整合的今天，企業(yè)通過強化管理，一直保持著良好的增長勢頭，銷售啤酒兩萬箱國家投資35萬元用于恢復啤酒生產(chǎn)，當年啤酒產(chǎn)量61噸煙臺啤酒恢復生產(chǎn)，當年生產(chǎn)15噸本年度啤酒產(chǎn)量突破千噸，共生產(chǎn)啤酒1393噸1982年6月開始破土動工建設三萬噸啤酒生產(chǎn)線1989年列飲料行業(yè)規(guī)模第36位，效益35位。

4、1988年7月建成三萬噸啤酒生產(chǎn)線93年合資，外方占53%，產(chǎn)量達9萬噸強化營銷產(chǎn)量達12萬噸強化生產(chǎn)管理產(chǎn)量達17萬噸營銷咨詢：借腦、換腦，提升營銷管理技術(東南大學咨詢)生 產(chǎn)：引入日本管理理念，純生化管理，提高生產(chǎn)管理素質人力咨詢：明確崗位職責(Leadship咨詢、博林咨詢)企業(yè)文化：內部：員工手冊、5S管理，外部：博物館、一日游等精細管理：目標管理-全面預算、企業(yè)大事分解2.2但隨著行業(yè)整合步伐的加快，市場競爭越來越激烈的，前景不容樂觀。78%的被調查員工認為啤酒行業(yè)機會多、競爭激勵啤酒行業(yè)產(chǎn)量將保持4-5%增長速度與其他地區(qū)比，山東省人均消費量還存在增長空間2003年山東省產(chǎn)量為2

5、93萬噸，比去年下降了0.34%就煙威地區(qū)面言，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)能已經(jīng)大于需求，大部分工廠開工不足，存在企業(yè)被淘汰出局的危險2.3.1企業(yè)面臨著內憂與外患，企業(yè)家最關心的兩個問題，一是：要以什么樣的戰(zhàn)略應對外部環(huán)境的劇烈變化？國際排名前幾位的企業(yè)紛紛以并購方式進入中國全國范圍地域市場正在被幾家大企業(yè)瓜分產(chǎn)品差異化市場受產(chǎn)品同質化影響，難有突破本地市場正面臨全國性強勢品牌一次次的沖擊多元化投資短期難見起色問題一、企業(yè)要以什么樣的戰(zhàn)略應對外部環(huán)境的劇烈變化？戰(zhàn)略不清晰主要表現(xiàn)戰(zhàn)略投資人對企業(yè)的戰(zhàn)略要求不清晰公司近期(1-3年)戰(zhàn)略不清晰(成文的戰(zhàn)略只規(guī)劃到2005年)公司沒有中長期(3-10年)戰(zhàn)略(中

6、長期戰(zhàn)略還只是構想)公司職能戰(zhàn)略不清(組織、營銷、生產(chǎn)、人力、財務、采購、研發(fā)等)2.3.2二是：如何進一步提高管理能力、管理效率，降低成本費用，強化企業(yè)競爭力？我們的發(fā)展方向是什么？發(fā)展模式應該是如何的？各部門各崗位到底應該如何分工協(xié)作？如何解決有些崗位工作沒干好，有些崗位干些沒用的活的問題？應該調動哪部分員工的積極性，如何區(qū)分 ？考核是不是失效了？如何調動員工的積極性？老的激勵方法好象不好用了，如何建立一套科學的激勵方法？如何打破新的平均主義?問題二、如何進一步提高管理能力、管理效率，降低成本費用，強化企業(yè)競爭力？戰(zhàn)略問題組織問題制度問題激勵問題2.3.2.1(一)、影響管理效率的組織問題

7、職能與戰(zhàn)略不匹配。戰(zhàn)略不清晰，職能到底要如何強化不明確。設置職能不部分與戰(zhàn)略相關職能專業(yè)化分工不足，如市場開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)等；同時部分與戰(zhàn)略關聯(lián)度不高的職能很多，后勤等部門(如車隊、清欠辦、食堂、保安、衛(wèi)生等) 。職能定位不清，集權分權不明確，機關到底是職能部門(監(jiān)督、參謀職能)，還是管理部門(指揮、管理職能)，不清晰，造成部門虛設、層級虛設、職能重疊交叉，造成機構臃腫、人浮于事。部門間相互攀比，造成機構層級職位越設越多。如財務、人力資源、生產(chǎn)技術等部門與營銷、工廠各部門。營銷培訓組織職能錯誤的放在了市場部。市場部與廣告部層級設置不合理。銷售分公司缺少科學的層級劃分。企管部作為戰(zhàn)略支持部門，5

8、 個人中3.5人主要從事網(wǎng)絡管理工作。虛設本部層級，利于加強本部內部協(xié)調，對本部間協(xié)調不利因人設崗現(xiàn)象嚴重。如廣告部、辦公室、清欠辦、車隊、生產(chǎn)廠中的部分科級干部等。因只有管理級別一條晉升通道，造成很多因人設崗現(xiàn)象。權責不匹配。財務部監(jiān)督職能權責不匹配，企業(yè)風險控制變成事后控制。人力資源部晉升管理失效，營銷與工廠晉升人員人力部門事后才知道，難于監(jiān)管，員工晉升與領導關系好壞有較強的關系，人力部門變成了人事部門。人力部門實際只考核機關人員，實質上成為了機關的人力部門。企管部經(jīng)營計劃作得不錯，因權責不匹配，但沒法執(zhí)行，如：考核結果還沒出來工資已經(jīng)發(fā)完了。計劃制定過程失控，計劃嚴重滯后，失去對工作的指

9、導作用。2.3.2.2(二)、影響管理效率的制度問題越級管理現(xiàn)象嚴重，制度難以執(zhí)行。制度失效，造成員工不是按制度工作，而是看領導表情工作，工作中領導指哪就打哪，不指就不打(怕打錯了挨批)。人員流動不足。缺少科學的內部、外部人員流動制度，人員退出機制不靈，造成人員總體素質不能支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展空間受限，缺少新的工作機會，員工發(fā)展對個人發(fā)展空間不足，難以吸引人才留住人才。生產(chǎn)為適應業(yè)務波動，人員冗余?？己耸?。工作職責不清，不細化，不量化，考核指標不科學，難操作，造成結果不科學，95分同質化，使考核流于形式；考核權責不對等，無法執(zhí)行；考核沒有與激勵掛鉤，員工不重視，也是考核失效和原因。缺少

10、科學的崗位評價，薪資與崗位價值不對等，部分部門考核與獎金未掛鉤，獎金與績效不對等，同工不同酬，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，貢獻多少一個樣，三個公平中內部不公平問題突出，薪資一定程度上存在大鍋飯現(xiàn)象。薪資結構不合理，缺少與激勵的對應關系，薪酬激勵作用被弱化。只有管理級別單一晉升通道(部級、科級)，員工發(fā)展空間不足。培訓管理制度不完善，缺少培訓需求分析。培訓組織主要以部門為主，缺少統(tǒng)一管理。在人才流動受限的情況下，應依靠培訓來彌補人員素質不足，但實際工作中，對系統(tǒng)的有針對性的培訓重視不足。2.3.2.3(三)、影響管理效率的人的問題人員素質不能滿足戰(zhàn)略要求。主要表現(xiàn)在結構不合理，有些部門人才過

11、剩，有些部門人才不足。人員激勵不足，主要集中在薪資的內部不公平，以及發(fā)展機會不足方面。觀念存在一些問題。工資與薪資觀念誤區(qū)：計劃經(jīng)濟的成本觀念，不是市場經(jīng)濟的市場價值與激勵手段的觀念。工資總額控制理念誤區(qū)：工資總額是個管理目標，但應該依靠精確的計劃與完善的考核薪酬體系來保證工資總額的相對穩(wěn)定，不應該在全員強調工資總額不動。因為工資與其他成本不同，工資對于激勵員工有很強的作用，工資總額不動，會影響員工工作積極性。雖然可以靠內部加大激勵差距，來達到部分員工滿意，但這會加大內部員工間的矛盾，不如樹立外敵效果好。另外，對于長期激勵也是不利的，有的崗位短期評價不易體現(xiàn)差異，員工短期看不到激勵，長期又有工

12、資總額不動的暗示，會嚴重影響員工工作積極性。情感管理、制度管理、文化管理：制度失效問題。戰(zhàn)略投資人、股東、員工觀念混淆：股東權力與員工權力的實現(xiàn)應通過不同的渠道。2.3.3問題總結一、戰(zhàn)略不清二、組織與戰(zhàn)略不匹配三、激勵不足，薪酬不公平主要表現(xiàn)在內部不公平四、制度分散、不系統(tǒng)、不科學，制度失效。 制度失效主要原因是越級管理。 考核失效主要原因是結果不科學，結果與激勵不掛鉤。2.4.1戰(zhàn)略問題解決思路如何建立科學可行戰(zhàn)略外部環(huán)境微觀環(huán)境中觀環(huán)境宏觀環(huán)境戰(zhàn)略約束企業(yè)資源與能力相關利益者戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略三層面公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略能力資源股東戰(zhàn)略投資人員工發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)

13、略協(xié)作戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略近期(1-3年)2000年為應對政府部門作的五年戰(zhàn)略，外部環(huán)境已發(fā)生重大變化，戰(zhàn)略沒有及時調整中期(3-5年)無長期戰(zhàn)略(5-10年)無缺少專業(yè)人員對各種環(huán)境分析進行科學分析問題資本資源、人力資源弱、市場能力相對不足戰(zhàn)略投資人意向不明，企業(yè)難以通過股權方式提高能力強化戰(zhàn)略管理職能、加強與戰(zhàn)略投資人溝通解決方法指哪打哪，自動瞄準2.4.2組織效率問題解決思路影響組織管理效率的因素科學化組織科學化制度科學化流程提高人員素質與戰(zhàn)略匹配培訓考核科學人才流動提高員工工作投入程度職責明確激勵(薪資等)員工需求合理的層級科學的職能劃分效率與風險控制監(jiān)督與授權責權匹配體制人員機制組織

14、調整扁平化、強化戰(zhàn)略重點職位描述考核指標、體系設計流程梳理明確的組織流程明確培訓方向建立人才流動機制明確員工需求提供有效激勵組織問題制度問題激勵問題集權與分權企業(yè)發(fā)展階段2.4.3解決步驟組織問題制度問題激勵問題管理診斷崗位分析現(xiàn)狀描述人力資源診斷組織設計調整激勵思路崗位設置及職責調整職位說明書崗位評價考核制度薪酬制度方案實施全員競聘企業(yè)文化推進培訓制度晉升制度企業(yè)戰(zhàn)略一階段二階段三階段3導讀工作計劃管理診斷組織診斷企業(yè)概況機遇與挑戰(zhàn)存在的問題解決思路戰(zhàn)略梳理管理模式診斷一階段工作總結二階段工作計劃三階段工作計劃職能診斷流程診斷部門內部診斷煙臺朝日啤酒有限公司組織管理的診斷框架 組織管理診斷由

15、公司戰(zhàn)略起步，明確戰(zhàn)略方向和目標，分析并確定管理模式，分析管理職能與組織架構、人力資源管理體系，保證戰(zhàn)略目標制定和實施的完整性公司戰(zhàn)略績效管理管理模式管理職能與組織人力資源戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施基礎管理3.1我們對煙臺啤酒朝日有限公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解鞏固煙、威區(qū)域市場，做第一品牌遞延式拓展山東遼寧市場，力爭品牌前三位開拓高端產(chǎn)品市場，樹立一個全國知名品牌第一層面第二層面第三層面價值時間 煙臺朝日有限公司主要從事單一業(yè)務（啤酒生產(chǎn)與銷售），所以其公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略是一樣的：以煙威地區(qū)為核心遞延式擴張發(fā)展，通過產(chǎn)品差異化發(fā)揮優(yōu)勢。3.2導讀工作計劃管理診斷組織診斷企業(yè)概況機遇與挑戰(zhàn)存在的問題解決思路戰(zhàn)略梳

16、理管理模式診斷一階段工作總結二階段工作計劃三階段工作計劃職能診斷流程診斷部門內部診斷企業(yè)的戰(zhàn)略重點是與價值鏈過程密切相關的企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略市場營銷物流設計、生產(chǎn)服務財務管理：采購管理：人力資源管理：零部件、標準件、原材料、輔料采購，項目外委，合同管理規(guī)劃、職業(yè)生涯發(fā)展、招聘、培訓、考核、激勵會計核算、稅務保險、計劃預算、資金管理、外派財務機構管理其他管理：. . . . .收集市場業(yè)務信息組織市場營銷活動經(jīng)銷商關系產(chǎn)品、品牌 訂單處理運輸倉儲分包計劃送貨計劃產(chǎn)品設計、開發(fā)生產(chǎn)計劃管理質量控制庫存控制設備管理交付售后培訓故障診斷排除維修人員利潤效率直接價值創(chuàng)造活動輔助活動直接價值創(chuàng)造活動是企業(yè)

17、價值創(chuàng)造的核心，是向用戶提供產(chǎn)品和服務所必須完成的的活動，其著眼點是效益（利潤）。輔助活動是完成直接價值創(chuàng)造活動必須的職能管理活動，使其正常或有效。其著眼點是效率。企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略重點與價值鏈是密切相關的，一般過程是關注市場關注研發(fā)與生產(chǎn)關注職能管理。煙啤的戰(zhàn)略重點目前集中于組織職能完善和人力資源管理2002至今 人力資源和組織管理沒有與公司戰(zhàn)略重點變化產(chǎn)生互動，已經(jīng)遠遠不能滿足公司市場戰(zhàn)略和生產(chǎn)管理的要求，變成公司戰(zhàn)略的短板19971998年 公司戰(zhàn)略的短板是市場營銷，即如何將計劃時代的銷售模式轉向市場導向的銷售模式。目前基本形成了運作有效的營銷架構和很強的當?shù)厥袌隹刂颇芰?999200

18、3年 根據(jù)市場需要，引入純生產(chǎn)品。生產(chǎn)技術研究和管理變成了公司戰(zhàn)略的短板，公司推行了純生化生產(chǎn)管理體系，目前形成了較強的生產(chǎn)管理能力市場營銷物流設計、生產(chǎn)服務財務管理：采購管理：人力資源管理：零部件、標準件、原材料、輔料采購，項目外委，合同管理規(guī)劃、職業(yè)生涯發(fā)展、招聘、培訓、考核、激勵會計核算、稅務保險、計劃預算、資金管理、外派財務機構管理其他管理：. . . . .收集市場業(yè)務信息組織市場營銷活動經(jīng)銷商關系產(chǎn)品、品牌 訂單處理運輸倉儲分包計劃送貨計劃產(chǎn)品設計、開發(fā)生產(chǎn)計劃管理質量控制庫存控制設備管理交付售后培訓故障診斷排除維修人員利潤效率直接價值創(chuàng)造活動輔助活動公司的組織管理體系是不斷適應公

19、司戰(zhàn)略重點調整的必然結果第二工廠副總經(jīng)理兼生產(chǎn)本部長人力資源部企業(yè)管理部行政管理部財務部物資部生產(chǎn)技術部市場部營銷管理部銷售部營銷財務部總會計師兼財務本部長副總經(jīng)理兼營銷本部長第一工廠總 經(jīng) 理一廠財務分 經(jīng)公 銷司 處財務副書記兼管理本部長副總經(jīng)理審計部技術中心總經(jīng)辦營銷服務部清欠辦公室廣告部車隊二廠財務營銷財務 公司的戰(zhàn)略以市場與銷售戰(zhàn)略為主導，進行計劃銷售模式向市場銷售模式轉變的調整。組織適應這樣的調整，逐步發(fā)展成較完善的市場營銷體系。 隨著新產(chǎn)品的開發(fā)，公司的戰(zhàn)略轉向以生產(chǎn)管理戰(zhàn)略為主導，進行純生產(chǎn)品生產(chǎn)管理，并向工廠整體推進純生化生產(chǎn)管理模式。組織適應這種調整，重點傾向完善工廠職能和

20、生產(chǎn)管理。 在市場和生產(chǎn)管理職能不斷完善的同時，組織和人力資源管理沒有產(chǎn)生互動。組織的管理職能已不適應發(fā)展戰(zhàn)略，成為公司核心能力實現(xiàn)的短板，組織需要再次調整以適應。組織調整缺乏互動與體制遺留是公司目前組織管理體系不足的原因 縱向上，職能層有公司領導層、本部層、職能層等三層，其中的本部層屬于虛擬層級，在帶來本部內效率提高的同時，加大了與本部外協(xié)調的成本； 橫向上，職能層有17個，既包括諸如市場部、財務部這樣的與公司戰(zhàn)略密切相關的部門，也包括清欠辦、車隊這樣的關聯(lián)度不強的部門； 職能管理內容上，存在部門職責分共不明確、職能缺失、職能重疊和交叉等現(xiàn)象； 在職能部門與工廠和營銷部門之間，缺乏準確的定位

21、和職能劃分在崗位設置上，存在著因人設部門、因人設崗、因人設職等現(xiàn)象； 組織調整缺乏互動是導致問題產(chǎn)生的重要原因。組織跟隨戰(zhàn)略而調整，在戰(zhàn)略重點發(fā)生變化后，公司進行組織調整時缺乏營銷部門、生產(chǎn)部門（工廠）、職能部門的互動。即這種調整未能堅持一貫的原則： 1、使相關工作協(xié)調并使不相關的工作隔離，即管理集約化；2、每個掌管一組協(xié)調工作的管理人員應被授予充分的權力和責任，即權責匹配。 歷史體制的原因導致公司目前管理風格以人際關系管理風格為主，出現(xiàn)了因人設部門、因人設崗、因人設職等現(xiàn)象。 原因組織存在的問題核心問題：集權與分權營銷部門和職能部門的關系：營銷部門的定位與職責、職能部門的定位與職責工廠和職能

22、部門的關系：工廠的定位與職責、職能部門的定位與職責 判斷標準判斷標準環(huán)境較低不確定性，穩(wěn)定高度不確定規(guī)模中小規(guī)模大規(guī)模技術例行，部門間相互依存較低非例行，高度依存市場確定性狀態(tài)比較確定不穩(wěn)定戰(zhàn)略目標內部效率，技術質量外部效益，強調產(chǎn)品與技術創(chuàng)新SBUs的財務報告清楚、明確大量且不明確、相互關聯(lián)交織計劃預算基于成本核心職能和產(chǎn)品線點CEO的風格偏好領導直接作用管理者大量分權權力分配職能經(jīng)理職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的聯(lián)合關聯(lián)背景市場財務風格組織管理模式判斷矩陣制影響因素直線職能制事業(yè)部制混合制目前狀態(tài)根據(jù)對組織管理模式的理解和判斷標準，我們認為煙啤的組織管理模式是直線職能制，兼有部分事業(yè)部制特點。我們認

23、為，從產(chǎn)品和企業(yè)規(guī)模等因素考慮，煙啤目前不具有事業(yè)部制管理的條件。應以完善職能管理為主，尋求科學合理的集、分權管理方式。煙臺啤酒的組織管理模式是直線職能制，同時兼具有事業(yè)部的某些特點3.3導讀工作計劃管理診斷組織診斷企業(yè)概況機遇與挑戰(zhàn)存在的問題解決思路戰(zhàn)略梳理管理模式診斷一階段工作總結二階段工作計劃三階段工作計劃職能診斷流程診斷部門內部診斷公司的管理職能分布和關鍵職能 組織跟隨戰(zhàn)略而調整，在戰(zhàn)略重點發(fā)生變化后，公司進行組織調整時缺乏營銷部門、生產(chǎn)部門（工廠）、職能部門的互動。這樣的管理職能主要包括： 人力資源管理 財務管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理 市場營銷管理 行政管理 生產(chǎn)計劃管理其中，人力資源管理、

24、財務管理和生產(chǎn)計劃管理是決定公司管理模式的關鍵職能。3.3.1公司目前的人力資源管理分散人力資源部營銷管理部一廠辦公室二廠勞資科人力資源規(guī)劃負責規(guī)劃但基本上沒有做招聘、培訓、人員開發(fā)根據(jù)需要隨機招聘統(tǒng)一組織了一些培訓臨時工招聘本部員工業(yè)務培訓臨時工招聘本廠員工業(yè)務培訓、晉升、任免臨時工招聘本廠員工業(yè)務培訓晉升、任免薪酬管理擬定公司工資、獎金的分配辦法 機關人員公司發(fā)放工資自己審核自己發(fā)放，福利管理工資自己審核自己發(fā)放，福利管理工資自己審核自己發(fā)放，福利管理績效考核管理公司機關員工考核目前流于形式營銷本部和派出機構的績效考核員工考核、獎懲員工考核、末尾淘汰考核人事勞動合同管理干部管理、勞動合同、

25、紀律、人員調配等本部人士考察、人員調動，合同管理人事管理、合同管理、考勤人事管理（生老病死）、合同管理N/AN/AN/A 人力資源的分散是公司戰(zhàn)略重點發(fā)生變化后組織調整缺乏互動帶來的一個重要結果。 人員管理尤其是干部管理目前各塊分割開，不利于人員的統(tǒng)一規(guī)劃、培訓，容易造成本部內本位主義； 考核各自分散，很難從整個公司角度正確評價員工；考核各自分散，很難建立執(zhí)行人員晉升的標準和制度，主要是領導的主管感受，嚴重影響了員工的積極性。晉升主要是領導個人主管判斷，沒有啥程序和標準，大家覺得干得沒有希望從人力資源管理的內容看，人力資源管理停留在傳統(tǒng)人事管理的階段管理價值管理活動管理地位管理焦點部門性質管理

26、職能傳統(tǒng)人事管理成本被動反應型執(zhí)行層以事為中心非生產(chǎn)、非效益部門進人、管人、出人現(xiàn)代人力資源管理資源主動開發(fā)型決策層以人為中心直接帶來 效益和效率的部門工作設計、招聘、合理配置和使用、開發(fā)保養(yǎng)、協(xié)調工作關系等 管理價值上，把人作為成本而不是資源管理 管理活動中，較少主動開發(fā)員工的能力，員工根據(jù)指令被動反映 從管理者的地位看，公司決策層沒有太多關注，主要是公司的職能部門（分散）管理從管理焦點看，關注的是事而很少是人對管理的部門看法，認為是非產(chǎn)生效益的部門管理的職能，主要是招人、管理人、退人這樣的人力資源管理不能有效支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)象缺失職能結果1. 沿用人事管理，實際上沒有人力資源規(guī)劃2.由于

27、沒有規(guī)劃，且煙臺啤酒流動率低，所以招聘的隨意性很大3.公司人力資源管理分散在多個部門，沒有一個部門作為核心進行人力資源集約化管理4.薪酬體系還沿用老一套國企體系，一直沒變5.考核流于形式，且平均主義嚴重，就是大鍋飯1.人力資源規(guī)劃2.招聘與人員開發(fā) 不能強化人力資源規(guī)劃與培訓，不能提高銷售隊伍素質，難以實現(xiàn)管理集約化帶來的效率。不完善職能1.薪酬設立與管理2.績效考核管理 不能有效留住人才、激勵人，從而不能提供充足人才支撐。難以建立有效的人員考核、晉升機制，人才難留，士氣低落人員管理尤其是中層干部管理的分散是考核制度失效、過程監(jiān)控不完善的重要原因3.3.2財務管理的主要模式?jīng)Q策支持數(shù)據(jù)捕捉和確

28、認財務系統(tǒng)和流程改進風險管理財務運營管理財務控制/服從以最低的成本和可能的最有效的方法得到會計交易數(shù)據(jù)和基本的報告，與可接受的控制和標準高度一致通過使系統(tǒng)、工具和最佳實踐的使用最優(yōu)，持續(xù)改進財務流程來改善對運營單元、管理單元及其他的服務的傳送（質量、效率、成本、信息有效性）維持一個有效的財務控制環(huán)境，與運營管理保持一致，關注于風險減輕和數(shù)據(jù)流程的真實性，機動地適合變化的業(yè)務需要和風險通過配置有效的流程來領導財務組織業(yè)務，被適當?shù)墓ぞ?系統(tǒng)激活，執(zhí)行合理的財務規(guī)則，工作人員受到良好訓練、有經(jīng)驗而且以客戶為中心以協(xié)作方式提供積極的財務領導、財務管理專長和運營管理的會計及報告支持，需要適合變化的業(yè)務

29、要求 評定、評估和減輕運營、重大項目中的主要財務風險，支持新業(yè)務的收購/擴張公司目前的財務管理職能分布財務部營銷財務部二廠財務科一廠財務科決策支持預算管理成本/費用管理資金（收入）管理 公司預算規(guī)范和流程制訂 預算匯總 按月上報預算執(zhí)行情況 成本核算內容的規(guī)范 落實收支兩條線營銷本部預算編制 審核并監(jiān)督營銷本部的費用情況 收支兩條線管理二廠預算編制 二廠成本核算 貨款回收，收支兩條線管理一廠預算編制 一廠成本核算 貨款回收，收支兩條線財務信息獲取會計政策 會計核算會計報表稅務管理 制定財務政策 制定會計核算規(guī)范 匯總公司會計報表 公司稅務管理分公司會計報表匯總 分公司帳款管理二廠會計報表匯總稅

30、務管理一廠會計報表匯總 稅務管理風險管理融資管理投資管理財務指標監(jiān)控 公司融資管理 財務指標監(jiān)控主要是審計部牽頭進行分公司財務監(jiān)督檢查 分公司票據(jù)核對日常監(jiān)督與控制 年末審計部審計預算、費用的監(jiān)督與控制 年末審計部審計財務信息系統(tǒng)和流程管理財務信息化平臺管理財務管理流程改進新業(yè)務財務管理N/AN/AN/AN/A職能部門：需重點關注的職能N/A：表示暫不具備這樣的財務管理職能不能有效支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)象缺失職能結果1.財務職能名義上由財務部統(tǒng)一管理，實際上公司各管理模塊獨自管理 2.各廠資金事先按照預算劃撥到帳戶，由審計部原則上每半年審一次3.財務部、一廠二廠都有稅務管理，誰干得好就讓哪個部門管

31、理1.財務信息化平臺管理2.財務管理流程改進3.新業(yè)務財務管理分散管理導致沒有部門有能力且愿意關注財務管理的流程完善與不斷改進；不利于從整體角度考慮公司的成本費用；不能獲取管理集約化帶來的效率；不利于稅務統(tǒng)一籌劃；不利于化解資金帳戶管理的風險；財務管理的分散是公司各模塊獨立運行，規(guī)章制度流于形式的重要原因不完善職能1.稅務管理分散不利于整體籌劃2.資金帳戶管理很難做到過程監(jiān)控，存在潛在管理風險 其中，稅收籌劃管理職能十分薄弱，急需改變選擇低稅賦選擇遞延納稅 避免因違法而受損合法：節(jié)稅、避稅籌劃：事先規(guī)劃/設計/安排 目的：稅收利益 稅賦測算稅法和稅收政策研究合同條款與納稅事項研究財稅風險預測與

32、稅務機關聯(lián)系會計核算方法研究與指導特點方式內容結論：稅務籌劃分散在各部門管理，由于力量分散，導致在管理內容上除了與稅務機關關系上較好外，其他都比較薄弱。從降低公司運行風險和提高稅收收益的角度看，急需改變3.3.3市場營銷管理職能分布在市場部和廣告部副部長1資訊經(jīng)理1促銷經(jīng)理2培訓與公關主管1市場部長副部長1內勤管理1副部長1執(zhí)行督導員1廣告部長副部長1 純生產(chǎn)品、易拉罐產(chǎn)品商超管理和省內中高檔酒店管理 黑生產(chǎn)品、新開發(fā)市場產(chǎn)品的規(guī)劃與促銷 內勤、內部數(shù)據(jù)的整理分析 市場資訊的收集整理分析 促銷活動籌劃、組織實施 培訓與公關的組織實施 促銷活動督導執(zhí)行產(chǎn)品形象、包裝設計與執(zhí)行 具體促銷活動的執(zhí)行

33、產(chǎn)品和促銷管理促銷管理市場研究和市場信息分析產(chǎn)品和促銷管理品牌與傳播計劃的制定促銷督導執(zhí)行促銷執(zhí)行品牌與傳播計劃的組織執(zhí)行市場部和廣告部共同具備的職能是促銷和品牌與傳播計劃管理職能備注： 由促銷流程和傳播計劃流程可以看出廣告部層級設置不合理市場研究促銷計劃制定促銷督導執(zhí)行驗收與總結市場部根據(jù)市場變化進行分析研究，尋求解決方案市場部定整體方案廣告部定瓶標設計市場部定預算銷售部定執(zhí)行方案廣告部督導執(zhí)行辦事處具體實施市場部考核實施結果市場部總結市場傳播計劃制定傳播計劃執(zhí)行驗收與總結市場部根據(jù)市場狀況制定傳播計劃廣告部具體細化執(zhí)行市場部考核實施結果促銷流程：傳播計劃流程：結論：由促銷流程可以看出，市場

34、部負責整個業(yè)務模塊，廣告部負責其中的執(zhí)行督導，市場部對廣告部業(yè)務上有領導關系。但是廣告部與市場部層級設置相同，指揮協(xié)調存在問題。結論：由傳播計劃流程可以看出，市場部負責整體，廣告部細化執(zhí)行，市場部對廣告部在業(yè)務上有領導關系，問題是廣告部層級設置不合理，指揮協(xié)調存在問題。市場營銷目前的組織管理體系對于公司第三層戰(zhàn)略難以有效支撐管理地位營銷模式組織特征人員選擇激勵方式考核預期的組織管理體系決策層關注市場與通路項目團隊管理、扁平化市場招聘市場定價業(yè)績和市場目前現(xiàn)狀決策層關注并授權市場與通路一個人具體在負責市場部一位副部長各地臨時充實的員工根據(jù)內部平衡定價，很難留住人才沒有考核，或者是按照公司內部考核

35、鞏固煙、威區(qū)域市場，做第一品牌遞延式拓展山東遼寧市場，力爭品牌前三位開拓高端產(chǎn)品市場，樹立一個全國知名品牌第一層面第二層面第三層面價值時間黑生市場和品牌的開拓是公司的戰(zhàn)略制高點，黑生市場的開發(fā)需要專業(yè)化的隊伍。公司的組織管理體系主要適應舊有產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售管理，不適合新產(chǎn)品的全國市場開拓，內部協(xié)調困難；核心人才難尋，主要是固有的薪酬體系和考核體系不能適應市場難以支撐3.3.4戰(zhàn)略管理主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和業(yè)績反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預算業(yè)務績效報告業(yè)務提高方案戰(zhàn)略目標分解績效評估個人目標設定激勵體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅動組織的驅動業(yè)務的驅動以戰(zhàn)略為驅動的公司管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)

36、略目標分解戰(zhàn)略監(jiān)控過程控制業(yè)績反饋業(yè)績考核 分析反饋戰(zhàn)略管理模塊存在職能缺失/不完善戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)控業(yè)績反饋 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略目標制定 戰(zhàn)略目標分解 財務監(jiān)控 人員監(jiān)控 質量監(jiān)控 信息監(jiān)控 信息獲取（市場、財務、生產(chǎn)） 業(yè)績考核 分析反饋 職能 職能現(xiàn)狀 對戰(zhàn)略的理解就不是很清晰，基本上沒有戰(zhàn)略分析， 戰(zhàn)略目標的制定主要在公司領導的腦子里，絕大數(shù)員工不了解 分解成5年規(guī)劃，基本上不實用 每年的計劃主要是根據(jù)上年的數(shù)據(jù)再考慮一點變動，來回討論，有時會反復幾個月 財務上主要采取事后監(jiān)控，即審計部半年（或一年末）審核 人員監(jiān)控缺乏制度監(jiān)控 質量監(jiān)控和信息監(jiān)控相對較好 業(yè)績考核主要由企管部負責，通過市場

37、信息、財務信息、生產(chǎn)信息的收集分析對各單元考核。但目前流于形式 基本上沒有分析反饋，更談不上據(jù)此調整戰(zhàn)略：代表職能缺失或者不完善3.3.5行政管理職能比較分散，不利于實現(xiàn)管理的規(guī)模效益行政管理部總經(jīng)辦營銷管理部政務管理檔案管理印章管理授權管理檔案管理檔案文書管理行政事務管理文秘管理 接待管理會務管理復印打字文秘接待管理文件下發(fā)會務管理文秘打印接待管理文件下發(fā)會務管理其他工作車輛管理通訊管理物業(yè)管理N/AN/AN/AN/A工作職能存在大量的 交叉重疊，從崗位設置和管理成本上說都不利于獲取管理的規(guī)模效率3.3.6生產(chǎn)計劃管理的真正運作管理平臺是銷售部辦事處/分公司生產(chǎn)科生產(chǎn)技術部銷售部主管廠領導營

38、銷服務部對技術和工藝標準審核制定年度銷售計劃工廠生產(chǎn)準備計劃根據(jù)庫存具體落實生產(chǎn)計劃按照計劃落實資材 臨時生產(chǎn)計劃執(zhí)行流程如下辦事處/分公司生產(chǎn)技術部銷售部生產(chǎn)科營銷服務部工廠生產(chǎn)準備計劃匯總編制臨時計劃廠領導 此環(huán)節(jié)存在營銷服務部雖已簽字確認資材計劃，但仍在生產(chǎn)中發(fā)生難以到位現(xiàn)象生產(chǎn)技術部的生產(chǎn)計劃職責基本上就是走個過場，生產(chǎn)技術部主要是負責技術工藝標準的審核審核月度銷售計劃每日庫存信息反饋 生產(chǎn)計劃由銷售部計劃崗制定，內容包括生產(chǎn)的品種、生產(chǎn)計劃量、生產(chǎn)工廠、資材情況，工廠把每日庫存報過來以助其決策。這是生產(chǎn)與銷售銜接的真正運作平臺按照計劃落實資材內容包括生產(chǎn)的品種、生產(chǎn)量、生產(chǎn)工廠、資材

39、情況，工廠把每日庫存報過來以助其決策，是生產(chǎn)與銷售銜接的真正運作平臺對技術和工藝審核，與廠外機構溝通工廠生產(chǎn)根據(jù)庫存落實生產(chǎn)每日庫存信息反饋臨時銷售計劃市場部促銷計劃年度銷售計劃1月度銷售計劃1目前的生產(chǎn)計劃管理蘊含著更高的管理效率現(xiàn)象原因結果1.資材管理環(huán)節(jié)存在營銷服務部雖已簽字確認資材計劃，但在生產(chǎn)中仍發(fā)生不能及時到位2.生產(chǎn)計劃由銷售部計劃崗制定，內容包括生產(chǎn)的品種、生產(chǎn)計劃量、生產(chǎn)工廠、資材情況，工廠把每日庫存報過來以助其決策。這是生產(chǎn)與銷售銜接的真正運作平臺3.生產(chǎn)技術部的生產(chǎn)計劃職責基本上就是走個過場，生產(chǎn)技術部主要是負責技術工藝標準的審核營銷部門內部存在內部溝通不足，營銷服務部門

40、沒有完整的監(jiān)控整個資材進度有可能延誤生產(chǎn)計劃的正常進行公司的規(guī)模還比較小，對于工廠的生產(chǎn)能力、設備利用和人員，銷售部門也非常了解。由銷售部門直接分計劃給工廠，能夠使得生產(chǎn)及時供應市場，這反映了這種操作流程帶來了更高的效率。工廠更愿意直接與銷售部門打交道，認為這樣更能帶來高的生產(chǎn)效率。3.4導讀工作計劃管理診斷組織診斷企業(yè)概況機遇與挑戰(zhàn)存在的問題解決思路戰(zhàn)略梳理管理模式診斷一階段工作總結二階段工作計劃三階段工作計劃職能診斷流程診斷部門內部診斷采用流程透視的方法分析組織在價值、實物創(chuàng)造過程中的職能分工戰(zhàn)略1目標體系編制2執(zhí)行與監(jiān)控3考核4全面預算管理 通過年度計劃分解和預算編制流程分析，透視價值（

41、財務）、實物預期的產(chǎn)生過程以及相關部門職責的劃分。 通過執(zhí)行和監(jiān)控流程分析，透視價值（財務）、實物在公司內部的流動以及部門職責的劃分，明確風險的產(chǎn)生及為保證按照預期目標而設置的監(jiān)控制度。 通過考核流程分析，透視價值（財務）、實物的最終實現(xiàn)結果，并按照結果與預期的比較，審視對價值和實物創(chuàng)造中不可或缺的的人員、部門進行獎懲的制度。 通過戰(zhàn)略流程分析，透視中長期公司的價值（財務）、實物創(chuàng)造預期的產(chǎn)生過程，并審視戰(zhàn)略管理模塊的缺失與否。我們采用對煙臺啤酒有限公司的全面預算管理體系進行流程透視分析。3.4.1戰(zhàn)略管理流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃重新評估市場環(huán)境與公司現(xiàn)狀分析公司未來5年規(guī)劃及財務目標設定根據(jù)過去一年

42、的關鍵業(yè)績月報與季報，回顧及重新評價公司整體發(fā)展戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析；公司業(yè)績，市場競爭地位分析，公司內部資源分析判定公司未來五年戰(zhàn)略目標及措施；公司財務目標預測；主要資源需求預測根據(jù)公司戰(zhàn)略和5年規(guī)劃逐年分解公司戰(zhàn)略規(guī)劃總結年終業(yè)績考核執(zhí)行與監(jiān)控根據(jù)經(jīng)營計劃進行過程評估分析公司外部環(huán)境的變化，分析公司內部資源能力，為公司高層提供決策支持實施各部門的業(yè)績考核按照公司高管層的意見作修改；和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結：代表職能缺失 全面預算管理職能年度計劃分解及預算編制目前的戰(zhàn)略管理職能在4個模塊中存在缺失現(xiàn)象缺失職能原因1. 公司2000年有過一個規(guī)劃，但是隨著環(huán)境的變化已經(jīng)遠遠不能適

43、應2.基本上沒有公司內部各種資源的分析3.由于沒有規(guī)劃，更談不上反饋修改戰(zhàn)略與規(guī)劃4.曾經(jīng)做過規(guī)劃，領導不重視也就沒有了興趣1. 市場環(huán)境與公司現(xiàn)狀分析2.公司未來5年規(guī)劃和財務指標分解3.公司戰(zhàn)略規(guī)劃總結4.公司戰(zhàn)略規(guī)劃和重新評估1.公司領導對于戰(zhàn)略的理解存在偏差2.公司的大股東朝日公司沒有清晰的發(fā)展思路，使得公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略較難確定3.4.2年度計劃分解及預算編制流程辦事處/分公司預算委員會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)決策下達經(jīng)營計劃銷售部匯總并審核各分公司辦事處計劃根據(jù)預測進行調整分解到各分公司辦事處經(jīng)營預算編制流程審核同意不同意不同意執(zhí)行經(jīng)營計劃確定生產(chǎn)品種、產(chǎn)量和生產(chǎn)工廠確定生產(chǎn)技術標準匯總并審核

44、相應管轄部門費用預算根據(jù)技術標準和生產(chǎn)計劃確定生產(chǎn)成本匯審費用成本預算審核生產(chǎn)技術部財務部企業(yè)管理部職能主管部門工廠預算委員會同意編制形成年度計劃預算2年度經(jīng)營銷售計劃1AA 公司戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰是預算分解的最大問題，只能根據(jù)今年的數(shù)據(jù)推測出一個大致情況，經(jīng)營一年是一年。B預算而真正的組織核心是財務部，企管部的組織職責先天薄弱。3.4.3 監(jiān)控流程也有不完善之處企業(yè)管理部生產(chǎn)技術部財務部銷售部公司領導季度經(jīng)營活動報告銷售分析報告能耗和產(chǎn)量審批評價并督促部門修訂督促修訂督促修訂年度經(jīng)營活動報告審批經(jīng)營計劃考核流程3銷售分析報告能耗和產(chǎn)量計劃預算編制監(jiān)控實施年終業(yè)績考核AA 季度分析會形式進行監(jiān)控與

45、決策，時間周期過長，不利于風險控制與迅速反應。分析報告不統(tǒng)一，包括分析內容、分析項目與分析格式。 缺少過程監(jiān)控，包括各部門的職責、預算分析報告體系、組織監(jiān)控部門等年度計劃預算2下發(fā)執(zhí)行費用與財務分析費用與財務分析3.4.4考核流程機關各部門公司領導根據(jù)人力資源部統(tǒng)一規(guī)范各部門進行考核人力資源部審核 企業(yè)經(jīng)營計劃考核流程3各部門公司領導辦公會報送年度工作業(yè)績企業(yè)管理部對考核結果進行審批決策審批下發(fā)執(zhí)行獎勵計劃 由于各本部獨自負責自己的考核，哪個部門低了吃虧是自己，導致95分現(xiàn)象 工廠和營銷本部自己考核，人力資源部主要負責機關部門的考核。各本部由各自領導負責，且缺乏公正、標尺一致的評價體系，由一開

46、始的比較公平打分考核到目前的打分平均高分化本部領導匯總考核 機關人員考核流程統(tǒng)一審核匯總確定發(fā)放獎金 由于各本部領導就是公司領導，審批過就可以執(zhí)行獎勵計劃，企業(yè)管理部的考核職能流于形式考核程序很好但是流于形式，主要原因是：本部領導就是公司領導，批準后的考核結果究竟是本部結果還是公司結果很難判斷，導致考核職能部門很難處理。各本部缺乏公正的評價體系，自我考核結果趨于平均化。結論：4導讀工作計劃管理診斷組織診斷企業(yè)概況機遇與挑戰(zhàn)存在的問題解決思路戰(zhàn)略梳理管理模式診斷一階段工作總結二階段工作計劃三階段工作計劃職能診斷流程診斷部門內部診斷4.1由市場部的崗位設置可以發(fā)現(xiàn)其存在職能設置不合理和因人設職問題

47、副部長1資訊經(jīng)理1促銷經(jīng)理2培訓與公關主管1市場部長副部長1內勤1 市場營銷的主要職能是市場研究、產(chǎn)品、價格、促銷、品牌和渠道政策 培訓工作屬于銷售隊伍管理和人力資源管理的內容 內勤工作可以由公司行政部門統(tǒng)一管理 副部長主要從事具體業(yè)務工作，并沒有管理下屬，屬于因人設置職位4.2廣告部職能應歸并到市場部統(tǒng)一管理副部長1執(zhí)行督導員1廣告部長副部長1 促銷活動督導執(zhí)行產(chǎn)品形象、包裝設計與執(zhí)行 具體促銷活動的執(zhí)行促銷督導執(zhí)行促銷執(zhí)行品牌與傳播計劃的組織執(zhí)行4.3銷售部的管理職能比較完善，但存在因人設職的現(xiàn)象計劃科長大連分公司東營分公司濰坊分公司銷售部長副部長兼大連分公司經(jīng)理副部長1科員督導科長科員濟

48、南分公司四區(qū)營業(yè)部辦事處考核主任 科長的管理幅度只有1個人，屬 于因人設職目前缺乏分公司、辦事處的相對地位評價，并與考核激勵掛鉤。如果認為需要加重某些分公司或辦事處的地位，只能采取提升職位級別的辦法，如大連分公司，這實質上屬于因人設職。4.4營銷服務部的管理職能比較完善內部服務（市場部、銷售部） 客戶服務經(jīng)銷商服務服務部長二廠銷售科長調度配送創(chuàng)造價值的服務：客戶服務、經(jīng)銷商服務、內部服務崗位職能開票員調度配送專用瓶配送資材采購副部長車皮調度配送調度配送調度配送統(tǒng)計配送調度倉庫保管前臺開票生啤開票客戶編碼投訴管理熱線服務司機 客戶服務內部服務（市場部、銷售部） 客戶服務經(jīng)銷商服務4.5營銷管理部

49、的組織職能 績效考核：派出機構人員考核，本部部門計劃執(zhí)行考核管理部長績效考核科長崗位職能職能分析人事管理員 人事管理：本部人員招聘、人員調動、薪資制定和考核 行政管理：本部的行政后勤管理本部流程優(yōu)化 績效考核的職能與人力資源部有密切關聯(lián)，建議由一個部門管理 人事管理的職能與人力資源部有密切關聯(lián)，分散管理不能實現(xiàn)人力資源的整體規(guī)劃管理，建議一個部門管理 行政管理職能沒有專門崗位組織，大量屬于臨時工作，屬于臨時增加職能 營銷管理部有三個層級，三個崗位，崗位層級設置不合理 內部的管理職能分別是考核、人事管理、行政管理，分散了管理職能，不利于實現(xiàn)管理集約化 組織結構及崗位分析：4.6營銷財務部的組織職

50、能預算管理：營銷分公司預算管理和分析崗位職能職能分析營銷財務部長費用審核員2分公司財務審核員1帳款管理員1分公司外派財務管理費用管理：營銷本部費用監(jiān)督審核、銷售商返利管理分公司財務管理：外派機構財務管理帳款管理：客戶往來帳款分析管理營銷財務部名義上是財務部外派機構，目前的職能比較科學完善，但實質上營銷財務部級別和財務部同級，財務部很難直接管理，從而不利于公司財務的統(tǒng)一集中管理。 組織結構及崗位分析： 營銷財務部的崗位設置比較合理 4.7生產(chǎn)技術部存在職能設置不科學與因人設崗設備管理質量管理生產(chǎn)調度安全技術標準管理生產(chǎn)技術部長設備科長1綜合統(tǒng)計能源、環(huán)保、設備，設備臺帳，固定資產(chǎn)移動、技術改造、

51、設備更新，設備技術管理（使用情況、故障情況、年度設備預算執(zhí)行情況） 沒有具體工作 生產(chǎn)消耗和成本統(tǒng)計，對外統(tǒng)計報表的編制公司整體管理質量活動，質量問題處理 落實各工廠生產(chǎn)進度，協(xié)調生產(chǎn)與銷售 企業(yè)、9000標準的監(jiān)督執(zhí)行、知識產(chǎn)權 崗位職責職能分析 設備科長管理層級只有1人，屬于因人設職 設備管理崗屬于因人設崗 質量管理和技術標準管理工作量不飽滿，存在崗位冗余 組織結構及崗位分析：生產(chǎn)技術部的生產(chǎn)調度管理職能目前發(fā)揮不好，主要原因是公司規(guī)模不是很大，只有兩個工廠，計劃工作由銷售部門直接安排。4.8物資部職能單薄統(tǒng)計員物資部長主料采購員 大麥、大米、添加劑、燃料等原料的詢價、談判、采購、合同簽訂崗位職責職能分析 物資采購信息、物資倉儲信息的統(tǒng)計與分析物資部的采購職能目前已經(jīng)比較明確，主要是生產(chǎn)原料的采購 物資管理的職能沒有有效發(fā)揮，沒有崗位專職負責，且倉儲管理分散在各工廠，很難做好物資管理。 物資部的職能比較單薄，主要是生產(chǎn)原料的采購，可以考慮與其他部門整合 由于采購是公司重要的價值活動，建議在今后適當時機進行采購的集中管理 建議今后物資管理和倉儲管理進行集中管理 組織結構及崗位分析：4.9企業(yè)發(fā)展部的職能分布不科學企管科長信息主管科長微機維修員1微機維修員1部長崗位職責職能分析 微機管理：微機的日常維護、計劃、采購，網(wǎng)絡維護公司發(fā)展規(guī)劃：中長期發(fā)展規(guī)劃制定、相關信息收集年度經(jīng)