美的集團(tuán)用人之道

1、美的用人之道“寧可放棄一百萬元利潤的生意，也不放棄一個(gè)對(duì)一企業(yè)發(fā)展有用的人才”設(shè)立“美的”獎(jiǎng)學(xué)金，合作培養(yǎng)研究生，為自己補(bǔ)充后續(xù)人才青睞素質(zhì)高、綜合能力強(qiáng)的畢業(yè)生20世紀(jì)60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀(jì)用世界人1使用人才“能者上，庸者下” 淘汰“元老”級(jí)別員工 每年對(duì)工作表現(xiàn)最差的5%的員工進(jìn)行裁員中層以下的崗位，幾乎處處都是賽馬場 各個(gè)崗位競爭激烈，時(shí)刻有挑戰(zhàn)者出現(xiàn) 美的用人之道2激勵(lì)人才每個(gè)員工都會(huì)有培訓(xùn)機(jī)會(huì) 根據(jù)每一個(gè)員工的個(gè)人發(fā)展情況，為其制訂培訓(xùn)計(jì)劃，安排培訓(xùn) 花費(fèi)巨資請(qǐng)來專家開設(shè)MBA課程，對(duì)企業(yè)中層管理人員進(jìn)行全面的知識(shí)更新，培養(yǎng)跨

2、世紀(jì)的復(fù)合型人才和創(chuàng)新型人才人才科技月 加強(qiáng)技術(shù)交流，獎(jiǎng)勵(lì)科技進(jìn)步項(xiàng)目。同時(shí)對(duì)公司各種制度進(jìn)行研討交流，對(duì)不足之處進(jìn)行改善。美的用人之道3激勵(lì)人才事業(yè)部改革，權(quán)力下放 事業(yè)部作為利潤中心，直接面對(duì)激烈的市場競爭，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出。在美的，幾年前還是一名普通員工，幾年后，就成為掌管幾億上十億資產(chǎn)的事業(yè)部老總，不是什么神話?！凹瘷?quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”分權(quán)手冊(cè)明確規(guī)定了美的集團(tuán)和事業(yè)部之前的定位和權(quán)限劃分，還事無巨細(xì)地闡明了整個(gè)美的經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。美的用人之道4分配形式多樣化全面推行以分類薪點(diǎn)制為基礎(chǔ)的職能工資制 使廣大的水

3、平高、能力強(qiáng)的員工能夠通過自身努力，取得與個(gè)人貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)男匠甏?。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行差異化年薪制 將根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)的經(jīng)營管理責(zé)任、壓力、風(fēng)險(xiǎn)及市場前景等方面按年收入、年利潤的不同制定差異化的序列年薪標(biāo)準(zhǔn)。分配及激勵(lì)形式的多樣化 中高層管理人員的分配采用短、中、長期激勵(lì)相結(jié)合的形式。使員工特別是作為企業(yè)核心的中高層管理骨干與美的形成了一種建立在利益共同體基礎(chǔ)上的命運(yùn)共同體。美的用人之道5美的面臨的新問題及解決建議一方面，方洪波要完成從職業(yè)經(jīng)理人向戰(zhàn)略決策者方向的角色轉(zhuǎn)變。 另一方面，方洪波能否真正掌握到戰(zhàn)略上的選擇決策權(quán)。（是否會(huì)產(chǎn)生委托代理問題？-需建立完備的制度） 一 、放權(quán)問題知人善任，敢

4、于放手2009年8月26日，美的電器創(chuàng)始人何享健將美的電器董事局主席的位置讓與原副主席方洪波，自己則擔(dān)任美的集團(tuán)的董事局主席。這種安排顯示出，何享健在宣布放權(quán)的同時(shí)，仍以大股東和實(shí)際控制人的身份確保對(duì)美的電器在戰(zhàn)略方向的把控。這就面臨了兩個(gè)問題： 如果何享健決定要分權(quán)和放權(quán)，就需要給予方洪波全力的支持，允許他在集團(tuán)層面制定有效的戰(zhàn)略，幫助其解決重重困難，令其有足夠的空間進(jìn)行戰(zhàn)略試驗(yàn)。 何享健方洪波6二、如何使產(chǎn)品不可替代？加大研發(fā)投入研發(fā)的投入是個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略選擇問題，甚至有犧牲短期利潤的定見。目前美的在自主科研上的投入與格力空調(diào)等競爭對(duì)手相比還相去甚遠(yuǎn)。如果不形成自己的核心競爭力，美的制定的“產(chǎn)

5、品力與營銷變革的雙輪驅(qū)動(dòng)”競爭戰(zhàn)略，將無法成為美的當(dāng)前乃至未來幾年競爭戰(zhàn)略的核心。工欲善其事必先利其器即使可以通過管理一時(shí)降低成本取得利潤，但無法構(gòu)建企業(yè)強(qiáng)大的領(lǐng)先性產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)力。慧舞利器7三、多元化OR 專業(yè)化？術(shù)業(yè)有專攻目前，美的集團(tuán)推進(jìn)的是一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，迅速做大企業(yè)。但進(jìn)入如此漫長的產(chǎn)品線卻會(huì)使企業(yè)精力分散，不利于各產(chǎn)品提升產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)開發(fā)，形成真正的核心競爭力，同時(shí)增大了企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)。像三國里的曹操之所以在赤壁被打敗，就是因?yàn)闊o數(shù)個(gè)船簡單的疊加只是規(guī)模上的貌似強(qiáng)大，其占用的資金也多，一旦遇上壞年景或企業(yè)資金危機(jī)，將使企業(yè)無法快速脫身。美的客車的失敗

6、就是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)。美的集團(tuán)需要根據(jù)根據(jù)自己企業(yè)實(shí)情，深入考察和思考，分配好對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的投入，在抓住核心企業(yè)的同時(shí)，適當(dāng)開展觸角，涉足其他領(lǐng)域。8四、以事業(yè)部為核心的經(jīng)營體系的變革與時(shí)俱進(jìn)過去12年來，美的一直奉行事業(yè)部制的管理模式。這種模式強(qiáng)調(diào)經(jīng)營放權(quán)、管理靈活，能對(duì)市場變化進(jìn)行快速反應(yīng)。但這種“百舸爭流”的結(jié)果是各個(gè)事業(yè)部拼命追規(guī)模上業(yè)績，有的竟為爭第一在市場上不擇手段，攻擊對(duì)手，這一方面會(huì)造成對(duì)企業(yè)品牌形象資源、人力資源以及管理資源的無形損耗，更會(huì)令企業(yè)在未來缺乏持續(xù)增長的動(dòng)力?，F(xiàn)階段，美的應(yīng)該將打造企業(yè)管理上的核心競爭力、提升企業(yè)內(nèi)功當(dāng)作戰(zhàn)略任務(wù)來抓。否則，盡管目前美的在事業(yè)部制的管理運(yùn)作上做得相當(dāng)完美，但這架以績效為驅(qū)動(dòng)力的列車經(jīng)過十年高速奔馳已經(jīng)顯得有些疲態(tài)，不進(jìn)行徹底的變革將無法支撐美的規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張以及更長遠(yuǎn)的強(qiáng)大。世易時(shí)移，變法宜矣9總結(jié)有企業(yè)家說，一流的企業(yè)靠文化留人，二流的企業(yè)靠人留人，三流的企業(yè)靠錢留人。美的本著“以人才成就事業(yè)，以事業(yè)成就人才”的核心理念，全面促進(jìn)人才與企業(yè)同步發(fā)展，用實(shí)際行動(dòng)詮釋著企業(yè)留人的秘訣是靠企業(yè)文化。發(fā)展至今的美的幾乎到了一個(gè)歷史的臨界點(diǎn)上，規(guī)模的上升不再具