豐田式改善力

1、豐田式改善力 序 章 精 神 的 承 繼創(chuàng)業(yè)精神一旦動(dòng)搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī)承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 創(chuàng)業(yè)精神一旦動(dòng)搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī) 承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩 培育人才有以下五個(gè)步驟： 1、確確實(shí)實(shí)傳授其根本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具難度的問題，賦予挑戰(zhàn) 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困難時(shí)可隨時(shí)討論 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 所謂的生產(chǎn)改革，絕非只是改變?cè)?物的方法，而是透過生產(chǎn)改革來培 育人才，使之持續(xù)新的改革。第一章 豐田為何成為世界第一第二章 過程中有那些誤區(qū)第三章 具體有哪些看法、想法與做法

2、第四章 從局部改善開場(chǎng)進(jìn)展第五章 全體改善與一氣呵成目 錄第六章 如何邁向降低本錢二分之一的步驟第七章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來為了經(jīng)營(yíng)的財(cái)報(bào)第八章 間接部門的功能戰(zhàn)略如何幕僚是為誰在工作第九章 培育強(qiáng)于本錢二分之一戰(zhàn)略的員工第十章 更上一層樓第一章 豐田為何成為世界第一1、抑制世界第一高本錢體質(zhì)-為何要更進(jìn) 一步地本錢二分之一 在日本造物所需的智慧與鉆研 A、制造東西是相當(dāng)不易的，無論如何都得與本錢打交道， 高速公路的通行費(fèi)、通話費(fèi)與 費(fèi)都高得嚇人，稅金問題也有世界第一高的人事本錢； B、 如果想要用美國(guó)的機(jī)械制造汽車，再將汽車出口到美國(guó)賺錢的話，只依照說明書上的操作方式是絕對(duì)贏不了美

3、國(guó)的；在美國(guó)三個(gè)人做的工作，我們必須要用智慧使這些工作可以一個(gè)人完成，對(duì)手需要十個(gè)人的工作，我們要由一個(gè)人來做，不是指強(qiáng)化勞動(dòng)，而是指鉆研工法，降低本錢的努力，與世界的廠商相互競(jìng)爭(zhēng)。 本錢減半掌握剩余30%、20%A、有超過一兆日?qǐng)A的經(jīng)常利益是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力所致，但是當(dāng)豐 田本身冷靜地以其他公司為標(biāo)桿來對(duì)待時(shí)，也有很多與豐田相比豪不遜色的廉價(jià)零件，于是豐田內(nèi)部產(chǎn)生了“世界第一只不過是一廂情愿的不安感； B、豐田在2000年7月開場(chǎng)進(jìn)展的“CCC21方案，其目標(biāo)設(shè)定為三年平均削減三成，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中得以勝出所需的“絕對(duì)本錢； C、 社長(zhǎng)的目標(biāo)更高，就是將削減三成的本錢調(diào)整到“本錢二分之一 ，20%、

4、30%的削減贊嘆為“偉大作為，本錢減半掌握剩余30%、20%的心情，在競(jìng)爭(zhēng)上只贏一點(diǎn)點(diǎn)不行，假設(shè)沒有將對(duì)手拋得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的勝法就是無法成為世界第一。 不是在過去的延長(zhǎng)線上，而是努力追求劃時(shí)代 的 本錢削減 降低本錢的努力當(dāng)然是要由日復(fù)一日的改善來醞釀，對(duì)豐田來言，這只不過是理所當(dāng)然的事。因?yàn)榻档捅惧X這件事必須以前所未有的速度進(jìn)展，一千日?qǐng)A的產(chǎn)品，花費(fèi)一到兩年的時(shí)間開發(fā)就在要進(jìn)展量產(chǎn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)價(jià)格已降至原定單價(jià)一半以下的400日?qǐng)A才能競(jìng)爭(zhēng)，所以原本應(yīng)該很強(qiáng)的本錢競(jìng)爭(zhēng)力有時(shí)也會(huì)因?yàn)槠渌疽詨旱剐缘乃俣扰ο鳒p本錢，而瞬間失去優(yōu)勢(shì)，或許比較過去一步一個(gè)腳印的方式來降低本錢，就現(xiàn)在的變化速度來看，要建構(gòu)出

5、強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，必須全力以赴，進(jìn)展不在過去延長(zhǎng)線上的劃時(shí)代削減本錢活動(dòng)。豐田如此有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也早已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題了，就不該只是尋求如何降低本錢的20%、30%。2、 本錢二分之一戰(zhàn)略的標(biāo)竿為何？ 豐田式本錢降低的方法 反復(fù)推行改善而累積經(jīng)歷：每日的推行改善，減少浪費(fèi)，達(dá)成“根本本錢后，更進(jìn)一步設(shè)定比以前更加嚴(yán)格的“根本本錢，反復(fù)推行改善 標(biāo)桿在那里可以找得到 目標(biāo)要指向?qū)W習(xí)最正確做法的步驟 A、內(nèi)部性標(biāo)桿 是以自家公司集團(tuán)內(nèi)最優(yōu)秀的部門當(dāng)作基準(zhǔn) B、競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿是以最強(qiáng)對(duì)手公司的做法為基準(zhǔn) C、功能性標(biāo)桿是以自家公司的所有領(lǐng)域中，已經(jīng)革新優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)功能局部為基準(zhǔn) D、一般性標(biāo)桿是采取比自己優(yōu)

6、秀的商業(yè)營(yíng)運(yùn)方式效勞處理訂單高層本身要描繪出理想的形象 “JUST IN TIME3、本錢是什么？要如何降低？ 不只是局部改善而是要采取以所有費(fèi)用科目為對(duì)象的綜合改善 A、“消除浪費(fèi)：發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、消除浪費(fèi)，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，透過連串的流程，一一解決現(xiàn)狀問題，進(jìn)而到達(dá)終極目標(biāo)；在短時(shí)間內(nèi)一氣呵成需要更具實(shí)效性的意識(shí)開展。削減材料費(fèi)或削減人事費(fèi)的做法是有限的 B、以顧客所期望的品質(zhì)與時(shí)程，完成供給責(zé)任且具有價(jià)格優(yōu)勢(shì) C、除了以整體作為改善的對(duì)象之外，高層也要有相當(dāng)?shù)挠X悟，假設(shè)本身高層沒有對(duì)高目標(biāo)“拼搏到底的意志，就會(huì)剛開場(chǎng)是條龍，最后變成一條蟲 D、改善絕對(duì)不能因沒有拼搏到底就認(rèn)為公司沒有明天，改善是實(shí)

7、驗(yàn)與失敗的反復(fù) E、營(yíng)造“輕松快樂的立即行動(dòng)的氣氛也是高層的重要任務(wù)之一為改變公司環(huán)境進(jìn)展一氣呵成的構(gòu)造改善 A、在世界上的企業(yè)都存在浪費(fèi) B、注意到了就要馬上行動(dòng) C、一面維持速度，一面要使得員工一個(gè)個(gè)走進(jìn)改善的圈子里 不畏懼混亂，改善、改善、再改善 A、改善勢(shì)必帶來混亂：比較從前的習(xí)慣與新的做法，任何人都會(huì)覺得習(xí)慣的做法比較好。 B、改善要有堅(jiān)決的改善意志，失敗后又可以重新再來 (找死總比等死好)4、降低本錢為的是顧客 本錢是為降低而存在、利潤(rùn)是降低本錢才產(chǎn)生 A、透過降低生產(chǎn)本錢來產(chǎn)生利潤(rùn) B、在售價(jià)用“本錢+利潤(rùn)決定的時(shí)代-本錢是為降低而存在，利潤(rùn)是有降低本錢所產(chǎn)生 C、豐田式生產(chǎn)方式

8、的根底是在于“單品制造 D、并不是透過大量制造一樣產(chǎn)品來降低本錢，而是不斷的尋求如何以最廉價(jià)的方法，利用單品制造來制造，依照“顧客要求的價(jià)格賣出，這是豐田生產(chǎn)力方式的原點(diǎn)無視顧客所做的本錢降低會(huì)喪失支持 A、要經(jīng)常意識(shí)到“顧客 B、某餐廳-成為了減少營(yíng)業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本 C、降低本錢終究是為顧客努力，無視顧客而進(jìn)展的降低本錢，只不過是企業(yè)的一已之利轉(zhuǎn)嫁到顧客身上 D、間接經(jīng)費(fèi)的削減就可順利展開為顧客制造才能降低本錢 本錢降低到某種程度，使得品質(zhì)低劣或喪失時(shí)機(jī)都不會(huì)得到顧客的支持。改善要從何處下手？從最接近顧客的地方下手，首先考慮縮短前置時(shí)間LEAD TIME、減少多余的庫(kù)存的制造方法，假設(shè)由

9、此回溯到前制程，自然能邁向整體改善，結(jié)果就可能大幅度降低本錢。思考顧客所需的，貫徹?zé)o浪費(fèi)制造方法，其結(jié)果會(huì)帶來本錢的降低，這才是根本的做法5、不只是意識(shí)改革，還要行動(dòng)改革已經(jīng)不是在意識(shí)改革的階段A、與其意識(shí)改革，不如行動(dòng)改革，用你思考借口的頭腦來思考實(shí)行B、可能的事也會(huì)變得不可能C、就算已經(jīng)發(fā)生各種問題，也要思考如何做才會(huì)使新做法更加順暢，這才是邁向成功的要領(lǐng) 成功率100%的秘密 做到成功前不要停下來，反對(duì)中途抱怨“不可能再繼續(xù)的人；也反對(duì)在朝向“本錢二分之一的目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，開場(chǎng)就認(rèn)為“不可能的人。越是知識(shí)豐富且具有經(jīng)歷的人，越容易陷入前兩者的態(tài)度，阻擋變革最大的是目前的獲利者，就是你！ 只有

10、危機(jī)感無法改變什么、舍棄他力 運(yùn)用己力在推行改善上必須要有行動(dòng)的重要環(huán)境，而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度，否那么改善是不會(huì)根深蒂固的。想要推行意識(shí)改革，不如先行動(dòng)看看，有行動(dòng)，改善才會(huì)自然的根深蒂固第二章 過程中有哪些誤區(qū)1、對(duì)承包商一律要求降價(jià)是錯(cuò)誤的 只傳達(dá)降價(jià)要求的采購(gòu)負(fù)責(zé)人 要掌握強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，本錢的削減永遠(yuǎn)是最高課題 交易對(duì)象有賺錢才是真正的有利潤(rùn) 我們的利潤(rùn)不是來自剝削幾百家協(xié)力廠商利潤(rùn)的，而是交易對(duì)象都賺到錢增加利潤(rùn)，利潤(rùn)是整個(gè)集團(tuán)“透過綜合戰(zhàn)力締造的利潤(rùn) 與其買得廉價(jià)不如可賣得廉價(jià) 1“一起集中智慧的態(tài)度對(duì)采購(gòu)負(fù)責(zé)人而言是重要的資源之一，除了要降低本錢外，協(xié)力廠商的合作也是不可或缺

11、的；2目標(biāo)在于降低本錢而要求承包商一律降價(jià)，其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)的事2、只為尋求廉價(jià)工資的海外投資是錯(cuò)誤的 海外投資能夠解決問題嗎？是不是看到工資低就覺得已經(jīng)有賺頭神戶健二說“薪水確實(shí)在中國(guó)相當(dāng)廉價(jià)，但一考慮到從日本那過去的人和經(jīng)費(fèi)等，有時(shí)也會(huì)疑心是不是真的賺到錢；否那么在中國(guó)地區(qū)的薪水高漲時(shí)，又不得不尋求更加廉價(jià)的地區(qū)，將整個(gè)工廠遷移他處. 豐田式的海外投資豐田式的海外投資并不是在建立工廠把設(shè)備搬過去，而是將設(shè)想致力于生產(chǎn)的“豐田式生產(chǎn)力一并移植過去；豐田式的生產(chǎn)制造力就是傳授給當(dāng)?shù)厝?，讓這種方式得以在當(dāng)?shù)馗畹俟?、用設(shè)備來解決是錯(cuò)誤的過剩設(shè)備拖累企業(yè) “假性需求不同于“真實(shí)需求：盲目的增設(shè)廠房

12、和設(shè)備后果只會(huì)是導(dǎo)致無法跟上變化速度而擁有過剩的閑置設(shè)備 時(shí)代是要走向建構(gòu)以人為中心的生產(chǎn)線 1“只制造賣得掉的產(chǎn)品，賣得掉的產(chǎn)品就是“需求量；企業(yè)在建構(gòu)增產(chǎn)體制的同時(shí)必須準(zhǔn)備一套可以轉(zhuǎn)移到減產(chǎn)體制的系統(tǒng)，把需要的東西在需要時(shí)供給必要的量 2只依靠設(shè)備的公司常無視“人的存在，人不是機(jī)械的看守者，今后的制造必須以“人為中心建構(gòu)生產(chǎn)線，才可以變成“與銷售互動(dòng)的制造 因?yàn)闆]有智慧所以依靠設(shè)備 豐田式生產(chǎn)力是對(duì)所有機(jī)械與設(shè)備授予人的智慧進(jìn)展使用，想要擁有多余的設(shè)備是沒有智慧的想法 4、只裁員的企業(yè)改造是錯(cuò)誤的 利用裁員來削減本錢也看得太過簡(jiǎn)單 削減人員人事本錢已經(jīng)奏效,最確保利潤(rùn)的對(duì)策之一就是在銷售額

13、沒有想像的成長(zhǎng)時(shí)，壓縮人事本錢，做到“企業(yè)重建的“企業(yè)改造 每天在進(jìn)展徹底本錢削減因此不需要企業(yè)改造 對(duì)品質(zhì)的自信，同時(shí)對(duì)本錢的嚴(yán)格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績(jī)的兩大支柱；集團(tuán)不錄用多余的人員，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作的人必須擁有多項(xiàng)技能，并且將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化推行持續(xù) 與其節(jié)省人員的“省人化不如采取用更少人員做的“少人化組織變革，及三劍客一旦產(chǎn)生“余力就要運(yùn)用這種余力開展“活人化的目標(biāo)工作了；只以裁員為企業(yè)改造是錯(cuò)誤的 5、對(duì)知識(shí)導(dǎo)向的疑慮 保有日本式經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn) 豐田優(yōu)勢(shì)的原動(dòng)力就在永遠(yuǎn)持續(xù)推行標(biāo)桿法 始祖美國(guó)早已廢棄 沒有教科書而由自己制造的時(shí)代 不以知識(shí)為導(dǎo)向而由自己思考新做法的時(shí)代已經(jīng)降臨了！6、確實(shí)說

14、明的重要性工作教導(dǎo)式作業(yè)指導(dǎo)書 為要在日本生產(chǎn)制造東西 堅(jiān)決的意志與真正的本錢降低第三章 具體有哪些看法、想法與做法1、改善的著眼與態(tài)勢(shì)對(duì)事物要有一樣的看法、想法 1全體員工是否能站在同一陣線 2放任浪費(fèi)的觀念或員工每個(gè)人南轅北轍的想法是不可取的要有自己思考如何達(dá)成目的的手法之態(tài)度 反復(fù)五次“為何會(huì)發(fā)生這種問題的思考，追查真正的原因，進(jìn)而思考對(duì)策；要求達(dá)成目的手法需要由每個(gè)人自己思考的態(tài)度工作就是與部屬做智慧競(jìng)賽 員工思考手法是相當(dāng)?shù)牟蝗菀椎?，但豐田式認(rèn)為“工作就是與部屬做智慧競(jìng)賽2、豐田式工作的認(rèn)知先掌握規(guī)那么再自由 豁達(dá)浪費(fèi)的基準(zhǔn)，是否在于“為顧客 1持續(xù)推行改善，有時(shí)腦海里突然會(huì)想到自己

15、正在做的工作真正有需要嗎？豐田式的工作認(rèn)知就是“工作的目的是顧客，這里的“顧客指“前一工程是上帝，后一工程是顧客2改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、排除浪費(fèi)的作業(yè)，但不能一直都停留在此階段，更近一步地區(qū)分為顧客做的“價(jià)值作業(yè)與沒有為顧客做的“無價(jià)值作業(yè)時(shí)，就是要更加加快改善的腳步作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需要經(jīng)常改寫 1工作進(jìn)展中，“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是最重要的，否那么，工作只得仰賴個(gè)人的注意與熟練2持續(xù)一樣的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才可以看出“是否有在工作每天享受工作工作在于顧客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正確認(rèn)知“所謂的工作是什么，除此之外，就是要將每日工作當(dāng)作是一種享受3、感到可惜的意識(shí)錢掉落在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 1工廠可由具有彈性的人員運(yùn)用體制

16、來因應(yīng)的，當(dāng)然有必要將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化2需要的東西、在需要的時(shí)候，做需要的量，重要的“需不需要是在于市場(chǎng)，無視需求量而隨需求量而隨便制造，就只是浪費(fèi)人員彈性異動(dòng)要標(biāo)準(zhǔn)化 舊機(jī)器也要好好的保養(yǎng)，并且賦予機(jī)器智慧的話，運(yùn)轉(zhuǎn)力還是可以維持的4、浪費(fèi)會(huì)不斷進(jìn)化 浪費(fèi)會(huì)改變形態(tài)出現(xiàn) 1人與機(jī)械的工作是必須分開來考量的：人要做的是只有人能做的工作，而機(jī)械就做機(jī)械也可以做的工作 2認(rèn)知看的時(shí)間是在浪費(fèi)，應(yīng)該追根到底是讓人做人的工作 3構(gòu)思要如何擊退變形出現(xiàn)的浪費(fèi)是降低本錢所做的重要努力5、時(shí)間的用法作業(yè)與全運(yùn)轉(zhuǎn)慢雖然不好，但過快更不好 在生產(chǎn)制造上，一旦認(rèn)為做過頭時(shí)，未依照生產(chǎn)管理指示，只是會(huì)導(dǎo)致偏重于浪費(fèi)的傾向

17、降低本錢要嚴(yán)格掌握時(shí)間 1任何一項(xiàng)工作都有改善的絕好時(shí)機(jī) 2對(duì)時(shí)間的嚴(yán)格掌握是降低本錢不可或缺的要素6、改善是破壞秩序的開場(chǎng)也有追求顧客滿意反招來混亂的事例 顧客第一，有時(shí)招來混亂。理光公司的例子換個(gè)角度來看時(shí)，改善就是在破壞秩序 所謂的造物有必要改變成顧客向?qū)?、顧客第一，追根到底就是要做到配合每位顧客要求的“單品制造。無論是換線或是零件的調(diào)度都會(huì)成為很重要的作業(yè)要具有“是否真正為顧客著想的尺度 1具有“是否真正為顧客著想的角度才是制造相關(guān)企業(yè)的“哲學(xué)。2改善以 “為顧客著想為原點(diǎn)第四章 從局部改善開場(chǎng)進(jìn)展1、掌握公司、職場(chǎng)的狀況不能從批判開場(chǎng)全盤否認(rèn)過去只會(huì)招致反彈 1被任命重建處于危機(jī)中的

18、公司、職場(chǎng)、工廠時(shí)，該用怎樣的態(tài)度來面對(duì)； 2非常理性的產(chǎn)生對(duì)立超過一定程度時(shí)，就不會(huì)再產(chǎn)生任何有建立性的意見。在改善公司、職場(chǎng)、工廠的這一方面一旦從批判開場(chǎng)就無法推展了到現(xiàn)場(chǎng)用自己的眼睛確認(rèn) 1成功人士通常有兩點(diǎn)：經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)；用自己的眼睛找出問題點(diǎn) 2邁出腳步觀看并有所領(lǐng)悟不判斷而善用好的一面 與其對(duì)發(fā)現(xiàn)不好的一面就批判，不如發(fā)現(xiàn)好的一面以贊賞2、不是知識(shí)宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物，行動(dòng)、實(shí)踐只要觀察現(xiàn)場(chǎng)就可以判斷 1世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬能藥。一旦如此，往往會(huì)在一時(shí)的熱潮后終告失敗。 2努力改善的態(tài)度就是“不能先入為主，要將人事物當(dāng)作一張

19、白紙來看 3改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物，就無法發(fā)揮預(yù)期的效果了短暫訪問無法了解現(xiàn)場(chǎng) 1在掌握問題上，需要有每天前往觀察幾個(gè)小時(shí)的氣魄 2看現(xiàn)場(chǎng)再思考、思考過后再看現(xiàn)場(chǎng)，從不斷反復(fù)就可看出什么需要改善，而這樣才能真正發(fā)揮效果3、問題點(diǎn)的修正法、改善的想法是否會(huì)帶來本錢降低與整體效率提高 首先要多提出盡可能多的問題，想得到的改善方案，再綜合逐一檢討，選定最正確方案。改善方案絕不只是一個(gè)1在改善前，要建立幾個(gè)改善方案，也要從各種角度確實(shí)檢討并采取整體效率提高的方案-“真的會(huì)帶來本錢降低。 2企業(yè)要每個(gè)員工自己有“自己去找尋答案的習(xí)慣，這樣的話，員工也會(huì)有思考的習(xí)慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應(yīng)該要運(yùn)

20、用現(xiàn)場(chǎng)的智慧一旦決定就做到底 在定案前徹底、慎重討論，一旦開場(chǎng)就要做到底，這就是豐田。 4、決定改善的具體程序?qū)崿F(xiàn)本錢減半也是萬丈高樓平地起 1改善也需要程序2改善可以分為：“作業(yè)改善、“設(shè)備改善、“工程改善3假設(shè)沒有鉆研與運(yùn)用機(jī)器的能力，結(jié)局是人員被機(jī)器使用4會(huì)切割鐵材、簡(jiǎn)單焊接，就可以完成大體的改善了無法產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)就是浪費(fèi) 首先要改變工作的做法，從作業(yè)改善著手，找出動(dòng)作的浪費(fèi)，逐一排除改善要從自工程回溯到前一工程1對(duì)自身的工程確實(shí)加以改善后，改善才回溯到前一工程2要檢查自己正在做的職務(wù)，再慢慢拓展改善的范圍，回溯到前一工程，此順序絕對(duì)不能弄錯(cuò)5、實(shí)行認(rèn)同、成立小組、著手 營(yíng)造實(shí)現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境 無論多好的改善方案，沒有實(shí)行的話就毫無意義。因此，溝通、認(rèn)同、示范生產(chǎn)線與營(yíng)造實(shí)行上所要的環(huán)境是不能少的，而且在該過程將現(xiàn)場(chǎng)的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成為風(fēng)氣的一步6、改善結(jié)果確實(shí)認(rèn)試做看看的態(tài)度1嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認(rèn)結(jié)果，必須讓他們認(rèn)同2最要不得的就是固執(zhí)自己的方案改善結(jié)果必須要用自己的眼睛確認(rèn) 失去目的的“改善游戲 改善的