豐田式改善力

1、豐田式改善力 序 章 精 神 的 承 繼創(chuàng)業(yè)精神一旦動搖時企業(yè)就要面臨危機承繼事物傳給年輕世代才算是報恩最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 創(chuàng)業(yè)精神一旦動搖時企業(yè)就要面臨危機 承繼事物傳給年輕世代才算是報恩 培育人才有以下五個步驟： 1、確確實實傳授其根本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具難度的問題，賦予挑戰(zhàn) 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困難時可隨時討論 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 所謂的生產改革，絕非只是改變造 物的方法，而是透過生產改革來培 育人才，使之持續(xù)新的改革。第一章 豐田為何成為世界第一第二章 過程中有那些誤區(qū)第三章 具體有哪些看法、想法與做法

2、第四章 從局部改善開場進展第五章 全體改善與一氣呵成目 錄第六章 如何邁向降低本錢二分之一的步驟第七章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來為了經營的財報第八章 間接部門的功能戰(zhàn)略如何幕僚是為誰在工作第九章 培育強于本錢二分之一戰(zhàn)略的員工第十章 更上一層樓第一章 豐田為何成為世界第一1、抑制世界第一高本錢體質-為何要更進 一步地本錢二分之一 在日本造物所需的智慧與鉆研 A、制造東西是相當不易的，無論如何都得與本錢打交道， 高速公路的通行費、通話費與 費都高得嚇人，稅金問題也有世界第一高的人事本錢； B、 如果想要用美國的機械制造汽車，再將汽車出口到美國賺錢的話，只依照說明書上的操作方式是絕對贏不了美

3、國的；在美國三個人做的工作，我們必須要用智慧使這些工作可以一個人完成，對手需要十個人的工作，我們要由一個人來做，不是指強化勞動，而是指鉆研工法，降低本錢的努力，與世界的廠商相互競爭。 本錢減半掌握剩余30%、20%A、有超過一兆日圓的經常利益是強大的競爭力所致，但是當豐 田本身冷靜地以其他公司為標桿來對待時，也有很多與豐田相比豪不遜色的廉價零件，于是豐田內部產生了“世界第一只不過是一廂情愿的不安感； B、豐田在2000年7月開場進展的“CCC21方案，其目標設定為三年平均削減三成，在國際競爭中得以勝出所需的“絕對本錢； C、 社長的目標更高，就是將削減三成的本錢調整到“本錢二分之一 ，20%、

4、30%的削減贊嘆為“偉大作為，本錢減半掌握剩余30%、20%的心情，在競爭上只贏一點點不行，假設沒有將對手拋得遠遠的勝法就是無法成為世界第一。 不是在過去的延長線上，而是努力追求劃時代 的 本錢削減 降低本錢的努力當然是要由日復一日的改善來醞釀，對豐田來言，這只不過是理所當然的事。因為降低本錢這件事必須以前所未有的速度進展，一千日圓的產品，花費一到兩年的時間開發(fā)就在要進展量產時，卻發(fā)現(xiàn)價格已降至原定單價一半以下的400日圓才能競爭，所以原本應該很強的本錢競爭力有時也會因為其他公司以壓倒性的速度努力削減本錢，而瞬間失去優(yōu)勢，或許比較過去一步一個腳印的方式來降低本錢，就現(xiàn)在的變化速度來看，要建構出

5、強大國際競爭力，必須全力以赴，進展不在過去延長線上的劃時代削減本錢活動。豐田如此有競爭力的企業(yè)也早已經意識到這個問題了，就不該只是尋求如何降低本錢的20%、30%。2、 本錢二分之一戰(zhàn)略的標竿為何？ 豐田式本錢降低的方法 反復推行改善而累積經歷：每日的推行改善，減少浪費，達成“根本本錢后，更進一步設定比以前更加嚴格的“根本本錢，反復推行改善 標桿在那里可以找得到 目標要指向學習最正確做法的步驟 A、內部性標桿 是以自家公司集團內最優(yōu)秀的部門當作基準 B、競爭性標桿是以最強對手公司的做法為基準 C、功能性標桿是以自家公司的所有領域中，已經革新優(yōu)秀的經營功能局部為基準 D、一般性標桿是采取比自己優(yōu)

6、秀的商業(yè)營運方式效勞處理訂單高層本身要描繪出理想的形象 “JUST IN TIME3、本錢是什么？要如何降低？ 不只是局部改善而是要采取以所有費用科目為對象的綜合改善 A、“消除浪費：發(fā)現(xiàn)浪費、消除浪費，并將其標準化，透過連串的流程，一一解決現(xiàn)狀問題，進而到達終極目標；在短時間內一氣呵成需要更具實效性的意識開展。削減材料費或削減人事費的做法是有限的 B、以顧客所期望的品質與時程，完成供給責任且具有價格優(yōu)勢 C、除了以整體作為改善的對象之外，高層也要有相當?shù)挠X悟，假設本身高層沒有對高目標“拼搏到底的意志，就會剛開場是條龍，最后變成一條蟲 D、改善絕對不能因沒有拼搏到底就認為公司沒有明天，改善是實

7、驗與失敗的反復 E、營造“輕松快樂的立即行動的氣氛也是高層的重要任務之一為改變公司環(huán)境進展一氣呵成的構造改善 A、在世界上的企業(yè)都存在浪費 B、注意到了就要馬上行動 C、一面維持速度，一面要使得員工一個個走進改善的圈子里 不畏懼混亂，改善、改善、再改善 A、改善勢必帶來混亂：比較從前的習慣與新的做法，任何人都會覺得習慣的做法比較好。 B、改善要有堅決的改善意志，失敗后又可以重新再來 (找死總比等死好)4、降低本錢為的是顧客 本錢是為降低而存在、利潤是降低本錢才產生 A、透過降低生產本錢來產生利潤 B、在售價用“本錢+利潤決定的時代-本錢是為降低而存在，利潤是有降低本錢所產生 C、豐田式生產方式

8、的根底是在于“單品制造 D、并不是透過大量制造一樣產品來降低本錢，而是不斷的尋求如何以最廉價的方法，利用單品制造來制造，依照“顧客要求的價格賣出，這是豐田生產力方式的原點無視顧客所做的本錢降低會喪失支持 A、要經常意識到“顧客 B、某餐廳-成為了減少營業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本 C、降低本錢終究是為顧客努力，無視顧客而進展的降低本錢，只不過是企業(yè)的一已之利轉嫁到顧客身上 D、間接經費的削減就可順利展開為顧客制造才能降低本錢 本錢降低到某種程度，使得品質低劣或喪失時機都不會得到顧客的支持。改善要從何處下手？從最接近顧客的地方下手，首先考慮縮短前置時間LEAD TIME、減少多余的庫存的制造方法，假設由

9、此回溯到前制程，自然能邁向整體改善，結果就可能大幅度降低本錢。思考顧客所需的，貫徹無浪費制造方法，其結果會帶來本錢的降低，這才是根本的做法5、不只是意識改革，還要行動改革已經不是在意識改革的階段A、與其意識改革，不如行動改革，用你思考借口的頭腦來思考實行B、可能的事也會變得不可能C、就算已經發(fā)生各種問題，也要思考如何做才會使新做法更加順暢，這才是邁向成功的要領 成功率100%的秘密 做到成功前不要停下來，反對中途抱怨“不可能再繼續(xù)的人；也反對在朝向“本錢二分之一的目標前進時，開場就認為“不可能的人。越是知識豐富且具有經歷的人，越容易陷入前兩者的態(tài)度，阻擋變革最大的是目前的獲利者，就是你！ 只有

10、危機感無法改變什么、舍棄他力 運用己力在推行改善上必須要有行動的重要環(huán)境，而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度，否那么改善是不會根深蒂固的。想要推行意識改革，不如先行動看看，有行動，改善才會自然的根深蒂固第二章 過程中有哪些誤區(qū)1、對承包商一律要求降價是錯誤的 只傳達降價要求的采購負責人 要掌握強大競爭力，本錢的削減永遠是最高課題 交易對象有賺錢才是真正的有利潤 我們的利潤不是來自剝削幾百家協(xié)力廠商利潤的，而是交易對象都賺到錢增加利潤，利潤是整個集團“透過綜合戰(zhàn)力締造的利潤 與其買得廉價不如可賣得廉價 1“一起集中智慧的態(tài)度對采購負責人而言是重要的資源之一，除了要降低本錢外，協(xié)力廠商的合作也是不可或缺

11、的；2目標在于降低本錢而要求承包商一律降價，其實是大錯特錯的事2、只為尋求廉價工資的海外投資是錯誤的 海外投資能夠解決問題嗎？是不是看到工資低就覺得已經有賺頭神戶健二說“薪水確實在中國相當廉價，但一考慮到從日本那過去的人和經費等，有時也會疑心是不是真的賺到錢；否那么在中國地區(qū)的薪水高漲時，又不得不尋求更加廉價的地區(qū)，將整個工廠遷移他處. 豐田式的海外投資豐田式的海外投資并不是在建立工廠把設備搬過去，而是將設想致力于生產的“豐田式生產力一并移植過去；豐田式的生產制造力就是傳授給當?shù)厝耍屵@種方式得以在當?shù)馗畹俟?、用設備來解決是錯誤的過剩設備拖累企業(yè) “假性需求不同于“真實需求：盲目的增設廠房

12、和設備后果只會是導致無法跟上變化速度而擁有過剩的閑置設備 時代是要走向建構以人為中心的生產線 1“只制造賣得掉的產品，賣得掉的產品就是“需求量；企業(yè)在建構增產體制的同時必須準備一套可以轉移到減產體制的系統(tǒng)，把需要的東西在需要時供給必要的量 2只依靠設備的公司常無視“人的存在，人不是機械的看守者，今后的制造必須以“人為中心建構生產線，才可以變成“與銷售互動的制造 因為沒有智慧所以依靠設備 豐田式生產力是對所有機械與設備授予人的智慧進展使用，想要擁有多余的設備是沒有智慧的想法 4、只裁員的企業(yè)改造是錯誤的 利用裁員來削減本錢也看得太過簡單 削減人員人事本錢已經奏效,最確保利潤的對策之一就是在銷售額

13、沒有想像的成長時，壓縮人事本錢，做到“企業(yè)重建的“企業(yè)改造 每天在進展徹底本錢削減因此不需要企業(yè)改造 對品質的自信，同時對本錢的嚴格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績的兩大支柱；集團不錄用多余的人員，在生產現(xiàn)場工作的人必須擁有多項技能，并且將作業(yè)標準化推行持續(xù) 與其節(jié)省人員的“省人化不如采取用更少人員做的“少人化組織變革，及三劍客一旦產生“余力就要運用這種余力開展“活人化的目標工作了；只以裁員為企業(yè)改造是錯誤的 5、對知識導向的疑慮 保有日本式經營的優(yōu)點 豐田優(yōu)勢的原動力就在永遠持續(xù)推行標桿法 始祖美國早已廢棄 沒有教科書而由自己制造的時代 不以知識為導向而由自己思考新做法的時代已經降臨了！6、確實說

14、明的重要性工作教導式作業(yè)指導書 為要在日本生產制造東西 堅決的意志與真正的本錢降低第三章 具體有哪些看法、想法與做法1、改善的著眼與態(tài)勢對事物要有一樣的看法、想法 1全體員工是否能站在同一陣線 2放任浪費的觀念或員工每個人南轅北轍的想法是不可取的要有自己思考如何達成目的的手法之態(tài)度 反復五次“為何會發(fā)生這種問題的思考，追查真正的原因，進而思考對策；要求達成目的手法需要由每個人自己思考的態(tài)度工作就是與部屬做智慧競賽 員工思考手法是相當?shù)牟蝗菀椎模S田式認為“工作就是與部屬做智慧競賽2、豐田式工作的認知先掌握規(guī)那么再自由 豁達浪費的基準，是否在于“為顧客 1持續(xù)推行改善，有時腦海里突然會想到自己

15、正在做的工作真正有需要嗎？豐田式的工作認知就是“工作的目的是顧客，這里的“顧客指“前一工程是上帝，后一工程是顧客2改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費、排除浪費的作業(yè)，但不能一直都停留在此階段，更近一步地區(qū)分為顧客做的“價值作業(yè)與沒有為顧客做的“無價值作業(yè)時，就是要更加加快改善的腳步作業(yè)標準需要經常改寫 1工作進展中，“作業(yè)標準是最重要的，否那么，工作只得仰賴個人的注意與熟練2持續(xù)一樣的作業(yè)標準才可以看出“是否有在工作每天享受工作工作在于顧客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正確認知“所謂的工作是什么，除此之外，就是要將每日工作當作是一種享受3、感到可惜的意識錢掉落在生產現(xiàn)場 1工廠可由具有彈性的人員運用體制

16、來因應的，當然有必要將作業(yè)標準化2需要的東西、在需要的時候，做需要的量，重要的“需不需要是在于市場，無視需求量而隨需求量而隨便制造，就只是浪費人員彈性異動要標準化 舊機器也要好好的保養(yǎng)，并且賦予機器智慧的話，運轉力還是可以維持的4、浪費會不斷進化 浪費會改變形態(tài)出現(xiàn) 1人與機械的工作是必須分開來考量的：人要做的是只有人能做的工作，而機械就做機械也可以做的工作 2認知看的時間是在浪費，應該追根到底是讓人做人的工作 3構思要如何擊退變形出現(xiàn)的浪費是降低本錢所做的重要努力5、時間的用法作業(yè)與全運轉慢雖然不好，但過快更不好 在生產制造上，一旦認為做過頭時，未依照生產管理指示，只是會導致偏重于浪費的傾向

17、降低本錢要嚴格掌握時間 1任何一項工作都有改善的絕好時機 2對時間的嚴格掌握是降低本錢不可或缺的要素6、改善是破壞秩序的開場也有追求顧客滿意反招來混亂的事例 顧客第一，有時招來混亂。理光公司的例子換個角度來看時，改善就是在破壞秩序 所謂的造物有必要改變成顧客向導、顧客第一，追根到底就是要做到配合每位顧客要求的“單品制造。無論是換線或是零件的調度都會成為很重要的作業(yè)要具有“是否真正為顧客著想的尺度 1具有“是否真正為顧客著想的角度才是制造相關企業(yè)的“哲學。2改善以 “為顧客著想為原點第四章 從局部改善開場進展1、掌握公司、職場的狀況不能從批判開場全盤否認過去只會招致反彈 1被任命重建處于危機中的

18、公司、職場、工廠時，該用怎樣的態(tài)度來面對； 2非常理性的產生對立超過一定程度時，就不會再產生任何有建立性的意見。在改善公司、職場、工廠的這一方面一旦從批判開場就無法推展了到現(xiàn)場用自己的眼睛確認 1成功人士通常有兩點：經常到現(xiàn)場走動；用自己的眼睛找出問題點 2邁出腳步觀看并有所領悟不判斷而善用好的一面 與其對發(fā)現(xiàn)不好的一面就批判，不如發(fā)現(xiàn)好的一面以贊賞2、不是知識宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物，行動、實踐只要觀察現(xiàn)場就可以判斷 1世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬能藥。一旦如此，往往會在一時的熱潮后終告失敗。 2努力改善的態(tài)度就是“不能先入為主，要將人事物當作一張

19、白紙來看 3改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物，就無法發(fā)揮預期的效果了短暫訪問無法了解現(xiàn)場 1在掌握問題上，需要有每天前往觀察幾個小時的氣魄 2看現(xiàn)場再思考、思考過后再看現(xiàn)場，從不斷反復就可看出什么需要改善，而這樣才能真正發(fā)揮效果3、問題點的修正法、改善的想法是否會帶來本錢降低與整體效率提高 首先要多提出盡可能多的問題，想得到的改善方案，再綜合逐一檢討，選定最正確方案。改善方案絕不只是一個1在改善前，要建立幾個改善方案，也要從各種角度確實檢討并采取整體效率提高的方案-“真的會帶來本錢降低。 2企業(yè)要每個員工自己有“自己去找尋答案的習慣，這樣的話，員工也會有思考的習慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應該要運

20、用現(xiàn)場的智慧一旦決定就做到底 在定案前徹底、慎重討論，一旦開場就要做到底，這就是豐田。 4、決定改善的具體程序實現(xiàn)本錢減半也是萬丈高樓平地起 1改善也需要程序2改善可以分為：“作業(yè)改善、“設備改善、“工程改善3假設沒有鉆研與運用機器的能力，結局是人員被機器使用4會切割鐵材、簡單焊接，就可以完成大體的改善了無法產生附加價值的作業(yè)就是浪費 首先要改變工作的做法，從作業(yè)改善著手，找出動作的浪費，逐一排除改善要從自工程回溯到前一工程1對自身的工程確實加以改善后，改善才回溯到前一工程2要檢查自己正在做的職務，再慢慢拓展改善的范圍，回溯到前一工程，此順序絕對不能弄錯5、實行認同、成立小組、著手 營造實現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境 無論多好的改善方案，沒有實行的話就毫無意義。因此，溝通、認同、示范生產線與營造實行上所要的環(huán)境是不能少的，而且在該過程將現(xiàn)場的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成為風氣的一步6、改善結果確實認試做看看的態(tài)度1嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認結果，必須讓他們認同2最要不得的就是固執(zhí)自己的方案改善結果必須要用自己的眼睛確認 失去目的的“改善游戲 改善的