鋰電池材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃

1、泓域/鋰電池材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃鋰電池材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112057261 一、 價(jià)值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc112057261 h 3 HYPERLINK l _Toc112057262 二、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc112057262 h 4 HYPERLINK l _Toc112057263 三、 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 PAGEREF _Toc112057263 h 6 HYPERLINK l _Toc112057264 四、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc1

2、12057264 h 8 HYPERLINK l _Toc112057265 五、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。 PAGEREF _Toc112057265 h 10 HYPERLINK l _Toc112057266 六、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 PAGEREF _Toc112057266 h 14 HYPERLINK l _Toc112057267 七、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 PAGEREF _Toc112057267 h 16 HYPERLINK l

3、 _Toc112057268 八、 一致性 PAGEREF _Toc112057268 h 17 HYPERLINK l _Toc112057269 九、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF _Toc112057269 h 17 HYPERLINK l _Toc112057270 十、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc112057270 h 18 HYPERLINK l _Toc112057271 十一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112057271 h 20 HYPERLINK l _Toc112057272 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112057272 h 21 HYPE

4、RLINK l _Toc112057273 十三、 行業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112057273 h 25 HYPERLINK l _Toc112057274 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112057274 h 28 HYPERLINK l _Toc112057275 十五、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112057275 h 28 HYPERLINK l _Toc112057276 十六、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112057276 h 32 HYPERLINK l _Toc112057277 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF

5、_Toc112057277 h 43 HYPERLINK l _Toc112057278 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112057278 h 46 HYPERLINK l _Toc112057279 （一）政策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112057279 h 46 HYPERLINK l _Toc112057280 目前，國(guó)內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會(huì)，抓住國(guó)家目前鼓勵(lì)符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會(huì)，讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。 PAGEREF _Toc112057280 h 46價(jià)值創(chuàng)造公司以資源為基礎(chǔ)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值是以顧客愿意購(gòu)買的產(chǎn)品功能特

6、征和屬性來(lái)衡量的。公司通常創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪利用“天天低價(jià)”的方法（一種以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即信息技術(shù)和分銷渠道為基礎(chǔ)的方法），為那些想要以更低的價(jià)格購(gòu)買商品的顧客創(chuàng)造價(jià)值。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，為顧客創(chuàng)造的價(jià)值就越大。歸根結(jié)底，為顧客創(chuàng)造價(jià)值是公司獲得超額利潤(rùn)的源泉。公司為創(chuàng)造價(jià)值采取的措施會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇。公司的價(jià)值是由比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更低的成本和更大的差異，或者兩者結(jié)合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才是有效的。因此，成功的公司會(huì)不斷地檢查當(dāng)前的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效性，并不斷思考未來(lái)

7、所需要的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。過(guò)去，公司創(chuàng)造價(jià)值的努力一直以對(duì)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)特征的了解為導(dǎo)向，并根據(jù)這些特征確定自己相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位。這種強(qiáng)調(diào)行業(yè)特征和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用。事實(shí)上，核心競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境分析的結(jié)果相結(jié)合，決定了戰(zhàn)略的選擇。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長(zhǎng)期以來(lái)研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)率的分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤(rùn)率的

8、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)源于外部市場(chǎng)力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為，在信息技術(shù)與全球化的帶動(dòng)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷較過(guò)去更為快速和激烈，因此企業(yè)對(duì)于外在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析與掌握將比過(guò)去更為困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時(shí)的參考依據(jù)。由此以來(lái)，研究者們將探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的著眼點(diǎn)和對(duì)戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，并且越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以

9、“資源”連接企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與成長(zhǎng)決策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個(gè)假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會(huì)長(zhǎng)期存在差異，那些長(zhǎng)期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤(rùn)的目的。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照

10、企業(yè)運(yùn)行的效率來(lái)確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認(rèn)為，在多種管理技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、重組）中，追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨之而生。但同時(shí)，也必須運(yùn)用它自己獨(dú)特的能力來(lái)獲得一種實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來(lái)越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來(lái)越難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時(shí)改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者以其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣內(nèi)部因素

11、評(píng)價(jià)矩陣是對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制訂工具總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。在建立IFE矩陣時(shí)通常需要靠戰(zhàn)略分析者直覺(jué)性的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。企業(yè)可以按照下面五個(gè)步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過(guò)內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素。選擇1020個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面的因素，先列優(yōu)勢(shì)因素，后列劣勢(shì)因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2）給出每個(gè)因素的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權(quán)數(shù)表明企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)取得成功的過(guò)程中各種因素的相對(duì)重要性。無(wú)論一項(xiàng)關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，只要對(duì)企業(yè)績(jī)效有較

12、大的影響，就應(yīng)當(dāng)給出較高的權(quán)數(shù)。所有權(quán)數(shù)之和等于1.0。（3）對(duì)各因素給出14分的評(píng)分。1分表示重要劣勢(shì)、2分表示次要劣勢(shì)，3分表示次要優(yōu)勢(shì)，4分表示重要優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)給4分或者3分，劣勢(shì)給2分或者1分；評(píng)分基于公司，而第（2）步中的權(quán)數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4）以每個(gè)因素的權(quán)數(shù)乘以其評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無(wú)論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于

13、1。當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢(shì)又構(gòu)成劣勢(shì)時(shí)，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別，給予權(quán)重和評(píng)分。例如，花花公子雜志的標(biāo)語(yǔ)既幫助了該公司，又損害了該公司。標(biāo)識(shí)語(yǔ)使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時(shí)又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區(qū)的市場(chǎng)之外。受戰(zhàn)略決策本身的性質(zhì)與特點(diǎn)決定，在戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，對(duì)評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的系統(tǒng)化的研究還不夠充分，顯然，戰(zhàn)略家必須發(fā)揮其主觀能動(dòng)性對(duì)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)加以確認(rèn)和評(píng)價(jià)，以便有效制訂和選擇戰(zhàn)略方案。外部因素評(píng)價(jià)矩陣、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供了必要的基礎(chǔ)信息，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，其根本

14、任務(wù)在于弄清行業(yè)發(fā)展前景及其關(guān)鍵影響要素、行業(yè)中各企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定要素、企業(yè)所面臨競(jìng)爭(zhēng)情形以及所處競(jìng)爭(zhēng)地位，從而為企業(yè)結(jié)合自身特定、戰(zhàn)略焦點(diǎn)與問(wèn)題，提出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略奠定良好的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是高層管理者的任務(wù)，中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。企業(yè)中戰(zhàn)略實(shí)際上有三個(gè)層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應(yīng)當(dāng)參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無(wú)效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關(guān)心的問(wèn)題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？其戰(zhàn)略行

15、為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù)，如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加（或剝離），以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，也叫作經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的第二層次。當(dāng)一個(gè)組織從事多種不同業(yè)務(wù)時(shí)，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計(jì)劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的業(yè)務(wù)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元應(yīng)該有自己獨(dú)立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經(jīng)營(yíng)可以看作是一種事業(yè)組合，每一個(gè)事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單元按照自身能力和競(jìng)爭(zhēng)的

16、需要開(kāi)發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時(shí)還必須與整體的組織能力和競(jìng)爭(zhēng)需要保持一致。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略關(guān)心的問(wèn)題是：在我們的事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務(wù)，向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)以及怎樣提供其產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開(kāi)發(fā)（研究是指通過(guò)發(fā)明新技術(shù)來(lái)創(chuàng)造一種新產(chǎn)品或新工藝，或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過(guò)程或其他產(chǎn)品）、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個(gè)整體的公司的利益，在可接受和控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期

17、性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)（制造與采購(gòu)）、財(cái)務(wù)、人力資源和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說(shuō)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)

18、、公司所處的主要行業(yè)中市場(chǎng)的增長(zhǎng)率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對(duì)公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對(duì)不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負(fù)的層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，管理者如何運(yùn)用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報(bào)酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價(jià)值觀對(duì)公司文化價(jià)值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對(duì)組織活動(dòng)和績(jī)效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)進(jìn)行管理效果會(huì)更好。大多數(shù)

19、公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識(shí)，因此，需要一個(gè)具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以團(tuán)隊(duì)的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨(dú)決策帶來(lái)的潛在問(wèn)題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當(dāng)CEO開(kāi)始相信媒體報(bào)道中的贊譽(yù)之詞，并感覺(jué)自己不會(huì)犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負(fù)和狂妄自大。為了防止管理者過(guò)于自信，進(jìn)而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過(guò)高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)分析戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團(tuán)隊(duì)由承擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施責(zé)任的關(guān)鍵人員組成。一般來(lái)講，高層管理團(tuán)隊(duì)包括具有副總裁級(jí)別以上頭銜的辦公人員或董事會(huì)人員。高層管理團(tuán)隊(duì)做出

20、的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R(shí)以及外部環(huán)境的三個(gè)主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團(tuán)隊(duì)需要具有內(nèi)部組織運(yùn)作所必需的知識(shí)和專長(zhǎng)，并且能夠妥善應(yīng)對(duì)公司所有的利益相關(guān)者和競(jìng)爭(zhēng)者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)，異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同觀點(diǎn)的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會(huì)提高決策的質(zhì)量，尤其是在評(píng)價(jià)各個(gè)不同觀點(diǎn)之后得出一個(gè)綜合性觀點(diǎn)時(shí)。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)采取的這些行動(dòng)增加了公司的市場(chǎng)

21、份額和超額利潤(rùn)。研究顯示，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭(zhēng)辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進(jìn)一步提高公司的績(jī)效。高層管理團(tuán)隊(duì)的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團(tuán)隊(duì)有效實(shí)施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認(rèn)知水平的差異增加了高層管理團(tuán)隊(duì)成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長(zhǎng)期計(jì)劃的制訂。公司可以通過(guò)電子通信方式促進(jìn)高層管理團(tuán)隊(duì)成員間的溝通，以便在面對(duì)面的會(huì)議之前減少不必要的障礙。但是，一個(gè)具有不同背景的高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏有效的管理，將會(huì)制約決策的制訂過(guò)程。在這種情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)將無(wú)法全面洞察存在的機(jī)會(huì)和威脅，進(jìn)而無(wú)法制訂出最佳的戰(zhàn)

22、略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合團(tuán)隊(duì)成員的行為。團(tuán)隊(duì)成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)質(zhì)性專業(yè)知識(shí)，將對(duì)提高高層管理團(tuán)隊(duì)的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團(tuán)隊(duì)成員是否具有研發(fā)知識(shí)非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公司實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)。但是，他們對(duì)戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識(shí)和團(tuán)隊(duì)的管理方式，而且依賴于他們決策時(shí)的環(huán)境背景。高層管理團(tuán)隊(duì)的特征，乃至CEO及團(tuán)隊(duì)成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團(tuán)隊(duì)越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團(tuán)隊(duì)或一部分成員打破原有的框架思考問(wèn)題，所以在制訂決策時(shí)他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團(tuán)隊(duì)具有多元

23、化的背景和專業(yè)知識(shí)，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。與來(lái)自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來(lái)自行業(yè)外部的新CEO更有可能進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有時(shí)，來(lái)自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會(huì)進(jìn)行重大的變革。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識(shí)，對(duì)公司的發(fā)展方向進(jìn)行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團(tuán)隊(duì)的多樣性，但是高層管理團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實(shí)施變革所需的新能力。一個(gè)擁有各種專業(yè)知識(shí)的高層管理團(tuán)隊(duì)更有可能識(shí)別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方

24、向調(diào)整。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，了解國(guó)際市場(chǎng)至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強(qiáng)公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)。管理者一般通過(guò)在國(guó)際，分公司的工作來(lái)獲取這些知識(shí)，但他們也可以通過(guò)與國(guó)際聯(lián)盟伙伴的共同工作來(lái)獲得這些知識(shí)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測(cè)事件、展望未來(lái)、保持靈活性并促使他人進(jìn)行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個(gè)組織，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過(guò)言傳身教以及預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)與自己一起工作的人的行為、

25、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能，因?yàn)橛胁湃A的人力資本的匱乏將制約公司的成長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些人認(rèn)為，中國(guó)公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀(jì)，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識(shí)、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的高級(jí)運(yùn)作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運(yùn)營(yíng)以及持續(xù)保持公司高績(jī)效的能力，這足以證明上述技能的重要性。當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法在復(fù)雜的

26、全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中做出恰當(dāng)且迅速的反應(yīng)時(shí)，公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的能力就會(huì)下降。不能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)并且認(rèn)識(shí)不到進(jìn)行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實(shí)踐問(wèn)題而被取代，但他的繼任者認(rèn)為，確實(shí)有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境?；萜招翪EO認(rèn)為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進(jìn)步或競(jìng)爭(zhēng)者的步伐。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境形勢(shì)。個(gè)人判斷是了解和分析公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來(lái)獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任由高層管理者特別是CEO承擔(dān)，其他公認(rèn)

27、的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)以及部門總經(jīng)理。事實(shí)上，任何對(duì)人力資本的業(yè)績(jī)或公司某一部分的業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔(dān)著大量的決策制訂責(zé)任，并且這些責(zé)任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒(méi)有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無(wú)法形成、實(shí)施戰(zhàn)略并獲得超額利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格激勵(lì)員工不斷超越別人對(duì)他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個(gè)人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫愿景并將其傳達(dá)給員工，而且會(huì)形成一套戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這一愿景。他們使員工意識(shí)到

28、自己對(duì)組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，并鼓勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠(chéng)實(shí)的品格，如麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說(shuō)到品格，一位CEO曾經(jīng)這樣說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來(lái)塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功?！贝送猓兏镱I(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)自已有充分的了解，具有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強(qiáng)和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。通常，組織沖突和部門間爭(zhēng)吵是管理無(wú)序的表征，但這些問(wèn)題也可

29、能是戰(zhàn)略不一致的信號(hào)。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問(wèn)題是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。（1）如果人事變動(dòng)后管理問(wèn)題仍然持續(xù)不斷，以及問(wèn)題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個(gè)部門的成功意味著或者可以解讀為另一個(gè)部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問(wèn)題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要探究組合趨勢(shì)。一個(gè)戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時(shí)，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個(gè)難點(diǎn)在于，大多數(shù)趨勢(shì)是其他趨勢(shì)交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服務(wù)的

30、增多由許多趨勢(shì)導(dǎo)致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢(shì)可能多年未變，但各種趨勢(shì)的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對(duì)不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。無(wú)論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的到來(lái)以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過(guò)時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒(méi)有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不

31、應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級(jí)優(yōu)先級(jí)的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從特定市場(chǎng)撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷售目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤(rùn)損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過(guò)了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購(gòu)、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過(guò)時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒(méi)有被選中實(shí)施的

32、戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對(duì)方案的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒(méi)有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1）識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)間。（3）評(píng)價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評(píng)價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評(píng)價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對(duì)那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利

33、用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：金xx3、注冊(cè)資本：1010萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-47、營(yíng)業(yè)期限：2014-4-4至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，

34、追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析縱觀國(guó)際國(guó)內(nèi)發(fā)展環(huán)境，當(dāng)前時(shí)期，區(qū)域仍處于大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，但也面臨諸多矛盾疊加、風(fēng)險(xiǎn)隱患增多的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。從國(guó)際環(huán)境看。和平與發(fā)展的時(shí)代主題沒(méi)有變，世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會(huì)信息化深入發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢(shì)待發(fā)。同

35、時(shí)，國(guó)際金融危機(jī)深層次影響在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期依然存在，全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易增長(zhǎng)乏力，保護(hù)主義抬頭，外部環(huán)境中不穩(wěn)定不確定因素增多。從國(guó)內(nèi)環(huán)境看。我國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好基本面沒(méi)有改變，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，正在向形態(tài)更高級(jí)、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式正從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)正從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉的深度調(diào)整，經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力正從傳統(tǒng)增長(zhǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)向新的增長(zhǎng)點(diǎn)。特別是“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局全面展開(kāi)，創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享五大發(fā)展理念全面唱響，新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化協(xié)同并進(jìn)，這為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展既提供了重要契機(jī)，也提出了更高要求。當(dāng)前時(shí)期，發(fā)展既面臨風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，也面

36、臨難得的歷史機(jī)遇?？傮w來(lái)看，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。從機(jī)遇看。一是多重國(guó)家戰(zhàn)略疊加效應(yīng)集中釋放。開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的深入實(shí)施，積極對(duì)接現(xiàn)代化建設(shè)示范區(qū)，為區(qū)域深入推進(jìn)融合發(fā)展拓展了更加廣闊的空間。二是重大改革發(fā)展平臺(tái)活力競(jìng)相迸發(fā)。全面推進(jìn)統(tǒng)籌發(fā)展綜合改革試點(diǎn)，著力打造開(kāi)發(fā)示范區(qū)，加快推進(jìn)融合發(fā)展，為區(qū)域深入實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略提供了強(qiáng)大動(dòng)力。三是國(guó)家重要區(qū)域性綜合交通樞紐功能不斷完善。隨著鐵路等一批重大工程的建成，區(qū)域?qū)⒊蔀閲?guó)家互聯(lián)互通的重要節(jié)點(diǎn)，為在更大范圍內(nèi)集聚發(fā)展要素、打造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)極提供了有力支撐。從挑戰(zhàn)看。發(fā)展還存在不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問(wèn)題。一是經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，發(fā)展

37、方式粗放，產(chǎn)業(yè)層次和附加值率不高，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)艱巨。二是城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不夠均衡，基本公共服務(wù)供給不足，收入差距仍然較大，貧困人口尚未消除，就業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾仍然突出，社會(huì)保障支出壓力加大，人口老齡化加劇，公民文明素質(zhì)和社會(huì)文明程度有待提高。三是資源約束趨緊，節(jié)約集約利用水平亟待提高，節(jié)能減排任務(wù)艱巨，生態(tài)環(huán)境需要進(jìn)一步改善。四是制約發(fā)展的體制機(jī)制障礙依然存在，社會(huì)建設(shè)和治理面臨一些新情況新問(wèn)題?？傮w上看，當(dāng)前時(shí)期，是全面建成小康社會(huì)的決勝期、加快創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略機(jī)遇期、全面深化改革開(kāi)發(fā)開(kāi)放的攻堅(jiān)突破期。呈現(xiàn)如下階段特征：1、創(chuàng)新與改革并重，不斷釋放發(fā)展動(dòng)能。當(dāng)前時(shí)期，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)將成為發(fā)展的主

38、動(dòng)力，為經(jīng)濟(jì)保持中高速增長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)邁上中高端水平提供強(qiáng)大支撐。改革開(kāi)放將成為主要的發(fā)展源泉，全面深化綜合改革將取得階段性成果，不斷釋放改革紅利，為更好發(fā)展提供強(qiáng)大活力。2、擴(kuò)量與提質(zhì)并重，不斷深化開(kāi)發(fā)。當(dāng)前時(shí)期，發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，必須擴(kuò)大總量，壯大實(shí)力。提高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量和效益，是適應(yīng)和引領(lǐng)新常態(tài)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)健康發(fā)展的內(nèi)在要求。調(diào)速不減勢(shì)，量增質(zhì)更優(yōu)，必須加快開(kāi)發(fā)，推動(dòng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供一批重要的增長(zhǎng)點(diǎn)。3、城鎮(zhèn)與農(nóng)村并重，不斷推進(jìn)新型城鎮(zhèn)化和城鄉(xiāng)發(fā)展一體化。當(dāng)前時(shí)期，推進(jìn)新型城鎮(zhèn)化，為國(guó)家新型城鎮(zhèn)化試點(diǎn)提供可復(fù)制、可推廣經(jīng)驗(yàn)，既是拓展發(fā)展空間的需要，也是轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要內(nèi)容。必須加快形

39、成新型城鎮(zhèn)化體制機(jī)制，提升中心城市首位度，推進(jìn)城鄉(xiāng)發(fā)展一體化，形成城鎮(zhèn)化發(fā)展新模式。4、資源與生態(tài)并重，不斷提升綠色發(fā)展水平。當(dāng)前時(shí)期，區(qū)域進(jìn)入新一輪黃金發(fā)展期，面臨較多資源瓶頸制約，對(duì)優(yōu)化資源利用結(jié)構(gòu)、提高資源利用效率提出更高要求。良好的生態(tài)環(huán)境質(zhì)量既是可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是民生幸福的保障。必須堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益與生態(tài)效益相統(tǒng)一，更大力度推進(jìn)資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)和生態(tài)建設(shè)。5、民生與法治并重，不斷加強(qiáng)社會(huì)建設(shè)和法治建設(shè)。發(fā)展民生利于社會(huì)和諧，加強(qiáng)法治利于社會(huì)穩(wěn)定。必須加強(qiáng)公共服務(wù)，建設(shè)法治南通，推進(jìn)科學(xué)立法、嚴(yán)格執(zhí)法、公正司法、全民守法，加快建設(shè)法治經(jīng)濟(jì)和法治社會(huì)，為民生建設(shè)提供制度性保障

40、。行業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)1、行業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)遇（1）國(guó)家戰(zhàn)略推動(dòng)新能源汽車及鋰電池行業(yè)快速發(fā)展中國(guó)政府始終高度關(guān)注氣候變化對(duì)人類社會(huì)的影響，并積極推進(jìn)碳減排的工作；中國(guó)于2020年在聯(lián)合國(guó)大會(huì)上正式提出2030年前實(shí)現(xiàn)“碳達(dá)峰”、2060年前實(shí)現(xiàn)“碳中和”的戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí)，韓國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)等國(guó)家均提出將在2030-2040年左右全面禁售燃油車，加大對(duì)新能源汽車產(chǎn)業(yè)的補(bǔ)貼并不斷提高碳排放要求。各國(guó)政府大力支持新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，未來(lái)新能源行業(yè)將維持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；而硫酸鎳及三元前驅(qū)體作為新能源汽車上游的核心原材料，具有廣闊的市場(chǎng)前景。（2）高鎳化趨勢(shì)推動(dòng)市場(chǎng)鎳需求增加，供需缺口擴(kuò)大隨

41、著市場(chǎng)對(duì)于新能源汽車?yán)m(xù)航里程的需求不斷提高，對(duì)動(dòng)力電池的能量密度也提出了更高要求。為解決上述問(wèn)題，同時(shí)緩解鈷價(jià)上升帶來(lái)的成本提升問(wèn)題，三元鋰電池向高鎳化發(fā)展已成為必然趨勢(shì)。從需求端來(lái)看，高鎳化趨勢(shì)進(jìn)一步催生了市場(chǎng)對(duì)硫酸鎳等含鎳原料的需求；從供給端來(lái)看，印尼等主要鎳金屬出口國(guó)對(duì)原材料直接出口的管控趨嚴(yán)，導(dǎo)致鎳金屬的供需缺口持續(xù)擴(kuò)大。鋰電池回收業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，有效降低了電池成本，緩解了供需矛盾。未來(lái)，鋰電池回收業(yè)務(wù)規(guī)模將持續(xù)增長(zhǎng)。（3）電池退役量增加帶動(dòng)鋰電池回收產(chǎn)業(yè)發(fā)展一般動(dòng)力電池的使用壽命在4-8年，2014年裝機(jī)的動(dòng)力電池在2018年迎來(lái)首批退役潮，且后續(xù)大量動(dòng)力電池逐漸步入

42、退役期，報(bào)廢量的高峰期即將到來(lái)。根據(jù)EVTank統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020年中國(guó)市場(chǎng)鋰電池理論回收量達(dá)到47.8萬(wàn)噸，其中車用動(dòng)力電池理論回收量達(dá)到25.7萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)到2025年中國(guó)鋰電池理論回收量將達(dá)到98.8萬(wàn)噸，其中動(dòng)力電池回收量超過(guò)57萬(wàn)噸，增長(zhǎng)幅度明顯。未來(lái)，大量報(bào)廢鋰電池亟待具有資質(zhì)的企業(yè)進(jìn)行回收利用，將推動(dòng)鋰電池回收行業(yè)快速發(fā)展。2、行業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)（1）新興技術(shù)快速發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局造成影響鋰電池行業(yè)具有技術(shù)密集型的特點(diǎn)，技術(shù)的產(chǎn)生與迭代速度較快?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局中，磷酸鐵鋰電池、三元鋰電池、錳酸鋰電池和鈷酸鋰電池等為主流的技術(shù)路線，上述技術(shù)路線的最終應(yīng)用領(lǐng)域?yàn)樾履茉雌嚒㈦妱?dòng)工具、3

43、C電子以及電動(dòng)兩輪車等領(lǐng)域。其中，電動(dòng)工具、電動(dòng)兩輪車及消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)域主要采用錳酸鋰、鈷酸鋰和三元鋰電池等技術(shù)路線。鈷酸鋰電池能量密度高、充放電穩(wěn)定和加工性能良好，主要應(yīng)用于成本敏感性較低的中高端3C電子產(chǎn)品領(lǐng)域；錳酸鋰電池原材料資源豐富、成本較低、安全性能較好，主要應(yīng)用于低端3C電子產(chǎn)品、電動(dòng)工具和電動(dòng)兩輪車領(lǐng)域；三元鋰電池相對(duì)于鈷酸鋰電池具有低成本及高安全性能的優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于錳酸鋰電池具有高能量密度及高循環(huán)性能的優(yōu)勢(shì)，三種技術(shù)路線市場(chǎng)化應(yīng)用場(chǎng)景不同、各有利弊，相互之間尚無(wú)明顯的替代效應(yīng)，但不排除未來(lái)新興技術(shù)快速發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局造成影響的可能。動(dòng)力電池領(lǐng)域主要采用三元鋰電池和磷酸鐵鋰電

44、池技術(shù)路線，三元鋰電池具有高比容量、高能量密度和高倍率的優(yōu)點(diǎn)，主要應(yīng)用于電動(dòng)乘用車領(lǐng)域；磷酸鐵鋰電池具有成本低、安全性高、循環(huán)壽命長(zhǎng)等優(yōu)勢(shì)，主要應(yīng)用于電動(dòng)商用車和儲(chǔ)能領(lǐng)域。2019年下半年以來(lái)，寧德時(shí)代CTP技術(shù)以及比亞迪刀片電池技術(shù)的推出使磷酸鐵鋰電池在保持成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)提升了能量密度，促使特斯拉等新能源乘用車廠商加大了對(duì)磷酸鐵鋰電池的采購(gòu)力度，對(duì)三元鋰電池形成一定的沖擊。目前三元鋰電池和磷酸鐵鋰電池在動(dòng)力電池領(lǐng)域各有優(yōu)劣，預(yù)計(jì)兩種技術(shù)路線將互相競(jìng)爭(zhēng)、長(zhǎng)期并存。此外，氫燃料電池、鈉離子電池等新興技術(shù)路線未來(lái)可能在動(dòng)力電池領(lǐng)域得到應(yīng)用及推廣，對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局造成影響?？傮w而言，鋰電池行業(yè)已形成多

45、種技術(shù)路線并存的競(jìng)爭(zhēng)格局，但新興技術(shù)快速發(fā)展，若未來(lái)鋰電池的主流技術(shù)路線發(fā)生變化，其他類型的電池在安全、性能、環(huán)保、價(jià)格、市場(chǎng)接受度等方面更具有比較優(yōu)勢(shì)，將對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局造成重大影響。（2）鋰電池回收行業(yè)有待進(jìn)一步規(guī)范因鋰電池大規(guī)模應(yīng)用的時(shí)間較短，鋰電池回收行業(yè)仍處于起步階段。雖然國(guó)家工信部頒布了新能源汽車廢舊動(dòng)力蓄電池綜合利用行業(yè)規(guī)范條件等文件，但文件出臺(tái)時(shí)間尚短，整體效果尚未顯現(xiàn)；就目前而言，符合規(guī)范條件的白名單企業(yè)的實(shí)際回收量偏低，市場(chǎng)仍面臨規(guī)?？傮w較小、回收網(wǎng)絡(luò)不健全及回收機(jī)制不規(guī)范等問(wèn)題，一定程度上制約了行業(yè)發(fā)展。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的

46、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，占地面積約46.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積30667.00（折合約46.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積62082.39。其中：主體工程43325.10，倉(cāng)儲(chǔ)工程8992

47、.39，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6603.43，公共工程3161.47。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公

48、司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。三元前驅(qū)體為鎳鈷錳氫氧化物，是

49、生產(chǎn)三元電池正極材料的核心原材料，其材料指標(biāo)直接影響燒結(jié)后三元正極材料的質(zhì)量及性能；而其出貨量情況與鋰電池及正極材料的出貨量息息相關(guān)。隨著下游三元鋰電池需求量的爆發(fā)，帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)三元前驅(qū)體市場(chǎng)的增長(zhǎng)；2021年國(guó)內(nèi)三元前驅(qū)體出貨量為61.8萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)80.70%。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資20039.90萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資16611.48萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的82.89%；建設(shè)期利息467.40萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.33%；流動(dòng)資金2961.02萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的14.78%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期

50、項(xiàng)目建設(shè)投資16611.48萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用14866.76萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1380.50萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)364.22萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入35800.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用30641.18萬(wàn)元，納稅總額2663.14萬(wàn)元，凈利潤(rùn)3755.72萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率12.49%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值1168.00萬(wàn)元，全部投資回收期7.01年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積30667.00約46.00畝1.1總建筑面積62082.39容積率2.021.

51、2基底面積18706.87建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝357.472總投資萬(wàn)元20039.902.1建設(shè)投資萬(wàn)元16611.482.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元14866.762.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1380.502.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元364.222.2建設(shè)期利息萬(wàn)元467.402.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2961.023資金籌措萬(wàn)元20039.903.1自籌資金萬(wàn)元10501.143.2銀行貸款萬(wàn)元9538.764營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元35800.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元30641.186利潤(rùn)總額萬(wàn)元5007.627凈利潤(rùn)萬(wàn)元3755.728所得稅萬(wàn)元1251.909增值稅萬(wàn)元1260.0410

52、稅金及附加萬(wàn)元151.2011納稅總額萬(wàn)元2663.1412工業(yè)增加值萬(wàn)元9785.7413盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元16154.42產(chǎn)值14回收期年7.01含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率12.49%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元1168.00所得稅后法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股

53、東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書面請(qǐng)求后拒絕提起訴訟，或者自收到請(qǐng)求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急

54、、不立即提起訴訟將會(huì)使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。6、公司的控股股東、實(shí)際控

55、制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔(dān)任公司的董事：（1）無(wú)民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或者破壞社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；（3）擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；（4）擔(dān)任因違法被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；（

56、5）個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；（6）法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無(wú)效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務(wù)。2、董事由股東大會(huì)選舉或更換，任期三年。董事任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿以前，股東大會(huì)不能無(wú)故解除其職務(wù)。董事任期從就任之日起計(jì)算，至本屆董事會(huì)任期屆滿時(shí)為止。董事任期屆滿未及時(shí)改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可以由總經(jīng)理或者其他高級(jí)管理人員兼任，但兼任總經(jīng)理或者其他高級(jí)管理人員職務(wù)的董事，總計(jì)不得超過(guò)公司董事總數(shù)的1/2。本公司董事

57、會(huì)不可以由職工代表?yè)?dān)任董事。3、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有下列忠實(shí)義務(wù)：（1）不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財(cái)產(chǎn)；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個(gè)人名義或者其他個(gè)人名義開(kāi)立賬戶存儲(chǔ)；（4）不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會(huì)或董事會(huì)同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財(cái)產(chǎn)為他人提供擔(dān)保；（5）不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會(huì)同意，與本公司訂立合同或者進(jìn)行交易；（6）未經(jīng)股東大會(huì)同意，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機(jī)會(huì)，自營(yíng)或者為他人經(jīng)營(yíng)與本公司同類的業(yè)務(wù)；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得

58、擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實(shí)義務(wù)。（11）董事違反本條規(guī)定所得的收入，應(yīng)當(dāng)歸公司所有；給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。4、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有下列勤勉義務(wù)：（1）應(yīng)謹(jǐn)慎、認(rèn)真、勤勉地行使公司賦予的權(quán)利，以保證公司的商業(yè)行為符合國(guó)家法律、行政法規(guī)以及國(guó)家各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策的要求，商業(yè)活動(dòng)不超過(guò)營(yíng)業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍；（2）應(yīng)公平對(duì)待所有股東；（3）及時(shí)了解公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理狀況；（4）應(yīng)當(dāng)對(duì)公司定期報(bào)告簽署書面確認(rèn)意見(jiàn)。保證公司所披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；（5）應(yīng)當(dāng)如實(shí)向監(jiān)事會(huì)提供有關(guān)情況和

59、資料，不得妨礙監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事行使職權(quán)；（6）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務(wù)。5、董事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會(huì)會(huì)議，視為不能履行職責(zé)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤換。6、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應(yīng)向董事會(huì)提交書面辭職報(bào)告。董事會(huì)將在2日內(nèi)披露有關(guān)情況。如因董事的辭職導(dǎo)致公司董事會(huì)低于法定最低人數(shù)時(shí)，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程規(guī)定，履行董事職務(wù)。除前款所列情形外，董事辭職自辭職報(bào)告送達(dá)董事會(huì)時(shí)生效。7、董事辭職生效或者任期屆滿，應(yīng)向董事會(huì)辦妥所有移交手續(xù)，其對(duì)公司和股東承擔(dān)的忠實(shí)義務(wù)，在任期結(jié)束

60、后并不當(dāng)然解除，其對(duì)公司和股東承擔(dān)的忠實(shí)義務(wù)在其辭職或任期屆滿后三年之內(nèi)仍然有效。8、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會(huì)的合法授權(quán)，任何董事不得以個(gè)人名義代表公司或者董事會(huì)行事。董事以其個(gè)人名義行事時(shí)，在第三方會(huì)合理地認(rèn)為該董事在代表公司或者董事會(huì)行事的情況下，該董事應(yīng)當(dāng)事先聲明其立場(chǎng)和身份。9、董事執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。10、獨(dú)立董事應(yīng)按照法律、行政法規(guī)及部門規(guī)章的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（三）高級(jí)管理人員1、公司設(shè)總裁1名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司根據(jù)需要設(shè)副總裁，由董事會(huì)聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)為公司高級(jí)管理人員。2、本章