《管理溝通》復(fù)習(xí)資料資料講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。管理溝通復(fù)習(xí)資料-1.溝通中的接收者的障礙（1）過度加工。接收者在信息交流過程中，有時會按照自己的主觀意愿，對信息進(jìn)行“過濾”和“添加”。（2）知覺偏差。接收者的個人特征，諸如個性特點(diǎn)、認(rèn)知水平、價值標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)力地位、社會階層等直接影響到對被知覺對象即傳送者的正確認(rèn)識。（3）心理障礙。由于接收者在人際溝通或信息交流過程中曾經(jīng)受到過傷害或有過不良的情感體驗(yàn)，對傳送者心存疑慮、懷有敵意，就會拒絕接受所傳遞的信息。（4）思想差異。由于接收者認(rèn)知水平、價值標(biāo)準(zhǔn)和思維方式上的差異，往往會出現(xiàn)思想隔閡或誤解，引發(fā)沖突

2、，導(dǎo)致信息交流的中斷以及人際關(guān)系的破裂。2.溝通中發(fā)送者的障礙（1）目的不明確。若發(fā)送者對自己將要傳遞的信息內(nèi)容、交流的目的缺乏真正的理解，那么信息溝通的第一步便碰到了無法逾越的障礙。（2）表達(dá)模糊。無論是口頭演講或書面報告，都要求表達(dá)清楚，使人一目了然，心領(lǐng)神會。（3）選擇失誤。對傳送信息的時機(jī)把握不準(zhǔn)，缺乏審時度勢的能力，會大大降低信息交流的價值。若溝通對象選擇錯誤，無疑會造成“對牛彈琴”或自討沒趣的局面，直接影響交流的效果。（4）形式不當(dāng)。當(dāng)使用語言和非語言即形體語言表達(dá)同樣的信息時，一定要相互協(xié)調(diào)，否則會造成誤會。3.管理者溝通角色的分類（1）掛名領(lǐng)袖（2）領(lǐng)導(dǎo)者（3）聯(lián)絡(luò)員（4）監(jiān)聽

3、者（5）傳播者（6）發(fā)言人（7）企業(yè)家（8）危機(jī)駕馭者（9）資源分配者（10）談判者4.約哈瑞窗各個區(qū)域關(guān)于信息的特征（1）第一扇窗：公眾的我。自己了解，別人也了解。這個區(qū)域反映互相理解與分享信息。（2）第二扇窗：背脊的我。這個區(qū)域包括了哪些他人全部知道而自己卻一無所知的信息，這是一個隱藏且難察覺的區(qū)域。（3）第三扇窗：隱秘的我。這個區(qū)域包括自己知道，但他人完全不知道的信息。（4）第四扇窗：潛在的我。這個區(qū)域由自己不知道，他人也不知道的信息組成，這是個有潛力與創(chuàng)造力的領(lǐng)域。5.各項(xiàng)管理職能中所涉及的溝通類型（1）計劃：闡明目標(biāo)；分擔(dān)計劃；實(shí)施計劃（2）組織：發(fā)布命令；分配工作量；安排職位（3）

4、領(lǐng)導(dǎo)：授權(quán)職責(zé)；培訓(xùn)；激勵（4）控制：績效評估；控制生產(chǎn)進(jìn)度；撰寫進(jìn)展報告6.管理溝通的含義以及作用管理溝通是圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的信息、知識傳遞和理解的過程，是實(shí)際管理目的的媒介，也是企業(yè)有效運(yùn)作的潤滑劑。從本質(zhì)上講，管理溝通涵蓋組織溝通的方方面面，其中包括組織內(nèi)部溝通和組織外部溝通。管理溝通的作用包括：（1）管理溝通是潤滑劑。不同的員工具有不同的個性、價值觀、生活經(jīng)歷等，這些個體間的差異必然會導(dǎo)致出現(xiàn)一些矛盾，產(chǎn)生一些沖突。通過管理溝通，可以使得員工懂得尊重對方和自己，不僅了解自己的需要和愿望，也能通過換位思考，彼此理解，建立信任，融洽工作關(guān)系。（2）管理溝通是粘合劑?？梢詫⒔M織中的個體

5、聚集在一起，將個體與組織粘合在一起。使組織中的員工在組織的發(fā)展藍(lán)圖中描繪自己的思想，或在構(gòu)建自身的人生道路中促進(jìn)組織的發(fā)展，同時與其他個體緊密協(xié)調(diào)合作，在實(shí)現(xiàn)組織愿景的努力和工作中，追求個人的理想和人生價值。（3）管理溝通是催化劑。通過管理溝通可以激發(fā)員工的士氣，引導(dǎo)員工發(fā)揮潛能、施展才華。良好的管理溝通可以通過上司與下屬、員工與員工的溝通和交流，增進(jìn)員工對組織目標(biāo)、愿景的了解與理解，從而激發(fā)員工內(nèi)在的潛力和潛能，使大家團(tuán)結(jié)一心，眾志成城，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。7.四種管理者類型及其溝通風(fēng)格（1）雙盲型。這種類型指的是既不暴露也不反饋，占據(jù)雙盲式的位置，自我充滿焦慮與敵意。這種類型的管理者往往采取專橫

6、獨(dú)斷式的管理方式，此時人際交往低效，缺乏有效的管理溝通，下屬缺乏創(chuàng)造性。（2）被動型。這種類型指的是僅僅依靠反饋，缺乏自我暴露，是一種“假面式”的溝通。開始，下屬與上司互相比較滿意，但長此以往，如果上司不愿打開心扉與下屬及同事坦誠交流，下屬可能對其產(chǎn)生“信任危機(jī)”。（3）強(qiáng)制型。這種類型指的是一味以自我暴露取代反饋，自我至高無上，他人一無是處。在與員工的溝通中，常常自己滔滔不絕，言過其實(shí)，以此鞏固自己的地位與威信。由于這種類型的管理者采取強(qiáng)制灌輸式的管理方式，下屬會對其充滿敵意，會時時感到忐忑不安，甚至怨憤。（4）平衡型。這種類型指的是合理使用暴露與反饋，達(dá)到最佳溝通狀態(tài)。這種類型的管理者會自

7、由而適度地暴露自己的情感，及時收集他人的反饋，注重自我與他人的互動，采取平衡有效的管理方式。8.管理者四種管理模式根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)、員工完成任務(wù)所需要的知識能力以及管理者的判斷，管理者所采用的管理模式大致包括以下四種：（1）命令式。此時上司要毫不猶豫地將有關(guān)決策迅速準(zhǔn)確地傳達(dá)下去，獎罰分明，管理者目標(biāo)明確，并且能夠控制整個過程，對最終的結(jié)果承擔(dān)所有責(zé)任。（2）指導(dǎo)式。特點(diǎn)在于上司大權(quán)在握，但是非常重視收集、分析并整合下屬的建議和意見，在此基礎(chǔ)上才做出決策。管理者必須充分利用下屬的聰明才智，同時又能控制過程與結(jié)局。（3）支持式。權(quán)利與責(zé)任的轉(zhuǎn)移，下屬與上司分擔(dān)責(zé)任，下屬視上司為教練。上司基本上以培

8、養(yǎng)下屬解決問題的能力為己任，積極傾聽，適時提供援助，共同分享成功的喜悅。（4）授權(quán)式。特點(diǎn)在于尊重并欣賞下屬的能力與觀點(diǎn)，上司應(yīng)該尋找合適的下屬，向他們授權(quán)。不僅給予他們權(quán)利，更應(yīng)給予他們充分的能力，即所謂的紀(jì)要授權(quán)又要灌能。9.影響管理溝通的主要因素及其影響機(jī)制影響管理溝通的因素主要有組織內(nèi)部環(huán)境和組織外部環(huán)境組織內(nèi)部環(huán)境（1）組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)本身為管理溝通設(shè)定了一些必須遵守的規(guī)范和工作程序，因此不同的組織結(jié)構(gòu)會對管理溝通造成不同的影響。（2）直線職能型結(jié)構(gòu)：這種組織結(jié)構(gòu)存在著明確的溝通路徑，所有的人都明了組織關(guān)系與職責(zé)。其弱點(diǎn)在于直線管理者必須履行特定范圍內(nèi)的職責(zé)。一旦組織規(guī)模擴(kuò)大并變得

9、更為負(fù)責(zé)，管理者就會發(fā)現(xiàn)沒有足夠的時間、技能和方法去進(jìn)行管理溝通和提高管理效率。（3）矩陣型結(jié)構(gòu)：這種類型的組織采用雙重指令系統(tǒng)去運(yùn)作復(fù)雜的項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)。矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重命令鏈，超越了傳統(tǒng)的命令原則。這種結(jié)構(gòu)利用職能部門化來獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，同時又在這些職能部門之上建立了項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理。其最大的優(yōu)點(diǎn)在于技能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目的協(xié)調(diào)性，又保持專家聚集在一起所具有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。但是由于矩陣結(jié)構(gòu)會引發(fā)新的溝通問題，因此它要求項(xiàng)目經(jīng)理和部門管理者對共管的資源做出調(diào)配，并對任務(wù)、目標(biāo)的認(rèn)識達(dá)成一致。顯然，矩陣型結(jié)構(gòu)對管理溝通提出了更高的要求，也使管理者面臨更大的挑戰(zhàn)。（4）組織文化。組織文化是一

10、個組織內(nèi)共有的價值觀、信仰和習(xí)慣體系，該體系與正式組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范。一方面，組織文化的建設(shè)與推廣離不開管理溝通；另一方面，管理溝通的展開又與開明、積極、向上的組織文化息息相關(guān)。組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境包括兩個層面：第一，具體環(huán)境，由顧客、競爭者、供應(yīng)商、投融資機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會和政府部門組成；第二，一般環(huán)境，由經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會、法律、文化和自然資源等要素構(gòu)成。外部環(huán)境的最大特點(diǎn)是具有不確定性，即環(huán)境的復(fù)雜性和多變性。10.改善管理溝通的方法為了達(dá)到有效管理溝通的目的，組織和管理者有必要著眼于以下方面：（1）重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：在激烈的市場競爭中，由于外部環(huán)境變化以及內(nèi)部規(guī)模擴(kuò)張而導(dǎo)致的

11、弊病和混亂，常常使得傳統(tǒng)的直線型組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。因此，為了跟上時代的步伐，組織必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。（2）營造新興的組織文化。隨著新技術(shù)和設(shè)備的應(yīng)用，組織文化中員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。廣大知識員工的出現(xiàn)對組織固有文化提出了挑戰(zhàn)，員工的激勵與溝通會隨著他們的工作性質(zhì)、技術(shù)水平的不同發(fā)生變化。因此，組織中應(yīng)該營造一種開放的、學(xué)習(xí)的、合作的文化氛圍，以滿足員工對受尊敬和實(shí)現(xiàn)自我的需要。（3）健全完備高效的溝通網(wǎng)絡(luò)。太多的因素會誘發(fā)組織內(nèi)部模糊和不確定性的產(chǎn)生，變幻莫測的環(huán)境可能造成組織在一個及其模糊的狀態(tài)下做出決策。而健全完備高效的溝通網(wǎng)絡(luò)可以為這種不確定性做準(zhǔn)備，降低這種固有的模糊

12、性，以適應(yīng)多變的環(huán)境。（4）提升管理溝通能力。有效溝通能力是企業(yè)成功實(shí)施管理的關(guān)鍵。主要從四個方面隨時調(diào)整自己的溝通風(fēng)格：第一，感同身受；第二，高瞻遠(yuǎn)矚；第三，隨機(jī)應(yīng)變；第四，超越自我。只有這樣，管理者才能真正從傳統(tǒng)的計劃與預(yù)算、組織與人事以及控制，轉(zhuǎn)向確立公司愿景、開發(fā)人力資源和激勵員工互動。11.組織溝通的含義及類型組織溝通就是在組織結(jié)構(gòu)環(huán)境下的知識、信息以及情感的交流過程，它涉及戰(zhàn)略控制及如何在創(chuàng)造力和約束力中達(dá)到一種平衡。組織溝通一般分為兩大類型：內(nèi)部溝通和外部溝通。根據(jù)不同的溝通路徑、形式和載體，組織內(nèi)部溝通包括縱向溝通、橫向溝通和斜向溝通。12.三種下行溝通形式之間的區(qū)別（1）反映

13、長期的事實(shí)、意見、想法或打算，被視為第一類信息，交流傳達(dá)此類信息的溝通，成為第一類溝通。此類溝通多采用書面形式。（2）傳遞的信息跨度為幾個星期至幾個月（不超過一年），時間概念上包括過去的或?qū)淼?，被視為第二類信息，其溝通被稱為第二類溝通。此類溝通多采用書面形式和會議形式。（3）時間跨度最小，基本上只涵蓋每日例行工作的信息，此類信息被視為第三類信息，其溝通被稱為第三類溝通。此類溝通多采用簡短的書面和非書面形式。13.下行溝通的目的、形式、障礙、策略目的：（1）讓員工知曉企業(yè)重大活動（2）突出企業(yè)對員工的創(chuàng)造力、努力和忠誠度的重視態(tài)度。（3）考察員工所享受的各種福利待遇（4）探討員工在企業(yè)中的職責(zé)

14、、成就和地位（5）了解有關(guān)的社會活動、政府活動和政治事件對企業(yè)的影響（6）了解企業(yè)對社會福利、社會文化發(fā)展和教育進(jìn)步做出的貢獻(xiàn)（7）讓員工的家屬了解企業(yè)，致力于營造凝聚力（8）讓新來的員工看到企業(yè)的發(fā)展歷程（9）讓員工了解不同部門發(fā)生的各種活動（10）作為外界了解企業(yè)發(fā)展的窗口形式：（1）反映長期的事實(shí)、意見、想法或打算，被視為第一類信息，交流傳達(dá)此類信息的溝通，成為第一類溝通。此類溝通多采用書面形式。（2）傳遞的信息跨度為幾個星期至幾個月（不超過一年），時間概念上包括過去的或?qū)淼?，被視為第二類信息，其溝通被稱為第二類溝通。此類溝通多采用書面形式和會議形式。（3）時間跨度最小，基本上只涵蓋每

15、日例行工作的信息，此類信息被視為第三類信息，其溝通被稱為第三類溝通。此類溝通多采用簡短的書面和非書面形式。障礙：（1）管理者的溝通風(fēng)格與情境不一致（2）接收者溝通技能上的差異（3）溝通各方心理活動的制約（4）不善傾聽（5）草率評判（6）編碼環(huán)節(jié)語意上的歧義。策略：（1）制定溝通計劃：第一，必須將相關(guān)事宜及時通知有關(guān)方；第二，必須鼓勵、培育和建立一個穩(wěn)定的雙向溝通渠道；第三，必須將公司計劃、指令和目標(biāo)告知員工；（4）必須就有關(guān)重大事件及時與員工溝通；（5）劃撥足夠的資金和工作時間實(shí)施公司的溝通政策（2）精兵簡政，減少溝通環(huán)節(jié)（3）去繁從簡，減輕溝通任務(wù)（4）授權(quán)的加盟（5）言簡意賅，提倡簡約的溝

16、通（6）啟用反饋（7）多介質(zhì)組合（8）頭腦風(fēng)暴式會議（9）減少抵觸和怨恨：第一，掌握事實(shí)；第二，了解當(dāng)事人的想法；第三，私下處罰員工；第四，對事不對人；第五，不要意氣用事14.上行溝通的目的、形式、障礙、策略目的：（1）為員工提供參與管理的機(jī)會（2）減少員工因不能理解下達(dá)信息而造成的失誤（3）營造民主式管理文化，提高組織創(chuàng)新能力（4）緩解工作壓力形式：（1）意見反饋系統(tǒng)（2）員工座談會，應(yīng)注意：第一，最好在一種非正式的氣氛下舉行。第二，由一位能活躍氣氛的人員主持會議。第三，引導(dǎo)員工就關(guān)鍵話題展開討論（3）巡視員制度。障礙：（1）封閉的企業(yè)文化（2）內(nèi)部溝通機(jī)制不健全（3）信息失真。策略：（1）

17、建立信任。如果上級對下屬充滿信任，表現(xiàn)為他對下屬下一步將采取的行動有很大把握。（2）采用走動管理。通常有以下方式：第一，共同進(jìn)餐；第二，四下走動；第三，深入工作現(xiàn)場。15.橫向溝通的含義、作用、障礙、策略含義：橫向溝通是指沿著組織結(jié)構(gòu)中的橫線進(jìn)行的信息傳遞，它包括同一層面上的管理者或員工進(jìn)行的跨部門、跨職能溝通。作用：（1）確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（2）彌補(bǔ)縱向溝通造成的不足障礙：（1）部門本位主義和員工短視傾向（2）一葉障目，對公司的組織結(jié)構(gòu)抱有偏見（3）性格沖突。每個人因其獨(dú)特的工作領(lǐng)域、成長經(jīng)歷和生活體驗(yàn)，會形成獨(dú)特的思維方式和溝通方式。如果缺乏對溝通對象的特定溝通方式了解，會導(dǎo)致溝通失敗。

18、（4）猜疑、威脅和恐懼。16.團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別群體的類型多種多樣，有的可能是為了某個倡議，有的可能是為了共同的志趣愛好，有的則可能只是為了聚在一起娛樂或聊天。團(tuán)隊(duì)不只是一群人，團(tuán)隊(duì)是一群具有共同目標(biāo)的人，他們?yōu)榱送瓿赡稠?xiàng)特點(diǎn)的任務(wù)，需要共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能，需要互相協(xié)作。17.不同團(tuán)隊(duì)決策類型的特征（1）沉默型。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有人提出想法或建議時，不經(jīng)過團(tuán)隊(duì)成員的共同討論就被放棄。這種類型的團(tuán)隊(duì)缺乏溝通，屬于無效團(tuán)隊(duì)。（2）權(quán)威型。在這種團(tuán)隊(duì)中，由領(lǐng)導(dǎo)者一人做出決策，團(tuán)隊(duì)成員也可能參與討論。這種類型的團(tuán)隊(duì)缺乏民主的決策機(jī)制，溝通不暢，屬于無創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)。（3）合伙型。這種類型中，少數(shù)團(tuán)隊(duì)中的實(shí)力派成員結(jié)成

19、一幫，當(dāng)他們提出某個觀點(diǎn)或發(fā)表意見時，雖然不少人會持不同意見，但沒有人愿意打破這種表面一致的局面。這種類型的團(tuán)隊(duì)缺乏民主氛圍，屬于孤立型團(tuán)隊(duì)。（4）少數(shù)服從多數(shù)型。這是一種被廣泛采用的團(tuán)隊(duì)決策模式。有利于營造和諧氣氛，屬于較民主的團(tuán)隊(duì)。（5）比較一致型。在這種類型中，在一個建議達(dá)成共識的過程中，對于某些決議或方案，即使有人持不同或相反意見，他也會從團(tuán)隊(duì)的整體利益出發(fā)采取保留意見，與團(tuán)隊(duì)其他成員達(dá)成一致。這種類型的團(tuán)隊(duì)鼓勵參與，培養(yǎng)民主集中意識，屬于趨同型團(tuán)隊(duì)。（6）完全一致型。在這種類型中，一個觀點(diǎn)或建議已經(jīng)提出，便得到團(tuán)隊(duì)成員的普遍認(rèn)同和采納。這種類型的團(tuán)隊(duì)建立在相互高度的信任和支持的基礎(chǔ)上

20、，屬于高效的團(tuán)隊(duì)。18.正式溝通網(wǎng)絡(luò)的四種形態(tài)及其特點(diǎn)（1）鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)。這是一個平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，網(wǎng)絡(luò)中的其他人則可分別于其他兩個人溝通信息。在一個組織系統(tǒng)中，它相當(dāng)于一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，具有五個層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進(jìn)行傳遞。屬于控制型結(jié)構(gòu)。（2）環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)形態(tài)可以看成是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一個封閉式控制結(jié)構(gòu)，表示五個人之間一次聯(lián)絡(luò)和溝通。其中，每個人都可以同時與兩側(cè)的人溝通信息。這個網(wǎng)絡(luò)可以激勵成員。（3）輪式溝通網(wǎng)絡(luò)。這是一種縱向的溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。這種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高。（4）全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)。

21、這是一個開放型網(wǎng)絡(luò)，每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解，網(wǎng)絡(luò)中的溝通渠道很多，組織成員能夠緊密合作。學(xué)習(xí)型組織和自治性團(tuán)隊(duì)屬于這種溝通形態(tài)。19.群體的類型以及影響群體凝聚力的因素群體的類型：（1）結(jié)構(gòu)型群體。（2）協(xié)調(diào)性群體。任務(wù)小組的最常見的是以協(xié)調(diào)為目的的群體。（3）決策性群體。影響群體凝聚力的因素：（1）領(lǐng)導(dǎo)的要求與壓力（2）成員的共同性（3）群體的規(guī)模（4）信息溝通的程度（5）群體與外部的關(guān)系（6）成員對群體的依賴性（7）群體的地位（8）目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)20.團(tuán)隊(duì)溝通的要素（1）規(guī)范的制定。在團(tuán)隊(duì)中需要制定規(guī)范以約束成員的個體行為。（2）成員的角色?？梢苑譃橄麡O的角色和積極的角色。消極的

22、角色中包括：絆腳石；自我標(biāo)榜者；支配者；逃避者。積極的角色中包括：領(lǐng)導(dǎo)者；謀略者；信息員；協(xié)調(diào)員；評估者；激勵者；追隨者；旁觀者。（3）領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)。溝通能力能夠充分反映一個人是否具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。包括：勝任能力；值得他人信賴的能力；適應(yīng)能力；把握方向的能力；敬業(yè)精神。21.成功團(tuán)隊(duì)的特征（1）團(tuán)隊(duì)中所有成員有明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并能全身心投入（2）團(tuán)隊(duì)成員具有強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感（3）團(tuán)隊(duì)成員注重溝通，肝膽相照，共同努力（4）團(tuán)隊(duì)成員積極參與決策，為提供有效的解決問題方案獻(xiàn)計獻(xiàn)策（5）團(tuán)隊(duì)成員坦然接受批評，歡迎不同聲音（6）一旦做出決策，團(tuán)隊(duì)成員會全力以赴加以實(shí)施（7）團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成具有靈活性，根據(jù)任務(wù)

23、的需要可隨時調(diào)整（8）團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注客戶，注重與外界有效溝通22.團(tuán)隊(duì)決策的模式及技巧模式：（1）議會討論法。（2）冥想法。第一步，界定問題；第二步，分析相關(guān)數(shù)據(jù)或信息；第三步，提出可行性方案；第四步，權(quán)衡各種方案的利弊；第五步，實(shí)施最佳方案。（3）頭腦風(fēng)暴法（4）德爾菲法。第一步，監(jiān)督小組就某一問題設(shè)計出一套問卷；第二步，解答小組成員在互相不聯(lián)絡(luò)的情況下，單獨(dú)完成問卷。第三步，監(jiān)督小組將答卷匯總，整理數(shù)據(jù)，并撰寫摘要，供決策者使用。技巧：（1）標(biāo)準(zhǔn)議程七步法。第一步，了解團(tuán)隊(duì)必須完成的任務(wù)；第二步，識別問題；第三步，收集信息；第四步，制定標(biāo)準(zhǔn)；第五步，形成預(yù)案，集思廣益；第六步，根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)檢

24、測各個方案；第七步，挑選最佳方案。（2）點(diǎn)式計劃法。第一步，團(tuán)隊(duì)成員集思廣益，記錄各自觀點(diǎn)；第二步，每位成員區(qū)分自己的重要觀點(diǎn)和不重要觀點(diǎn)；第三步，張貼各自觀點(diǎn)，互相評判觀點(diǎn)的重要性；第四步，匯總和整理。23.不同發(fā)展階段的團(tuán)隊(duì)溝通（1）初創(chuàng)階段。這個階段的團(tuán)隊(duì)成員或者表現(xiàn)出謹(jǐn)慎，即通過評價其他成員的態(tài)度和能力，來決定自己怎樣做比較合適，他們對團(tuán)隊(duì)的歸屬是暫時性的。（2）初見成效階段。這一時期的團(tuán)隊(duì)溝通表現(xiàn)為相互競爭型。這一階段，盡管團(tuán)隊(duì)成員提出了有關(guān)團(tuán)隊(duì)的使命、目標(biāo)、運(yùn)作規(guī)范等問題。但團(tuán)隊(duì)本身仍舊只是名義上，尚未形成團(tuán)隊(duì)文化。（3）持續(xù)發(fā)展階段。這一時期的團(tuán)隊(duì)溝通表現(xiàn)為和諧融洽型。此時，團(tuán)隊(duì)

25、成員建立起了大家認(rèn)可的正式或非正式的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則和工作程序，團(tuán)隊(duì)成員之間的合作比競爭顯得更為重要。（4）成熟階段。此時團(tuán)隊(duì)一方面更具協(xié)調(diào)感，另一方面也有變得停滯的危險。由于團(tuán)隊(duì)成員都了解各自的觀點(diǎn)和辦事方式，因此會變得自以為是，做事很容易想當(dāng)然而不深思熟慮。24.會議中的主要角色及其職能（1）主持人，職能包括：引導(dǎo)；激勵和控制。會前：明確會議目的、起草議程、決定參加會議的人員、會議舉行的時間地點(diǎn)，并準(zhǔn)備材料。會議期間：營造合適氛圍、宣布會議開始、控制會議進(jìn)程、確認(rèn)行動和職責(zé)以及宣布會議結(jié)束。會后：重新檢查會議記錄、評估會議成果以及使所有成員都明確會議結(jié)果。（2）其他與會者。會前：了解會議議程并

26、閱讀有關(guān)資料，明確會議主題和目的，確認(rèn)在會議討論中又哪些項(xiàng)目于自己相關(guān)，并對這些相關(guān)內(nèi)容有所考慮。明確會議時間和地點(diǎn)。會議期間：注意傾聽他人的觀點(diǎn)，積極參與會談，并且對所討論的問題充滿興趣，對涉及自己工作的決策、行動計劃，應(yīng)做好詳細(xì)記錄。會后：權(quán)利貫徹會議精神，完成會議期間所分配的任務(wù)。（3）會議秘書。會前：應(yīng)詳細(xì)檢查會議的日期、時間、通知與會成員以及分發(fā)必要地背景資料。會議期間：記錄會議時間、參加人數(shù)、會議內(nèi)容以及報告人和會議結(jié)束的日期。會后：撰寫會議備忘錄，核對必要地事實(shí)和數(shù)據(jù)，與主持人協(xié)商以及分發(fā)會議備忘錄。25.組織有效會議的策略（1）不搞形式主義。只有在需要多方協(xié)商或有較多信息需要在

27、一定范圍內(nèi)迅速傳達(dá)的情況下才召開會議。（2）明確會議的目的。用書面的形式將會議的目的記錄下來。（3）提前分發(fā)會議備忘錄。在會議召開之前，應(yīng)以備忘錄的形式提前通知與會者，以便使他們有充足的準(zhǔn)備時間。（4）選擇合適的與會者。主要邀請那些能起到積極作用的人參加會議。（5）控制好會議進(jìn)程。按照議事議程上的安排按照召開和結(jié)束會議。（6）分發(fā)會議簡報。在會議結(jié)束的24小時之內(nèi)將會議簡報分發(fā)下去。應(yīng)該列出所作出的決策以及要求采取的主要措施的具體日期和具體負(fù)責(zé)人。26.危機(jī)的特征（1）突發(fā)性（2）破壞性（3）不可預(yù)見性（4）緊迫性（5）信息不充分（6）資源嚴(yán)重缺乏（7）挑戰(zhàn)性（8）情緒失控性（9）輿論關(guān)注性2

28、7.危機(jī)形成和發(fā)展的四個階段（1）危機(jī)爆發(fā)前。這是在危機(jī)發(fā)生之前的有所感應(yīng)的階段。（2）危機(jī)爆發(fā)初。這是指危機(jī)開始造成可感知的損失階段。（3）危機(jī)爆發(fā)中。在這個階段，危機(jī)造成的破壞十分明顯，對組織和個人造成持續(xù)無法挽回的損害。（4）危機(jī)爆發(fā)后。表現(xiàn)出逐漸潛行而至的危機(jī)所產(chǎn)生的后遺癥。28.危機(jī)管理者需要具備的基本素質(zhì)（1）具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，能夠敏銳地洞察危機(jī)發(fā)展（2）能夠靈活應(yīng)對各種復(fù)雜情況，敢于迎接挑戰(zhàn)（3）口才良好，善于溝通與傾聽（4）在組織中擁有權(quán)威（5）富有同情心，善于運(yùn)用非語言與人交流（6）保持冷靜、沉著、細(xì)心（7）精力充沛，能進(jìn)行長時間工作（8）擁有危機(jī)溝通的知識和技能29.危機(jī)

29、前、危機(jī)初至危機(jī)中以及危機(jī)后的溝通方法危機(jī)前的溝通：（1）危機(jī)調(diào)查。就是通過民意測驗(yàn)、問卷、形象調(diào)研及交叉審計等調(diào)查研究方法，與組織內(nèi)部和外部進(jìn)行廣泛溝通，以了解企業(yè)的處境和現(xiàn)狀。（2）危機(jī)預(yù)測。對收集到的資料和信息加以整理，然后進(jìn)行詳細(xì)的分析。根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行預(yù)測以確定危機(jī)爆發(fā)的可能性，并做好準(zhǔn)備。危機(jī)中的溝通：（1）控制局勢。這是保證組織有秩序地去應(yīng)對危機(jī)，及時弄清問題的真正癥結(jié)，并設(shè)定可度量的溝通目標(biāo)。（2）界定問題。問題發(fā)生時，要迅速查出原因，并及時與公眾保持溝通。同時嚴(yán)肅處理相關(guān)負(fù)責(zé)人，及時作出反應(yīng)。（3）收集信息。以了解危機(jī)產(chǎn)生的真相，為化解危機(jī)提供決策依據(jù)和信息支撐。（4）設(shè)立應(yīng)

30、急中心。這是危機(jī)期間所有溝通活動的公共平臺。（5）及時溝通。為有效控制危機(jī)局面，組織需要與媒體、員工、外部相關(guān)者，以及社會公眾溝通，并積極主動地發(fā)布信息，引導(dǎo)輿論，穩(wěn)定公眾情緒，為化解危機(jī)努力營造良好氛圍。危機(jī)后的溝通：（1）與受危機(jī)影響的各方進(jìn)行溝通。（2）保持營運(yùn)狀態(tài)。（3）制定計劃以避免危機(jī)重來。30.危機(jī)溝通的障礙及其策略障礙：（1）缺乏危機(jī)溝通意識。（2）封閉式的組織文化。（3）缺乏預(yù)警系統(tǒng)。（4）不善傾聽。（5）提供虛假信息。（6）缺乏應(yīng)變能力。策略：（1）加強(qiáng)培訓(xùn)。尤其重視模擬訓(xùn)練，即通過設(shè)定一個危機(jī)發(fā)生的情景，使組織成員體驗(yàn)到危機(jī)發(fā)生時的狀態(tài)。（2）建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。在掌握現(xiàn)有

31、可能導(dǎo)致危機(jī)的信息基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的潛在危機(jī)，建立明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)。（3）誠信至上。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，特別是出現(xiàn)重大責(zé)任事故并導(dǎo)致社會公眾利益受損時，企業(yè)必須承擔(dān)起責(zé)任，在善后工作中，必須信守諾言。31.不同類型面談的特征（1）招聘面試。如何有效地認(rèn)識與把握面試的技巧和方法，是管理者的一項(xiàng)很重要的溝通技能，也是招聘中很關(guān)鍵的一環(huán)。（2）績效反饋面談。目的通常是向員工反饋關(guān)于企業(yè)對員工工作表現(xiàn)評價的信息。具體說來，可以包括回顧被評估者在某一特定時期內(nèi)的表現(xiàn)；指明其將來績效有待提高的方法；制定其個人績效目標(biāo)；以及評估其培訓(xùn)與發(fā)展的需要。（3）獲取信息的面談。通常包括面對面地溝通了解有關(guān)數(shù)據(jù)、客觀事實(shí)

32、、主觀評價和個體感受方面的信息，為組織制定和完善各項(xiàng)方針政策尋找依據(jù)。這類面談的結(jié)果常常以報告或研究文件形式來展現(xiàn)。（4）傳遞信息的面談。是以面談?wù)呦蛎嬲剬ο蟀l(fā)送信息為主要內(nèi)容的面談形式。（5）解決問題的面談。通過交互式溝通，以達(dá)到解決某個問題的目的。面談雙方對面談的順利進(jìn)行至少起著同等重要的作用。32.面談?wù)邞?yīng)該具備的技巧（1）了解聽眾。一位有經(jīng)驗(yàn)的面談?wù)叱３０l(fā)現(xiàn)，認(rèn)同面談對象的觀點(diǎn)而不予以任何反面評價是拉近彼此間距離的有效方法。這種做法使面談對象在心理上感到自在，有利于掃除面談對象向你透露信息的障礙。（2）闡明目的。如果沒有什么特別的顧慮，在面談一開始時，就應(yīng)該開門見山地向?qū)Ψ奖砻髡勗捘康?/p>

33、，這樣更有利于讓雙方迅速進(jìn)入面談主題。（3）營造氛圍。首先應(yīng)該選擇一個安靜的地方作為面談的場所，盡可能使面談不受外界干擾。另外，還要特別注意在面談地點(diǎn)不要隨意放置那些會制造緊張氣氛的物品。（4）恰當(dāng)提問。適時提出問題不僅可以打破一時沉默的尷尬，而且還可以引導(dǎo)和操縱面談的方向。（5）適時記錄。在面談的時候，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)適時做筆記，這樣不僅可以讓自己記下一些重要的信息，有時也會讓面談對象感到自己受到重視，對其敘述起到一定的鼓勵作用。33.傾聽中障礙（1）講話速度與思考速度的差異（2）思想不集中（3）假裝專心（4）措辭晦澀（5）身體欠佳34.溝通距離如何劃定（1）親密距離。一般在0-0.5米，因?yàn)榻徽務(wù)?/p>

34、有意識地與對方頻繁地進(jìn)行身體接觸。（2）私人距離。一般在0.5-1.2米，往往是人們在酒會交際過程中與他人接觸的距離。（3）社交距離。一般在1.2-3.5米，用于商業(yè)活動和咨詢活動。（4）公眾距離。一般在3.5米以上。35.非語言溝通的種類及功能種類：身體動作；個人身體特征；副語言；空間利用；時間安排；物理環(huán)境功能：（1）態(tài)度信息。一方面，手勢和形體姿態(tài)可以幫助我們傳遞或強(qiáng)化由語言表達(dá)的信息；另一方面，形體暗示更能生動地反映出信息傳播者對他人的態(tài)度。（2）心理信息。不僅能表明我們是否自信，還能暗示出我們自信程度。（3）情緒信息?？梢燥@示出情緒的變化和緊張程度。（4）相關(guān)信息。36.成功演講的特

35、征和解答問題的技巧特征：（1）開場白有力。具有吸引力的開場白不僅為主體部分作出鋪墊，同時精彩的開場白還給聽眾留下好印象。（2）演講者充滿信心。非語言行為可以揭示一個人是否自信。（3）具有邏輯性主體。通過充分準(zhǔn)備好的演講條理清晰，主題思想是按照一定的邏輯順序來展開的。（4）明示結(jié)尾。解答問題的技巧：（1）做好準(zhǔn)備（2）顯示自信（3）控制局面（4）應(yīng)對提問37.書面溝通的含義及應(yīng)該遵循的原則書面溝通是指以書面或者電子作為載體，運(yùn)用文字、圖示進(jìn)行的信息傳遞過程。應(yīng)該遵循的原則：（1）思維清晰。思維能力是各種溝通技能的基礎(chǔ)，也是體現(xiàn)書面溝通能力強(qiáng)弱的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（2）寫作目的明確。撰寫者必須明確自己如何

36、展開文件內(nèi)容，需要傳達(dá)什么信息，將信息傳遞給誰以及希望獲得怎樣的結(jié)果。（3）全面了解主題。為了充分傳遞信息，書面溝通者必須全面了解有關(guān)主題，做到言之有物，以實(shí)現(xiàn)有效溝通。（4）進(jìn)行換位思考。書面溝通所傳遞的信息必須符合接受者的需要，而不僅僅是發(fā)送者的需要。38.書面溝通中克服心理障礙的方法（1）積極參與公司的活動。（2）掌握各種寫作技巧。（3）樹立寫作信心。（4）就寫作問題多與他人交流。39.書面溝通與口頭溝通的利弊分析書面溝通的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：（1）適合傳達(dá)事實(shí)和意見（2）適合傳達(dá)復(fù)雜或困難的信息（3）可以進(jìn)行回顧（4）便于存檔保管以便日后查證（5）在發(fā)送信息前可以進(jìn)行細(xì)致地考慮和檢查書面溝通的

37、缺點(diǎn)體現(xiàn)在：（1）耗費(fèi)時間（2）反饋有限且緩慢（3）缺乏有助于理解的非語言暗示（4）有時人們不愿意閱讀書面的東西（5）無法了解所寫的內(nèi)容是否被人閱讀口頭溝通的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：（1）適合表達(dá)感覺和感情（2）更加個性化（3）成本較低（4）可以根據(jù)語言和非語言的反饋及時改正和調(diào)整口頭溝通的缺點(diǎn)在于：（1）說話時較難進(jìn)行快速思考（2）話說出口很難收回（3）有時難以控制時間（4）容易帶有過多地個人色彩而影響信息的可靠性40.沖突主要類型（1）內(nèi)心沖突。當(dāng)個體的行為導(dǎo)致與眾不同的結(jié)果時，就導(dǎo)致了目標(biāo)沖突。內(nèi)心沖突包括目標(biāo)沖突和認(rèn)識沖突。（2）人際沖突?？梢悦枋鰹閭€體在達(dá)到目的過程中覺察或經(jīng)歷挫折的情形。是指人

38、與人之間在認(rèn)識、行為、態(tài)度及價值觀等方面存在著分歧。（3）小組沖突。是指小組內(nèi)的成員相互間發(fā)生碰撞，這種碰撞常常會影響小組的工作效率。小組內(nèi)任務(wù)的分配以及小組成員的情緒變化對沖突的產(chǎn)生都具有影響作用。（4）組織內(nèi)部的沖突。主要有縱向沖突和橫向沖突?？v向沖突時由于上司控制過于嚴(yán)格導(dǎo)致下屬不服而產(chǎn)生的，下屬之所以反抗，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為那些控制太多而侵犯了自己的工作主動權(quán)。橫向沖突是指組織內(nèi)同級別之間的沖突，主要原因在于各部門只考慮自己部門的利益，而不顧及其他部門利益的本位主義。（5）組織外部沖突。41.人際沖突的過程及其處理方式過程：第一階段：潛在沖突，包括溝通因素、組織因素和個體因素三個方面。第二階段：感知沖突，應(yīng)重點(diǎn)分析差異反映了什么關(guān)鍵問題。第三階段：感覺沖突，這一階段發(fā)生在實(shí)際沖突行為之前，并對沖突行為產(chǎn)生影