PET探測器項(xiàng)目運(yùn)營管理制度

1、泓域咨詢/PET探測器項(xiàng)目運(yùn)營管理制度PET探測器項(xiàng)目運(yùn)營管理制度xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112103392 一、 生產(chǎn)計(jì)劃體系及綜合計(jì)劃及其編制策略 PAGEREF _Toc112103392 h 3 HYPERLINK l _Toc112103393 二、 表上作業(yè)法 PAGEREF _Toc112103393 h 7 HYPERLINK l _Toc112103394 三、 線性規(guī)劃方法 PAGEREF _Toc112103394 h 9 HYPERLINK l _Toc112103395 四、 庫存及其分類 PAGEREF

2、 _Toc112103395 h 10 HYPERLINK l _Toc112103396 五、 庫存問題的提出 PAGEREF _Toc112103396 h 12 HYPERLINK l _Toc112103397 六、 服務(wù)水平與安全庫存 PAGEREF _Toc112103397 h 13 HYPERLINK l _Toc112103398 七、 訂貨點(diǎn)的確定 PAGEREF _Toc112103398 h 14 HYPERLINK l _Toc112103399 八、 單期庫存管理問題描述 PAGEREF _Toc112103399 h 14 HYPERLINK l _Toc1121

3、03400 九、 單期最優(yōu)訂貨量的確定 PAGEREF _Toc112103400 h 15 HYPERLINK l _Toc112103401 十、 生產(chǎn)進(jìn)度控制 PAGEREF _Toc112103401 h 16 HYPERLINK l _Toc112103402 十一、 生產(chǎn)調(diào)度 PAGEREF _Toc112103402 h 17 HYPERLINK l _Toc112103403 十二、 作業(yè)計(jì)劃要解決的問題 PAGEREF _Toc112103403 h 19 HYPERLINK l _Toc112103404 十三、 單一作業(yè)中心的排序 PAGEREF _Toc11210340

4、4 h 22 HYPERLINK l _Toc112103405 十四、 制訂服務(wù)作業(yè)計(jì)劃的方法 PAGEREF _Toc112103405 h 24 HYPERLINK l _Toc112103406 十五、 員工任務(wù)指派 PAGEREF _Toc112103406 h 27 HYPERLINK l _Toc112103407 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc112103407 h 29 HYPERLINK l _Toc112103408 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112103408 h 30 HYPERLINK l _Toc112103409 公司合并利

5、潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112103409 h 30 HYPERLINK l _Toc112103410 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112103410 h 31 HYPERLINK l _Toc112103411 十八、 醫(yī)學(xué)影像在醫(yī)療器械占比居首，為醫(yī)療器械行業(yè)中技術(shù)壁壘最高細(xì)分市場 PAGEREF _Toc112103411 h 32 HYPERLINK l _Toc112103412 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112103412 h 33 HYPERLINK l _Toc112103413 二十、 項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度 PAGEREF _Toc

6、112103413 h 33 HYPERLINK l _Toc112103414 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc112103414 h 33 HYPERLINK l _Toc112103415 二十一、 經(jīng)濟(jì)效益評價(jià) PAGEREF _Toc112103415 h 34 HYPERLINK l _Toc112103416 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112103416 h 35 HYPERLINK l _Toc112103417 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc112103417 h 37 HYPERLINK l _Toc1121

7、03418 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112103418 h 38 HYPERLINK l _Toc112103419 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112103419 h 40 HYPERLINK l _Toc112103420 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc112103420 h 43生產(chǎn)計(jì)劃體系及綜合計(jì)劃及其編制策略（一）生產(chǎn)計(jì)劃體系企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃體系由運(yùn)營能力規(guī)劃、需求預(yù)測、綜合計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃等構(gòu)成，是以生產(chǎn)過程中的信息反饋為基礎(chǔ)而構(gòu)成的，具有一定層次關(guān)系的計(jì)劃體系。（二）綜合計(jì)劃及其編制策略1、綜合計(jì)劃的概念綜合計(jì)劃

8、是企業(yè)一年左右的中期生產(chǎn)計(jì)劃。這里“綜合”的含義就是把企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)歸為一類，視為一種產(chǎn)品。例如，一家鋼鐵公司根據(jù)其全部轉(zhuǎn)爐的公稱容量，下達(dá)了明年的綜合計(jì)劃：煉鋼500萬噸。一家電動(dòng)自行車廠根據(jù)其產(chǎn)品生產(chǎn)線的產(chǎn)能，下達(dá)了明年的綜合計(jì)劃：裝配電動(dòng)自行車5萬輛。一所大學(xué)根據(jù)其師資和教育基礎(chǔ)設(shè)施制訂了明年的招生計(jì)劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據(jù)生產(chǎn)能力和需求預(yù)測，確定了明年生產(chǎn)鉛筆刀20萬個(gè)。事實(shí)上，自行車是分為不同類型和規(guī)格的。綜合計(jì)劃所指產(chǎn)品或服務(wù)在多數(shù)情況下是抽象的，實(shí)際中并不存在這樣抽象的產(chǎn)品或服務(wù)。綜合計(jì)劃在生產(chǎn)計(jì)劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實(shí)運(yùn)營能力規(guī)劃方案；

9、另一方面，提出對計(jì)劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的前提。綜合計(jì)劃是企業(yè)中長期生產(chǎn)計(jì)劃，而未來的需求和生產(chǎn)能力都會(huì)發(fā)生變化，因此在編制綜合計(jì)劃時(shí)，通常采用滾動(dòng)計(jì)劃法。滾動(dòng)計(jì)劃法就是根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，來調(diào)整和修訂未來計(jì)劃的方法。具體做法如下。（1）把整個(gè)計(jì)劃期分為幾個(gè)時(shí)間段，其中第一個(gè)時(shí)間段為執(zhí)行計(jì)劃，后幾個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃為預(yù)計(jì)計(jì)劃。（2）執(zhí)行計(jì)劃較具體，要求按計(jì)劃實(shí)施。預(yù)計(jì)計(jì)劃比較粗略。（3）經(jīng)過一個(gè)時(shí)間段，根據(jù)執(zhí)行計(jì)劃的實(shí)施情況以及企業(yè)內(nèi)外條件的變化，對原來的預(yù)計(jì)計(jì)劃做出調(diào)整與修改，原預(yù)計(jì)計(jì)劃中的第一個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃就變成了執(zhí)行計(jì)劃。2、編

10、制綜合計(jì)劃的兩種基本策略需求與生產(chǎn)能力很少完全一致，有時(shí)還相差很大。企業(yè)在編制綜合計(jì)劃時(shí)，通常采取兩種策略來應(yīng)對需求的波動(dòng)，即追逐策略和平準(zhǔn)策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計(jì)劃期內(nèi)，通過調(diào)整生產(chǎn)能力來匹配需求的策略。當(dāng)需求變化時(shí)，通過雇用或解雇員工使生產(chǎn)能力與需求達(dá)到一致。這一策略成敗的關(guān)鍵在于：當(dāng)需求增加時(shí)，是否有一批容易培訓(xùn)、可供雇用的工人。這種策略的優(yōu)點(diǎn)是存貨水平相對低。主要缺點(diǎn)是缺乏運(yùn)營的穩(wěn)定性。（2）平準(zhǔn)策略平準(zhǔn)策略是指在計(jì)劃期內(nèi)使生產(chǎn)能力保持相對穩(wěn)定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應(yīng)對需求波動(dòng)的策略。這種策略的最大優(yōu)點(diǎn)是人員穩(wěn)定、產(chǎn)出均衡。缺點(diǎn)是當(dāng)需求低于正常生產(chǎn)能力時(shí)，導(dǎo)

11、致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產(chǎn)能力的具體措施企業(yè)無論采取哪一種策略，編制綜合計(jì)劃的目標(biāo)都是盡可能地使整個(gè)計(jì)劃期的需求和生產(chǎn)能力達(dá)到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力，或雙管齊下來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價(jià)格，這對需求的價(jià)格彈性系數(shù)比較大的產(chǎn)品或服務(wù)尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈(zèng)禮品等，采用這種手段時(shí)，要選擇好時(shí)機(jī)；推遲交貨，在一定時(shí)期內(nèi)，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴(yán)格，就可通過提供優(yōu)惠的價(jià)格來推遲交貨期。（2）調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力調(diào)整生產(chǎn)能力的常用方法有以下五種。1）調(diào)整勞動(dòng)力。當(dāng)需求超過生產(chǎn)能力時(shí)，臨時(shí)招聘一些工人；當(dāng)

12、需求低于生產(chǎn)能力時(shí)，臨時(shí)解雇一些工人。這種手段應(yīng)謹(jǐn)慎采用。而且在采用時(shí)，要考慮以下影響因素：工會(huì)對解雇工人的限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養(yǎng)的代價(jià)；解雇工人的直接和間接損失等。2）調(diào)整作業(yè)時(shí)間。調(diào)整作業(yè)時(shí)間即忙時(shí)加班，閑時(shí)培訓(xùn)或?qū)嵤┘几募即?。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時(shí)工的使用。如果某項(xiàng)工作的技術(shù)含量不是很高，使用臨時(shí)工不失為一個(gè)明智的選擇。4）利用庫存。當(dāng)需求超過生產(chǎn)能力時(shí)，就動(dòng)用原來的庫存；當(dāng)需求低于生產(chǎn)能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業(yè)獲得臨時(shí)的生產(chǎn)能力，但涉及商業(yè)機(jī)密或合同方資質(zhì)不明時(shí)應(yīng)謹(jǐn)慎采用。表上作業(yè)法對于約束條件較少的生產(chǎn)計(jì)劃問題，可采用表上作業(yè)法

13、求得最優(yōu)解。表上作業(yè)法實(shí)際上是線性規(guī)劃的一種特殊形式，這種方法簡便易行、直觀明了，廣泛應(yīng)用于編制企業(yè)計(jì)劃。綜合生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協(xié)成本和庫存持有費(fèi)用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生產(chǎn)狀況下的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要包括原輔材料、動(dòng)力費(fèi)用、直接人工和制造費(fèi)用。（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生產(chǎn)時(shí)間之外增加了勞動(dòng)時(shí)間所產(chǎn)生的成本在內(nèi)的全部成本。（3）外協(xié)成本。外協(xié)成本是指自制改為外協(xié)時(shí)，所支付的外協(xié)加工費(fèi)和外協(xié)管理費(fèi)等。對于短期的臨時(shí)外協(xié)加工，其加工費(fèi)可能大大高于本企業(yè)的正常生產(chǎn)成本。（4）持有費(fèi)用。持有費(fèi)用是指包括因庫存資金占用而發(fā)

14、生的資金成本、倉儲(chǔ)空間成本、保險(xiǎn)費(fèi)和稅金（地區(qū)不同，稅率不同）。表上作業(yè)法的基本假設(shè)是：每一個(gè)計(jì)劃期內(nèi)正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制；每一個(gè)計(jì)劃期預(yù)測的需求量是已知的；全部成本都與產(chǎn)量呈線性關(guān)系；不允許缺貨。在用表上作業(yè)法時(shí)，要標(biāo)出生產(chǎn)方式、每一計(jì)劃期的需求量、生產(chǎn)能力、初始庫存量以及可能發(fā)生的成本。顯然，成本最低的方案是當(dāng)期以正常生產(chǎn)方式生產(chǎn)，當(dāng)期銷售，但是，由于需求的波動(dòng)性與生產(chǎn)能力的限制，這一點(diǎn)并不是總能達(dá)到。表上作業(yè)法的具體步驟如下：（1）將有關(guān)需求、生產(chǎn)能力以及成本的數(shù)據(jù)填入規(guī)范用表中。（2）在規(guī)范用表中列出“未用生產(chǎn)能力”，在編制綜合計(jì)劃開始時(shí)，未用能力與可用能力

15、相等。（3）在第1列（即第1個(gè)單位計(jì)劃期）尋找成本最低的單元，盡可能將生產(chǎn)任務(wù)分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產(chǎn)能力和該單元所在列的需求。（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復(fù)步驟（3），直至需求全部滿足。（5）在其后的各單位計(jì)劃期重復(fù)步驟（3）、（4），注意在完成一列后再繼續(xù)下一列。表上作業(yè)法的使用原則為：一行內(nèi)各單元記入量的總和應(yīng)等于該行的總生產(chǎn)能力，而一列內(nèi)各單元記人的總和應(yīng)等于該列的需求。遵循這條原則才能保證未超過生產(chǎn)能力，并且全部需求得以滿足。從編制綜合計(jì)劃的過程可以看出，編制綜合計(jì)劃的表上作業(yè)法體現(xiàn)出一種重要的管理思想，概括為八個(gè)字就是：面向成本，產(chǎn)銷平衡。線性規(guī)劃方法這種

16、方法的思路是在需求和生產(chǎn)能力既定的前提下，如何合理安排各種生產(chǎn)方式來達(dá)到總費(fèi)用最低。一般線性規(guī)劃模型由決策變量、目標(biāo)函數(shù)和約束條件三部分組成。（1）決策變量。決策變量是指實(shí)際系統(tǒng)中有待確定的未知因素，也是指系統(tǒng)的可控因素。一般來說，這些因素對系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如生產(chǎn)計(jì)劃中產(chǎn)品的品種和數(shù)量等。（2）目標(biāo)函數(shù)。目標(biāo)函數(shù)是指系統(tǒng)目標(biāo)的數(shù)學(xué)描述。線性規(guī)劃的目標(biāo)是利潤最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）約束條件。約束條件是指實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的限制條件，包括系統(tǒng)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面的限制條件，如訂單約束、生產(chǎn)能力約束、原材料與能源約束，庫存水平約束等。此

17、外，決策變量還必然滿足非負(fù)約束。線性規(guī)劃方法尤其適用于生產(chǎn)多品種的企業(yè)制訂生產(chǎn)計(jì)劃。庫存及其分類1、庫存的概念庫存就是存貨，即暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的用于將來需要的資源。閑置的資源可以是在倉庫里、生產(chǎn)線上或車間里，也可以是在運(yùn)輸途中。庫存的存在主要是由于供需雙方在時(shí)間、空間和數(shù)量上的不確定性或者矛盾所引起的。2、庫存的分類可從不同角度對庫存進(jìn)行分類，以下從四個(gè)方面介紹庫存的分類。（1）按在輸入一轉(zhuǎn)換一輸出過程中所處的狀態(tài)分類，可將庫存劃分為原材料庫存、在制品庫存、維修庫存、成品庫存。原材料庫存包括原材料和外購零部件。在制品庫存包括處在產(chǎn)品生產(chǎn)不同階段的半成品。維修庫存包括用于維修與養(yǎng)護(hù)的經(jīng)常消耗的物

18、品或部件。成品庫存是準(zhǔn)備銷售給用戶的產(chǎn)成品所形成的庫存。（2）按庫存的作用分類，可將庫存劃分為周轉(zhuǎn)庫存、安全庫存和調(diào)節(jié)庫存。周轉(zhuǎn)庫存是指為保證正常經(jīng)營必須保有的庫存。安全庫存是為了應(yīng)對需求的不確定性、生產(chǎn)周期或供應(yīng)周期內(nèi)可能發(fā)生的不測變化而設(shè)置的一定數(shù)量的庫存。調(diào)節(jié)庫存是用于調(diào)節(jié)需求或供應(yīng)的不均衡，生產(chǎn)速度與供應(yīng)速度不均衡，各個(gè)生產(chǎn)階段的產(chǎn)出不均衡而設(shè)置的，如為滿足季節(jié)需求而設(shè)立的庫存。（3）按物品需求的重復(fù)程度分類，可將庫存劃分為單周期庫存和多周期庫存。單周期庫存用于滿足單周期需求。單周期需求的特征是偶發(fā)性或物品的時(shí)效性很強(qiáng)，因而很少重復(fù)訂貨。有兩種情況：一是偶爾發(fā)生的對某種物品的需求，如某

19、些大型活動(dòng)的紀(jì)念章或節(jié)日賀卡等；另一種是時(shí)效性很強(qiáng)物品的需求，如雜志、報(bào)紙等。對于單周期需求物品的庫存控制稱為單周期庫存問題，如報(bào)童問題就是典型的單周期庫存問題。多周期庫存用于滿足多周期需求。多周期需求反復(fù)發(fā)生。對多周期需求物品的庫存控制稱為多周期庫存問題。與單周期庫存相比，多周期庫存問題更為普遍。 （4）按對庫存的需求特性分類，可將庫存劃分為獨(dú)立需求庫存與相關(guān)需求庫存。獨(dú)立需求庫存是指用戶對某種庫存物品的需求與物資無關(guān)，表現(xiàn)出對這種庫存需求的獨(dú)立性。從庫存管理的角度來說，獨(dú)立需求庫存是指那些隨機(jī)的、企業(yè)自身不能控制而由市場所決定的需求。獨(dú)立需求庫存無論在數(shù)量上還是時(shí)間上都有很大的不確定性，但

20、可以通過預(yù)測方法粗略地估算。相關(guān)需求庫存是指與其他需求有內(nèi)在相關(guān)性的庫存，根據(jù)這種相關(guān)性，企業(yè)可以精確地計(jì)算出它的需求量和需求時(shí)間，是一種確定型需求。例如，顧客對某一商品（如汽車）的需求，對于生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)來說，就是獨(dú)立需求，因?yàn)檫@種需求與其他種類物品的需求無關(guān)，而且是隨機(jī)的，企業(yè)不能控制。對于汽車廠商，構(gòu)成汽車的零部件及原材料（如輪胎、車門等）的需求，便是相關(guān)需求，一旦這種產(chǎn)品需求確定了，生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的零部件及原材料的數(shù)量就確定了。本章主要介紹獨(dú)立需求庫存管理問題。庫存問題的提出物料的存儲(chǔ)現(xiàn)象由來已久，但是把存儲(chǔ)問題作為一門學(xué)科來研究，還是進(jìn)入20世紀(jì)以后的事情。早在1915年，哈里斯對

21、銀行貨幣的儲(chǔ)備進(jìn)行了詳細(xì)的研究，建立了一個(gè)確定性的庫存費(fèi)用模型，并確定了最優(yōu)解，即最佳批量。后來，威爾遜在把這一結(jié)果納入存儲(chǔ)管理系統(tǒng)方面做了積極的工作。所以，人們常把經(jīng)濟(jì)訂貨批量的計(jì)算公式稱為威爾遜哈里斯模型。經(jīng)濟(jì)訂購批量研究了如何從經(jīng)濟(jì)的角度確定最佳訂貨數(shù)量，從根本上改變了人們對庫存問題的傳統(tǒng)認(rèn)識，是對庫存理論研究的一個(gè)重大突破，可以說是現(xiàn)代庫存理論的奠基石。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于運(yùn)籌學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等理論與方法的廣泛應(yīng)用，特別是20世紀(jì)50年代以來，人們開始應(yīng)用系統(tǒng)工程理論來研究和解決庫存問題，從而逐步形成了系統(tǒng)的庫存理論，亦稱“存儲(chǔ)論”。隨著計(jì)算機(jī)在管理中的普遍應(yīng)用以及供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展

22、，庫存理論不斷完善與成熟起來。服務(wù)水平與安全庫存1、服務(wù)水平服務(wù)水平是衡量隨機(jī)庫存系統(tǒng)的一個(gè)重要指標(biāo)，是指提前期內(nèi)的庫存需求不超過庫存供給的可能性。如98%的服務(wù)水平就表示提前期內(nèi)庫存需求不超過庫存供給的可能性為98%，即有2%的缺貨風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)水平關(guān)系到庫存系統(tǒng)的競爭能力，在服務(wù)業(yè)中尤其如此。例如，對零售商店，考慮到競爭因素和顧客等待的耐心，冰鎮(zhèn)啤酒的服務(wù)水平可能需要99%，而新鮮面包的服務(wù)水平可能95%就足夠了。服務(wù)水平的設(shè)定還取決于運(yùn)營管理策略。服務(wù)水平有很多的表示方式，如整個(gè)周期內(nèi)供貨數(shù)量占需求量的百分比，提前期內(nèi)供貨量占需求量的百分比，顧客訂貨得到滿足的次數(shù)占整個(gè)訂貨次數(shù)的百分比，現(xiàn)有

23、庫存可供應(yīng)的時(shí)間占總服務(wù)時(shí)間的百分比等。2、安全庫存安全庫存是為應(yīng)對需求的不確定性及其他風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)置的庫存。值得指出的是：即使設(shè)置了安全庫存，仍然可能發(fā)生缺貨。在圖910中，在第二個(gè)訂貨提前期內(nèi)，實(shí)際需求率大于預(yù)測需求率，導(dǎo)致了缺貨發(fā)生。3、服務(wù)水平與安全庫存之間的關(guān)系安全庫存取決于需求波動(dòng)的大小、提前期的長短、服務(wù)水平的高低。需求波動(dòng)越大，提前期越長，所要求的服務(wù)水平越高，就越需要規(guī)避未來需求意外變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，從而設(shè)置的安全庫存量就越大。訂貨點(diǎn)的確定以下討論只有需求變化的情況下如何確定訂貨點(diǎn)。所確定的訂貨點(diǎn)要滿足提前期內(nèi)預(yù)期的需求和安全庫存的需求。提前期內(nèi)預(yù)期的需求即平均需求d與提前期的乘

24、積。需求在多數(shù)情況下服從正態(tài)分布，確定安全庫存的前提是需求變化的標(biāo)準(zhǔn)差已知，不妨設(shè)為oa。為了使訂貨點(diǎn)滿足安全庫存的需求，需事先設(shè)定一個(gè)服務(wù)水平，然后根據(jù)服務(wù)水平確定標(biāo)準(zhǔn)差對應(yīng)的分位數(shù)z。表95是標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)曲線下從o到+z的累積概率，從中可以查到給定服務(wù)水平下的分位數(shù)。例如，如果設(shè)定了95%的服務(wù)水平，那么查表可知標(biāo)準(zhǔn)差對應(yīng)的分位數(shù)z=1.64。單期庫存管理問題描述有些物品是易腐的，如新鮮水果、蔬菜、海鮮、鮮花等。有些物品的時(shí)效性很強(qiáng)，如報(bào)紙、雜志、比賽用的物品等。對于這類物品，如果未能及時(shí)售出，將會(huì)給賣方帶來損失。腐爛的果蔬和過期的面包只能丟棄，過期的報(bào)刊只能降價(jià)處理。同時(shí)，保管和處置這些剩余

25、的物品還會(huì)發(fā)生相關(guān)的費(fèi)用。這類問題就是單期庫存管理問題。單期庫存管理要解決的問題是，一次訂購多少才是最合適的。由于未來的需求總是存在著不確定性，為了確定單期庫存問題的最優(yōu)訂貨量，必須對未來的需求做出預(yù)測。報(bào)紙的銷售是典型的單期庫存問題，所以，單期庫存問題常被稱為報(bào)童問題。單期最優(yōu)訂貨量的確定顯然，對于報(bào)童問題，最理想的情況是訂貨量正好等于需求量。但是，需求總是不確定的。需求的不確定性可能是近似于離散的。因?yàn)樾枨蟮牟淮_定性，為了確定報(bào)童問題的最優(yōu)訂貨量，可以采用邊際經(jīng)濟(jì)分析的方法。其基本思路是在對未來需求進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上，對欠儲(chǔ)成本與超儲(chǔ)成本進(jìn)行估算，然后分析少訂購一件物品所帶來的損失或多訂購一

26、件物品所帶來的損失。所謂欠儲(chǔ)成本是指因?yàn)橛嗀浟可儆趯?shí)際需求而帶來的損失。具體包括因錯(cuò)過銷售機(jī)會(huì)所造成的直接損失和因信譽(yù)降低所帶來的間接損失。欠儲(chǔ)成本通常用Ce來表示。所謂超儲(chǔ)成本是指因訂貨量超過實(shí)際需求而帶來的損失。具體包括購買成本與殘值的差額和處置過量物品所發(fā)生的費(fèi)用。超儲(chǔ)成本通常用C。來表示。1.需求呈現(xiàn)均勻分布的情況2.需求呈現(xiàn)正態(tài)分布情況下最優(yōu)訂貨量的求解生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制就是依照預(yù)先制訂的作業(yè)計(jì)劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠。生產(chǎn)進(jìn)度控制的目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)時(shí)出產(chǎn)，即只在需要的時(shí)間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既不拖期，也不提前。生產(chǎn)進(jìn)度控制

27、是生產(chǎn)作業(yè)控制的中心任務(wù)之一，貫穿于作業(yè)準(zhǔn)備到作業(yè)結(jié)束為止的全部生產(chǎn)過程。生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析和生產(chǎn)均衡性控制是生產(chǎn)進(jìn)度控制的兩項(xiàng)主要內(nèi)容。1、生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析是指根據(jù)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)資料所反映的計(jì)劃完成進(jìn)度和生產(chǎn)計(jì)劃趨勢，對本期計(jì)劃指標(biāo)可能完成的程度做一種預(yù)測，再根據(jù)預(yù)測結(jié)果，采用不同的調(diào)度措施，適時(shí)增加或減少資源的投入。下面介紹生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析常用的一種方法：差額推算法。差額推算法常用于對產(chǎn)量、產(chǎn)值等絕對指標(biāo)的預(yù)測。應(yīng)用差額推算法，首先要計(jì)算出實(shí)際完成產(chǎn)量的差額，然后根據(jù)生產(chǎn)條件分析趨勢，從而推算出計(jì)劃期末可能達(dá)到的數(shù)量和計(jì)。劃完成程度。其具體步驟如下。（1）根據(jù)報(bào)告期已經(jīng)完成的每日（或月）的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)

28、數(shù)據(jù)，計(jì)算從報(bào)告期至當(dāng)前時(shí)間為止實(shí)際累計(jì)與計(jì)劃累計(jì)的差額以及計(jì)劃完成的程度。（2）初步預(yù)測期末生產(chǎn)計(jì)劃完成的可能性。計(jì)算到預(yù)計(jì)日（即報(bào)告期末）為止的計(jì)劃完成及尚需完成的計(jì)劃產(chǎn)量，再按平均日（或月）產(chǎn)量的初步計(jì)劃完成尚需的日（或月）數(shù)和期末計(jì)劃可能完成程度。（3）根據(jù)所掌握的情況及生產(chǎn)發(fā)展趨勢，調(diào)整初步預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)。2、生產(chǎn)均衡性控制所謂生產(chǎn)的均衡性，就是不僅要完成整個(gè)計(jì)劃期的生產(chǎn)任務(wù)，而且要完成每個(gè)具體時(shí)段（如周、日、小時(shí)）的生產(chǎn)任務(wù)，即實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。企業(yè)類型不同，時(shí)段的細(xì)致程度會(huì)有區(qū)別。但隨著科技水平的提高，企業(yè)普遍采用了柔性加工單元，所以至少要控制每天的實(shí)際產(chǎn)量，使其與計(jì)劃產(chǎn)量相一致。圖表法是

29、根據(jù)企業(yè)（或車間、工作地）在各時(shí)期的計(jì)劃產(chǎn)量、實(shí)際產(chǎn)量和產(chǎn)量完成的百分?jǐn)?shù)，繪制成產(chǎn)量動(dòng)態(tài)曲線圖和產(chǎn)量計(jì)劃完成曲線圖，以此反映生產(chǎn)均衡性。生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)調(diào)度是指生產(chǎn)調(diào)度部門行使調(diào)度權(quán)力，協(xié)助各級行政領(lǐng)導(dǎo)指揮生產(chǎn)，協(xié)調(diào)各部門工作，處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。生產(chǎn)調(diào)度是執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)控制的重要職能。1、生產(chǎn)調(diào)度的作用生產(chǎn)調(diào)度主要有三個(gè)作用。檢查作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況，掌握計(jì)劃執(zhí)行情況，及時(shí)采取必要的調(diào)整措施；檢查作業(yè)的準(zhǔn)備情況，督促和協(xié)調(diào)有關(guān)部門做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作；根據(jù)生產(chǎn)需要，合理調(diào)配生產(chǎn)資源，保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各工作協(xié)調(diào)、均衡地進(jìn)行生產(chǎn)。2、生產(chǎn)調(diào)度要堅(jiān)持的原則生產(chǎn)調(diào)度通常要堅(jiān)持五個(gè)原則。（1）計(jì)劃性原則。以計(jì)劃

30、指導(dǎo)生產(chǎn)、全面完成計(jì)劃是生產(chǎn)調(diào)度的主要目標(biāo)。（2）預(yù)見性原則。生產(chǎn)調(diào)度要有預(yù)見性，及時(shí)準(zhǔn)確掌握生產(chǎn)信息，預(yù)測和推斷生產(chǎn)發(fā)展趨勢，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，并進(jìn)行糾正。（3）集中性原則。影響生產(chǎn)過程的變化因素很多，生產(chǎn)調(diào)度經(jīng)常涉及企業(yè)多個(gè)部門，必須堅(jiān)持集中統(tǒng)一原則，保持調(diào)度的權(quán)威性。（4）關(guān)鍵點(diǎn)原則。生產(chǎn)調(diào)度工作應(yīng)將重點(diǎn)放在關(guān)鍵工序（瓶頸）或環(huán)節(jié)上。（5）及時(shí)性原則。在生產(chǎn)調(diào)度中，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施糾正，以免造成更大的損失。3、生產(chǎn)調(diào)度的工作制度生產(chǎn)調(diào)度包括值班、會(huì)議和報(bào)告三項(xiàng)制度。（1）值班制度。為了隨時(shí)掌握生產(chǎn)情況，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。工作班、車間和工廠都要設(shè)值班調(diào)度員，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并隨

31、時(shí)處理生產(chǎn)中臨時(shí)出現(xiàn)的問題，并填寫調(diào)度值班記錄，做好調(diào)度工作的銜接。（2）會(huì)議制度。調(diào)度會(huì)議是解決生產(chǎn)過程中問題的一種團(tuán)隊(duì)管理方法。日常調(diào)度會(huì)定期舉行，主要通報(bào)一段時(shí)間的生產(chǎn)進(jìn)展情況以及需要解決的問題。除日常調(diào)度會(huì)議之外，還經(jīng)常召開現(xiàn)場調(diào)度會(huì)議，及時(shí)解決現(xiàn)場突發(fā)性與臨時(shí)性的問題。（3）報(bào)告制度。為了使企業(yè)各級管理者都能及時(shí)了解生產(chǎn)進(jìn)展，需要建立調(diào)度報(bào)告制度。調(diào)度報(bào)告有書面的正式報(bào)告和口頭的非正式報(bào)告兩種方式。正式調(diào)度報(bào)告一般按照企業(yè)調(diào)度工作要求，定期對某段時(shí)間的生產(chǎn)調(diào)度情況進(jìn)行總結(jié)性報(bào)告，把存在的問題與解決措施和建議作為報(bào)告的內(nèi)容提交給主管生產(chǎn)的經(jīng)理。非正式報(bào)告就是在調(diào)度過程中隨時(shí)向上級或有關(guān)

32、部門報(bào)告出現(xiàn)的異常情況。作業(yè)計(jì)劃要解決的問題作業(yè)計(jì)劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務(wù)分解為短期的具體任務(wù)，規(guī)定每個(gè)環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個(gè)單位時(shí)間（周、日、班或小時(shí)）的具體任務(wù)，并組織計(jì)劃的實(shí)施。作業(yè)計(jì)劃的目標(biāo)不僅在于安排并完成作業(yè)任務(wù)，而且要使每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)到均衡，進(jìn)而全面完成各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計(jì)劃要解決的問題的側(cè)重點(diǎn)也不同。1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務(wù)業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備，實(shí)行了高度專業(yè)化的勞動(dòng)分工。大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用

33、流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進(jìn)度安排問題。在實(shí)際生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項(xiàng)服務(wù)，即使同一種產(chǎn)品，也有不同的規(guī)格與型號。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號各異的產(chǎn)品，不可避免地會(huì)改變投入的材料，工序也會(huì)改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進(jìn)行，應(yīng)最小化設(shè)備的調(diào)整時(shí)間，最小化在制品庫存，在實(shí)際生產(chǎn)中應(yīng)做好以下六項(xiàng)工作。（1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術(shù)確定最佳產(chǎn)出組合，使轉(zhuǎn)換時(shí)間最短，制造成本最低。（2）采取預(yù)防性維修制度。把設(shè)備維持在最佳運(yùn)行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權(quán)。把盡可能多的權(quán)力下放到一線工人，以快速

34、消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時(shí)，任何工人都有權(quán)利和義務(wù)拉動(dòng)“生產(chǎn)停止拉線”。（4）把質(zhì)量問題降到最小。生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但產(chǎn)品不合格或必須降級處理，還浪費(fèi)了材料、工時(shí)、動(dòng)力等資源。（5）資材供應(yīng)的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應(yīng)策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應(yīng)模式：“一般大品”“直序列”和“準(zhǔn)序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達(dá)后進(jìn)入自備倉庫；直序列物料由供應(yīng)廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計(jì)劃直接供應(yīng)；準(zhǔn)序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動(dòng)分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產(chǎn)線使用一些

35、多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應(yīng)對需求的波動(dòng)。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在服務(wù)業(yè)中的典型例子是會(huì)務(wù)。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計(jì)劃的核心是如何更經(jīng)濟(jì)地從一項(xiàng)作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項(xiàng)作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設(shè)計(jì)與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計(jì)劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標(biāo)配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品

36、種、數(shù)量和交貨時(shí)間都不穩(wěn)定，產(chǎn)量少、很少重復(fù)生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計(jì)劃要解決的主要問題有兩個(gè)：任務(wù)指派和作業(yè)排序。以下介紹任務(wù)指派，作業(yè)排序?qū)⒃O(shè)專題討論。實(shí)際中，一般先進(jìn)行任務(wù)指派，然后進(jìn)行作業(yè)排序。任務(wù)指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)時(shí)不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務(wù)指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過培訓(xùn)就可使用。單一作業(yè)中心的排序?qū)τ诙鄠€(gè)作業(yè)在一個(gè)作業(yè)中心加工的情況，無論以什么樣的順序把待加工作業(yè)安排到作業(yè)中心，都不會(huì)影響作業(yè)中心的負(fù)

37、荷，即作業(yè)中心的資源占用都是一樣的。但是，如果考慮全部作業(yè)的平均流程時(shí)間、作業(yè)的延遲時(shí)間等指標(biāo)，就有了作業(yè)排序問題。以下介紹三種常用的排序準(zhǔn)則及其主要優(yōu)缺點(diǎn)。（一）FCFS準(zhǔn)則FCFS準(zhǔn)則是服務(wù)業(yè)排隊(duì)中最常用的一種準(zhǔn)則?？梢园堰@種準(zhǔn)則推廣應(yīng)用到制造業(yè)，即按照作業(yè)到達(dá)作業(yè)中心的先后順序進(jìn)行加工。FCFS準(zhǔn)則的主要優(yōu)點(diǎn)是可以簡化企業(yè)內(nèi)部的物流組織。這種準(zhǔn)則的主要缺點(diǎn)是當(dāng)一項(xiàng)作業(yè)時(shí)間過長時(shí)，會(huì)使其他作業(yè)延遲。（二）SPT準(zhǔn)則SPT準(zhǔn)則就是把加工時(shí)間短的作業(yè)排在前面。其效果是：作業(yè)平均流程時(shí)間最短。SPT準(zhǔn)則的最大優(yōu)點(diǎn)是可使作業(yè)平均流程時(shí)間最少和在制品庫存最少。這種準(zhǔn)則的主要缺點(diǎn)是，當(dāng)新的加工時(shí)間短的

38、作業(yè)不斷到達(dá)作業(yè)中心時(shí)，會(huì)使加工時(shí)間長的作業(yè)一直等待。（三）EDD準(zhǔn)則EDD準(zhǔn)則就是把交工時(shí)間最緊迫的作業(yè)安排在最前面。這種準(zhǔn)則貫徹優(yōu)先為下一道工序服務(wù)的管理思路。EDD準(zhǔn)則的主要優(yōu)點(diǎn)是使平均延遲時(shí)間最短。這種準(zhǔn)則的主要缺點(diǎn)是沒有考慮作業(yè)的加工時(shí)間，可能造成某些作業(yè)等待加工的時(shí)間過長，從而增加在制品庫存。制訂服務(wù)作業(yè)計(jì)劃的方法1、服務(wù)運(yùn)營策略為使服務(wù)的易逝性及顧客參與服務(wù)過程的影響達(dá)到最小，通常采取以下兩種策略。（1）在顧客需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，提供模塊化的服務(wù)產(chǎn)品，如飯店的菜單或快餐店的食品。（2）將部分作業(yè)與顧客分離。例如，賓館的服務(wù)員總是在顧客不在時(shí)才清掃房間，以做到互不干擾。再如，飯店總是

39、設(shè)置前臺(tái)和后臺(tái)，以減少顧客不必要的參與。2、服務(wù)作業(yè)計(jì)劃針對不同類型的企業(yè)，應(yīng)采用不同的制訂服務(wù)作業(yè)計(jì)劃的方法。一般來說，制訂服務(wù)作業(yè)計(jì)劃有兩種基本的方法：將顧客需求分配到服務(wù)能力的不同時(shí)段內(nèi)，即安排顧客需求；將服務(wù)人員安排到顧客需求的不同時(shí)間段內(nèi)，即安排服務(wù)人員。（1）安排顧客需求安排顧客需求就是根據(jù)不同時(shí)間可利用的服務(wù)能力來對顧客排序。在這種方式下，服務(wù)能力保持一定，而適當(dāng)?shù)匕才蓬櫩偷男枨螅蕴峁?zhǔn)時(shí)服務(wù)和充分利用能力。實(shí)際上常用的方法有三種：預(yù)約、預(yù)訂和排隊(duì)等候。1）預(yù)約。通過預(yù)約給予顧客特定的服務(wù)時(shí)間。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能為顧客提供及時(shí)的服務(wù)并提高服務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)人員的效率。醫(yī)生和律師是使

40、用預(yù)約系統(tǒng)提供服務(wù)的典型例子。采用這種方法時(shí)應(yīng)注意設(shè)計(jì)好預(yù)約時(shí)間，否則當(dāng)顧客到達(dá)后等待時(shí)間過長時(shí)，會(huì)導(dǎo)致顧客不滿。同時(shí)，還要制訂好顧客遲到或沒有赴約的預(yù)案。2）預(yù)訂。預(yù)訂系統(tǒng)類似于預(yù)約系統(tǒng)，但它通常應(yīng)用于顧客接受服務(wù)時(shí)需占據(jù)或使用相關(guān)的服務(wù)設(shè)施的情況，如酒店、飛機(jī)經(jīng)常使用預(yù)訂系統(tǒng)。預(yù)訂系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)在于：給予服務(wù)管理者一定的提前期來做出服務(wù)計(jì)劃，以充分利用服務(wù)設(shè)施。而且，預(yù)訂時(shí)通常要求顧客支付一定數(shù)額的抵押金，這樣可減少毀約的發(fā)生。3）排隊(duì)等候。由于顧客到達(dá)的隨機(jī)性與服務(wù)時(shí)間的隨機(jī)性，即使服務(wù)能力再充分的系統(tǒng)也會(huì)出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象。排隊(duì)分析已在服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中做了較詳細(xì)的介紹。（2）安排服務(wù)人員安排服

41、務(wù)人員就是將服務(wù)人員安排到顧客需求的不同時(shí)間段內(nèi)。它是通過適當(dāng)安排服務(wù)人員來調(diào)整服務(wù)能力，以滿足不同時(shí)間段內(nèi)的不同服務(wù)要求。這種方式通常用于需要快速響應(yīng)顧客的需求，且需求總量可以預(yù)測的情況。采用這種方式的典型例子有：郵局營業(yè)員、護(hù)士、警察、商場營業(yè)人員、公交汽車的司售人員的工作日以及休息日的安排。一般說來，類似于制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，服務(wù)業(yè)企業(yè)也要首先制訂全年、每個(gè)月以至每周的人員需求計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上，通過作業(yè)排序方法把人員計(jì)劃轉(zhuǎn)換成每個(gè)人的日常輪班計(jì)劃。下面介紹一種安排服務(wù)人員的方法，它可以保證在滿足需要的前提下，使每位員工都能連續(xù)兩天休班。這種方法的具體步驟如下。1）確定需求。明確一個(gè)周期

42、內(nèi)，每天需要的員工數(shù)量。這里的周期可以是一周，也可以是10天，還可以是一個(gè)月。2）找數(shù)組。在一個(gè)周期內(nèi)，把相鄰的兩個(gè)數(shù)看作一個(gè)數(shù)組。找到這樣的數(shù)組：其中大的那個(gè)數(shù)不會(huì)超過其他任意一個(gè)數(shù)組中大的數(shù)。如果有不止一個(gè)這樣的數(shù)組，就選擇數(shù)組中兩個(gè)數(shù)之和最小的那個(gè)數(shù)組。如果數(shù)組中兩個(gè)數(shù)之和也相等，就隨機(jī)選擇一個(gè)數(shù)組。不妨把選中的數(shù)組稱為小數(shù)組。3）確定休班日期。就每一個(gè)員工，讓其在剩余需求數(shù)中的小數(shù)組對應(yīng)的兩天休班。4）更新需求員工的人數(shù)。安排完一名員工休班后，將沒安排休班的日期對應(yīng)的需求量減掉1，即是新的人員需求量。以此類推，直至把全部員工的休班時(shí)間都確定下來為止。員工任務(wù)指派1、員工任務(wù)指派問題描述

43、實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：有數(shù)個(gè)工程項(xiàng)目，可以由幾個(gè)工程小組來完成，但每個(gè)工程小組完成不同工程項(xiàng)目的成本或效率不同。那么，如何把工程項(xiàng)目分配給不同的工程小組呢？類似的問題還有很多，如把不同的區(qū)域分配給不同的營銷團(tuán)隊(duì)，把不同的設(shè)備維修任務(wù)分配給不同的維修工人等。這類問題所涉及的就是員工任務(wù)指派。概括起來，員工任務(wù)指派就是把不同的任務(wù)分配給不同的工程小組。值得慶幸的是，對這類問題可以運(yùn)用一種叫作匈牙利算法的方法快速地找到最優(yōu)解。2、解決員工任務(wù)指派問題的匈牙利算法匈牙利算法是求解極小型指派問題的一種方法，這種方法最初由W.W.Kuhn提出，后經(jīng)改進(jìn)而成，解法因基于匈牙利數(shù)學(xué)家DnesKnig

44、和JenEgervry給出的一個(gè)定理而得名。匈牙利算法適用于一對一配對組合。要求每項(xiàng)任務(wù)都必須只分配給一位員工，每位員工都有能力完成任一任務(wù)，各分配方案的成本已知，且固定不變。匈牙利算法的步驟如下。（1）找到每行的最小數(shù)，每行的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個(gè)新表。（2）就新表，找到每列的最小數(shù)，每列的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個(gè)新表。（3）用總數(shù)最少的橫線或豎線覆蓋最新得到的表格中所有的零，如果橫線與豎線的數(shù)量之和等于表的行數(shù)，得到最優(yōu)表，轉(zhuǎn)向（6），否則轉(zhuǎn)向（4）。（4）把表中所有未被覆蓋的數(shù)減去其中的最小數(shù)，并將這個(gè)最小數(shù)加到橫線與豎線交叉點(diǎn)上的數(shù)上，被覆蓋的其他非交叉點(diǎn)上的數(shù)不變，得到一個(gè)新表。（5）

45、重復(fù)（3）和（4），直到獲得最優(yōu)表，即覆蓋其中所有零的橫線與豎線之和等于表的行數(shù)。（6）從只有1個(gè)零的行或列開始，這個(gè)零所對應(yīng)的行與列就給出了一個(gè)分配方案，把這個(gè)零所對應(yīng)的行與列劃去。重復(fù)這一步驟，直到把全部任務(wù)都分配完畢。匈牙利算法是面向極小型指派問題的。如果要解決的是效率或利潤最大的問題，只需要把表中所有數(shù)據(jù)減去其中的最大值，然后再按照上述6個(gè)步驟即得最優(yōu)分配方案。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：曾xx3、注冊資本：1490萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-8-207、營業(yè)期限

46、：2014-8-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額1

47、7066.6213653.3012799.97負(fù)債總額8987.647190.116740.73股東權(quán)益合計(jì)8078.986463.186059.23公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入46578.7537263.0034934.06營業(yè)利潤7260.225808.185445.16利潤總額5934.834747.864451.12凈利潤4451.123471.873204.81歸屬于母公司所有者的凈利潤4451.123471.873204.81產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析國家出臺(tái)了一系列支持地區(qū)加快發(fā)展的意見、規(guī)劃和方案，政策效應(yīng)將進(jìn)一步顯現(xiàn)，地區(qū)發(fā)展迎來難得的歷史機(jī)遇。新

48、型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化孕育著巨大發(fā)展?jié)撃?，?chuàng)新驅(qū)動(dòng)、信息化和工業(yè)化深度融合、“中國制造2025”“互聯(lián)網(wǎng)+”等重大舉措的推進(jìn)落實(shí)，有利于改造提升傳統(tǒng)優(yōu)勢，培育發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)和新業(yè)態(tài)，加快形成發(fā)展新動(dòng)能，增強(qiáng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長動(dòng)力。以深化改革沖破思想觀念的束縛、突破利益固化的藩籬，構(gòu)建具有福建特色的系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效的體制機(jī)制，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，有利于培育和釋放市場主體活力，提高資源配置效率，為地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展提供強(qiáng)大動(dòng)力支撐。世界經(jīng)濟(jì)處于金融危機(jī)后的復(fù)蘇和變革期，全球利益格局戰(zhàn)略博弈更加復(fù)雜，外部環(huán)境不穩(wěn)定性、不確定性明顯增加，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的難度加大。我

49、國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，傳統(tǒng)要素優(yōu)勢正在減弱，結(jié)構(gòu)性矛盾依然突出，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行潛在風(fēng)險(xiǎn)加大，資源和生態(tài)環(huán)境約束趨緊，影響社會(huì)穩(wěn)定因素增多。地區(qū)面臨加快結(jié)構(gòu)調(diào)整與保持經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級與創(chuàng)新動(dòng)力不足、保持整體競爭力與要素成本上升、區(qū)域優(yōu)先發(fā)展與均衡發(fā)展等矛盾，存在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)、競爭力不夠強(qiáng)，社會(huì)事業(yè)發(fā)展相對滯后，生態(tài)環(huán)境保護(hù)壓力和難度加大等突出問題?？偟膩碚f，面臨的挑戰(zhàn)前所未有、機(jī)遇也前所未有，要準(zhǔn)確把握重要戰(zhàn)略機(jī)遇期內(nèi)涵的深刻變化，強(qiáng)化機(jī)遇意識和憂患意識，更加有效地應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，科學(xué)謀劃、真抓實(shí)干，求新求變求突破，努力開創(chuàng)“十三五”發(fā)展新局面。醫(yī)學(xué)影像在醫(yī)療器械占比居首，為醫(yī)療器械行

50、業(yè)中技術(shù)壁壘最高細(xì)分市場根據(jù)目的不同，醫(yī)學(xué)影像設(shè)備可分為診斷影像設(shè)備及治療影像設(shè)備；診斷影像設(shè)備根據(jù)信號的不同大致可分為磁共振成像（MR）設(shè)備、X射線計(jì)算機(jī)斷層掃描成像（CT）設(shè)備、X射線成像（XR）設(shè)備、分子影像（MI）設(shè)備、超聲（US）設(shè)備等；治療影像設(shè)備大致可分為數(shù)字減影血管造影設(shè)備（DSA）及定向放射設(shè)備（骨科C臂）等。約75-85%的治療信息來源于醫(yī)學(xué)圖形和圖像，醫(yī)學(xué)影像規(guī)模占到國內(nèi)醫(yī)療器械的首位，高達(dá)16%，供應(yīng)鏈復(fù)雜，部分核心部件需依賴進(jìn)口，技術(shù)壁壘位列醫(yī)療器械之最，導(dǎo)致大多數(shù)醫(yī)學(xué)影像設(shè)備國產(chǎn)化率低。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)

51、構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及

52、運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營（二）項(xiàng)目實(shí)施保障措施為了使本項(xiàng)目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)并落實(shí)建設(shè)資金，同時(shí)，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進(jìn)度和投產(chǎn)后達(dá)到預(yù)期效益，應(yīng)科學(xué)合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓(xùn)工作。經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項(xiàng)目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價(jià)水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價(jià)格變化，同時(shí)，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項(xiàng)目計(jì)算期及達(dá)產(chǎn)計(jì)劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本期

53、項(xiàng)目計(jì)算期為10年，其中建設(shè)期2年（24個(gè)月），運(yùn)營期8年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營后逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。（三）營業(yè)收入估算本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入82600.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0061950.0066080.0082600.002增值稅0.002579.082751.022917.752.1銷項(xiàng)稅0.008053.508590.4010738.002.2進(jìn)項(xiàng)稅0.005474.425839.387820.253稅金及附

54、加0.00309.49330.12350.133.1城建稅0.00180.54192.57204.243.2教育費(fèi)附加0.0077.3782.5387.533.3地方教育附加0.0051.5855.0258.36（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=2917.75萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算本期項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動(dòng)力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出

55、等。本期項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計(jì)算，本期項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用71016.68萬元，其中：可變成本59924.52萬元，固定成本11092.16萬元。達(dá)產(chǎn)年項(xiàng)目經(jīng)營成本68608.34萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)0.0042110.9044918.2956147.862工資及福利費(fèi)0.003776.663776.663776.663修理費(fèi)0.00750.33750.33750.334其他費(fèi)用0.0

56、07933.497933.497933.494.1其他制造費(fèi)用0.00584.16584.16584.164.2其他管理費(fèi)用0.00489.90489.90489.904.3其他營業(yè)費(fèi)用0.006859.436859.436859.435經(jīng)營成本0.0054571.3857378.7768608.346折舊費(fèi)0.001549.241549.241549.247攤銷費(fèi)0.0059.2659.2659.268利息支出0.00799.84799.84799.849總成本費(fèi)用0.0056979.7259787.1171016.689.1其中：固定成本0.0011092.1611092.1611092.

57、169.2可變成本0.0045887.5648694.9559924.52（四）稅金及附加本期項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加350.13萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=11233.19（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計(jì)征，根據(jù)規(guī)定本期項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=11233.1925.00%=2808.30（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年可實(shí)現(xiàn)利潤總

58、額11233.19萬元，繳納企業(yè)所得稅2808.30萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=11233.19-2808.30=8424.89（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0061950.0066080.0082600.002稅金及附加0.00309.49330.12350.133總成本費(fèi)用0.0056979.7259787.1171016.684利潤總額0.004660.795962.7711233.195應(yīng)納所得稅額0.004660.795962.7711233.196所得稅0.001165.201490.69

59、2808.307凈利潤0.003495.594472.088424.898期初未分配利潤0.000.003146.036856.309可供分配的利潤0.003495.597618.1115281.1910法定盈余公積金0.00349.56761.811528.1211可供分配的利潤0.003146.036856.3013753.0712未分配利潤0.003146.036856.3013753.0713息稅前利潤0.006625.838253.3014841.33（四）財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，本期項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為：財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=12.14%。本期項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率12.14%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明本期項(xiàng)目對所占用資