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文檔簡介
1、泓域/電子設(shè)備防盜展示產(chǎn)品公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析電子設(shè)備防盜展示產(chǎn)品公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112136074 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112136074 h 1 HYPERLINK l _Toc112136075 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112136075 h 3 HYPERLINK l _Toc112136076 三、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112136076 h 8 HYPERLINK l _Toc112136077 四、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念 PAGEREF
2、 _Toc112136077 h 9 HYPERLINK l _Toc112136078 五、 具體原則 PAGEREF _Toc112136078 h 10 HYPERLINK l _Toc112136079 六、 一般原則 PAGEREF _Toc112136079 h 15 HYPERLINK l _Toc112136080 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc112136080 h 16 HYPERLINK l _Toc112136081 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc112136081 h 17 HYPERLINK l _Toc1121360
3、82 九、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc112136082 h 22 HYPERLINK l _Toc112136083 十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc112136083 h 27 HYPERLINK l _Toc112136084 十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112136084 h 28 HYPERLINK l _Toc112136085 十二、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc112136085 h 38 HYPERLINK l _Toc112136086 勞動定員一覽表 PAGEREF _To
4、c112136086 h 38 HYPERLINK l _Toc112136087 十三、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112136087 h 40 HYPERLINK l _Toc112136088 十四、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112136088 h 42公司基本情況(一)公司簡介公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠為國
5、內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。(二)核心人員介紹1、董xx,中國國籍,1978年出生,本科學(xué)歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、蘇xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。3、金xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學(xué)歷,高
6、級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、陶xx,中國國籍,1976年出生,本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。5、向xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。項目基本情況(一)項目承辦單位名稱xx(集團(tuán))有限公司(二)項目聯(lián)系人董xx(
7、三)項目建設(shè)單位概況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度,進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準(zhǔn)實施培訓(xùn),努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)
8、構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補(bǔ)短板,推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。(四)項目實施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大
9、批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可,為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo),本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。2021年全年整體出貨量約3.29億臺。排名方面,Vivo(21.55%)、OPPO(20.37%)、小米(15.51%)、蘋果(15.27%)、榮耀(11.72%)排名前五,占據(jù)了國內(nèi)智能手機(jī)超過八成的市場,僅有15%左右市場份額歸屬其他廠商。(五)項目建設(shè)選址及建設(shè)
10、規(guī)模項目選址位于xx(以選址意見書為準(zhǔn)),占地面積約33.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積44844.11,其中:主體工程28156.70,倉儲工程9929.92,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4083.39,公共工程2674.10。(六)項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資15192.57萬元,其中:建設(shè)投資12084.90萬元,占項目總投資的79.54%;建設(shè)期利息311.96萬元,占項目總投資的2.05%;流動資金2795
11、.71萬元,占項目總投資的18.40%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資12084.90萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工程費用10443.33萬元,工程建設(shè)其他費用1316.32萬元,預(yù)備費325.25萬元。(七)資金籌措方案本期項目總投資15192.57萬元,其中申請銀行長期貸款6366.42萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(八)項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入(SP):32900.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):25836.98萬元。3、凈利潤(NP):5173.42萬元。4、全部投資回收期(Pt):5.41年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率:26.60%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值:6
12、636.14萬元。(九)項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行建設(shè),本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(十)項目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積22000.00約33.00畝1.1總建筑面積44844.11容積率2.041.2基底面積14300.00建筑系數(shù)65.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝354.102總投資萬元15192.572.1建設(shè)投資萬元12084.902.1.1工程費用萬元10443.332.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1316.322.1.3預(yù)備費萬元325.252.2建設(shè)期利息萬元311.962.3流動資金萬元2795.713
13、資金籌措萬元15192.573.1自籌資金萬元8826.153.2銀行貸款萬元6366.424營業(yè)收入萬元32900.00正常運(yùn)營年份5總成本費用萬元25836.986利潤總額萬元6897.897凈利潤萬元5173.428所得稅萬元1724.479增值稅萬元1376.1310稅金及附加萬元165.1311納稅總額萬元3265.7312工業(yè)增加值萬元10960.7113盈虧平衡點萬元10833.53產(chǎn)值14回收期年5.41含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率26.60%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元6636.14所得稅后戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)所謂戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu),就是指企業(yè)選擇兩個以上的SBA所構(gòu)成的微觀環(huán)
14、境時空格局。也就是說,企業(yè)選擇了兩個以上的SBA,相應(yīng)地投入了不同的經(jīng)營資源,帶來了不同的經(jīng)濟(jì)效益,形成了不同SBA之間質(zhì)的組合和量的比例關(guān)系,這就是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。此時,企業(yè)為了追求效益,將有限的資源分散投放到不同的生產(chǎn)經(jīng)營場所,為社會提供不同的產(chǎn)品、服務(wù),滿足不同的需求,迎戰(zhàn)不同的競爭,施展不同的戰(zhàn)略。顯然,企業(yè)的微觀環(huán)境復(fù)雜了,對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)主要應(yīng)把握住兩點:一是企業(yè)選擇的不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間有什么質(zhì)的聯(lián)系,它們之間相關(guān)還是不相關(guān)。二是不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域如何分配經(jīng)營資源,各占多大比例,它們各自帶來的效益又各占多大比例,各自投入所占比例與各自產(chǎn)出所占
15、比例是否相當(dāng)。把握住戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵,對于理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的選擇和SBA結(jié)構(gòu)優(yōu)化的決策,具有十分重要的意義。需要特別強(qiáng)調(diào)的是,一般來說,一個公司不同的幾個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的運(yùn)行規(guī)則必有共性之處,掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量,為此,企業(yè)必須認(rèn)真研究其正在從事并準(zhǔn)備進(jìn)入的各戰(zhàn):略經(jīng)營領(lǐng)域,才能做出正確的決策,取得好的經(jīng)營成果。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念經(jīng)營領(lǐng)域是指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標(biāo)市場相結(jié)合形成的經(jīng)營場所,也叫經(jīng)營時空領(lǐng)域。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是對企業(yè)生存發(fā)展具有決定性作用的一個特定的微觀環(huán)境,是企業(yè)在選定的行業(yè)中投放資源,提供特定產(chǎn)品或勞務(wù)
16、,滿足目標(biāo)市場特定需求,迎接特定競爭,施展特定戰(zhàn)略,追求理想效益的經(jīng)營場所。之所以叫戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,是因為這一個或若干個行業(yè)和市場,關(guān)系著企業(yè)的前途、命運(yùn),具有重大戰(zhàn)略意義。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域這一概念需要把握以下幾點:(1)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是企業(yè)的一個特定的微觀環(huán)境,這個微觀環(huán)境是指企業(yè)最直接的外部環(huán)境,與企業(yè)有著密切的關(guān)系,它是企業(yè)行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境的結(jié)合,表明企業(yè)的行業(yè)定位,即在什么行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,投放什么經(jīng)營資源,提供什么產(chǎn)品或勞務(wù)。同時它又表明了企業(yè)的市場定位,即選擇了某一或某些目標(biāo)市場作為自己的服務(wù)對象,滿足其特定的需求。(2)企業(yè)選定的行業(yè)和市場為什么是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域呢?這是因為這一經(jīng)
17、營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的生存和發(fā)展關(guān)系重大,具有戰(zhàn)略意義,是需要施展特定戰(zhàn)略、追求理想效益的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)能否正確認(rèn)識戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其運(yùn)行關(guān)鍵之一。例如:隨著我國汽車行業(yè)的快速發(fā)展,某企業(yè)決定投資汽車生產(chǎn)以尋求更大發(fā)展,這是行業(yè)定位。然而,該公司不可能籠統(tǒng)、抽象地滿足汽車行業(yè)的全部需求,從事汽車行業(yè)的所有業(yè)務(wù)。為此,需要結(jié)合市場需求與行業(yè)發(fā)展動態(tài),選擇適合自己并具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,如將自己的產(chǎn)品服務(wù)定位在輕型汽車行業(yè)中的新能源汽車生產(chǎn)業(yè)務(wù)范圍內(nèi),主要滿足國內(nèi)市場的消費需求。由此,在產(chǎn)品服務(wù)方面,企業(yè)就形成了自己獨特的定位與目標(biāo)市場,這個特定的經(jīng)營領(lǐng)域就構(gòu)成了該企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。具體原則企業(yè)要想
18、形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu),還應(yīng)遵循一系列具體原則(一)企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時,處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來,處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此,存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài):其一,SBA全部集中在投入期、成長期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA雖引力分布均衡,但實力差。(二)企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機(jī),因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應(yīng)保證企業(yè)收入大于投入。然而,處于
19、不同象限內(nèi)的SBA,其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別:第一,明星區(qū)的SBA:處于高增長率、高市場占有率象限的SBA,一般利潤率比較高。當(dāng)企業(yè)實力雄厚時,產(chǎn)出豐厚。然而,由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費用等較高,生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)費用等均很大,因此,該類SBA基本上是投入與收入相抵,盈余有限。第二,問題區(qū)的SBA:處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的SBA,前者說明市場機(jī)會大、前景好,而后者則說明企業(yè)實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入,處于虧損狀態(tài)。第三,金牛區(qū)的SBA:盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降,行業(yè)的利潤率甚微,但企業(yè)實力雄厚,銷量大,收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形
20、勢下,企業(yè)無須大量投資,因此,收入大于支出。第四,瘦狗區(qū)的SBA:企業(yè)在一個競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢,不僅收入少,而且固定資金、流動資金占壓嚴(yán)重,處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述,只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡,問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差,金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看,企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中,最應(yīng)避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA,要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入,促使其向明星區(qū)成長。“經(jīng)濟(jì)效益的吉祥半月牙”是指企業(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū),構(gòu)成了一個“成功的月牙環(huán)”,這樣的分布既可保證
21、企業(yè)生存與發(fā)展的平衡,也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。(三)SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都從屬于某個行業(yè),行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。例如,消費品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比,銷售渠道和消費者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大,銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關(guān)鍵因素。又例如,在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中,由于技術(shù)發(fā)展速度快,人才與資金的供應(yīng)壓力大,直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此,企業(yè)控制技術(shù)關(guān)鍵人才,籌措資金,將技術(shù)迅速商品化的能力則成為成功的關(guān)鍵因素。每個SBA又是行業(yè)的一個細(xì)分部分,有其特殊的競爭力量格局,各成功關(guān)鍵因
22、素的地位不同,因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA,必須在該SBA最重要的(占第一位、第二位)的成功關(guān)鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關(guān)鍵因素上實力薄弱,又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位,那么盲目進(jìn)入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時,一方面要逐個判斷各SBA的成功關(guān)鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài);另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的關(guān)系,使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢,彌補(bǔ)關(guān)鍵差距,避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況(四)企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個組成部分有機(jī)結(jié)合為有特定功能的整體的特性。適應(yīng)性是指系統(tǒng)作為一個有機(jī)整體,適應(yīng)環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內(nèi)
23、部集合性、外部適應(yīng)性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性,不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當(dāng)則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關(guān)系。一般來說,SBA的數(shù)量多少與關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱各有利弊,事實上,企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類型是一種戰(zhàn)略決策;A類SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略;B類SBA結(jié)構(gòu)相對集中化戰(zhàn)略;C類SBA結(jié)構(gòu)相關(guān)多角化戰(zhàn)略;D類SBA結(jié)構(gòu)無關(guān)多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小,采用上述四種SBA結(jié)構(gòu),均有成功者,也有失敗者,成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵實力。采取A類結(jié)構(gòu)者,小則如自由市場上賣菜的攤販,大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結(jié)構(gòu)的企業(yè),如以計算機(jī)技術(shù)為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團(tuán),20世
24、紀(jì)90年代采用多元化經(jīng)營的海爾集團(tuán)、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營領(lǐng)域、探索新經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換階段正由A類結(jié)構(gòu)向C類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司,如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時,企業(yè)既要考察各類結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性方面的利弊,又要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性的能力,進(jìn)而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結(jié)合,這種結(jié)合可有四種基本形式:環(huán)境引力大、企業(yè)實力大“明星”SBA;環(huán)境引力大、企業(yè)實力小“問題”SBA;環(huán)境引力小、企
25、業(yè)實力大“金?!盨BA;環(huán)境引力小、企業(yè)實力小“瘦狗”SBA。四種形式中,只有“明星”SBA實現(xiàn)了理想的引力實力平衡?!笆莨贰盨BA的平衡是無前途、失敗的平衡?!皢栴}”SBA的企業(yè)實力與行業(yè)引力不平衡,呈逆差。逆差擴(kuò)大,則該SBA消亡;逆差縮小,可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA?!敖鹋!盨BA的企業(yè)實力與行業(yè)引力也不均衡,呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢,特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小,該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來說,企業(yè)實力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的,平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時,要從整體實力與整體引力的現(xiàn)實關(guān)系出發(fā),避免惡劣的平衡關(guān)系,爭取實現(xiàn)理想的平衡關(guān)系。企業(yè)應(yīng)
26、以平衡或比較平衡的經(jīng)營領(lǐng)域為主體,形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標(biāo)為相對市場占有率,是企業(yè)實力的表現(xiàn),以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標(biāo)志,劃分出實力大與小兩個區(qū)域;縱坐標(biāo)為市場增長率,表示行業(yè)或SBA的吸引力,并以市場增長率10%(美國20世紀(jì)60年代國民生產(chǎn)總值平均增長速度)為標(biāo)志,劃分出吸引力大與小兩個區(qū)域。通過以上兩個因素相互作用,構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型,不同的SBA有著不同的發(fā)展前景,相應(yīng)地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀(jì)70年代以來,許多管理學(xué)家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下,批評了其局限性。一是代表企業(yè)實力
27、的指標(biāo)企業(yè)市場占有率過于單一,只反映企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀,不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力;二是代表環(huán)境吸引力的指標(biāo)市場增長率也過于單一,因而容易混淆市場的本質(zhì)特征與行情變化。為此,產(chǎn)生了許多改進(jìn)型的矩陣,為研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域提供了更加可行的方法。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義存在著兩種不同的理解;一種稱為狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理,一種稱為廣義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理。狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進(jìn)行的管理,其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。斯坦納認(rèn)為:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命,根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo),保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命
28、最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理則認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行的管理。其主要代表是美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫,他認(rèn)為:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。無論哪一種理解,需要明確的是,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理本質(zhì)上為一種管理思想,它與我們平常認(rèn)識問題所不同的是,戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路,強(qiáng)調(diào)應(yīng)站在長遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識企業(yè)管理問題,而不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”、就事論事的片段式思路。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng),在企業(yè)使命與愿景的前提下,可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講
29、,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次:第一層次是公司層經(jīng)營戰(zhàn)略,也稱總體經(jīng)營戰(zhàn)略;第二層次是業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略;第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命,是指對企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經(jīng)營的目的、經(jīng)營的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對象、經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大,它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的首項內(nèi)容,關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標(biāo)。一般來說,它所指的是較長時期內(nèi)企業(yè)追求的重要目標(biāo),而非一般性的業(yè)務(wù)發(fā)展上的具體指標(biāo)。(一)公司層經(jīng)營戰(zhàn)略公司層經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略,往往由企業(yè)最高管理層制定,是
30、企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經(jīng)營單位或多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的情況下,公司層經(jīng)營戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向,協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系,合理配置企業(yè)資源,培育企業(yè)核心能力,實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。它主要強(qiáng)調(diào)兩個方面的問題:一是“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”,即從公司全局出發(fā),根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件,確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域;二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”,即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等,以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同的角度進(jìn)行分類,每一個分類都可以擬定多種可
31、供選擇的總體戰(zhàn)略方案。(1)按照企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢不同,有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。(2)按企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不同,有專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略供選擇。(3)按企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同,有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略供選擇。(4)按企業(yè)資源配置和增長方式不同,有粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略和集約型經(jīng)營戰(zhàn)略等可供選擇。(二)業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略,主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略?,F(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時從事多種經(jīng)營業(yè)務(wù),或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品,有若干個相對獨立的產(chǎn)品或市場部門,這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。由于各個業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品或服
32、務(wù)不同,所面對的外部環(huán)境(特別是市場環(huán)境)也不相同,企業(yè)能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務(wù)提供的資源支持也不同,因此,各部門在參與經(jīng)營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同,各經(jīng)營單位有必要制定指導(dǎo)本部門產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略,即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營單位在公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo),對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略,也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略,它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系中的第二層次。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務(wù)單元的市場和競爭狀況,相對于總體經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的獨立性,同時又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是:在確定的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi),
33、企業(yè)如何展開經(jīng)營活動;在一個具體的、可識別的市場上,企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢;等等。其側(cè)重點在于以下幾個方面:貫徹使命;業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析;業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求等。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同角度分類,一般可分為經(jīng)營單位的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型,(三)職能層經(jīng)營戰(zhàn)略職能層經(jīng)營戰(zhàn)略,是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進(jìn)行的謀劃,或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關(guān)部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率,使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容
34、比業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略更為詳細(xì)、具體,其作用是使公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實,并使各項職能之間協(xié)調(diào)一致。比如,企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向,要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵,要重視培訓(xùn),鼓勵學(xué)習(xí),把創(chuàng)新貢獻(xiàn)納入考核指標(biāo)體系,在薪酬方面加強(qiáng)對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與實際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁。一般而言,職能層經(jīng)營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述,三個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重點各不相同。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向,以抽象概念為基礎(chǔ),主要由
35、企業(yè)高層管理者制定;業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就本業(yè)務(wù)部門的某具體業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,主要由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé);職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系,由此,各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向,并構(gòu)成下一層次的經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境;每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持。所以,企業(yè)要實現(xiàn)其總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。需要特別強(qiáng)調(diào)的是,由于中小型企業(yè)沒有二級經(jīng)營單位,有的企業(yè)雖然叫公司,但只有一個經(jīng)營單位,在這種情況下,企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就合二為一了,這類企業(yè)只有兩個層次,即公司層經(jīng)
36、營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè),或者不從事多元化經(jīng)營的大型組織,業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略與公司層經(jīng)營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀(jì)的時間跨度來看,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)形成了不同的觀點與派別,管理大師明茨伯格將其劃分為十個學(xué)派:設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派。這十個學(xué)派可以分成三類。從性質(zhì)上看,前面三個學(xué)派屬于說明性的學(xué)派,它們關(guān)注的是戰(zhàn)略應(yīng)如何明確地表述。其后六個學(xué)派則主要側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學(xué)派是其他學(xué)派的綜合。盡管不同學(xué)派的研究重點不同,但各個學(xué)派都從某個角
37、度定義和論述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有:(一)安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念,“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個重要術(shù)語,在理論和實踐中得到了廣泛的運(yùn)用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后,安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作,形成了完善的戰(zhàn)略管理理論,其主要觀點是:(1)戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程,企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證;企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程,并組織有關(guān)人員參與戰(zhàn)略計劃的制定和實施;戰(zhàn)略形
38、成以后,要通過目標(biāo)、預(yù)算的分解使之落實。(2)企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng),根據(jù)環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同,把環(huán)境劃分為五個等級,即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預(yù)測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風(fēng)險度的不同,企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式,即保守穩(wěn)定型、效率反應(yīng)型、營銷先導(dǎo)型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結(jié)構(gòu),確定不同的管理重點和管理對象。(3)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成,即產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。一是確定產(chǎn)品市場范圍,即產(chǎn)品定位與市場定位,企業(yè)在哪個行業(yè)經(jīng)營,生產(chǎn)該行業(yè)的哪種產(chǎn)品
39、,為哪些市場領(lǐng)域服務(wù),這就是安索夫的產(chǎn)品與市場組合定位理論,簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向,即在企業(yè)已選定的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域中,企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域和企業(yè)未來發(fā)展的新產(chǎn)品與新市場領(lǐng)域的組合,提出了四個可供選擇的方向,即實施四種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略:市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時,必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產(chǎn)品與市場領(lǐng)域間有無協(xié)同作用,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領(lǐng)域之間的協(xié)同效應(yīng)做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究,使他成為這門學(xué)科的一代宗師,管理學(xué)界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。(
40、二)邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授,是目前世界上關(guān)于競爭戰(zhàn)略的最高權(quán)威,他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認(rèn)為,戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢?通過競爭戰(zhàn)略達(dá)到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中,全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有:(1)企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量,應(yīng)該重點研究。這五種力量分別是:行業(yè)中現(xiàn)有競爭者;潛在加入者;替代品的生產(chǎn)者;資源的供應(yīng)者;產(chǎn)品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強(qiáng)度及產(chǎn)業(yè)利潤率,而其中必有一個或幾個力量處于主導(dǎo)地位,影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的
41、選擇。(2)企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略,針對不同的競爭力量,采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略,使本企業(yè)在行業(yè)中處于進(jìn)退有據(jù)的地位,成功地對付五種競爭力量,從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。(3)產(chǎn)品有其壽命周期,決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè),其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。(4)每個企業(yè)要在競爭中取勝,必須形成自身的競爭優(yōu)勢,即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化的能力。由此,要分析企業(yè)自身的“價值鏈”,找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,構(gòu)造具有本企業(yè)特色
42、的、盈利潛力巨大的“價值鏈”,形成對競爭老手的差異優(yōu)勢,以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同,產(chǎn)業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。(三)普拉哈拉德和加里,哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年,美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文,標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進(jìn)入能力研究的新階段。核心能力派認(rèn)為,企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成了多種能力,如戰(zhàn)略管理能力、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等,但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分,它
43、不是指企業(yè)某一兩項的能力,而是對上述諸多能力進(jìn)行整合的能力,是“組織中積累性學(xué)識”,即核心能力是一個組織內(nèi)部系列互補(bǔ)的技能與知識的結(jié)合。核心能力具有以下特點:(1)延展性。即核心能力具有較強(qiáng)的輻射作用,是企業(yè)核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的“營養(yǎng)源”,它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產(chǎn)品上,創(chuàng)造出眾多的新市場,它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。(2)增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現(xiàn)和增加顧客看重的價值,使顧客獲得的價值能夠增值,使顧客購買產(chǎn)品或享受服務(wù)后,感到物有所值。(3)獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同,具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處,使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴(kuò)大企業(yè)的
44、核心能力,是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā),在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動,從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產(chǎn)生都是社會發(fā)展的必然結(jié)果,都是特定環(huán)境下的產(chǎn)物,是在吸收前人研究成果的基礎(chǔ)上,為適應(yīng)特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論也不例外,是伴隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化與企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內(nèi)部各項要素投入產(chǎn)出的分析,轉(zhuǎn)向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析,于是便產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理。一般認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論起源于2
45、0世紀(jì)的美國,形成于60年代,在70年代得到大發(fā)展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重視。從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看,人們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的認(rèn)識經(jīng)歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀(jì)五六十年代美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了空前的繁榮,隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代,國際上政治、經(jīng)濟(jì)的動蕩,影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下,企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經(jīng)不能適應(yīng)新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展,企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經(jīng)營管理的實踐也充分證明了這一點,一些企業(yè)通過多樣化經(jīng)營(產(chǎn)品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等)獲得了成功。為此
46、,企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該走多樣化經(jīng)營的“戰(zhàn)略之路”,但是,到了80年代,一些企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)用不當(dāng)導(dǎo)致失敗,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代,人們又開始反思企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論,因為在企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中,短命企業(yè)甚至短命產(chǎn)業(yè)不斷出現(xiàn),究其緣由,主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。SWOT分析說明(一)優(yōu)勢分析(S)1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢,創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高,持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化,形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外,公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有
47、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊公司的核心團(tuán)隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成,與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊促使公司形成了高效務(wù)實、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍,為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù),樹立了良好的品牌形象,獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系,對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻,有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品,提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕
48、,已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢;同時隨著行業(yè)的深度整合,行業(yè)集中度提升,下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定,在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。(二)劣勢分析(W)1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)
49、可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。(三)機(jī)會分析(O)1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可,為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo),本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快
50、車道,項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。(四)威脅分析(T)1、市場風(fēng)險(1)市場競爭風(fēng)險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè),市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn),同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng),環(huán)保要求進(jìn)一步提升,行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級,并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢,在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢,公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。(2)原材料及能源價格波動風(fēng)險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動,公
51、司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應(yīng)對,可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。(3)宏觀經(jīng)濟(jì)波動風(fēng)險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響,對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊,外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù),而隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩,相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動的影響,因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動引致的風(fēng)險。(4)人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險隨著匯率制度改革不斷深入,人民幣匯率波動漸趨市場化,同時國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢,對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響,進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳
52、導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險,下游客戶由于心理預(yù)期不明確,導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇,將會產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險。2、環(huán)保風(fēng)險隨著人們環(huán)境保護(hù)意識的逐漸增強(qiáng)以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施,國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求,公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護(hù)工作,持續(xù)加大環(huán)保方面投入,嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī),未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn),或操作人員不按規(guī)章操作,可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出,將面臨一定的環(huán)境保護(hù)風(fēng)險。此外,若國家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn),公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投
53、入的壓力,公司存在采購價格上升的風(fēng)險,從而影響公司的盈利能力。3、技術(shù)風(fēng)險(1)技術(shù)開發(fā)風(fēng)險近年來,公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢,密切跟蹤客戶個性化需求的變化,開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同,新產(chǎn)品的更新速度較快,這要求公司緊跟客戶的需求變化,對工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強(qiáng),具有較強(qiáng)的新工藝開發(fā)能力,但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力,周期較長,開發(fā)過程不確定因素較多,公司存在技術(shù)開發(fā)風(fēng)險。(2)技術(shù)流失風(fēng)險公司一貫重視科技創(chuàng)新,經(jīng)過多年的研究和開發(fā),公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀,形成了技術(shù)流程先進(jìn)的
54、工藝,有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度,與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議,嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露,但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機(jī)密,仍可能會給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。4、財務(wù)風(fēng)險(1)主要客戶發(fā)生不利變動及流失風(fēng)險行業(yè)及產(chǎn)品特點導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度,努力拓展市場,擴(kuò)大收入來源,但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化,將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公司印染服務(wù)的需求,若公司不能保持對市場的前瞻性判斷,持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應(yīng)
55、,或者市場環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動,或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公司印染服務(wù)的采購,或者其他競爭對手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動及流失,將會對公司業(yè)績造成不利影響。(2)短期償債能力不足的風(fēng)險為應(yīng)對市場需求的增加,公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大,公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高,流動比率和速動比率偏低,存在短期償債能力不足的風(fēng)險。(3)存貨跌價風(fēng)險若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價值,將導(dǎo)致公司存貨跌價風(fēng)險增加,對公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。(4)現(xiàn)金收款的風(fēng)險部
56、分客戶交易金額較小、頻次較高,由于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性,公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全,公司已制定了財務(wù)管理制度、銷售管理制度等管理制度,對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范,嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)金收款,但現(xiàn)金交易安全性相對較差,對內(nèi)控要求更高,存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險。(5)凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險在項目產(chǎn)生效益之前,公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險。5、項目建設(shè)風(fēng)險(1)投資項目建設(shè)風(fēng)險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設(shè)
57、備購置、設(shè)備安裝等多個環(huán)節(jié),組織和管理工作量大,受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進(jìn)度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運(yùn)作流程,但在投資項目實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進(jìn)度拖延等問題,從而影響項目的順利實施。(2)固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險公司投資項目完成后,固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加,每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費用。如果投資項目在投產(chǎn)后沒有及時產(chǎn)生預(yù)期效益,可能會對公司盈利能力造成不利影響。(3)新增產(chǎn)能無法及時消化的風(fēng)險本公司已對投資項目進(jìn)行充分的可行性論證,認(rèn)為項目具有良好市場前景和效益預(yù)期,新增產(chǎn)能可以得到有
58、效消化。但公司投資項目的可行性分析是基于當(dāng)前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對未來市場趨勢的預(yù)測等因素作出的,而投資項目需要一定的建設(shè)期和達(dá)產(chǎn)期,在項目實施過程中和項目建成后,如果市場環(huán)境、相關(guān)政策等方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場拓展不理想,投資項目可能無法實現(xiàn)預(yù)期收益。6、管理風(fēng)險(1)規(guī)模擴(kuò)張帶來的管理風(fēng)險公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加,業(yè)務(wù)規(guī)模將迅速擴(kuò)大,這對公司經(jīng)營管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理團(tuán)隊,則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來一定的風(fēng)險。(2)內(nèi)部控制的風(fēng)險公司已經(jīng)按照相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對完善的內(nèi)部控制制度,能夠?qū)靖黜棙I(yè)
59、務(wù)活動的良性運(yùn)行及國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障,但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、外部環(huán)境的變化等因素影響,公司可能存在內(nèi)部控制失效的風(fēng)險。7、人力資源風(fēng)險相關(guān)行業(yè)競爭日趨激烈,要求相關(guān)企業(yè)通過科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動轉(zhuǎn)型升級,因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對優(yōu)秀人才的爭奪亦趨激烈。公司積極倡導(dǎo)創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化,為人才的培育與發(fā)展提供良好的環(huán)境,經(jīng)過多年的快速發(fā)展,公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系,擁有一批業(yè)務(wù)能力、管理能力較強(qiáng)的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,將對生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求,相應(yīng)的對各類人才的需求將不
60、斷增加,如果公司未及時引進(jìn)合適人才或發(fā)生核心人員的流失,將對公司經(jīng)營發(fā)展造成不利影響。8、自然災(zāi)害和重大疫情等不可抗力因素導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險規(guī)模較大的自然災(zāi)害和嚴(yán)重的疫情,可能會形成消費市場景氣度的下降或影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營,甚至給社會造成較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。自然災(zāi)害和重大疫情等的發(fā)生非公司所能預(yù)測,但其可能會嚴(yán)重影響消費者信心并形成停工損失,從而對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)狀況造成負(fù)面影響。組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置(一)人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員;依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要,在充分利用
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