2022年公司管理機(jī)構(gòu)圖

1、公司治理機(jī)構(gòu)圖 董事會（長）進(jìn)展部人事治理出納后勤治理行政后勤部總 經(jīng) 理財務(wù)部會計檔案治理副總經(jīng)理總 監(jiān)副總經(jīng)理營影設(shè)工采前信銷活外平視后大備小程購策管劃部理部部部部短面片期臺息動聯(lián)庫庫設(shè)制制接跟策計作作待蹤劃公司治理結(jié)構(gòu)方案 ABoard of Directors 董事會CEO總經(jīng)理CFO 財務(wù)長 COO運營長Accounting 會. 人事計Paymaster 出納 R-S 后勤R-M 檔案Development Dept. 進(jìn)展VP 副總CTO 技術(shù)長VP 副總Marketing & Plan Video Making MOW Dept.工程作前臺接待Dept. 營銷策劃部平面設(shè)計De

2、pt. 影視部影視制作業(yè)部設(shè)備治理信息跟蹤工程作業(yè)活動策劃 設(shè)備選購?fù)饴?lián)公司治理結(jié)構(gòu)方案 BBoard of Directors 董事會CEO 總經(jīng)理CFO 財COO 運CTO 技Accountin務(wù)長General 營長Business 術(shù)長Studio g 會計Dept. office Dept. 商制作部綜合部業(yè)部平面設(shè)計Paymaster 人事接待服務(wù)影視制作出納后勤信息跟蹤MOW Dept. 工程部培訓(xùn)活動策劃設(shè)備治理工程作業(yè)考核外聯(lián)設(shè)備選購公司治理方案實施步驟遠(yuǎn)景規(guī)劃 第一年 其次年 第三年 第三年 第五年近景規(guī)劃 第一季度 其次季度 第三季度 第四季度公司整體經(jīng)營定位公司職能細(xì)分

3、公司職能說明公司層級治理介紹 第一級職能：董事會 其次級職能：總經(jīng)理 第三級職能：財務(wù)長、運營長、技術(shù)長第四級職能：會計&出納、綜合部 &商業(yè)部、制作部&工程部第五級職能：人事、后勤、培訓(xùn)、考核；服務(wù)、信息、策劃、外聯(lián)；設(shè)計、制作、設(shè)備、工 程 第六級職能：人事調(diào)動、人員聘請、薪酬分紅、績效考核等重點業(yè)務(wù)流程：人事、財務(wù)、工程作業(yè)、服務(wù)、績效考核重點職能管控：財務(wù)長、運營長、技術(shù)長重點制度建設(shè)：聘請、權(quán)責(zé)、管控、薪酬、項目治理、配套服務(wù)、考核、企業(yè)文化有效治理方法：魚骨分析、KPI 考核、層級治理、7s model ,平穩(wěn)記分卡,532,360KPI 考核關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計的基本方法“

4、 魚骨圖” 分析的主要步驟：（1）確定個人 / 部門業(yè)務(wù)重點；確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；定義勝利的關(guān)鍵要素,滿意業(yè)務(wù)重點所需的策略手段；（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),判定一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素；依據(jù)公司級的KPI 逐步分解到部門,進(jìn)而分解到部門,再由部門分解到各個職位,依次采納層層分解, 互為支持的方法,確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),并用定量或定性的 指標(biāo)確定下來；績效是具有肯定素養(yǎng)的員工環(huán)繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任,表現(xiàn)；其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的 / 公司奉獻(xiàn)的大??；KPI 指標(biāo)體系建立流程在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為 KPI 表達(dá)出來, 這個 KPI

5、表達(dá)了員工對部門KPI 指標(biāo)的提取, 可以“ 十字對焦、 職責(zé)修正”一句話概括； 但在具體的操作過程中,要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“ 十” 字提取,也不是一件特別簡單的事情；以下主要運用表格的方式說明圖 2：KPI 指標(biāo)提取總示意圖KPI 指標(biāo)的提取流程；（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情形下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo),而這些支持 性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在肯定程度上達(dá)成；因 此,在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；2由企業(yè)（

6、中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)；圖 3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例圖 4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后,需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo),維度上的具體分解內(nèi)容；并運用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同表 2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例流程總目標(biāo) : 組織目標(biāo) 要求 客戶中意度 高工藝質(zhì)量合準(zhǔn)時齊套發(fā)低成本快速滿意客產(chǎn)品性能 指標(biāo)合服務(wù)質(zhì)量滿戶格品意率格率貨率對產(chǎn)品質(zhì)量 和服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程 服務(wù)質(zhì) 量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)要求量

7、客戶質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝才能強(qiáng)質(zhì)量治理發(fā)貨精確要求價格低引進(jìn)成熟技術(shù)供應(yīng)安裝服生產(chǎn)周期短發(fā)貨準(zhǔn)時服務(wù)好務(wù)交貨周期短（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與 工作職能 之間的關(guān)聯(lián), 從而在更微觀的部門層面建 立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系；表 3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色爭論部開發(fā)部市場部銷售部財務(wù)部市場論銷售數(shù)據(jù)收可行性研技術(shù)力氣評新產(chǎn)品概念挑選證集究估產(chǎn)品概念測試市場測試技術(shù)測試產(chǎn)品建議開發(fā)費用預(yù)組織預(yù)研算（四）部門級KPI 指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流

8、程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部 門級的 KPI 指標(biāo)；表 4：部門級 KPI 指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）維度測量結(jié)果指標(biāo)測量主體測量對象時間 效率治理部 新產(chǎn)品 （開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市時間績效變量維度成本 投資部門生產(chǎn)過程成本降低 生產(chǎn)成本率質(zhì)量 顧客治理部 產(chǎn)品與服務(wù)滿意程度 客戶中意率數(shù)量 才能治理部 銷售過程（五）目標(biāo)、流程、職能 、職位目標(biāo)的統(tǒng)一收入總額 銷售收入依據(jù)部門 KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé),建立 統(tǒng)一；企業(yè)目標(biāo) 、流程、職能與職位的表 5：KPI 進(jìn)一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位二開發(fā)流程職位一流程步指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)

9、產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)驟市場占有市場占有市場占有 率增長率銷售猜測率率增長率發(fā)覺客發(fā)覺市場分析銷售猜測市場與銷售猜測精確率精確率制定出市精確率與客戶調(diào)戶問題,市場開拓客戶接受場策略,指導(dǎo)市場 運作銷售毛利 率增長率商業(yè)研,客戶研確認(rèn)客投入率減勝利率提機(jī)會制定市場究成果戶需求低率高率策略公司市場領(lǐng)先對手銷售收入 月度增長 幅度需要明確的是建立起領(lǐng)先周期提前期四、在實際工作中KPI 的應(yīng)用在 KPI 體系的建立過程中,特別是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時,KPI 體系并不是我們工作目標(biāo)的全部,更重要的是在KPI 的建立過程,各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通爭論,達(dá)成共識, 運用績效治理的思想和方法,來

10、明確各部門和各個職位的關(guān)鍵奉獻(xiàn),并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)；在實際工作中環(huán)繞 KPI開展工作, 不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn),達(dá)到鼓勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的,防止無效勞動；在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI 來改進(jìn)我們的工作, 防止產(chǎn)生建立KPI 與應(yīng)用 KPI 脫節(jié)現(xiàn)象KPI 是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),不是目標(biāo),但可以借此確定目標(biāo)：1KPI 是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的 另一個角度看,是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度；評判指標(biāo) ,即衡量業(yè)績奉獻(xiàn)的多少,從2公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同,相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同,因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 存在階段性、 可變性或權(quán)重的可變性；3涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不肯定是從部門 KPI 直接分解得到的, 越到基層部門 KPI就越難與職位直接相聯(lián),但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有奉獻(xiàn),不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要依據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化；4一旦各部門或職位的KPI 明確后,相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績