公司戰(zhàn)略管理案例

1、25/25IBM公司戰(zhàn)略治理案例（背景、戰(zhàn)略進展、收入分析）背景： IBM公司進展史簡介IBM，即國際商業(yè)機器公司，1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)。2000年，IBM公司的全球營業(yè)收入達到八百八十多億美元。IBM前三十年的歷史確實是IT業(yè)前三十年的歷史。這是人們最初接觸計算機的時候聽講的一句話，一直以來，對IBM差不多上心存崇敬，這是一個專門奇特也專門強大的公司，從螺絲釘鍵盤鼠標到CPU硬盤內存到大型機巨型機，它都能夠制造，從軟件到硬件到服務，它都能夠提供，這在IT歷史上，不敢講是否絕后，空前應該是沒什么問題了。1

2、908年，制造刻度盤記錄器的錫拉丘茲時刻記錄公司被國際時刻記錄公司收購。隨后在1911年，Charles R. Flint籌劃了國際時刻記錄公司、計算尺公司和制表機器公司三家公司的合并，成立了計算-制表-記錄公司（Computing Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。1915年，T. J. Watson, Sr.當選C-T-R公司總裁兼總經理，聞名的“Think”標志，老沃森提出的口號，開始在公司內部使用。1924年，計算-制表-記錄公司（即C-T-R公司）改名為國際商用機器公司（IBM公司）。二戰(zhàn)爆發(fā)后，IBM大量生產軍需品，生產線日益擴大。戰(zhàn)爭年

3、代里，IBM邁出了跨入計算領域的第一步。1951年，IBM開始決定開發(fā)商用電腦，聘請馮諾依曼擔任公司的科學顧問，1952年12月研制出IBM第一臺存儲程序計算機，也是通常意義上的電腦，它叫IBM 701。這是IT歷史上一個重要的里程碑。1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代領導集體誕生。在小沃森的改革下，IBM公司采納新的營銷政策，對大部分系統(tǒng)工程活動、今后的計算機程序和客戶培訓課程分不進行收費。七十年代是沃森家族對IBM的領導的結束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成為執(zhí)行委員會的主席。Frank T. Cary于1973年接任CEO。在卡里的領導下，IBM在

4、人們日常生活中扮演著越來越重要的角色。1971年，IBM公司生產的計算機引導阿波羅14號和阿波羅15號宇宙飛船成功登月。1981年，John R.Opel出任CEO，開創(chuàng)了IBM歷史新紀元，由于IBMPC，IBM商標開始進入家庭、學校、中小企業(yè)。但到1993年，IBM的年收入下降到627.1億美元，較1992年下降2.8%，純收入下降到負81億美元，較上一年下降了63.1%。公司機構通過重組提高公司生產效率和減少資源白費。進入21世紀之后，IBM的領導層又發(fā)生了一次變化，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的總裁，兩年后，接任CEO。 通過多年的進展，IBM成為全球IT

5、第一巨頭，在過去半個多世紀中遙遙領先，與第二名拉開極大的距離，人稱“藍色巨人”。長久以來，IBM確實是計算機的代名詞。IBM不管在美國，依舊在世界上，都取得了極大的成功，有著極其深遠的阻礙。IBM的歷史確實是一部計算機的歷史。美國時代周刊稱：“IBM的企業(yè)精神是人類有史以來無人堪與匹敵的沒有任何企業(yè)會像IBM公司如此給世界產業(yè)和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的阻礙。”就連比爾蓋茨也不得不承認：“IBM才是計算機行業(yè)的真正霸主，怎么講是它一手栽培了我?！钡谝徽拢篒BM公司的競爭戰(zhàn)略與快局次席戰(zhàn)略（20世紀）IBM，即國際商業(yè)機器公司，1914年創(chuàng)立于美國，那時，IBM還被稱為C-T-R，它要

6、緊靠在美國通過銷售、服務與出租等方式獲得收入。1940年，由于二戰(zhàn)爆發(fā)，IBM大量生產軍需品，生產線日益擴大。戰(zhàn)爭年代里，IBM邁出了跨入計算領域的第一步。隨后，在1951年，IBM開始決定開發(fā)商用電腦， 1952年12月研制出IBM第一臺存儲程序計算機，也是通常意義上的電腦，它叫IBM 701。這是IT歷史上一個重要的里程碑。通過進一步的進展，20世紀60年代，終于IBM在計算機主機市場占有率達70%，同時還想盡方法來打擊競爭對手。而這一切都要歸功于IBM的競爭戰(zhàn)略。假如廠商要采取競爭態(tài)勢，在定價上能夠采取攻勢，展開價格戰(zhàn)，或隨著經驗曲線而定價，但價格戰(zhàn)對敵我雙方都不利，不如利用非價格競爭，

7、來削弱對手的實力。60年代的IBM確實是如此做到的，下面請認真看IBM的競爭戰(zhàn)略：1）提早宣布新產品的推出為了幸免客戶轉向購買競爭對手CDC（Control Data Corporation）的產品，IBM提早宣布研發(fā)上還不成熟的新產品，事后再宣布新產品的延后推出。例如CDC宣布在年底推出和IBM計算機兼容功能更強的新產品，IBM的新產品盡管并不成熟，也響應CDC的訴求，告訴消費者年底也會推出類似的新產品，幸免顧客轉換供貨商。2）捆綁戰(zhàn)略客戶要用IBM主機，也要用IBM的外圍附屬設備和軟件，這是延伸IBM在主機市場的地位到其它市場，同時防止競爭作者進入IBM兼容軟件及設備市場。3）拒絕維護使用

8、其它品牌接口設備及軟件的IBM主機為了執(zhí)行捆綁戰(zhàn)略，IBM關于使用其它品牌計算機接口設備的顧客略施薄懲，不是不維護主機，確實是提高維護費用。4）主機價格高，接口設備價格低主機市場進入障礙高，只有兩家競爭者，接口設備市場進入障礙低，競爭廠商眾多，因此IBM將主機價格提高，接口設備價格降低，以適應競爭環(huán)境。對客戶而言，計算機系統(tǒng)的總成本并沒有增加，但對IBM而言，競爭力因而增加。5）免費訓練使用者IBM免費訓練使用IBM主機的計算機人員，花費龐大，也逼著對手免費訓練其主機人員，明顯提高對手成本，而另一方面增加程序設計人員的供給，降低程序設計人員的價格，以降低客戶計算機系統(tǒng)的總成本。6）進行價格卑視

9、，提供教育機構價低的價格通過補貼教育機構，IBM鼓舞學校使用IBM計算機，讓學生提早熟悉IBM計算機，就業(yè)時也會接著使用IBM計算機，如此又增加IBM軟件人才的供給降低IBM系統(tǒng)總成本。7）假如客戶打算轉換到競爭者的機種，IBM將拒絕展延它的契約往常，IBM主機采納租賃方式讓客戶使用，若客戶打算轉換到競爭者的系統(tǒng)，而新計算機在IBM租約期滿后一段時刻才能裝機，客戶會要求IBM展延契約，現(xiàn)在，IBM會拒絕展延，逼得IBM競爭者購買IBM主機提供預備轉換的客戶使用。8）IBM利用本身的購買能力，要求供貨商也要使用IBM的主機這是所謂的“互惠式購買”。IBM利用本身大量采購的優(yōu)勢，延伸其市場地位，要

10、求其供貨商也用IBM主機。9）垂直整合，進入計算機租賃業(yè)主機計算機技術變遷甚快，購買的計算機會遭受技術淘汰的風險，為了分攤風險和分攤昂貴的投資，計算機租賃業(yè)應運而生，一方面減少客戶面臨的技術變動風險，一方面分攤成本，IBM也不缺席，進入計算機租賃業(yè)。10）IBM 為了要鼓舞買主用租賃而不用購買的方式，采取了以下措施： * IBM常常推出新機種增加了技術落伍的風險，助長租賃的誘因。 *購買的價格加上利息比租賃的價格要高減少購買誘因。*顧客以IBM舊主機更換新主機時，IBM給的折扣特不低減少購買誘因。IBM同時運用這十項競爭戰(zhàn)略，成功維護其在市場上的主導地位。因此，我們能夠得出一點：只要有競爭優(yōu)勢

11、和市場地位，競爭戰(zhàn)略揮灑的空間專門大。企業(yè)要發(fā)揮創(chuàng)意，將本身的優(yōu)勢發(fā)揚光大，打擊競爭者。進入80年代后，IBM在1981年決定進入個人計算機市場，這是一個解釋治理決策階層的典范。自從蘋果計算機進入個人計算機產業(yè)之后，銷售持續(xù)升高，面對個人計算機的興起，IBM必須決定是否要進入個人計算機產業(yè)。IBM考慮的是，假如不進入個人計算機市場，由于計算機使用者的轉換成本高昂，沒有IBM的個人計算機，一旦消費者適應蘋果計算機后，蘋果計算機勢必掌握全部個人計算機市場。因此，IBM決定進入個人計算機產業(yè)。由于計算機的使用者存在較高的轉換成本，且IBM是第二個進入個人計算機市場的公司，IBM必須在蘋果計算機攫取大

12、部分市場之前，先行吸引顧客。為了達到此戰(zhàn)略目的，IBM采取了增長型大戰(zhàn)略“快局次席戰(zhàn)略”，以快速進入市場，追求市場占有率為進入戰(zhàn)略的最高指導原則，以免潛在消費者為蘋果計算機所攫獲。為了達到“快速進入”的目的，IBM采取四種戰(zhàn)術：（1）廣告戰(zhàn)略：以大量廣告向消費者訴求，積極推銷個人計算機，代表IBM個人計算機的小丑齊柏林（Chaplin）在市場上舉目可見。（2）外包戰(zhàn)略：低度的垂直整合，IBM只管設計及裝配，幾乎所有零件都向外購買，最大的緣故在于能夠不用白費時刻做研發(fā)，設立新廠房。例如IBM向微軟購買DOS操作系統(tǒng)，由英特爾供應微處理器，以減少IBM自行研發(fā)設廠的時刻。（3）寬敞的經銷網：IBM

13、最要緊的目標確實是快速進攻企業(yè)用戶市場。因為IBM在大型計算機市場中早已占據(jù)一席之地，而大型計算機多為企業(yè)用戶，IBM利用之一已有優(yōu)勢，推出的個人計算機市義工站企業(yè)用戶市場為目標，而蘋果計算機當初主攻的是教育市場。IBM利用其本身優(yōu)勢來獵取企業(yè)用戶市場占有率。（4）開放系統(tǒng)設計：對消費者而言，只有計算機硬件是無法發(fā)揮作用的，IBM為了要促銷個人計算機必須要有充足的應用軟件配合，而軟件開發(fā)所費不貲，也相當耗時，因此要快速進入市場，必須靠其他軟件廠商關心IBM開發(fā)軟件，因此IBM將技術規(guī)范及系統(tǒng)公布，讓軟件商參考開發(fā)軟件，這是所謂的開放系統(tǒng)設計。換句話講，IBM的快局次席戰(zhàn)略就決定了它的營銷戰(zhàn)略，

14、產品戰(zhàn)略，垂直整合戰(zhàn)略和鏟平設計上的等職能層戰(zhàn)略。正由于快局次席戰(zhàn)略奏效，IBM在不到一年的時刻內就推出了個人計算機，更因眾多軟件的配合，IBM在兩年內就取得了個人計算機三分之二的市場。然而，IBM盡管在短期內獵取了三分之二的個人計算機市場，長期而言，快居次席戰(zhàn)略卻對IBM造成幾乎毀滅性的阻礙。首先，外包和開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略無法形成IBM的長久競爭優(yōu)勢，其他公司亦可向英特爾購買微處理器，向微軟購買操作系統(tǒng)，生產IBM兼容計算機，造成IBM兼容計算機的風行，唯一差異在因此否掛上IBM的品牌罷了，因此快居次席戰(zhàn)略的第一個敗筆是“沒有模仿障礙”。毫無差異化，正制造了競爭者崛起的機會。但從我國臺灣地區(qū)場上的

15、觀點來看，正因為IBM的漂亮錯誤，造就本地區(qū)計算機產業(yè)的崛起，成功生產了個人計算機后，我國臺灣地區(qū)廠商隨后再進行上下游整合，促進了當?shù)匦畔a業(yè)的蓬勃進展。假如IBM當年向蘋果計算機一樣，采取封閉系統(tǒng)設計，不讓其他廠商有生產兼容機的機會，臺灣地區(qū)的經濟進展能否高速成長，仍是疑問。正因為兼容機的出現(xiàn)，IBM品牌優(yōu)勢不再明顯，IBM個人計算機的獲利率逐漸降低，但最大的沖擊在于個人計算機越來越快，使用界面愈來愈友好，功能越來越強大，在使用便利性上，IBM大型計算機無法與之抗衡。當時大型計算機是IBM的“金母雞”，毛利高達70%，然而好景不長，逐漸受到個人計算機的侵蝕，獲利逐漸衰退，IBM股價也應聲挫敗

16、，從1987年的一股180美元摔倒1994年的一股44美元。IBM個人計算機的快居次席戰(zhàn)略盡管成功一時，但卻像潘多拉盒子，打開之后，再也關不上了。直到1994年IBM新任執(zhí)行官上任，將IBM的公司戰(zhàn)略完全改變，從硬件制造商轉型定位成全方位服務的公司，股價才止跌回升，擺脫IBM進入個人計算機市場后的噩夢。1993年4月，葛斯納加入IBM成為執(zhí)行官，他制造了近十年來最大的企業(yè)轉型，IBM股票價格漲了8倍，股票市場值增加了1800億美元。在葛斯納上任后，他采取了震撼療法。首先大幅度奉還高層主管，在厲行降低成本，裁員數(shù)萬人，不到一年，IBM成本下降了120億美元，94年級開始獲利。組織改造后，接著確實

17、是公司戰(zhàn)略轉型，重新定位。IBM不再以計算機硬件公司自居，而應該提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進入顧客服務，成立全球服務部門，并購蓮花公司，擴大軟件的服務。從1993年到2001年，IBM銷售的成長幾乎全來自服務和軟件部門，這項戰(zhàn)略轉型對近年IBM的股價有決定性的阻礙。首先，服務及軟件的利潤較高，顧客能夠比較硬件的價格，但對軟件和服務卻沒有議價能力；其次，轉型到以服務為主的公司相比，每一元的股本能夠產生更多的利潤。不僅如此，IBM還積極處理固定資產，將遍布全球的工廠賣掉，為了賣得較好的價鈔票，IBM還和買主簽下五年購買合約，約定在以后的五年中，仍然以優(yōu)惠的價格向原來的工廠購買原料和成品。

18、到2001年，IBM的廠房設備只占總資產的18%。此外，IBM還積極降低股本，最近三年，IBM每年花60億美元從市場上買回自家股份，流通在外股數(shù)從23億股降到17億股。股數(shù)減小，利潤增加，資金生產力大增，股價自然扶搖直上，制造了近年來最成功的企業(yè)轉型，而且不是靠成長轉型成功的。IBM的成功轉型清晰指出戰(zhàn)略定位的重要，戰(zhàn)略定位清晰，后續(xù)的配套戰(zhàn)略才容易執(zhí)行。1993年時，幾乎沒有人認為IBM這只大牛會咸魚翻身，但IBM的成功案例和20世紀80年代福特汽車，20世紀90年代美國運通，西屋公司等成功轉型企業(yè)一樣，將在企業(yè)歷史上留名。第二章：IBM的公司戰(zhàn)略（21世紀）第一節(jié)：增長型戰(zhàn)略從2000年到

19、2004年，IBM積極推行增長型戰(zhàn)略，通過橫向一體化戰(zhàn)略，它與多個重要的獨立軟件公司建立了策略的同盟, 這些公司大部分先前在市場上是一些IBM的最高競爭者。另外，通過縱向一體化戰(zhàn)略，IBM不斷鞏固拓寬自己的業(yè)務領域，尤其在以下三個領域表現(xiàn)突出：硬件：在硬件系統(tǒng)領域，IBM認為以后IT基礎設施正在不斷從復雜走向化。IBM致力于通過服務器優(yōu)化、存儲整合、信息生命周期治理和災難恢復，最終實現(xiàn)基礎設施虛擬化，從而關心客戶將更多時刻專注于業(yè)務創(chuàng)新帶來突破。在這點上，IBM做得尤為成功。我們能夠分不從服務器與存儲整合兩方面來具體考察：1）服務器在以往，IBM服務器總是給人以中高端稱雄的印象，而在低端，IB

20、M優(yōu)勢則不是那么明顯了，而且IBM一向追求的是以技術創(chuàng)新來領導市場，但通過新的戰(zhàn)略調整，IBM利用中低端產品的規(guī)模效應，力推低端p系列服務器、x系列服務器和BladeCenter刀片服務器，并加強區(qū)域覆蓋及渠道合作，使得IBM的產品市場覆蓋力度得到進一步加大。從下面的調查報告中我們便可發(fā)覺：依照Gartner提供的數(shù)據(jù)顯示，IBM在多個關鍵領域都實現(xiàn)了增長，這份報告的重點內容包括：* IBM以32.7%的收入份額排名全球服務器市場收入第一，服務器總收入實現(xiàn)了9%的年增長率。* 截止至2005年三季度，IBM的UNIX服務器收入差不多連續(xù)5個季度實現(xiàn)了年增長，占據(jù)了29.4%的收入份額（增加了3

21、.7%），總收入年增長率達12%。* 截止至2005年三季度，IBM的刀片服務器收入份額差不多連續(xù)6個季度處于領先，占據(jù)了超過45%的收入份額，總收入年增長率達82%。* IBM在2005年三季度的全球Linux服務器總收入排名全球第一，占據(jù)了29.7%的收入份額，年增長率達32%* IBM eServer i系列系統(tǒng)收入年增長率為25%。2）存儲整合與信息生命周期治理從2003年的存儲年，再到之后業(yè)界廠商先后提出的存儲概念，“簡約存儲”、“簡化存儲”、“活性存儲”等等的出現(xiàn)，都為今天存儲市場的蓬勃進展奠定了基礎。不難看出，今天存儲產業(yè)正在經歷著一場天翻地覆的變化。今天，企業(yè)關于業(yè)務連續(xù)性以及

22、信息生命周期治理等方面的需求增大，拉動存儲市場接著高速增長。特不是近幾年中小企業(yè)市場的蓬勃進展，也讓人們看到了中低端存儲市場的巨大潛力，從高到低、全面競爭的存儲時代差不多來臨。2005年三月，IBM存儲系統(tǒng)事業(yè)部提出了三維存儲的新概念，用高價值解決方案從業(yè)務連續(xù)性、信息生命周期治理和存儲整合三個方面，關心企業(yè)實施全面的存儲戰(zhàn)略。面對存儲問題，IBM認為企業(yè)應當從業(yè)務層面、信息層面和基礎架構層面有一個全盤的考慮，而不能一葉障目，以偏概全。存儲整合的目標是降低總擁有成本同時提高投資回報, 關心企業(yè)實現(xiàn)整合分散的存儲資源并提供給他們自身數(shù)據(jù)統(tǒng)一的戰(zhàn)略視圖。同時采納先進的治理功能來打破傳統(tǒng)存儲治理的復

23、雜性，通過創(chuàng)新來統(tǒng)一和簡化異構存儲環(huán)境；信息生命周期治理的出現(xiàn)使得存儲與數(shù)據(jù)的價值保持匹配，為企業(yè)實現(xiàn)最大的投資回報，通過基于策略的方法來治理信息從創(chuàng)建到清除的全過程，降低治理成本；業(yè)務連續(xù)性確保企業(yè)的業(yè)務不間斷運營，降低業(yè)務風險，愛護業(yè)務安全穩(wěn)定，提高業(yè)務彈性，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。IBM 2005年不斷完善的解決方案涵蓋快速數(shù)據(jù)恢復、數(shù)據(jù)備份和連續(xù)可用性等實現(xiàn)業(yè)務連續(xù)性的三大關鍵領域。IBM推出了全面的存儲產品和解決方案，從上述三個方面為企業(yè)提供支持?？申P心企業(yè)簡化基礎架構及其治理，提供綜合的業(yè)務連續(xù)性戰(zhàn)略，在生命周期內對信息進行有效治理。借助這些產品企業(yè)能夠降低成本、降低基礎架構治理的

24、復雜性、建立真正一體化的運營環(huán)境，同時實現(xiàn)業(yè)務模式轉型并保持競爭的領先優(yōu)勢。軟件：在軟件領域，IBM關心客戶建立面向服務的架構、實現(xiàn)整合及保證業(yè)務靈活性。IBM認為，隨需應變的業(yè)務確實是要能夠把它的客戶、供應商，所有的流程端到端的整合在一起，對客戶的需求和市場的改變反應得更快。為此，IBM將著眼于關心企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略跟IT戰(zhàn)略的融合，信息、流程、人員方面的融合，以及技術跟業(yè)務方面的整合。IBM軟件業(yè)務的戰(zhàn)略調整從相互分工的中間件日益整合為基于客戶需求、面向行業(yè)的解決方案，不再局限于5大軟件品牌，從技術、研發(fā)、產品、渠道直至合作伙伴進行大動作的調整, 讓我們切切實實體會到了IBM的王者風范，也看到I

25、BM在切切實實地幫著用戶逐漸轉向隨需應變的環(huán)境之中。除了縱向的行業(yè)解決方案方向之外，IBM軟件集團策略時著重指出了橫向的電子商務隨需應變操作環(huán)境是指為保障業(yè)務交易處理實現(xiàn)公司內部各部門以及重要合作伙伴、供應商和客戶間的端到端集成，并能對客戶需求、市場機遇以及外部威脅做出迅速反應的IT基礎設施。為了關心用戶能夠盡快進入隨需應變時代，IBM軟件部差不多為用戶提供從創(chuàng)建、運行、治理到使用貫穿整個軟件操作環(huán)境的中間件解決方案，這些軟件以組件化、集成化而聞名于世。服務：服務棋一向被IBM運用得嫻熟無比，但同時服務也是IBM最大的挑戰(zhàn)。2001年，IBM全球服務收入為350億美元，占其總收入的40。IBM

26、充分發(fā)揮藍色快車和信息支持中心的作用，將服務細化為A、B、C三個檔次的陽光服務，關心用戶和代理商更好地了解IBM服務體系、清除系統(tǒng)初始化過程中的隱患的安心服務；另外專門為業(yè)務伙伴和客戶提供完善的售前技術支持服務也比較完善。從現(xiàn)場安裝到個性化服務，從常規(guī)服務到增值服務，三顆棋子層層推進，使IBM的服務成為整盤棋中強有力的支撐點。首先，IBM從業(yè)務咨詢入手，關心客戶進行業(yè)務分析;其次，建立組件化業(yè)務模型，立即企業(yè)業(yè)務活動細分成獨立插件但又彼此結合;最后，關心實施業(yè)務轉型外包，即利用整體運營流程方面的優(yōu)勢、專業(yè)技能和規(guī)模經濟，關心客戶承擔非核心業(yè)務甚至核心業(yè)務，提供客戶更迅速、更成功和持久的業(yè)務轉型

27、。例如，在這一思路的指引下，IBM已與寶潔簽訂價值4億美元為期10年的全球人力資源業(yè)務流程外包協(xié)議。外包以其有效降低成本、增強企業(yè)的核心競爭力等特性成了越來越多企業(yè)采取的一項重要的商業(yè)措施。依照CorbettGroup對200余家全球超大型企業(yè)的決策人物的一項關于外包市場的調查結果顯示，外包差不多成為一項企業(yè)用以提高核心競爭力、降低運營成本、鞏固自己市場份額的戰(zhàn)略性手段。2003年9月2日，寶潔公司決定與IBM公司簽訂BPO（商業(yè)處理外包）合同。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、職職員作重新分配和旅行的安排。通過幾年來不斷的自我完善，到2005年IBM已在硬件領域，軟件領域

28、，服務領域，取得了驕人的成績。在硬件系統(tǒng)領域，由于長時刻的投資進展，05年總收益上升五個百分點；在軟件領域，05年總收益已達到158億美元，比04年上升四個百分點；在服務領域，IBM接著保持全球IT服務業(yè)的領頭羊地位。2005年來自全球服務業(yè)的收益為474億美元，比2004年上升兩個百分點；由于這些優(yōu)秀的成績，到05年服務領域，軟件領域，硬件系統(tǒng)領域已成為IBM的要緊盈利區(qū)，如下圖所示：第二節(jié)：收縮型戰(zhàn)略對IBM來講，2005年是具有里程碑的一年。2005年公司做出了重大的戰(zhàn)略調整，公司采取收縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。該年公司聚焦于一些高價值產業(yè)領域，與前幾年相比，I

29、BM的進展變得更為均衡，更為效率。IBM于1981年領先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務的虧損達到了9.92億美元。在如此的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務，至此，IBM完全結束了它在全球的PC業(yè)務，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。如此，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，也更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調整作了最完

30、美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務，并不是一次“蛇吞象”式的“逼宮”，而是IBM那個巨人的又一主動選擇。聯(lián)想作為亞洲最大的電腦生產企業(yè)，又獲得了2008北京奧運會TOP贊助商的地位將PC業(yè)務出讓給如此的一家企業(yè)，于IBM的品牌價值、市場進展、與IBM該部分職員的安置與進展，以及原有業(yè)務的延伸，差不多上最理想的。這種戰(zhàn)略布局能夠簡單的概括為以“收縮擴張”為交替戰(zhàn)術的“迂回戰(zhàn)略”。所謂“收縮擴張”交替戰(zhàn)術，是指IBM將全球個人電腦業(yè)務，包括個人電腦的研發(fā)，制造，銷售渠道，客戶治理甚至IBM個人電腦品牌全部轉讓給聯(lián)想。其中包括它花費巨資開發(fā)成功的Think系列品牌。如此，它在全球PC市場上的“陣地”

31、將全部交給一個虎虎而有生氣的的新手聯(lián)想把守。而自己則集中精力，在聯(lián)想的協(xié)助下，一舉搶奪中國那個增長最快的高端信息服務市場。因此，表面上看起來，這是IBM在它一手推動并領先10多年的個人電腦業(yè)務上的撤退，而實際上是它在全球高端信息服務市場上主動出擊的重點進攻。對此，我們也可進行SWOT分析：首先，我們看IBM公司的優(yōu)勢（strength）：IBM公司創(chuàng)建于1914年，是一家歷史悠久，經驗豐富，技術完善，實力雄厚的國家，它擁有一流的人才，和無人堪與匹敵的企業(yè)精神，自九十年代組織改造后，完成戰(zhàn)略轉型，重新定位。IBM不再以計算機硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進入顧客服務，成立全

32、球服務部門，擴大軟件的服務。至此之后，IBM銷售的成長幾乎全來自服務和軟件部門，同時它們逐漸成為IBM的優(yōu)勢。其次，我們再來看IBM公司在PC部門的劣勢(weakness)：在PC部門獵取的外包和開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略無法形成IBM的長久競爭優(yōu)勢。生產IBM兼容計算機，造成IBM兼容計算機的風行，唯一差異在因此否掛上IBM的品牌罷了，造成第一個敗筆是“沒有模仿障礙”；正因為兼容機的出現(xiàn)，IBM品牌優(yōu)勢不再明顯，IBM個人計算機的獲利率逐漸降低，但最大的沖擊在于個人計算機越來越快，使用界面愈來愈友好，功能越來越強大，在使用便利性上，IBM大型計算機無法與之抗衡。當時大型計算機是IBM的“金母雞”，毛利高達

33、70%，然而好景不長，逐漸受到個人計算機的侵蝕，獲利逐漸衰退，因此，PC部門著實成為IBM的劣勢部門。再次，我們來看IBM公司的機會（opportunity）：機會是組織外部環(huán)境的積極趨勢。今天客戶的需求正在轉移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉為業(yè)務解決方案、從各自獨立運作轉向整合的基礎設施、從專屬轉向開放的標準、從維護信息系統(tǒng)運營轉向更加專注于業(yè)務創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣踊妥愿惺椒较蜻M展。在如此的趨勢下，剝離PC業(yè)務后,IBM將戰(zhàn)略重點放在更高價值的領域,IBM直面市場和客戶需求的變化趨勢，進一步加強系統(tǒng)科技、軟件和服務方面的能力，提升核心競爭力，關心客戶實現(xiàn)價值。最后，我們來分析IB

34、M公司的威脅（threat）：威脅是組織外部環(huán)境因素的負面趨勢。PC業(yè)務早已不再“高深莫測”，利潤也差不多專門微薄，IBM當年在該領域的要緊競爭對手美國康柏公司差不多退出了歷史舞臺，IBM何苦還死死吊在這棵樹上呢？事實也證明，這種選擇是正確的。轉讓PC業(yè)務，對聯(lián)想，對IBM，對整個IT產業(yè)是一舉數(shù)得。首先，從聯(lián)想的角度來看：通過這次購并，聯(lián)想進展歷程的努力縮短了整整一代人。從30億美元，一下子進入100多億美元，一下子躋身全球IT巨頭的行列，而且聯(lián)想換標和贊助奧運的幾大舉措效應由負面轉為正面。一舉多得，而且間接效應價值將遠遠超越直接購并耗費的成本。一流的產品、技術、品牌、市場、渠道、治理等直接獲得，完全物有所值。這是一次巨大的升華。其次，整個中國IT產業(yè)成為最大的間同意益者。往往是少數(shù)企業(yè)的崛起，從而帶動整個產業(yè)和國家