2022年公司現(xiàn)代總經理必備素質

1、其次章 現(xiàn)代總經理必備素養(yǎng)總經理的成功與否和素養(yǎng)有直接的關系；特殊是新世紀的總經理必需面對強大的對 手和來自各方面的挑戰(zhàn)；沒有好的素養(yǎng),沒有把握商場中的嬉戲規(guī)章就不行能成為優(yōu)秀 的總經理；一、現(xiàn)代總經理的風格 第一,總經理應當有智商、情商和膽商；智商指的是聰明和學問的儲備以及如何利用聰明和學問制造財寶的士氣和才能；情 商指的是處世和溝通的才能,特殊是建立關系和整合資源以及聯(lián)盟經營網絡的才能；膽 商指的是有膽識和決策的魄力,能夠把握一切機會,以最快的速度應對環(huán)境的變化,見 圖 21；總經理都會遵守最起碼的商業(yè)道德,本著“ 君子愛財,取之有道” 的嬉戲規(guī)章,實 現(xiàn)利益的增長和企業(yè)的壯大；真正意義的

2、總經理在發(fā)財后都會有“ 取之于社會,用之于 社會” 的雅量、胸襟和社會責任感；總經理應當具備決策才能、 創(chuàng)新才能、 應變才能、 公關才能和塑造企業(yè)文化的才能,這五種基本才能；決策才能是指做正確的事情,就是企業(yè)的戰(zhàn)略決策必需是正確的；創(chuàng)新才能是指在環(huán)境變化萬千的市場中可以跳出以往的成功和摸索模式,可以不斷 突破自己,并建立一個不斷創(chuàng)新的平臺,保持同時代以及行業(yè)進展的同步或走在行業(yè)發(fā) 展 的前面的才能；應變才能是指面對挑戰(zhàn)和外界或內部環(huán)境的轉變,快速地作出回應的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術,可以使整個團隊在變化的情形下平穩(wěn)過渡；公關才能是指總經理可以利用自己特殊的溝通才能和公關意識,利用科學的公關手 段提升企業(yè)形象

3、,塑造企業(yè)的無形資產,得到目標受眾的支持并同他們建立親密關系；塑造企業(yè)文化的才能是指總經理堅信企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,企業(yè)不是靠總經理的 魅力而是靠有共識的文化核心理念,包括企業(yè)的使命、愿景、企業(yè)精神等內容；由于人 們不是跟隨命令,而是追求抱負和理念；真正的總經理后面肯定會有跟隨者；他不但自己知道如何做正確的事情,仍有才能 讓跟隨者也做出正確的事情； 真正的總經理擔負更多的是責任而不是頭銜、特權、金錢、位置或呼風喚雨的驕傲感；總經理信任人們愿意跟隨的不是命令而是思想和抱負；所以總經理應當有把自己的抱負同跟隨者共享,并得到他們認同的溝通才能和勉勵的本事；總經理也需要創(chuàng)新精神；只有不斷創(chuàng)新的總經理才

4、可以使企業(yè)永續(xù)經營；當然這種 創(chuàng)新應當是有預備的和前瞻性的制造,就是要擔心于現(xiàn)狀、不斷地打破常規(guī),就是要挑 戰(zhàn)自己,特殊是自己已經取得的成功；換句話說,總經理就是要不斷變革,同時從變革 中查找契機,由于創(chuàng)新會導致變革,而變革的結果是新的創(chuàng)新的開頭；總經理的另一個共性就是實事求是的務實態(tài)度；務實和求證特別重要,不僅需要心胸和平穩(wěn)的心態(tài),仍需要有道德、學問和思想來 支持這種精神,見 圖 22；浮躁或華而不實都和真正總經理背道而馳；真正的總經理能夠把企業(yè)的目標和自己的事業(yè)抱負同高效的創(chuàng)新行動以及有力的控 制措施緊密結合起來；二、現(xiàn)代總經理的簡歷總經理應當有一份令人難以遺忘的簡歷；這對于總經理來說,

5、無論是提升個人魅力,仍是提高個人才能都是一種鞭策和勉勵；因此,現(xiàn)代總經理的簡歷是這樣的,它應當包 括三個方面；一是在工作經受方面：曰 有跨國公司工作的經受,以便明白新市場、新模式、新思維 曰 有外國企業(yè)工作的經受,以便明白和遵守國際的嬉戲規(guī)章和融合不同的經受 有在新建立的公司工作的經受,以便磨礪創(chuàng)業(yè)的技能和接受挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝困難 曰 的毅力 二是在學歷方面：曰 最好學過經濟學、治理學、心理學、哲學和外語；曰 有過爭論生學習的歷程；三是在業(yè)余愛好方面：曰 把握辯論、演講的技巧；曰 愛好運動、藝術；曰 熱衷于冒險和公益事業(yè)；三、現(xiàn)代總經理的基本素養(yǎng) 總經理的資質除了有天生的成格外,主要是培育出來的,不

6、僅包括了思想、學問、聰明、體會、技能、品德、氣質和風度,更重要的是做人的品德、人格、心態(tài)和為人的 心胸；每個總經理都應當有自己的特殊素養(yǎng)；因此,總經理素養(yǎng)沒有固定的排列或組成,但是總經理的基本素養(yǎng)是可以借鑒和參考的；第一,總經理必需有影響他人的才能,也可以說是感召力；每個總經理都有自己的抱負,但如何讓其他人可以心甘愿意地跟隨自己去為抱負而奮斗呢 .只有感召力和影響力才可以勉勵團隊和自己一起前行；功的機會是不大的；其次,總經理必需具有勉勵他人的才能；沒有這樣才能的總經理成一個可以調動團隊潛能的總經理才可以煥發(fā)團隊每個人的事業(yè)激情,才可以興奮人心,才可以使每個人為參與到宏大的事業(yè)而感到驕傲；只有這

7、樣的團隊才有生命力和力；第三,總經理仍必需有特別清晰的使命感和愿景目標；一個沒有方向的總經理是沒有方法成功的,所以使命和目標是總經理成功的第一步；總經理必需有才能回答,我從哪里來,現(xiàn)在在哪里,將要去哪里；也就是,要有一個清 晰的企業(yè)進展和事業(yè)成長的藍圖,同時要有才能制定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略和途徑；第四,總經理需要有特殊的決策才能；中國總經理必需面對來自全球的競爭和挑戰(zhàn),光是把事情做好或把企業(yè)治理好已經 不夠了,考查總經理成敗的關鍵是能否做正確的事情,也就是必需做正確的決策；外面 的誘惑很多,機會也太多,一不當心就可能掉入盲目決策的陷阱；企業(yè)面對的決策環(huán)境 和影響因素變化很大,決策的關鍵是總經理的魄力

8、、膽識和判定才能；就像航海的船,起航時方向差之毫厘,到目的地時就可能是差之千里了；將來企業(yè)間的競爭焦點就是總 經理決策才能的較量；第五,總經理必需有整合資源的才能；將來企業(yè)的資源除了人、財、物以外,仍包括了學問、時間、關系網絡、聰明組合、公共關系等無形的要素；總經理假如沒有把資源整合在一起的才能就會失去競爭的優(yōu)勢 和先機；在中國加入刪后全球的巨頭都會到中國來,總經理的對手已經變得越來越難以 應付,所以如何借力打力,如何四兩搏千斤,如何調動全部可以調動的力氣和資源,是 考查總經理整體素養(yǎng)的關鍵所在；第六,總經理必需具備應對挑戰(zhàn)和變革的才能；在變是惟一不變的全球競爭環(huán)境下,總經理是否可以跳出原有的

9、思維定式,突破自己的固有的思維局限,挑戰(zhàn)自己的以往的成功模式和戰(zhàn)略手段,是考查總經理心理素養(yǎng) 和魄力的重要環(huán)節(jié)；一個有前瞻性的總經理不會躺在過去輝煌的土壤上睡大覺,肯定會 不斷否定自己,突破自己,戰(zhàn)勝自己,向自己挑戰(zhàn),向明天挑戰(zhàn),向將來挑戰(zhàn),只有這 樣的總經理才有機會成為將來的佼佼者；第七,總經理必需有無與倫比的商業(yè)和個人信譽；信譽不僅是企業(yè)的靈魂,也是總經理成功與否的試金石；沒有信譽的人是沒有方法 長期地獲得成功的,也不行能將不同的人團結在自己的四周,也沒有方法得到客戶、股 東、合作伙伴、員工的認可和熱愛,就沒有方法實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經營；信譽是總經理的 靈魂,是人格魅力的核心；第八,總經理必需

10、有腳踏實地的工作作風；務實的態(tài)度和步步為營的心態(tài)對總經理特別重要；沒有天上掉餡餅的僥幸,只有艱 苦和不懈的奮斗才可能成功；企業(yè)的進展也需要一步一個腳印地去實現(xiàn)；第九,總經理需要有特別強的溝通才能；溝通是總經理的第一任務,不能溝通的總經理是沒有方法讓 3 印度的目標受眾有認同和共識的；企業(yè)的目標需要全部人同心協(xié)力才可以實現(xiàn),但假如不能把目標溝通清晰,沒有通過溝通勉勵和勉勵團隊士氣的才能,要實現(xiàn)事業(yè)抱負幾乎是不行能的；溝通也包 括了同公眾、政府、媒體、客戶、經銷商、代理商、合作伙伴和員工等的全面溝通；為 了更好地溝通,總經理有時也要充當企業(yè)代言人的角色,所以公共演說和演講的才能是 不行少的；第十,

11、總經理需要有雙贏的心理素養(yǎng)；總經理不應當考慮同外界競爭,第一應當有同自己競爭和與同業(yè)合作的心胸和心態(tài)；實際上,將來產品或服務的同質性將特別普遍,企業(yè)只有不斷推出有特色的產品或服務 才可以有機會成功；同業(yè)不是真正的敵人,自己才是進展的最大障礙；沒有永久的競爭 對手,商場也沒有經久的敵人,所以凡事留分寸,為將來的集群合作和聯(lián)盟鋪平道路才 是上策；由于沒有人可以擊敗你,除了你自己；第十一,總經理也要有對不同文化的敏銳性；將來的市場是全球的,中國加入刪后已經讓每個總經理都有了國際市場通行證；所 有到現(xiàn)在仍沒有全球心的總經理將很快被剔除,但進入國際市場需要用不同文化和不同 市場的視野來制定個性化的戰(zhàn)略；

12、總經理必需有心胸包涵不同的民族以及不同民族文化 的差異,并重視同不同市場的伙伴合作的機會,爭取把自己的企業(yè)真正做成跨國度的世界型企業(yè)；第十二,總經理需要有肯定的專業(yè)學問,特殊是對新經濟和科技治理手段有認知；將來的企業(yè)治理需要使用現(xiàn)代的技術手段來提高效率；總經理假如仍把自己放在傳 統(tǒng)的大門內,拒絕接受新學問,將沒有方法迎接新的挑戰(zhàn)；速度是將來競爭的核心要素 之一,而速度是需要靠快速獵取學問和信息來實現(xiàn)的；文字和機械的信息傳遞和共享手 段將很快成為歷史,只有現(xiàn)代技術才可以使企業(yè)第一時間把握市場和環(huán)境變化的信息,才可以快速決策,調整戰(zhàn)略,才可以跟上市場變化的腳步并獲得成功；第十三,總經理需要具備開放

13、的心胸；能夠有說真話的人在身邊是總經理的福氣；總經理必需勉勵異見和批判；假如只是 需要聽恭維的話,只是愿意得到奉承,就沒有方法全面明白企業(yè)進展的全貌,就會有偏 聽偏信的可能,就可能做出錯誤的判定,就可能導致企業(yè)的失?。豢偨浝硇枰写蠛Ｒ?樣的胸懷,對有不同看法的人應當給以嘉獎并用機制確?？梢杂袝惩ǖ臏贤ê托畔⒎答?通路,只有這樣,總經理才可以樹立個人的威信并得到大家的認可；沒有人是完人,總 經理也有弱點,常常明白企業(yè)不同層面人的心聲和想法,也包括客戶的想法,才可以為 總經理制定正確的戰(zhàn)略和決策供應前提；23 所示；第十四,總經理需要有一顆憐憫和關愛的心；如圖 企業(yè)進展需要“ 真、善、美” 的完

14、善結合,真就是實事求是和務實,善就是和善的 心胸和美德, 美就是美好和關愛的環(huán)境； 總經理需要身體力行地傳播真、 善、美的思想,用一顆關愛和憐憫的心對待員工、同事、合作伙伴、客戶等全部的目標受眾；沒有人會 拒絕關懷,沒有人會厭惡懂得,沒有人會回避和善的行動；一個真、善、美的集體是不 可戰(zhàn)勝的；四、現(xiàn)代總經理的核心素養(yǎng) 進入 21 世紀,由于市場競爭越來越猛烈,對總經理素養(yǎng)要求愈來愈高；他們不僅要 能勝任卓有成效的戰(zhàn)略經營任務,仍要在有力地領導自己的團隊同心協(xié)力完成既定目標 的同時,預備迎接新的挑戰(zhàn)；現(xiàn)代總經理應具備以下的核心素養(yǎng)；一要有戰(zhàn)地指揮家的素養(yǎng)；假如一個總經理沒有才能在挑戰(zhàn)面前冷靜冷靜

15、,帶領團隊淡定應戰(zhàn),就不配作為一 個優(yōu)秀的總經理；將來的企業(yè)經營和打仗差不多,總經理應當是戰(zhàn)地指揮家；二要有寬厚胸懷和坦蕩的人格；總經理是否善于傾聽不同的看法,集思廣益,特殊是愿意聽反面的聲音,是判別總經理能否成就大業(yè)的關鍵；人才的爭奪特別猛烈,能夠善用一種對員工包涵和關懷的管 理和教練方式,有利于吸引和留住人才；將來的總經理應當更重視靠集體力氣取得的業(yè) 績,而不是只重視個人的榮譽和位置；三要做企業(yè)文化信念的傳播者；將來的企業(yè)更需要善于建設團隊的企業(yè)文化,并能夠以最有效的方式把信念進行傳 播的總經理；這樣的總經理不僅知道如何與團隊成員建立良好關系,并能夠同他們真誠 地共享企業(yè)的使命、遠景、目標

16、、企業(yè)精神、職業(yè)道德、團隊精神等；這樣的總經理相 信人們愿意跟隨的是理念和抱負,而不是簡潔的命令或工資酬勞；四要信守承諾；將來的企業(yè)需要有感染力和凝結力的總經理,他們知道如何靠言傳身教和身體力行 來不斷增強感染力和凝結力；這樣的總經理信任一諾千金的力氣,他們不是把信任建立 在位置所帶來的權威之上,而是靠自身的對承諾的兌現(xiàn)所產生的感染力來影響大家,以 此堅決人們的信念；五要有遠大的視野；假如連想的士氣都沒有,實現(xiàn)就更加遙遠；總經理需要不斷把握將來進展的趨勢,并快速提出新的想法、思想、建設性的看法或建議,同團隊一起確立前進的方向,不斷 培育自己帶領大家超越現(xiàn)實、突破今日、面對將來的才能；六要善于利

17、用溝通技能；人性化的治理時代已經到來,溝通成了最重要的治理手段；企業(yè)的一切經營活動都 和溝通分不開,除了內部的溝通也有外部的溝通；溝通的基本原就是不能只靠行政命令 去強制人們的意志,而要努力去明白別人,并學會敬重別人的感情,在互動的溝通中達 到彼此的懂得和共識；七要有創(chuàng)新精神；我們處在一個變化的環(huán)境里,只有創(chuàng)新才可以打破常規(guī),才可以突破自己的傳統(tǒng)思 維；創(chuàng)新的基礎不是同競爭對手比,而是同自己比,同自己競爭,同自己的過去成果挑 戰(zhàn),只有這樣才可以不斷推出適合客戶需求的產品或服務,才可以更上一層樓；八要有做減法的才能；很多人喜愛做加法,以為越多越好；但假如做的業(yè)務不是自己的核心特長,就沒有 方法做

18、到有特色,被別人仿照和趕上就特別簡潔；實際上,現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)不是如何得 到新的東西, 而是如何先遺忘或丟掉舊的思維、 想法或不成功的業(yè)務； 做減法需要士氣,需要敢于否定自己以往的錯誤投資或判定,但假如不敢面對,將會錯上加錯,給企業(yè)雪 上加霜,導致企業(yè)的失??；九要有全球整合資源的才能；資源的全球配置已經成為必定,靠一個企業(yè)的力氣已經沒有方法面對將來靠規(guī)模和 實力競爭的時代；中國加入刪后面對的是國際的競爭,更需要總經理有全球的視野和前 衛(wèi)的全球市場意識,通過聯(lián)合和協(xié)作,整合人力、物力、財力、學問、聰明、時間等來 提升核心競爭力；十要有資本運營的才能；資本是企業(yè)長期進展所必需的動力能源,只有把生產經

19、營、市場經營和資本經營結 合起來的企業(yè)才有期望成為贏家；五、現(xiàn)代總經理的心理素養(yǎng) 總經理的成功與否和心理素養(yǎng)有直接的關系；特殊在新世紀的總經理必需面對強大 的對手和來自各方面的挑戰(zhàn),沒有好的心理承擔才能和平穩(wěn)的心態(tài)是不行能成為優(yōu)秀總經理的；那么,總經理到底需要哪些心理素養(yǎng)呢.這里共享 13 個必需具備的心理素養(yǎng),見圖 24,其他個性化的心理素養(yǎng)就不具體介紹了；第一點：優(yōu)秀的總經理必需有劇烈的自信心和有點咄咄逼人的氣概；其次點：總經理必需有很急地想見到事物的成果的緊迫感；第三點：總經理需要對身邊發(fā)生的事情有全盤的明白,知道來龍去脈,同時應當有 明察秋毫的洞悉力；第四點：總經理對重要的事情需要仔細

20、求證,同時要有實事求是的態(tài)度,信任科學 而不是神話和傳言；第五點：重要的決策需要總經理能夠從雜亂無章的事物中整理出一套規(guī)律的構架,而它必需建立在科學的基礎上,并把自己的感覺或直覺因素考慮在內；第六點：總經理需要有宏大的抱負,為了達到個人抱負的目標,應當能夠不計較虛 名,應當主見生活簡潔務實,特殊是創(chuàng)業(yè)初期可以身兼數(shù)職；第七點：總經理為了事業(yè)往往必需做到大公無私,寧可被說成“ 冷酷無情”、“ 不顧 面子” ,也不行以失去原就；第八點：總經理應當喜愛承擔風險,但并不是盲目地冒險；應當樂于接受挑戰(zhàn),并 從克服困難上獲得無窮樂趣；第九點：無論有多大挑戰(zhàn),總經理都不應當怨天尤人,應當找出方法,實現(xiàn)突圍和

21、突 破；第十點：總經理要對生活布滿無窮的追求,對新事物有無窮的幻想和奇怪心；第十一點：總經理必需學會在科學與藝術、規(guī)律與想象之間尋求平穩(wěn)進展；第十二點：總經理必需有如履薄冰的意識,才可以居安思危,防微杜漸；才可以避 免危 機的產生,并可以有充分的預備來面對任何發(fā)生的危機,把危害削減到最低；第十三點：總經理必需定期注視自己走過的路,總結教訓的同時,也可以從過去的 成功光環(huán)中走出來；六、吸取 6 個教訓 現(xiàn)代商業(yè)競爭需要人們有清醒的頭腦和思想,總經理需要把教訓變成將來的希望；下面介紹的 6 個教訓需要牢記,見圖25；教訓 1：總經理必需領先行動,不能坐享其成；光靠理念而沒有行動是沒有方法實現(xiàn)目標的

22、；只有做出成果來,用事實說話,才可以 勉勵團隊努力前行；用自己的行動給四周人以信心特別重要,總經理應當有一 種緊迫感來行動,來探究成功的路；光說不練是不會有結果的；教訓 2：做個有信用的企業(yè)領導者；誠懇、講信用是總經理的重要特性；重信用的總經理睬有忠實的跟隨者；領導 的第一法就是建立個人可信度,就是說,企業(yè)領導者需要代表某種立場并具有堅持立場 的信念；有信用的領導有明確的個人價值觀并愿同團隊共享；教訓 3：總經理需要有遠見和描畫將來藍圖的才能；一個總經理需要知道自己到底要什么,而且可以把明確的目標寫下來,落實到 實處；假如不能清晰地把目標和遠景同團隊共享,總經理只有孤軍奮戰(zhàn),盲目前行,離實現(xiàn)抱

23、負會很遙遠；教訓 4：善于聽取不同的聲音,增加向心力；對總經理來說,應當時刻考慮團隊成員的需要、抱負和信仰,爭取建立一個共 享的理 念和價值體系；為了達到合力促進展的目標,總經理應當勉勵每個人的參與意 識和責任感,增加向心力,提倡直言進諫,提倡職業(yè)道德、敬業(yè)精神,勉勵團隊協(xié)作和 對企業(yè)的忠誠度；教訓 5：總經理“ 靠個人秀” 難成大業(yè)；總經理的事業(yè)不是單獨的個人航行冒險行動；宏大的事業(yè)抱負需要靠很多人的支持 和參與才可以成為現(xiàn)實；在 21 世紀,成功屬于靠“ 我們” 奮斗的組織而不是靠“ 我” 戰(zhàn)斗的個人；和參與才可以成為現(xiàn)實；在 靠“ 我” 戰(zhàn)役的個人；21 世紀,成功屬于靠“ 我們” 奮斗

24、的組織而不是教訓 6：不要只關注物質的資產；金錢的確可以買來很多東西,但買不來幸福和人格的魅力；假如你期望百年后 留下一筆遺產, 那么最好是一個成功總經理走過的創(chuàng)業(yè)經受和成熟的、無私的心路歷程,而不是一個大房子和銀行存款；關注社會公益對一個優(yōu)秀的總經理來說特別重要；七、處理好個人危機 中國企業(yè)界常常顯現(xiàn)一榮俱榮,一損俱損的現(xiàn)象,一個總經理形象的損壞可以 直接導致企業(yè)的沉淪；中國的總經理比任何國家的總經理都需要有危機治理意識；我們常說,沒有危機就是最大的危機,只有居安思危才可以防微杜漸；因此 21 世紀的總經理需要有一套個人的危機治理系統(tǒng)其中包括危機預警系統(tǒng)和 危機應對系統(tǒng)；總經理的個人形象是外

25、在的表現(xiàn),但企業(yè)成長的真正意義仍是企業(yè)本身 的核心競爭力和文化價值理念；成功的企業(yè)都強調團隊共同擁有的價值觀,沒有團隊的 協(xié)作和凝結力,總經理一個人是沒有方法成就大業(yè)的；由于中國改革開放以后的市場仍沒有完全規(guī)范,人們對總經理的規(guī)范經營和總 經理素養(yǎng)仍沒有特別明確的熟識；現(xiàn)在中國進入了國際的大市場,總經理也需要以更高 的標準要求自己,以往的靠個人打天下和個人英雄主義將會受到挑戰(zhàn)；對大多數(shù)民營企 業(yè)來說,總經理的個人形象治理是企業(yè)危機治理和風險治理的重點；在中國很多總經理既是發(fā)動機,負責企業(yè)的戰(zhàn)略決策和進展方向的確定,同時 又是剎車,負責戰(zhàn)略的實施和企業(yè)整體的運營,這是特別危急的；想想看,總經理駕

26、 駛著一輛疾馳的巨型卡車,假如剎車不力,就等于自取滅亡；有戰(zhàn)略遠見的總經理都會 選擇發(fā)動機或剎車中的一個,兩者都自己掌握是沒有方法應對危機和潛在的風險的；我們常?？吹降氖呛芏嗥髽I(yè)是靠總經理個人的品牌來影響企業(yè)的品牌,個人品 牌對企業(yè)品牌影響越大,風險也越大；反之,假如總經理的形象特別淡化,企業(yè)抗風險 的才能也就更強；實際上,很多國際的跨國公司特別成功,但很少有人知道其企業(yè)的領導是誰,即使企業(yè)的掌舵人變了, 企業(yè)仍是可以連續(xù)前行； 所以當總經理的形象如日中天的時候,正是企業(yè)的風險和危機最大的時候；以往當人們提到危機治理,就會和公司的危機聯(lián)系起來；事實上,總經理個人 的危機處理,更是影響企業(yè)的頭等

27、大事；并不是全部的危機都是毀滅性的,有的危機也可以成為機會；所以總經理如何在“ ?！?難之中把握“ 機” 會是很重要的；下面是總經理在進行個人危機治理時需要留意的幾個方面：第一每個總經理都需要制定一個危機治理系統(tǒng),把危機的預防、應對和把握的 全部戰(zhàn)略和戰(zhàn)術經過細心的策劃做出來；在將來,沒有危機治理意識或沒有形成危機體 系的總經理是特別危急的；做危機治理的演習,把有關的應對措施交代給參與的人,讓 全員明白危機治理的重要性并知道如何反應；危機發(fā)生時應當冷靜、冷靜,該告知的人肯定要告知,不該告知的人就一句不 講；員工、團隊、合作伙伴以及重要的目標受眾假如要明白真相,不行以躲避或狡辯,更不能推卸責任；

28、把全部需要回答記者的問題都想好答案,坦然面對公眾和媒體,第一確定大事 的發(fā)生事實,然后表示關心,重要的是供應應公眾企業(yè)正在實行的措施,讓不同方面的人可以懂得現(xiàn)狀并達成共識；危機發(fā)生時需要主動溝通而不是被動應對或強詞奪理；親和力以及自信會給人留下深刻的印象；危機時每個人都需要勸慰、得到憐憫,但千萬不要退縮；需要頑強地面對,公 私分明,不要給人以禁不起風浪的印象；危機過后肯定要公開地對全部的目標受眾表示感謝；禮多人不怪,仍不只是禮 貌,更為重要的是利用這個契機同各方面建立良好的關系；一個成功的總經理是特別清晰地知道如何利用危機,經過周密策劃和細心預備,通過 第三章 總經理的職責權限隨著外 妥當處理

29、使其成為樹立企業(yè)良好形象的良機；部經濟環(huán)境的急劇變化,公司 股東 必需賜予總經理及高層治理人員更大的權力,進行 更為快速、高效的決策,以推動企業(yè)市場化、國際化、多元化的進展戰(zhàn)略；同志,總經 理及高層治理者也將承擔更大的責任,即作為一個企業(yè)的領導,領導一個企業(yè),為企業(yè) 確定進展的方向,面對更多的挑戰(zhàn)與困境；這些責任、挑戰(zhàn)與困境主要有：進行基本目標規(guī)劃、進展方針和經營策略的決策；尋求對稀有資源的合理配置； 不讓短期效益主導和擠占了長期策略重心項目,或因市場的競爭窒息了企業(yè)生產需求；占據(jù)各種各樣生產經營活動行為的制高點,能夠辯認分析各種經營失控造成 的問題并準時快捷地加以解決；與企業(yè)內部其他同事以及

30、企業(yè)外部重要機構,在沒有上、下級制約條件下相應親密協(xié)作,排除各種阻力與紛雜的公文程序等,通過這些人完成自己經營治理目標；掌握和勉勵人數(shù)眾多、行業(yè)不同的下屬雇員,懲罰他們中的不良經營行為,解決部門之間的沖突沖突及其他類似情形；一、總經理的職責 總經理作為一個公司的領導,對董事會負責,領導一個企業(yè),為企業(yè)確定明確 的經營目標和方向,并依據(jù)經營方向調整全部的經營體制以及領導員工為共同的目標貢 獻力氣；對于像總經理這樣的頂級職位,職責就意味著權力；總經理的職責及工作內容 在董事會之下的單位的公司的總經理；總經理向董事會負責全公司的內部作業(yè)成果,但對外并不代表公司的法人資格,除非他也兼任董事長； 從董事

31、會的立場來看, 總經理應是 “ 行動人”及“ 先鋒” ,也是“ 思 想家” 及“ 分析綜合家”；而董事會只扮演公司政策的“ 發(fā)問人”、“ 批準人” ,重 要干部的“ 選拔 人” 及經營成果的“ 檢討人”；換言之,董事會所要爭論的東西,都必 須先在總經理處消化過,所以其工作負荷甚為繁重；企業(yè)的總經理職責,一直規(guī)定不清,大多只模糊地以“ 綜合治理全公司業(yè)務”的詞句,載于公司章程或組織規(guī)章之內,對總經理本人及其部屬都缺乏明確而積極性 實總經理的工作職責是永無止境的；指導作用,其 1 總經理的職責：職責義務方面：遠期職責負責一個企業(yè)全部或部分基本目標規(guī)劃、進展方向和工作重點 的制 定；其中包括對某項或

32、某些產業(yè)性開發(fā)、關鍵資源性原材料供應的保證方式等方 決策；面進行中期職責負責在如何將資源原材料有效配置于某一和某些產業(yè)方面進行 決策,以便達到預期的目標規(guī)劃；短期職責負責某一產業(yè)和某些產業(yè)中勞動力、財力、原材料物資的配置 和利 潤收益的實現(xiàn)；上下級關系方面：上級關系負責向董事會報告；平級關系常常 并非總是 負責橫向尋求企業(yè)內部其他部門 即企業(yè)其他成 員 的協(xié)作,或和諧與該產業(yè)相關而并非自己負責的企業(yè)內部其他部門的生產經營行為的和諧；下級關系治理通常由各種人才組成的下級雇員； 2總經理的工作內容： 以備董事會的“ 詢問” 及“ 批準” ；進展及設定全公司的長期與短期目標確定用以達到公司經營目標的

33、有關策略向部屬溝通已定案的目標及策略； 政策及方略 ；督導及幫助部屬,進展個別部門的工作目標及執(zhí)行方案；衡量部屬的工作成效及檢討與修正新目標；聘請高級部門經理人員；勉勵及督導各級經理人員培育新一代接班人；設定及修改公司的組織結構；和諧及仲裁各部門工作及人員沖突；預備董事會議各種議案并出席備詢；籌劃重大融資方案；建立及愛護良好的政府、輿論、股東、金融、及勞工關系；處理緊急重大偶發(fā)大事；督導建立各種內部治理制度；其他有關公司進展的策劃、組織、用人、指導、掌握等有關決策及和諧工作；以下為全球第一總經理,通用電器公司的前首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇在其 20 年 的總 經理生涯中,總結出來的“ 總經理是干什

34、么的” 定調；整個企業(yè)的工作是從最上層的領導開頭的；我常常跟我們各公司的領 導說,他們工作的力度打算了他們所領導的企業(yè)的工作力度,他們工作的努力程度和與 下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用；所以,總經理為整個公司定下了基調；每天,我 努力深化每一位員工的內心；我要讓他們感覺到我的存在；集體聰明最大化；讓每一位員工全身心投入到工作中來是總經理最主要的工 作；人為先,策為后；讓合適的人做合適的事,遠比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要；拓展；拓展就是做到超出你所想像的可能；慶功；經商不能沒有樂趣；對于太多人來說,它只是“ 一項工作”；酌情調整薪酬；這一點你必需做得合情合理；區(qū)分對待造就強大的企業(yè)；留住人才；我們企

35、業(yè)的總經理們明白,假如他們挖掘出更大的潛力,是能得 到回報的；我們的無邊界文化轉變了規(guī)章,將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享；隨時作出評判； 作出評判對我來說無時不在 就像呼吸一樣 ；在能人統(tǒng)治中,沒有什么比這更重要；我隨時都要作出評判不論是在安排股份紅利的時候,仍是在 提升誰的時候甚至在走廊里遇到某個人的時候；文化的重要性策略；商界成功并不是浮夸的估計得來的,而是在變化發(fā)生時能夠快速作出 正確反應的結果；基層；我至少花了三分之一的時間跟CE的各種企業(yè)在一起；我不清晰作為總經理應當在基層花多少時間才合適；不過,我明白我每天都在努力盡量不在辦公室里辦 公；市場與思想；市場是不成熟的,但有時思想

36、是成熟的；這是我們之所以狂熱 地追求數(shù)一數(shù)二、修復、銷售或者退出的策略的緣由；創(chuàng)意與策略； 在過去的 20 年里,我們的確獲得了四項創(chuàng)意全球化、服務、六西格瑪和電子商務；溝通者；每當我有了一個我期望貫徹到公司里去的想法或消息,我都是怎么 說也說不夠；我不斷地重復、重復、再重復,在會議上,在做總結的時候,年年如此,直到我窒息得說不出話來；員工調查；我們幾乎使用了全部的方法,來獲得員工的反饋：克羅頓維爾,C 類,活力曲線,以及股票期權；提升職能；每當我認為一個公司的職能不夠重要時,我就會批判自己不是一 個合格的領導；廣告經理；愛護公司的形象和聲譽是總經理顯而易見的職責之一；有張有弛的治理；知道什么

37、時候應當干涉,什么時候該放手讓人去做,純粹 是一個需要士氣的打算；作圖者；我總是認為畫圖比別的方法更能使我的頭腦清晰；將一個復雜的問 題用簡潔的圖形表示出來,對于我來說是一件特別興奮的事情；投資者關系；華爾街是這份工作中一個重要的組成部分；我們換了投資者關 系中的人；我們擁有一些杰出的人才,但是過去的模式對于金融類型來說是一項沒有前途的工作；他們一般都會在總部待著,被動地回答分析家和投資者提出的問題；打滾；它的意思是讓大家聚在一起,一般都是隨便的,就一個復雜的問題進 行爭辯；董事長的職責 目前很多公司的總經理同時又兼任公司的董事長,有的甚至仍是董事局的主席,在很多情形下董事長與總經理的職責是相

38、類似的；董事長是公司的法定代表人和重大經 營事項的主要決策人,具體職責如下：主持召開股東大會、董事會議,并負責上述會議決議的貫徹落實；召集和主持治理委員會會議,組織爭論和打算公司的進展規(guī)劃、經營方針、年度計 劃以及日常經營工作中的重大事項；提名公司總裁和其他高級治理人員的聘用和解職,并報董事會批準和備案；打算公司內高層治理人員的酬勞、待遇和支付方式并報董事會備案；定期批閱公司的財務報表和其他主要報表,全盤掌握全公司系統(tǒng)的財務狀況；簽署批準調入公司的各級治理人員和一般干部；簽署對外上報、印發(fā)的各種重要報表、文件、資料；處理其他由董事會授權的重大事項；二、總經理的權限 現(xiàn)代企業(yè)中,總經理是公司經營

39、層的最高領導,負責經營治理；董事會授權給 以總經理為核心的高級治理層進行經營治理工作,實現(xiàn)全部者與經營者的分別,并對總 經理的工作進行監(jiān)督防范；董事會需要總經理對公司進行經營,而總經理也需要董事會 對其治理、決策供應支持,在某種程度上,董事會的權限同時也是總經理的權限,特殊 是總經理兼任公司董事長時更是如此；董事會與總經理的關系 董事會與總經理之間是雇主與雇員的關系,即老板與伙計的關系；隨著生產社會 化和資本多元化,董事會與總經理之間,由雇傭關系變成了“ 委任” 關系,為了公司利 益,在工作中相互滲透,關系變得融洽多了；現(xiàn)在是：公司總經理及其他高級治理人員 接受董事會的托付,在董事會的授權范疇

40、內,執(zhí)行和實現(xiàn)董事會的決議；在我國,董事 會與經理人員都是受托對國有資產、集體資產和公眾資產進行經營治理,他們都是參與 經營治理的勞動者；只是分工不同而已；以總經理為首的高級經理人員組成的工作班子是一個執(zhí)行性機構；執(zhí)行機構必 須實行單一首長負責制,即董事會只聘任一名總經理,他向董事會負責；總經理以下高 級治理人員,由總經理提名任命,在總經理授權下,分管某項或某幾項業(yè)務工作,向總 經理負責,形成精干、高效、統(tǒng)一的工作班子；董事會同經理層是高層組織中的兩個小層次；董事會屬于受托治理層,它由股 東大會授權,負責公司的重大經營決策；而經理層就是綜合治理層,它由董事會授權；具體組織執(zhí)行董事會決議, 是公

41、司日常業(yè)務活動的指揮中心； 這兩個小層次, 一是決策,一是執(zhí)行,兩者適度分別,有助于相互分工和制約；同時兩者又緊密聯(lián)系,承上啟下,因果相關；為使這兩個小層次更好地聯(lián)結,在人員上可以適當交叉,即董事會中一部分 董事兼任公司高級治理人員,同時履行雙重職能；這樣有利于董事會決策更加切合公司 實際,也有利于執(zhí)行機構更全面地明白決策,更精確有效地貫徹董事會決議；但是,另 一方面也要留意決策和執(zhí)行這兩種職能不能偏廢和混淆,以利于科學地決策和治理；董事會的權限 關于當代董事會的權限,人們幾乎毫無異議；董事會要負責經營戰(zhàn)略的建立；它不是設定具體的決策 這是總經理以及企業(yè) 高級治理層的責任 ,而是要確保決策方案

42、程序的到位和使用,確保能夠得到中意的決策 方案；另外,董事會必需監(jiān)督當前經營決策的實施情形,檢查決策是否依據(jù)方案在財政 預算范疇內進行,是否能夠得到中意的結果；董事會必需負責確保企業(yè)的總經理以及高層領導是一支最有才華,最具戰(zhàn)役 力的團隊；在需要的情形下,董事會仍必需為將來的企業(yè)領導人選擇和培訓人才；作為最終的監(jiān)督體,董事會必需確保企業(yè)擁有到位的信息、掌握以及審計體 制；董事會也擁有防范治理危機的責任,也就是危機治理的責任；這些體系能夠告知董事會和企業(yè)的高級治理層,當前的經營運作是否符合既定 的目標；同樣,董事會也必需確保企業(yè)的經營行為是否符合法律以及道德標準,是否符 合企業(yè)自身的價值觀念；董事

43、會必需明確明白每一條責任所要求的具體行為；換言之,董事會必需在那 些廣義的原就之下制定具體的自我目標,從而由此評判自己的那些自我目標,評判自己 的工作表現(xiàn)；一般說來,它是在每個財政年度的開頭進行,這些目標綜合表達了董事們 對于自己肩負責任的判定,也即,這些責任的哪些方面是他們所認為最重要的；企業(yè)的任命或者監(jiān)督委員會可以制定一些基本的、代表了一個高效董事會所肩 負的主要責任的目標草案；然而最關鍵的是接下來全部的董事以及總經理通過爭論、爭 執(zhí)打算最終的目標以及側重點；重到此時董事會才能夠確立用來評判自己是否實現(xiàn)目標 的測量標準；由于董事會的時間相對緊迫,因此對于自己全部責任的評估不肯定必需每年一次

44、；在每年,董事會可以選擇4 到 7 個需要改進的地方,這可能很有幫忙；比如,或許董事會今年打算重點在于提高對于企業(yè)經理工作的評估程序,建立一個能夠供應戰(zhàn)略主 動性的體制以及加強對于總經理的評審工作等等；所選擇的主題應當是董事會認為當前 對于企業(yè)最為至關重要的地方,但是全部的責任領域也必需定期地全面考慮；最好的做 法是董事會能夠每年特地召開會議,對于先一年的工作進行評估并制定新的進展目標；董事會需要權威,它需要權威來行使監(jiān)督企業(yè)的權力以及制定關鍵的決策,也 需要權威來確保企業(yè)治理層能夠接受并且執(zhí)行董事會的決議；而使得董事會能夠保持獨 立并有效監(jiān)督總經理的途徑,是將董事會主席的職位賜予總經理以外的

45、其他人,一個代 表企業(yè)擁有者的人；這是制造有效監(jiān)督所需的權力平穩(wěn)的最為重要的因素,在那些通過 風險投資作為起步資金的企業(yè)里,董事會主席與總經理由不同人擔任的現(xiàn)象已經特別普 遍；但是在美國的大規(guī)模企業(yè)中,這種做法好像難以得到普及,緣由猶如羅森所說：“ 其 他同等公司的強大壓力使得總經理不得不將兩種角色溶為一體；” 今日,在美國全部的大 型上市公司中,只有 3的公司董事會主席不是現(xiàn)任或者前任總經理；即便在一個董事會主席和總經理由一人擔當?shù)钠髽I(yè)里,總經理也可以通過努力 實現(xiàn)董事會與治理層的權力平穩(wěn)；首要的步驟是任命一個董事會負責人,他在制定會議 議程時代表外部股東,并且在顯現(xiàn)危機的情形下能夠發(fā)號施令

46、；其次,建立制度化的總 經理評審程序也能夠實現(xiàn)權力平穩(wěn),這樣的做法使得總經理的部分年薪取決于董事會對 于自己工作的中意程度；另外,董事會可以支配特定的官員會議,使得參會者都是企業(yè) 的外部董事,這樣的會議可以使得董事會在不打擾治理層的情形下爭論一些敏銳問題；董事會的權力也表達在其成員的背景及選擇方法上,因而,由一個獨立的委員 會而不是總經理負責董事的選拔過程是必要的；與總經理存在血緣關系或者經濟糾葛的 董事可能難以做到公平地評判,他們或許會被總經理在某一問題上的堅決立場所輕易左 右；同樣,在不同董事會任職的董事可能存在著個人利益的沖突；因此,為了評判自己的權力狀況,董事會在評估時必需詢問自己這樣

47、的問題：我們是否和總經理之間擁有健康的權力平穩(wěn).董事會自身的領導是否得當.我們能否自己打算會議的議程 .以及,在必要的情形下我們能否快速更換總經理 . 總經理的權限 總經理是公司運作工作的首腦,其主要職責是執(zhí)行董事會決議和指標,全權處理 公司日常經營業(yè)務活動；我國公司法規(guī)定,總經理行使以下權限：主持公司的生產經營治理工作,組織實施董事會決議；組織實施公司年度經營方案和投資方案；擬訂公司內部治理機構設置方案；擬訂公司的基本治理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人； 聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責治理人員；公司章程和董事會授予的其他權限；總經理的類型與

48、權限 近 40 年來,各種產業(yè)進展很快, 企業(yè)規(guī)模越來越大, 企業(yè)的經營種類越來越多,經營行為活動方式越來越復雜,總經理的數(shù)量也增長很快,總經理的類型也變得越來越 繁多；隨著企業(yè)組織越來越復雜,越來越多的總經理工作領域被“ 開發(fā)” 出來,幫忙企 業(yè)治理它們規(guī)模巨大、種類繁多的下屬機構；到目前為止,至少有 7 種常見的不同類型的總經理工作職位同時存在；其中包括職 能型業(yè)務總經理、多部門型業(yè)務總經理、企業(yè)集團型總經理、分公司總經理、子公司總 經理、產品與營銷型總經理以及經營型業(yè)務總經理；簡而言之,這 7 種總經理職位可以 這樣來描述：1 在職能完整的公司里的業(yè)務總經理職位：這是“ 傳統(tǒng)觀念” 中的

49、總經理職位；它 向整個董事會 或董事長 匯報并負責,而其下面有如干職能部門經理向它匯報并負責； 2 在多部門公司里的法人業(yè)務總經理職位：這種類型工作與以上第一種類型的總 經理工作最明顯的區(qū)分在于其他業(yè)務總經理和其他職能部門和機構的經理們向它匯報并 負責；再有,這種多部門型業(yè)務主管型總經理工作通常不負責考慮企業(yè)各部門和自己的 短期經營方案和內容；3 企業(yè)集團型總經理職位：這種類型的總經理工作向上仍對一位總經理匯報并負責,而其下面又有數(shù)位業(yè)務總經理向它匯報并負責；典型的企業(yè)集團型總經理睬向一位多部門公司法人業(yè)務總經理匯報工作,而又有六七個分公司總經理向他匯報并負責；這一工 作職位與 CEO相比具有

50、較少的長期策略方案責任,較少的企業(yè)外部平行人際關系； 4 分公司總經理職位：這種類型的總經理工作在很多方面與傳統(tǒng)的總經理職位相 似；不過,它得向一位總經理匯報并負責,而不是向董事長或董事會匯報；與企業(yè)集團 型總經理相同,它與分公司 CKO相比也具有較少的長期策略方案責任,較少的企業(yè)外平 行人際關系,但具有較多的短期經營責任；通常,這一職位最重要的職責是負責該負責 項目的利潤盈虧情形； 5 子公司總經理職位：這一總經理職位與上一類型相同；但是,它的企業(yè)內下屬 雇員較少而具有較多的平行業(yè)務關系；它多是向上匯報,具有較少的企業(yè)整體責任；比 如,典型的子公司總經理睬向一位企業(yè)集團型總經理匯報工作并負責

51、,而這位企業(yè)集團 型總經理睬同時仍有其他一些與產品、售后服務、市場營銷等部門的責任；子公司總經 理在某種程度上得依靠企業(yè) 或企業(yè)集團 在人事、法律、會計、公共關系及金融部門的 幫忙； 6 產品與營銷型總經理職位：這種類型的總經理的下級人員類型較少,而具有更 多的平行業(yè)務關系；幾乎全部的營銷人員都向它匯報和負責,而這一職位的總經理得負 責和諧與該產業(yè) 或數(shù)項產業(yè) 相關的生產人員和工作人員的關系；這一工作職位也基本 不負擔有關長期策略規(guī)劃的責任；7 經營型總經理職位：這是最終一類人們熟識的總經理職位,基本沒有長期策略規(guī) 劃的責任,而主要負責短期生產經營活動；幾乎全部生產制造、銷售與服務人員均向它

52、負 責,它也具有部分平行的業(yè)務關系但不像產品與營銷型總經理職位那樣,不必 的業(yè)務關系保持親密的聯(lián)系；典型的經營型總經理可能就是一家或數(shù)家工廠的 與平行 經理,僅對運算的“ 利潤” 負部分責任,有一些人事、會計及其他機構向它匯報；在這 7 種類型的總經理職位中,職能業(yè)務總經理、分公司總經理、經營型總經 理這三 類是當今最為廣泛存在的總經理職位；多部門業(yè)務總經理、企業(yè)集團型總經理 就可能是最不常見的職位類型了據(jù)資料統(tǒng)計僅為總經理的總數(shù)的 1；例如,在美國 大致有不到 1500 個企業(yè)集團型總經理職位；有一點是無疑的,在現(xiàn)代經濟中總經理的類型不止以上所舉,有的更少見或未能認知 所列舉的 7 類總經理

53、職位不相雷同； 諸如“ 區(qū)域性” 總經理 ,當然也確定同這里有的人主見只有前四類總經理職位屬于真正的總經理職位 或者說是類型一、類型 二、類型三、類型四,甚至有的認為僅為類型一和類型四 ；假如像這樣劃分,在定義這一 工作職位時,他們可能僅是按其相互關系的標準在劃分；比如,人們普遍承認的限定性定 義,假設全部的總經理職位像傳統(tǒng)的那樣在一個企業(yè)內部應當沒有平行的業(yè)務 關系,全部相關的職能部門都向它匯報和負責；但這肯定義有失偏頗,它無視總經理職位 的工作內涵以職責權限定位；上面全部 7 種類型總經理是職位均對一項產業(yè)或數(shù)項 產業(yè)具有某種多種職能責任,這才是總經理工作職能的本質；很多大型企業(yè)集團的內部

54、結構中的總經理職位就有以上 7 種類型中的 6 種；圖 31 較為粗略地再現(xiàn)了這 6種類型總經理如何在一個結構環(huán)境中既有區(qū)分又相互聯(lián)系的；這 樣一家企業(yè)中法人總經理在企業(yè)長期決策中的位置無與倫比,長期決策的責任比短期經 營責任要求更高,責任更重大；而經營型總經理存在的緣由就恰恰相反；就經營型總經 理而言,短期經營職責就比長期的決策顯得更為重要,更為嚴格；作為產品與營銷型總經 理職位的任職者,他們有許很多多的平行業(yè)務關系要他們去均衡,行為得當尤為困難；企業(yè)集團型總經理職位的存在是由于很多的企業(yè)分公司總經理得有一位總經理去指導和協(xié) 調；這時,他們處于一種異乎平常的位置上有董事會而下有強調其獨立自主

55、權的下 級經理人員 就其平行隸屬關系而言 這使得企業(yè)集團型總經理感到特別的難堪和不悠閑；圖 31 的整個結構說明當你從上往下地考察一個企業(yè)集團的各種不同的等級結構 時,總經理工作權限表現(xiàn)出對長期決策大事越來越低的責任要求,同時相伴著在短期經營 和處理平行業(yè)務關系兩方面越來越高的條件；在現(xiàn)代企業(yè)組織結構的條件下,這并不令人感到詫異；三、總經理的工作日程總經理在開頭任職一段時間內,都側重于自己工作業(yè)務日程支配的擬定,并力圖使這一支配能順當實施,建立起所需要的相應的工作關系網絡；當工作日程支配和工作關系網絡建設基本就緒時,總經理們就全力以赴,確保自己的工作日程支配能通過所建立的工作關系網得到切實可行

56、的貫徹落實；工作日程的支配總經理們總是通過運用自己有相關業(yè)務方面的學問和開展這些業(yè)務所需必要條件的某種直覺,來履行自己的工 作職責；總經理們建立的工作日程支配大致由一系列不甚連貫的目標、方案組成；這些 目標、方案就分別立足于他們所任職務要求中的長期職責、中期職責和短期職責目標的 實現(xiàn)；這樣,總經理的工作日程支配就特別明顯地著眼于范疇廣泛的一系列融資活動、產品市場活動和企業(yè)組織架構建設活動；當然,其中也包括一些特別特殊的大事或非常模糊的行為；表 31 概括了一個典型的日程支配內容；總經理的工作日程支配雖然包括了遠景目標、優(yōu)先考慮的問題、經濟策略問題和實施方案等等,但并不形成書面的文件；這并不意味

57、著公司正式規(guī)劃與總經理的工作日程支配相互沖突,總的來說,它們之間是相當吻合的,但它們之間至少在 3 個方面存在著差異； 表3 1 一 份 總 經 理 日 常 工 作 計 劃 表 的 典 型 結 構 圖主要項目類型財 政 類經 營 類 產 品 市 場 企 業(yè) 組 織 人 事 長期行為 通常為 10 年或 20 通常僅為總經理預備開 通常較模糊；有時含總 年預期收入和投資 發(fā)什么樣的經營項目 產 經理期待的公司“ 類型” 5-20年 利潤的大致意向 品與市場 的大致意向 和必要的治理形式； 企業(yè)經營進展的目標計 包括以下一些項目： 時 中期行為 特定的以后 5 年銷 劃,如： 至 2022年改組的

58、實 售、收益、投資利潤 負責在 2022 年引進現(xiàn) 間 1-5年 3種新型產品 2022年前找到適當 等目標； 結 開拓在 領域中人選,更替科雷先生兼并的可能性職務 構 包括本季度具體的 達到這一目標或方案的 包括以下一些項目： 一系列標的和規(guī)劃,如： 即速為 短期行為 財政目標及本年度史密斯調任 整個財務方案； 銷 各種產品所占的市新的工作 讓瓊 O-12 月 場份額斯起草一份更大膽的 售、開支、收益、投 各條生產線的存貨5 年規(guī)劃目 資利潤等等才能標書 正式的規(guī)劃以具體的財政數(shù)據(jù)為依據(jù),寫成正式文件；總經理的工作日程支配中 具體的財政數(shù)據(jù)較少,而對企業(yè)組織結構和經營內容的實施策略和方案較多

59、；正式規(guī)劃著重于整個短期和中期經營規(guī)模 大致為 3 個月至 5 年 ；總經理自己的工作日程支配著眼于較寬的時間期限,短到即時顯現(xiàn)的經營項目 1 天至 30 天 ,長者就為很多年的長遠規(guī)劃 大致為期 5 年至 20 年 ；正式的規(guī)劃必需清晰、嚴密、規(guī)律性強,特殊要考慮財政中各個項目數(shù)字相互吻合；總經理的日程支配多數(shù)是些不那么精確的、松散的各種目標和方案列項；支配這些工作日程的過程如不是在總經理們接任之前就開頭了,那也是在他們 上任后不久立刻啟動的；總經理們運用自己在相關經營領域和企業(yè)組織上的學問,結合 每天獲得的新信息、新資料,很快擬定自己粗略的工作日程；這一工作日程是一種結構 松散、不甚完善的

60、各種目標以及一些特定的經營策略和方案；然后,隨著時間的推移、信息資料越來越多的積存、 總經理們的工作日程方案一步步趨于完善而一次次變得嚴謹；剛剛接任總經理工作,在擬定自己的工作日程支配過程中,不會坐下來去讀許 多的書籍雜志或查閱廣泛的資料報告,而是在很大程度上依靠走出去與其他的人爭論、交談；這些人都是與他們一起共事、相互關聯(lián)的人,并不肯定是那些在“ 緊要” 職位上 的任職者或職能部門的人士 如方案部門的工作人員 ；他們一天又一天不停地提出各種問題,而不僅僅是開一些“ 方案支配會議”；通過這種方式,他們收集到各種各樣具體的信息資料；同志,通過自己對企業(yè)和經營學問 以及全面治理的學問 的運用,他們