制定戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮的九個(gè)問(wèn)題

1、制定戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮的九個(gè)問(wèn)題拉里：在霍尼韋爾，人們制定戰(zhàn)略計(jì)劃總是會(huì)給予經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)以及 為什么有些公司會(huì)比另外一些公司更為成功等問(wèn)題特別的關(guān)注。在制定計(jì)劃之前， 戰(zhàn)略規(guī)劃人員會(huì)首先收集大量有關(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的資料，比如說(shuō)，我們要進(jìn)入的市場(chǎng) 是一個(gè)增長(zhǎng)型市場(chǎng)還是萎縮型市場(chǎng)？如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的市場(chǎng)每年的增長(zhǎng)率只 有2%，則除非能夠推出新的產(chǎn)品或者是非常有力的戰(zhàn)略，否則你將很難超過(guò)這 一水平。比如說(shuō)，霍尼韋爾的汽車(chē)制造部門(mén)就是如此，它當(dāng)時(shí)處于一個(gè)增長(zhǎng)非常 緩慢的行業(yè)領(lǐng)域里，所以我們就大大降低了該部門(mén)的利潤(rùn)指標(biāo)，并同時(shí)減少了它 的資源占有量。在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程中，規(guī)劃人員還要列出該部門(mén)的市場(chǎng)份額

2、，這在很大 程度上反映了該部門(mén)是處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，還是只是一個(gè)無(wú)足輕重的小卒。市場(chǎng) 份額是最有力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，顯然，它會(huì)在很大程度上影響到一個(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃。 如果某部門(mén)在市場(chǎng)上所占的份額很低，而它又處在一個(gè)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中， 則戰(zhàn)略計(jì)劃的主要目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是提高該部門(mén)的市場(chǎng)占有率。而且它還應(yīng)當(dāng)詳細(xì)表 明，在過(guò)去的一年中，該部門(mén)的市場(chǎng)占有率是增加還是減少。戰(zhàn)略計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)包括對(duì)該業(yè)務(wù)部門(mén)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)估。畢竟，正在你構(gòu)思 戰(zhàn)略的時(shí)候，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備采取行動(dòng)。對(duì)于霍尼韋爾的航空電子工業(yè)部 門(mén)來(lái)說(shuō)，它在制定戰(zhàn)略時(shí)就對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Rockwell Collins和法國(guó)的 Thalen）進(jìn)行

3、了詳細(xì)深入地分析。戰(zhàn)略分析的下一個(gè)問(wèn)題是：什么樣的公司能夠在這個(gè)行業(yè)的當(dāng)前環(huán)境下取得 成功？它們的成本結(jié)構(gòu)如何？是否有革新性的技術(shù)，成熟的分銷(xiāo)系統(tǒng)，以及一個(gè) 全球化的戰(zhàn)略方案？換句話(huà)說(shuō)，那些在本行業(yè)中取得成功的公司與不成功的公司 之間的主要差別是什么？在制定戰(zhàn)略時(shí)，你不能只是胡亂拼湊起一份計(jì)劃，然后等著奇跡發(fā)生。一開(kāi) 始就要確定明確的目標(biāo)：你希望達(dá)成什么目標(biāo)？我們需要在哪些方面取得進(jìn)一步 的改進(jìn)？這項(xiàng)計(jì)劃對(duì)我們的真正意義在哪里？目標(biāo)越詳細(xì)清晰，你取得成功的希 望也就越大。一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮到以下問(wèn)題：對(duì)外部環(huán)境的評(píng)估如何？你對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶(hù)的理解如何？什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式（在保

4、證利潤(rùn)的前提下），目前企業(yè)發(fā)展的主 要障礙是什么？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰(shuí)？你的企業(yè)是否具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力？企業(yè)短期利益和長(zhǎng)期利益是否平衡？執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中的階段性目標(biāo)是什么？企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問(wèn)題？企業(yè)如何保持持久的盈利？什么是外部環(huán)境的評(píng)估所有企業(yè)都是在一種不斷變化的政治、社會(huì)和宏觀經(jīng)濟(jì)背景下運(yùn)營(yíng)的，所以 一份理智的戰(zhàn)略計(jì)劃必須反應(yīng)出管理層在制定計(jì)劃時(shí)對(duì)外部環(huán)境做出的假設(shè)。一 個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)的審視和理解。他們應(yīng)該研究從 經(jīng)濟(jì)和人口趨勢(shì)、政策變革、技術(shù)更新、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作，直到產(chǎn)品需求變 化等各方面的因素。在我們前面談到的例子當(dāng)中，AT&T戰(zhàn)略失敗的主要原因就

5、 是由于管理層沒(méi)有預(yù)料到政府部門(mén)的政策執(zhí)行不力、資本市場(chǎng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)公司的青睞 有加，以及媒體的衰勢(shì)等因素。大家所面對(duì)的環(huán)境都是相同的。而成功者和失敗者之間的主要差別就在于它 們感知外部環(huán)境變化，以及根據(jù)情況變化及時(shí)進(jìn)行政策調(diào)整的能力。比如說(shuō)，1997 年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，大多數(shù)公司都是直到1998年3月才意識(shí)到這次危 機(jī)的嚴(yán)重性。通用電氣和聯(lián)信公司卻能夠在1997年底就感覺(jué)到危機(jī)已經(jīng)到來(lái)， 并及時(shí)調(diào)整了公司1998年的運(yùn)營(yíng)策略，因此，雖然外部環(huán)境發(fā)生了變化，但兩 家公司還是圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)。但這樣的情況并不多見(jiàn)，事實(shí)上，大多數(shù)公司 都沒(méi)有采取充分的措施來(lái)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)風(fēng)暴。你對(duì)公司現(xiàn)有客戶(hù)和市場(chǎng)

6、的理解水平如何可能沒(méi)有想象的那么好。比如說(shuō)，從購(gòu)買(mǎi)的決策過(guò)程而言，購(gòu)買(mǎi)工業(yè)品的客 戶(hù)的決策過(guò)程要比普通消費(fèi)者的決策過(guò)程復(fù)雜得多。一家大型工業(yè)公司的部門(mén)經(jīng) 理最近建議公司啟動(dòng)一項(xiàng)耗資3億美元的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)這項(xiàng)戰(zhàn)略，公司將對(duì)現(xiàn) 有技術(shù)進(jìn)行改造，從而生產(chǎn)出一種能夠吸引新型客戶(hù)的新產(chǎn)品。整個(gè)戰(zhàn)略非常完 整，這位經(jīng)理回答了所有有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)、行業(yè)狀況以及外部環(huán)境等各方面的問(wèn)題。 CEO耐心地聆聽(tīng)了 20分鐘一一對(duì)于一位日理萬(wàn)機(jī)的人來(lái)說(shuō)，這可是不多見(jiàn)的。 最后，他提出了下面幾個(gè)問(wèn)題：首先，新產(chǎn)品的潛在客戶(hù)是誰(shuí)？部門(mén)經(jīng)理回答說(shuō) 是客戶(hù)公司的采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理。CEO說(shuō)道，“真的？讓我重復(fù)一下我剛才的問(wèn)題。 這種新

7、型產(chǎn)品將被出售給什么樣的公司？ ”部門(mén)經(jīng)理回答，“顯然是工程公 司?！盋EO的最后一個(gè)問(wèn)題是：“你征求了多少位工程師的意見(jiàn)？ ”部門(mén)經(jīng)理啞 口無(wú)言，就這樣，這項(xiàng)提議被徹底否定了。在分析問(wèn)題的時(shí)候，人們通常都是采用一種由內(nèi)到外的方式，也就是說(shuō)，他 們總是更多地從制造和銷(xiāo)售產(chǎn)品的角度來(lái)考慮問(wèn)題，而忽視了客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為和 實(shí)際需求。關(guān)鍵就是要了解那些實(shí)際做出購(gòu)買(mǎi)決策的人以及他們的購(gòu)買(mǎi)行為。比如說(shuō)， 在大型的工業(yè)公司里，做出購(gòu)買(mǎi)決策的大多是工程師和采購(gòu)代表。在小公司里， CFO （有時(shí)甚至是CEO）是主要的采購(gòu)決策者，因?yàn)樗麄円獙?duì)公司的現(xiàn)金流保持 關(guān)注。在進(jìn)行銷(xiāo)售的時(shí)候，針對(duì)不同的公司要采取不同的戰(zhàn)略

8、。什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式（在保證利潤(rùn)的前提下），目前企業(yè)發(fā)展的主要 障礙是什么你的企業(yè)是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品？還是應(yīng)該將現(xiàn)有的產(chǎn)品打人新的市場(chǎng)，推薦 給新的客戶(hù)？它是否需要收購(gòu)其他公司？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它的成本結(jié)構(gòu)如何 公司準(zhǔn)備采取什么措施來(lái)改進(jìn)自己的成本結(jié)構(gòu)？在20世紀(jì)90年代早期的時(shí)候，通用電氣的醫(yī)療系統(tǒng)部門(mén)（通用電氣醫(yī)療） 在美國(guó)就遇到了困難。由于政策變動(dòng)，許多醫(yī)院開(kāi)始停止購(gòu)買(mǎi)新的醫(yī)療設(shè)備，從 而導(dǎo)致該部門(mén)的發(fā)展受到了嚴(yán)重打擊。針對(duì)這種情況，該部門(mén)經(jīng)理約翰特拉尼 和他的管理團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域，并同時(shí)為醫(yī)療設(shè)備（無(wú)論從哪家廠商購(gòu) 買(mǎi)的）所有者提供保養(yǎng)和其他服務(wù)。結(jié)果，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中

9、，該部門(mén)遇到了 以下障礙：首先，一些非通用電氣醫(yī)療設(shè)備被從通用電氣醫(yī)療的高科技診斷機(jī)器 上搬走；其次，該部門(mén)必須設(shè)法使?jié)撛诳蛻?hù)相信自己的提議是有價(jià)值的。通過(guò)收 購(gòu)一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平較低的設(shè)備公司，并同時(shí)把精力集中在流程改進(jìn)以增加 自己?jiǎn)T工的生產(chǎn)力上面，該部門(mén)最終克服了這個(gè)障礙。它對(duì)第二個(gè)障礙是通過(guò)與 俄亥俄州的一家小型醫(yī)院的合作來(lái)克服的：該部門(mén)與這家醫(yī)院簽定了一份協(xié)議， 根據(jù)這份協(xié)議，通用電氣醫(yī)療將負(fù)責(zé)為該醫(yī)院所有的設(shè)備提供保養(yǎng)服務(wù)，同時(shí)保 證此舉能夠使該醫(yī)院大大降低醫(yī)療設(shè)備維護(hù)成本。合同取得成功之后，通用電氣 醫(yī)療就可以憑借這一記錄來(lái)爭(zhēng)取到更多的潛在客戶(hù)。就這樣，新的服務(wù)項(xiàng)目所帶 來(lái)的收人

10、在該部門(mén)的收人額中所占比例越來(lái)越高，并最終為公司帶來(lái)了大量現(xiàn)金 流。在定義成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的過(guò)程中，市場(chǎng)細(xì)分描繪(market segment mapping)是一 件有用的工具。這種工具的原理非常簡(jiǎn)單；任何企業(yè)都可以被細(xì)分化。許多消費(fèi) 品公司都把該工具作為一個(gè)重要的決策手段，但還有很多公司沒(méi)有意識(shí)到它的作 用，尤其是工業(yè)品公司。規(guī)劃人員總是在談?wù)撌袌?chǎng)細(xì)分，但就我們所知，真正懂 得如何利用市場(chǎng)細(xì)分描繪工具的人不足5%。為了了解該工具的工作原理，讓我們首先看看A. T. Cross對(duì)豪華鋼筆市場(chǎng) 進(jìn)行的細(xì)分。在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的過(guò)程中，該公司將自己的客戶(hù)分為三大類(lèi)。第一 類(lèi)是那些為自己購(gòu)買(mǎi)鋼筆的人；第二類(lèi)是

11、那些購(gòu)買(mǎi)鋼筆作為禮品的人；第三類(lèi)是 那些購(gòu)買(mǎi)大批鋼筆(通常上面還會(huì)刻有定做的標(biāo)志)的團(tuán)體。對(duì)于不同的細(xì)分市 場(chǎng)來(lái)說(shuō)，它們所需要的產(chǎn)品是大致相同的，但不同市場(chǎng)的需求量存在很大的差別， 因此在針對(duì)不同客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售的時(shí)候，公司也應(yīng)當(dāng)注意采取不同的策略。而且在 每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中，Cross公司都要應(yīng)對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不同的銷(xiāo)售渠道以 及不同的定價(jià)措施。航空工業(yè)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)最近改變了制造商和供應(yīng)商之間的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。在過(guò) 去的七或八年時(shí)間里，隨著航班服務(wù)質(zhì)量的下降和價(jià)格的上升，噴氣式飛機(jī)行業(yè) 獲得了巨大的發(fā)展機(jī)遇。1996年，執(zhí)行官?lài)姎馐斤w機(jī)開(kāi)創(chuàng)了分段式所有制的先 河，執(zhí)行官們可以采用分段付費(fèi)的方式來(lái)共

12、同分享一架?chē)姎馐斤w機(jī)。這種服務(wù)模 式所開(kāi)創(chuàng)的新的細(xì)分市場(chǎng)很快取得了快速發(fā)展。其中最著名的制造商當(dāng)屬加拿大 的Bombardier，因?yàn)锽ombardier所生產(chǎn)的飛機(jī)非常適合這一市場(chǎng)就規(guī)模來(lái) 說(shuō)，它所生產(chǎn)的飛機(jī)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Beech和Cessna航空公司的產(chǎn)品要大，而又 小于波音或麥道及其他一些海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的飛機(jī)。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰(shuí)在某些情況下，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然出現(xiàn)一一它們往往能夠?qū)蛻?hù)形成更大的 吸引力，但很多企業(yè)都沒(méi)有意識(shí)到。比如說(shuō)，當(dāng)Staples， Office Depot和 OfficeMax在相互競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，它們根本沒(méi)有注意到沃爾瑪正在進(jìn)入折扣辦公用 品市場(chǎng)。所有這三家公司的市場(chǎng)份

13、額都開(kāi)始縮減，從而它們的股票價(jià)格也開(kāi)始一 路下滑。拉姆：通常情況下，大多數(shù)公司都容易低估自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的應(yīng)對(duì)能力。有一 年12月，一家市值50億美元的公司的CEO給我打了一個(gè)電話(huà)。他說(shuō)，“我九個(gè) 月前就已經(jīng)宣布，在未來(lái)的一年時(shí)間里，我們公司的每股收益率將達(dá)到5美元。 但從當(dāng)前的形勢(shì)看來(lái)，我們最多只能達(dá)到3. 5美元?？蓡?wèn)題在哪里呢？市場(chǎng)形 勢(shì)良好，對(duì)我們產(chǎn)品的需求也沒(méi)有呈現(xiàn)出任何下滑的趨勢(shì)。我感到非常為難?！蔽覀冇昧艘惶鞎r(shí)間一起討論，下面就是這次討論的結(jié)果。出現(xiàn)當(dāng)前這種情況 主要應(yīng)該歸咎于該公司一個(gè)關(guān)鍵的部門(mén)。該部門(mén)主管是一個(gè)非常聰明，而且非常 善于與人打交道的人，他曾經(jīng)在哈佛商學(xué)院任教，并在一

14、家主要的咨詢(xún)公司擔(dān)任 過(guò)咨詢(xún)工作。到目前為止，他在這家公司已經(jīng)待了五年，而且大家都認(rèn)為他肯定 會(huì)繼承CEO的位置。根據(jù)他的戰(zhàn)略，公司將通過(guò)降低價(jià)格的方式來(lái)擴(kuò)展自己的市場(chǎng)份額。在過(guò)去 的三年里，他一直在不斷地?cái)U(kuò)大公司的生產(chǎn)能力，由于這是個(gè)資本密集型行業(yè)， 而且邊際利潤(rùn)很薄，所以他的這種戰(zhàn)略消耗了大量現(xiàn)金。按照他的計(jì)算，價(jià)格降 低所帶來(lái)的銷(xiāo)售量的增加將大大降低生產(chǎn)成本。當(dāng)CEO對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估的時(shí) 候，這是一份非常合理的戰(zhàn)略。我們對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估，最后我問(wèn)道，“那么問(wèn)題到底在哪里呢？ ”當(dāng)時(shí) CEO已經(jīng)找出了問(wèn)題的癥結(jié)所在。“我沒(méi)有詢(xún)問(wèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)，事實(shí)是，我們 最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎立刻就做出

15、了反應(yīng)，其他同行公司也紛紛仿效。整個(gè)行業(yè)的 價(jià)格開(kāi)始下降。由于我們公司在市場(chǎng)上占有最大的份額，因此遭受的損失也最 大?！盋EO馬上替換掉了這位部門(mén)主管，新主管上任之后逐步采取措施恢復(fù)到了原 來(lái)的價(jià)格水平，啟動(dòng)了生產(chǎn)力項(xiàng)目，并逐漸降低了成本。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也跟著提高了 價(jià)格，到第二年年底，這位CEO當(dāng)初制定的每股收益5美元的目標(biāo)終于實(shí)現(xiàn)了。還有些人的問(wèn)題恰恰相反一一由于沒(méi)有提出正確的問(wèn)題，他們過(guò)高地估計(jì)了 對(duì)手，并因此喪失了寶貴的市場(chǎng)機(jī)遇。比如說(shuō)，我曾經(jīng)供職的一家小型軟件公司 就是如此。它的產(chǎn)品風(fēng)行一時(shí)，能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將家用電器彼此連接起來(lái)，并最終 接上因特網(wǎng)，但這家公司并沒(méi)有因此而采取強(qiáng)有力的市場(chǎng)行動(dòng)

16、。在與該公司領(lǐng)導(dǎo) 人談話(huà)的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)他們對(duì)微軟公司充滿(mǎn)了恐懼，而且正是這種恐懼束縛了 他們的手腳。微軟當(dāng)時(shí)并沒(méi)有能夠與該公司相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品，但在這家公司的所有 競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告當(dāng)中，他們都會(huì)說(shuō)，“一旦微軟知道我們?cè)谧鍪裁?，他們就?huì)立刻 傾盡全力追擊我們。”在說(shuō)這種話(huà)時(shí)，他們忽視了一個(gè)非常重要的事實(shí)，那就是 微軟并沒(méi)有打算在這一領(lǐng)域采取行動(dòng)。而且他們知道如何執(zhí)行，實(shí)際上，如果能 夠爭(zhēng)取到一些重要的客戶(hù)，并使其產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而爭(zhēng)取到更多的客戶(hù)，這樣 他們就能夠穩(wěn)穩(wěn)地控制市場(chǎng)。在我的建議下，該公司采取了大膽的行動(dòng)，并最終取得了成功。為了取得更 好的成績(jī)，公司正在準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行組織變革，并對(duì)銷(xiāo)售和設(shè)

17、計(jì)部門(mén)進(jìn)行調(diào)整。 它目前正在重組銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)軍其他一些細(xì)分市場(chǎng)，并最終改進(jìn)周期時(shí)間。你的企業(yè)能否執(zhí)行這項(xiàng)戰(zhàn)略有很多企業(yè)失敗的原因都在于它們的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有對(duì)自己企業(yè)的執(zhí)行能力做 出符合實(shí)際的評(píng)估，比如說(shuō)施樂(lè)、朗訊和AT&T公司。另外一個(gè)例子就是我們?cè)?第1章開(kāi)始的時(shí)候談到的喬一一那位始終搞不懂為什么自己精心制定的戰(zhàn)略會(huì) 失敗的CEO,他結(jié)果因此而丟掉了飯碗。事實(shí)上，如果他和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠在 制定計(jì)劃時(shí)對(duì)自己企業(yè)的執(zhí)行能力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)估的話(huà)，他就不會(huì)陷入這種 境地一一他們的企業(yè)根本不具備實(shí)施計(jì)劃的能力。公司的最高兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)中根 本沒(méi)有足夠的人員來(lái)完成必要的工作。制造部門(mén)的人員也不知道如何改進(jìn)

18、工廠里 的工作流程，這就導(dǎo)致他們無(wú)法得到自己預(yù)期的結(jié)果。制造環(huán)節(jié)還缺乏不斷改進(jìn) 流程，所以他們無(wú)法實(shí)現(xiàn)客戶(hù)們要求的成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。最后，他們幾乎根本沒(méi) 有能力與供應(yīng)鏈上游成員共同合作以降低成本（順便說(shuō)一句，對(duì)許多制造業(yè)公司 來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題）。如何進(jìn)行評(píng)估呢？從某種意義上來(lái)講，這根本不應(yīng)該是個(gè)問(wèn)題。如果你是一 名稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者一一如果你深人參與了公司的三個(gè)核心流程，并能夠在公司范圍 內(nèi)建立一種坦誠(chéng)相見(jiàn)的對(duì)話(huà)習(xí)慣一一你就一定對(duì)自己組織的執(zhí)行能力有著切實(shí) 的了解。但事情還沒(méi)有完，你還需要注意聆聽(tīng)客戶(hù)和供應(yīng)商的意見(jiàn)。要求公司的 所有領(lǐng)導(dǎo)者都養(yǎng)成這種習(xí)慣，并要求及時(shí)對(duì)聽(tīng)到的信息進(jìn)行總結(jié)報(bào)告

19、。還有，千 萬(wàn)別忘了證券分析師，這些身處局外的人往往能對(duì)你的公司做出更為客觀的評(píng)價(jià)。 有些意見(jiàn)是非常有意義的，而有些則毫無(wú)意義，但無(wú)論如何，你總能從某些意見(jiàn) 中加深對(duì)自己組織的認(rèn)識(shí)。拉里：在衡量組織能力的時(shí)候，一個(gè)重要的方法就是提出正確的問(wèn)題。比如 說(shuō)，如果你的戰(zhàn)略要求整個(gè)組織具備全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)能力，你就需要了解以 下問(wèn)題：“我們是否擁有具有全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才？我們的員工是否知道如何進(jìn) 行資源搜索？我們是否有足夠的能力來(lái)經(jīng)營(yíng)一條延伸到全世界范圍的供應(yīng)鏈？” 在回答每一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我建議你按照從一到十的分值來(lái)打分，如果你的答案 最終得分沒(méi)有高于六的話(huà)，那就說(shuō)明你的公司并沒(méi)有具備足夠的能力。

20、如果你身處機(jī)械工程行業(yè)，并準(zhǔn)備向電子行業(yè)轉(zhuǎn)型（事實(shí)上，這也是大多數(shù) 公司當(dāng)前所采取的戰(zhàn)略），那么你就應(yīng)該考慮，自己的公司到底有多少對(duì)電子行 業(yè)非常了解的人？你是否對(duì)芯片技術(shù)或信息技術(shù)有著足夠的了解？如果準(zhǔn)備把 軟件嵌入到某些產(chǎn)品當(dāng)中的話(huà)，你是否擁有足夠的軟件人才儲(chǔ)備？如果你對(duì)這些 問(wèn)題的回答得分是八或七分的話(huà)，怎樣才能將其提高到十分呢？你的手下是否理 解六西格瑪，或者他們是否至少取得了五西格瑪？工程組織通常在自己的組織里 并沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。你的員工是否能夠?qū)π庐a(chǎn)品做出快速的反應(yīng)？如果答案是否的 話(huà)，你就需要招聘更多新的銷(xiāo)售人才，或者是采取一些矯正性的行動(dòng)，比如說(shuō)與 一些專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售公司達(dá)成協(xié)議，讓其

21、代為推銷(xiāo)你的產(chǎn)品等等。在金融領(lǐng)域，你是否 需要進(jìn)行基礎(chǔ)的成本計(jì)算，或者你是否需要處理一些全球性的事務(wù)一一因?yàn)檫@樣 就需要你聘請(qǐng)更為高級(jí)的會(huì)計(jì)人才。你肯定能夠提高整個(gè)組織的能力一一這也是為了你的組織的長(zhǎng)期發(fā)展考慮。 但你從這個(gè)流程中所得到的最為珍貴的東西還是理解了本組織的不足之處。執(zhí)行計(jì)劃中有哪些重要的階段性目標(biāo)階段性目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石。如果你的企業(yè)沒(méi)有完成自己的階段性目 標(biāo)，它的領(lǐng)導(dǎo)者們就必須重新考慮自己的戰(zhàn)略計(jì)劃是否正確。比如說(shuō)我們前面談 到的霍尼韋爾的汽車(chē)制造部門(mén)，它的短期和中期目標(biāo)就是將生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到那些 成本較低的地區(qū)，同時(shí)采用新技術(shù)，推出更為有特色的產(chǎn)品，并提高自己的邊際 利潤(rùn)

22、。該部門(mén)的長(zhǎng)期（五年或更多）目標(biāo)則是將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)，進(jìn)行技術(shù) 調(diào)整，為其他市場(chǎng)中的客戶(hù)提供更多品種的服務(wù)。一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)該是可以隨著環(huán)境的變化而隨時(shí)調(diào)整的。一年進(jìn)行一次規(guī) 劃可能是一種非常危險(xiǎn)的規(guī)劃方式，尤其是對(duì)于那些身處周期比較短的行業(yè)當(dāng)中 的公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，根本不會(huì)給你很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整。 但階段性的評(píng)估就不同了，它可以幫助你對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)情況和企業(yè)發(fā)展階段有著 更好地了解，同時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一些必要的調(diào)整。這也是我建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須從 一開(kāi)始就參與計(jì)劃制定的一個(gè)重要原因。因?yàn)樗麄兡X子里面始終裝著這些計(jì)劃， 所以他們會(huì)經(jīng)常地把自己所設(shè)想的目標(biāo)與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行一番

23、對(duì)照。而且由 于整個(gè)計(jì)劃的核心部分都已經(jīng)被確定了下來(lái)，所以進(jìn)行調(diào)整并不需要花費(fèi)太長(zhǎng)的 時(shí)間。短期和長(zhǎng)期之間是否平衡戰(zhàn)略規(guī)劃必須以適時(shí)的方式進(jìn)行，它必須與企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)自 身?xiàng)l件的變化結(jié)合起來(lái)。這就意味著，在制定長(zhǎng)期目標(biāo)的同時(shí)，你還必須考慮到 企業(yè)的短期任務(wù)。對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行分解一一考慮如何在短期或中期獲得階段性成 就一一是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的重要保證。任何事情，從客戶(hù)到現(xiàn)金流，都會(huì)在瞬間發(fā)生變化，所以企業(yè)必須做好準(zhǔn)備 來(lái)適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。在制定計(jì)劃的過(guò)程中，你需要采用一種超前的眼光，能夠 在變化發(fā)生之前就做出比較切實(shí)的預(yù)測(cè)。比如說(shuō)，如果你打算把自己的工廠轉(zhuǎn)移到一些勞動(dòng)力成本比較低的國(guó)家，你

24、 就不需要過(guò)早確定具體的國(guó)家。原因很簡(jiǎn)單，就目前的情況來(lái)看，在中國(guó)設(shè)廠可 能是一個(gè)比較明智的選擇，但一年之后情況可能會(huì)發(fā)生較大的變化。所以就當(dāng)前 而言，你只需要決定把工廠轉(zhuǎn)移到成本較低的國(guó)家就可以了，至于具體的地點(diǎn)， 你可以在實(shí)際實(shí)施該計(jì)劃的時(shí)候再做出具體的決策。對(duì)于一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)說(shuō)，把握好短期和長(zhǎng)期之間的平衡是至關(guān)重要的。大多 數(shù)計(jì)劃都沒(méi)有考慮計(jì)劃制定和實(shí)施之間的環(huán)境變化一一這是一種非常冒險(xiǎn)的行 為，而且這樣的計(jì)劃通常也不可能實(shí)現(xiàn)。拉里：你不應(yīng)該為了計(jì)劃而計(jì)劃。在制定任何一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)候，你必須同時(shí) 考慮到必要的成本和可能的收益，必須注意在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的同時(shí)保證短期效益。杰里是我們的一位部門(mén)經(jīng)

25、理，他曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)看起來(lái)好像曲棍球棒的計(jì)劃， 如果我們接受該計(jì)劃的話(huà)，在開(kāi)始的一段時(shí)間內(nèi)，我們的成本會(huì)下降，隨后會(huì)出 現(xiàn)較大的上升。他告訴我，“我們很可能在三年之內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)收益增長(zhǎng)，因?yàn)檫@ 段時(shí)間屬于計(jì)劃啟動(dòng)期?！蔽腋嬖V他，“杰里，對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，它無(wú)法承受 如此巨大的代價(jià)。一項(xiàng)合理的計(jì)劃必須保證短期利益和長(zhǎng)期利益的平衡。如果我 們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)長(zhǎng)期收益而犧牲短期收益的話(huà)，計(jì)劃實(shí)施人員的熱情就會(huì)大大降 低?！碑?dāng)你逼迫人們考慮這類(lèi)問(wèn)題的時(shí)候，他們所表現(xiàn)出來(lái)的想像力和革新精神是 難以想象的。不久，杰里回來(lái)對(duì)我說(shuō)：“我們可以保證短期利益，因?yàn)楝F(xiàn)在我發(fā) 現(xiàn)它的長(zhǎng)期收益并不是那么誘人。我們可以賣(mài)掉一些并不

26、適合我們的部門(mén)，通過(guò) 這種方式，我們可以把成本降低10%從另外一個(gè)角度來(lái)講，這就是一項(xiàng)巨 大的收益。我們可以采取四五項(xiàng)措施來(lái)彌補(bǔ)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段公司所面臨的損 失?！苯Y(jié)果，我們把整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)投入到新計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中，井最終取得了成功。拉姆：當(dāng)它還只是一家市值2億美元的公司的時(shí)候，英特爾就已經(jīng)掌握了平 衡短期利益和長(zhǎng)期利益的藝術(shù)。他們明白，要想成功，他們就必須在新一代技術(shù) 浪潮到來(lái)之前投資改進(jìn)生產(chǎn)流程和設(shè)備。只有這樣，他們才能更好地迎接可能的 挑戰(zhàn)，在實(shí)現(xiàn)短期利益的同時(shí)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。要想實(shí)現(xiàn)這種平衡，你必須擁有一定的創(chuàng)造性，并能夠?qū)ふ业奖匾耐獠抠Y 源。對(duì)于制藥行業(yè)來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)是常識(shí)了

27、。比如說(shuō)，在開(kāi)發(fā)降低膽固醇的藥物 Lipitor的過(guò)程中，Warner-Lambert公司在資源和銷(xiāo)售渠道方面都出現(xiàn)了較大的 需求。為此，它與Pfizer公司進(jìn)行協(xié)商，決定由雙方共同出資進(jìn)行新藥物的開(kāi) 發(fā)。通過(guò)這種方式，Wamer-Lambert獲得了必要的外部資源（它從Pfizer公司 得到了 2.5億美元的資金），并同時(shí)擴(kuò)展了自己的銷(xiāo)售渠道。每年，一些像高露潔和愛(ài)默生這樣的公司都會(huì)提供大量的資源用于生產(chǎn)力提 高項(xiàng)目。高露潔是一個(gè)注重以季度為單位的短期收益的公司，所以它每年都有著 令人羨慕的收益增長(zhǎng)記錄，而且它在收益增長(zhǎng)、銷(xiāo)售和現(xiàn)金流方面都要遠(yuǎn)勝自己 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。出現(xiàn)這種情況的原因是多方面的

28、，首先它的牙膏產(chǎn)品為其占領(lǐng)了巨 大的市場(chǎng)份額，而且它每年也都會(huì)投入大量資金用于未來(lái)的企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目。和其 他日用消費(fèi)品公司不同的是，高露潔公司目前已經(jīng)建立了一支專(zhuān)門(mén)研究企業(yè)未來(lái) 發(fā)展的戰(zhàn)略研究小組。你的企業(yè)目前正面臨著哪些主要問(wèn)題每個(gè)企業(yè)都有大約六個(gè)左右的主要問(wèn)題一一如果處理示當(dāng)?shù)脑?huà)，這些問(wèn)題很 可能成為企業(yè)發(fā)展道路上的絆腳石。要解決這些問(wèn)題，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行大 量的研究和思考。所以在戰(zhàn)略計(jì)劃中界定出這些問(wèn)題無(wú)疑是非常重要的。拉里：霍尼韋爾在這方面有著良好的習(xí)慣，在每次進(jìn)行計(jì)劃評(píng)估之前的電話(huà) 聯(lián)系當(dāng)中，我都會(huì)要求經(jīng)理們列出自己心目中的關(guān)鍵問(wèn)題。然后我會(huì)告訴他們我 的想法一一這并不是因?yàn)槲乙@

29、示出自己的想法有所不同，而是因?yàn)槲覀儽仨毚_ 定自己所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃必須討論哪些問(wèn)題。一段時(shí)間之后，我們會(huì)再次通過(guò)電 話(huà)討論這四五個(gè)問(wèn)題。最后我會(huì)說(shuō)，“再檢查一下你的計(jì)劃，一定要確保我們能 夠在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)解決所有的問(wèn)題。”在進(jìn)行實(shí)際評(píng)估的時(shí)候，我們就會(huì)以這些問(wèn)題作為討論的開(kāi)始。當(dāng)然，經(jīng)理 們會(huì)給出一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)一一公司的規(guī)模有多大，他們擁有多大的市場(chǎng)份額，這 塊市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度如何，他們都有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。接著我們會(huì)討論今后三年里公 司需要開(kāi)展哪些增長(zhǎng)和生產(chǎn)力項(xiàng)目。但整個(gè)討論的焦點(diǎn)還是集中在那些可能會(huì)成 為企業(yè)發(fā)展絆腳石的問(wèn)題，以及我們應(yīng)該投入精力重點(diǎn)把握的發(fā)展機(jī)遇。比如說(shuō)，我們就曾經(jīng)討論了 2

30、002年我們的一個(gè)汽車(chē)產(chǎn)品將遇到三個(gè)主要問(wèn) 題。我們?cè)谌毡镜谋憩F(xiàn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期水平；我們應(yīng)該如何提高自己在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn) 水平？該產(chǎn)品的下一階段技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的？（因?yàn)樗鼘儆诟呒夹g(shù)市場(chǎng)，而 該市場(chǎng)的變化速度是很快的。）以及我們?nèi)绾卧谂浼袌?chǎng)取得較大的發(fā)展？你還必須知道有哪些問(wèn)題必須被留到以后解決。比如說(shuō)，我們是否應(yīng)當(dāng)設(shè)立 工廠制造新產(chǎn)品的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)被包括在最初的戰(zhàn)略計(jì)劃當(dāng)中，但在沒(méi)有 足夠細(xì)節(jié)信息的情況下，我們還是無(wú)法過(guò)早地做出判斷。這樣的問(wèn)題可能不只一 個(gè)，我希望首先對(duì)整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，然后再組織一次專(zhuān)門(mén)的會(huì)議來(lái)討論解決這 類(lèi)問(wèn)題。在進(jìn)行公開(kāi)討論的時(shí)候，這些“不應(yīng)當(dāng)被提及”的問(wèn)題可能會(huì)

31、讓很多人難堪， 因?yàn)槠渲泻芏鄦?wèn)題的出現(xiàn)都要?dú)w咎于管理層的失誤。我們?cè)诘?章討論的施樂(lè)的 故事就是一個(gè)很好的例子。由于管理層沒(méi)能在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍進(jìn)行 重組（以行業(yè)為單位），并及時(shí)對(duì)管理中心進(jìn)行相應(yīng)的整合，這家負(fù)債累累的公 司無(wú)法承受巨大的現(xiàn)金需求，再加上市場(chǎng)份額的喪失，最終引發(fā)了公司內(nèi)部嚴(yán)重 的財(cái)務(wù)危機(jī)。在針對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的討論當(dāng)中，類(lèi)似這樣的問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是討論的重點(diǎn)。 當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，它們應(yīng)當(dāng)立即被列人討論范圍當(dāng)中。“為什么去年我們的這 一關(guān)鍵產(chǎn)品沒(méi)有取得應(yīng)有的市場(chǎng)份額？為什么我們不能進(jìn)一步提高生產(chǎn)力？為 什么我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)水平?jīng)]能達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)？為什么我們的質(zhì)量問(wèn)題 遲遲得不到解

32、決？我們?cè)鯓硬拍軘U(kuò)大自己的市場(chǎng)份額？”只有在這些問(wèn)題得到 解決之后，你最終才能得到令人滿(mǎn)意的結(jié)論。從戰(zhàn)略制定的角度來(lái)說(shuō)，這是一項(xiàng) 重要的戰(zhàn)略規(guī)劃練習(xí)。*許多戰(zhàn)略之所以失敗，其中一個(gè)重要的原因就在于，戰(zhàn)略的制定人員沒(méi)有意 識(shí)到可能出現(xiàn)的問(wèn)題。AT&T的主要問(wèn)題就在于：在實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程中，它 的長(zhǎng)期收益開(kāi)始下滑，而在這種情況下，它又缺乏足夠的組織能力來(lái)進(jìn)行必要的 戰(zhàn)略變革。Iridium聯(lián)盟一一摩托羅拉和TRW聯(lián)合進(jìn)行的能夠?qū)⑹澜绶秶鷥?nèi)的衛(wèi) 星系統(tǒng)連接起來(lái)的項(xiàng)目一一遇到了兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。其中一個(gè)就是如何把價(jià)格降到 足夠低的水平以形成足夠大的客戶(hù)群；另外一個(gè)問(wèn)題（與第一個(gè)緊密相關(guān)）就是 如何開(kāi)發(fā)足

33、夠小的通信設(shè)備以便讓消費(fèi)者可以隨身攜帶。遺憾的是，該項(xiàng)目在這 兩點(diǎn)上都沒(méi)有進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。2001年，戴爾計(jì)算機(jī)公司遇到了問(wèn)題一一對(duì)PC業(yè)的增長(zhǎng)前景無(wú)法進(jìn)行清晰 的判斷。無(wú)論戴爾公司目前的市場(chǎng)份額怎樣，這一市場(chǎng)都沒(méi)有呈現(xiàn)出清晰的前景。 在這種情況下，戴爾公司做出了一個(gè)非常明智的選擇：與EMC聯(lián)合推廣EMC的儲(chǔ) 存設(shè)備。當(dāng)然，戴爾公司還可以進(jìn)軍那些增長(zhǎng)潛力顯然要高于PC的相關(guān)市場(chǎng)。 但問(wèn)題是，戴爾這種低邊際利潤(rùn)、高流 動(dòng)性的模式是否適用于技術(shù)要求較高的 服務(wù)器市場(chǎng)？在本書(shū)付梓之際，還沒(méi)有人能夠給出清晰的答案。從企業(yè)部門(mén)的角度來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題在范圍上可能要小一些，但它們同樣能夠 對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。比如說(shuō)，在霍尼韋爾汽車(chē)部門(mén)的2001年 的計(jì)劃評(píng)估當(dāng)中，我們就提出了下面這些關(guān)鍵問(wèn)題：針對(duì)目前汽車(chē)市場(chǎng)價(jià)格不斷下降的情況，我們是否能夠在壓低成本的前提 下仍然保持一定水平的邊際利潤(rùn)？實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的成本是怎樣的？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否可以考慮把制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到像中國(guó)這樣的勞動(dòng)力成本較低 的地方？這樣做有什么風(fēng)險(xiǎn)？我們會(huì)面臨怎樣的