管理學(xué)簡答題配答案版集合

1、。1.1為什么說管理既是一門科學(xué)，又是缺點。13.3簡述領(lǐng)導(dǎo)工作的作用。一種藝術(shù) ?8.5簡述職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。13.4簡述菲德勒權(quán)變理論的內(nèi)容和結(jié)1.2簡述掌握管理的兩重性的重要意8.6簡述直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺論。義。點。14.1簡述團(tuán)隊活動給組織帶來的好處。1.3簡述管理學(xué)的研究內(nèi)容與范圍。8.7簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。14.2簡述團(tuán)隊活動給個人帶來的好處。1.4簡述系統(tǒng)的觀點。8.8簡要說明組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)14.3簡述團(tuán)隊建設(shè)的技巧。2.1科學(xué)管理理論的要點有哪些 ?缺點。14.4簡述任務(wù)型工作的主要內(nèi)容。2.2簡述理想行政組織體系的特點。9.1如何處理直線職權(quán)、參

2、謀職權(quán)和職14.5簡述團(tuán)隊發(fā)起人和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的2.3簡述管理過程學(xué)派的基本觀點。能職權(quán)三者之間的關(guān)系 ?職責(zé)。2.4簡述學(xué)習(xí)型組織的特點。9.2簡述授權(quán)的步驟。15.1簡述溝通的概念及三個含義。2.5簡述卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的核心價值觀。9.3簡述影響集權(quán)與分權(quán)的因素。15.2完整的溝通過程包括哪些環(huán)節(jié) ?2.6按照卓越績效模式的要求，組織領(lǐng)9.4簡述實現(xiàn)員工活性化的途徑。15.3簡述人與人之間溝通的特殊性。導(dǎo)履行的職責(zé)有哪些 ?9.5簡述正確利用委員會應(yīng)重視的問15.4簡述正式溝通的優(yōu)缺點。2.7什么是戰(zhàn)略管理 ?簡要說明其特點。題。15.5列表比較五種溝通形態(tài)。2.8霍桑試驗的結(jié)論包括哪幾個要點

3、?9.6為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，授權(quán)是管理者15.6簡述非正式溝通的優(yōu)缺點。3.1.舉例說明組織環(huán)境的類型。所面臨的不可回避的選擇。請簡要說明15.7簡述有效溝通的要求。3.2簡述企業(yè)社會責(zé)任的主要內(nèi)容。有效授權(quán)應(yīng)遵循的要求。15.8簡述非正式溝通的含義及類型。4.1簡述計劃工作的原理。10.1簡述組織變革的原因。16.1簡述基于“經(jīng)濟(jì)人” 、“社會人”4.2簡述靈活運用原理的限制條件。10.2簡述減少組織變革阻力的方法。假設(shè)所引出的管理方式。4.3簡述計劃工作的基本特征。10.3簡述領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用。16.2筒述激勵理論的基本種類。4.4簡要說明管理中計劃工作的意義。10.4簡述六西格瑪管理目

4、標(biāo)的“六步16.3管理者在應(yīng)用強(qiáng)化手段改造行為5.1簡述組織目標(biāo)的三個基本層次。法”。時應(yīng)遵循哪些原則 ?5.2簡述組織目標(biāo)的激勵作用。10.5組織變革三階段16.4如何使工作內(nèi)容豐富化 ?5.3簡述目標(biāo)的作用。10.6簡述組織管理者所能變革的主要17.1簡述管理突破的步驟。5.4簡述目標(biāo)管理的過程。領(lǐng)域。17.2簡述實行有效的前饋控制的前提5.5簡述競爭對手分析的四個方面。10.7簡述“六西格瑪管理”的實質(zhì)及條件。5.6簡述企業(yè)核心能力的表現(xiàn)。管理思想。17.3為什么間接控制方法的假設(shè)有時5.7目標(biāo)管理的局限性體現(xiàn)在哪幾個方10.8請舉例分析組織變革的重要性。不能成立 ?面 ?11.1簡述職

5、務(wù)要求明確原理。17.4簡述直接控制的優(yōu)點。6.1簡述預(yù)測的作用。11.2簡述用人之長原理。17.5簡述控制工作的要求。6.2簡述預(yù)測的步驟。11.3簡述“指標(biāo)圖表”個人能力分析18.1簡述企業(yè)經(jīng)營活動分析中常用的6.3簡述正確決策的特征。法。比率。6.4簡述決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。11.4人員配備包括哪些具體原理 ?18.2簡述計劃評審技術(shù)的特點。7.1.簡述組織工作的原理。12.1簡述選聘管理者的條件。18.3簡述計劃評審技術(shù)的優(yōu)點。7.2簡要分析影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要12.2簡述法約爾的管理者的能力觀。18.4簡述計劃評審技術(shù)的局限性。因素。12.3 簡述做好管理者選聘工作應(yīng)注意18.5簡述管

6、理審核與經(jīng)營審核的關(guān)系。7.3試論述組織工作的內(nèi)容。的問題。18.6簡述平衡計分卡模型的特點。8.1簡述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點。12.4簡述管理者考評的必要性。18.7簡述預(yù)算的三種基本類型。8.2簡述部門劃分的方法。12.5簡述管理者考評方法的演變過程。19.1簡述管理信息系統(tǒng)的類型及其決8.3簡述部門劃分的原則。13.1簡述領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)。策支持水平。8.4簡述直線型組織結(jié)構(gòu)的特點及其優(yōu)13.2簡述領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別。19.2簡述信息處理新技術(shù)。精選資料，歡迎下載。19.3 系統(tǒng)開發(fā)成功要解決的關(guān)鍵問題有哪些 ?簡答題答案1.1 為什么說管理既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)?答：科學(xué)是系統(tǒng)化的知識

7、，科學(xué)的方法應(yīng)能通過對事物的觀察而對事物的本質(zhì)做出判定，并通過繼續(xù)不斷的觀察而對這些本質(zhì)的確切性進(jìn)行檢驗。20 世紀(jì)以來，管理知識逐漸系統(tǒng)化，并形成了一套行之有效的管理方法。 盡管與自然科學(xué)相比，它還不夠精確， 但管理已成為一門科學(xué)是毋庸置疑的。管理是一種藝術(shù)，這是強(qiáng)調(diào)管理的實踐性。藝術(shù)是指達(dá)到某種預(yù)期效果的有效方法或者“訣竅”。像其他所有技藝一樣，管理工作也要利用系統(tǒng)化知識，根據(jù)實際情況加以運用，以獲得預(yù)期效果。也就是說，管理者在管理實踐中，既要運用管理知識，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，謀劃出一種有用的解決方法來高效地實現(xiàn)目標(biāo)。沒有實踐則無所謂藝術(shù)，而最富有成效的管理藝術(shù)是以對它所依據(jù)的管理理論的理解為

8、基礎(chǔ)的。因此，管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合體。1.2：1）認(rèn)真總結(jié)我國在管理理論與實踐上正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。2）注意學(xué)習(xí)引進(jìn)國外對我們有益的管理理論 . 技術(shù)和方法。 3）要結(jié)合實際，隨機(jī)制宜地學(xué)習(xí)與運用。1.3.根據(jù)管理活動總是在一定社會生產(chǎn)方式下進(jìn)行的，其研究內(nèi)容可以分為三個方面：a. 生產(chǎn)力方面， b，生產(chǎn)關(guān)系方面。 C,上層建筑2. 從歷史的角度研究管理實踐，管理思想及管理理論的形成于演變過程。3. 從管理者的基本職能或工作出發(fā)來系統(tǒng)研究管理活動的原理 . 規(guī)律和方法。1.4 1）整體觀點2）開放性與封閉性3）封閉則消亡的觀點

9、4) 模糊分界的觀點5）保持體內(nèi)動態(tài)平衡6) 信息反饋觀點 7）分級觀點8）不斷分化與完善的觀點9）等效觀點2.11）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率2）為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”3) 要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具，機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化4）實行有差別的計件工資制，5）工人和戶主雙方都必須來一次：心理革命”6）把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法7）實行職能工長制 8）在管理控制上實行例外原則2.21) 明確的分工2）自上而下的等級系統(tǒng)3）人員的考評和教育4）職業(yè)管理人員 5）遵守規(guī)則和紀(jì)律6）組織中人員之間的關(guān)系完全

10、以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)2.31）管理是一個過程，即讓別人同自己去實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程2）管理職能的過程有五個，即計劃工作. 組織工作 . 人員配備 . 指揮和控制 3）管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側(cè)重點則因管理級別的不同而異4）管理應(yīng)具有靈活性，要因地制宜靈活應(yīng)用2.41）講求戰(zhàn)略2）有領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見 3）扁平的組織結(jié)構(gòu) 4）員工活性化5）信息在組織內(nèi)分享 6）有強(qiáng)的組織文化2.51）領(lǐng)導(dǎo)作用2）以顧客為導(dǎo)向 3）有組織的和個人的學(xué)習(xí)4）尊重員工和合作伙伴5）靈敏性 6）關(guān)注未來 7）管理創(chuàng)新 8）基于事實的管理 9）公共責(zé)任與公民義務(wù)10）重在結(jié)果和創(chuàng)造11）系統(tǒng)觀點2.61）創(chuàng)

11、造以顧客為中心的價值觀，明確使命和存在的價值2）制度發(fā)展戰(zhàn)略 . 方針目標(biāo) . 體系和方法，指導(dǎo)組織活動，并引導(dǎo)組織長遠(yuǎn)發(fā)展 3）調(diào)動 . 激勵員工的積極性，全員參與 . 改進(jìn) . 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新4）以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用，形成領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和員工的忠誠，克服困難實現(xiàn)目標(biāo)。3.11）簡單和穩(wěn)定的環(huán)境，例如容器制造商，軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和啤酒經(jīng)銷商就處于這種不確定性很低的環(huán)境中，2）復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境，這種環(huán)境的不確定程度隨著所面臨環(huán)境要素的增加而升高，3 ）簡單和動態(tài)的環(huán)境，因為環(huán)境中某些要素發(fā)生動蕩變化，使得環(huán)境的不確定明顯升高，如唱片公司. 玩具制造商和時裝加工企業(yè)就處于這種環(huán)境中，4）

12、復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境，不確定性最高，對組織管理者的挑戰(zhàn)最大，如電子行業(yè). 計算機(jī)軟件公司，電子儀器制造商就面臨這種最難以對付的環(huán)境。3.24.1 ：一、限定因素原理。所謂限定因素， 是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素，也就是說， 在其他因不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度。限因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對達(dá)到目標(biāo)起主要限制作的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案。限定因素原理時又被形象地稱作“木桶原理”。二、許諾原理。在計劃工作中選擇合理的期精選資料，歡迎下載。限應(yīng)當(dāng)有某些規(guī)律可循。許諾原理可以表為：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，因而，許諾

13、越大，現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。這一原理涉及計劃期限問題。一般來說，經(jīng)濟(jì)上的考慮影響到計劃期限的選擇。每項計劃的許諾不能太多，因為許諾（務(wù)）越多，則計劃時間越長。三、靈活性原理。指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來事件引起的損失的危險性就越小。計劃必須具有靈活性，即當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，有能力改變方向而不必太大的代價，靈活性原理可以表述為：計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未意外事件引起損失的危險性就越小。必須指出，靈活性原理就是制定計劃要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應(yīng)有靈活性。例如執(zhí)行一個生產(chǎn)作計劃必須嚴(yán)格準(zhǔn)確，否則就會發(fā)生組裝車間停工待料或在制品大量積壓的象。四、改變航道原

14、理。指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制訂計劃就越重要。4.24.31 ）目的性2）主導(dǎo)性 3）普遍性 4）經(jīng)濟(jì)性4.4 1 ）彌補不肯定性和變化帶來的問題2）有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)3）有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理4）有利于控制5.1（1）環(huán)境層社會加于組織的目標(biāo)。例如企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任；（2）組織層作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)。例如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的能力等目標(biāo)；（ 3）個人層組織成員的目標(biāo)。例如經(jīng)濟(jì)收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。5.2 （ 1）目標(biāo)是一種激勵組織成員的力量源泉。從組織成員個

15、人的角度來看，目標(biāo)的激勵作用具體表現(xiàn)在兩個方面：個人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動起潛在能力，盡力而為，創(chuàng)造出最佳成績；個人只有達(dá)到了目標(biāo)后，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。（ 2）要使目標(biāo)對組織成員產(chǎn)生激勵作用，一方面要符合他們的需要；另一方面要有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)要富于挑戰(zhàn)性應(yīng)當(dāng)作為制定目標(biāo)的另一條原則。5.3 （一）為管理工作指明方向；（二）激勵作用； （三）凝聚作用； （四）目標(biāo)是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。5.4（一）建立一套完整的目標(biāo)體系；（二）組織實施； （三）檢查和評價。5.5（1）競爭對手的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析。主要分析對手的增長目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、主要市場分布、市場地位和組織結(jié)構(gòu)。（2）技術(shù)經(jīng)濟(jì)

16、實力和能力的分析。主要對競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品和技術(shù)儲備、設(shè)備先進(jìn)程度、技術(shù)人員的素質(zhì)和數(shù)量，銷售隊伍的素質(zhì)和經(jīng)驗、銷售組織與售后服務(wù)網(wǎng)，研究與技術(shù)開發(fā)投入比例等進(jìn)行分析。（ 3）經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況分析。主要是分析競爭對手的收益性、周轉(zhuǎn)性、經(jīng)營安全性、償付能力、折舊率以及成長性。（4）領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。主要分析競爭對手最高管理人員的素質(zhì)和能力，管理階層的素質(zhì)和能力以及管理方式和競爭方式等。5.6 （ 1）具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能； （2）迅速地把新產(chǎn)品投入市場的能力； （ 3）更好的售后服務(wù)能力； （ 4）生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能； （ 5）開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力； （ 6

17、）對市場變化做出迅速反應(yīng)； （ 7）準(zhǔn)確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)； （ 8）整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的5.7 （一）對目標(biāo)管理的原理和方法宣傳得不夠； （二）沒有指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級管理人員講清楚； （三）目標(biāo)難以確定；（四）目標(biāo)一般是短期的； （五）不靈活的危險。6.1 幫助我們認(rèn)識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低限度。使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致。事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果6.2 （一）提出課題和任務(wù)； （二）調(diào)查、收集和整理資料； （三）建立預(yù)測模； （四）確定預(yù)測方法； （五）評定預(yù)測結(jié)果； （六）將預(yù)測結(jié)果交付決策。6.3 一）有明確而具體

18、的決策目標(biāo)； （二）以了解和掌握信息為基礎(chǔ)； （三）有兩個以上的備選方案； （四）對控制的方案進(jìn)行綜合分析和評估；（五）追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。6.4最優(yōu)決策2. 滿意決策3. 合理決策7.1 （1）目標(biāo)統(tǒng)一原理；目標(biāo)統(tǒng)一原理，是指組織中每個部門或個人的貢獻(xiàn)越是有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。2）分工協(xié)作原理；分工協(xié)作原理，是指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互之間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。3）管理寬度原理；管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運行。4）責(zé)權(quán)一致原理；責(zé)權(quán)一致原理，是指在組

19、織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。精選資料，歡迎下載。5）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原理；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理，是指對組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。6）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理，是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。7.2 技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期及戰(zhàn)略等7.3 1.組織職位設(shè)計2. 組織結(jié)構(gòu)縱向劃分3. 組織結(jié)構(gòu)橫行劃分4. 職權(quán)配制 5. 組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)6. 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整8.1 （ 1）專業(yè)化分工的優(yōu)點：有利于提高人員的工作熟練程度；有利于減少因工作

20、變換而損失的時間；有利于使用專業(yè)設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求；有利于擴(kuò)大勞動者的來源和降低勞動成本等。2）專業(yè)化分工的缺點：工作枯燥、單調(diào)、乏味，易造成人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩很不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。8.2 （ 1）按人數(shù)劃分。（2）按時間劃分。（ 3）按職能劃分。（4）按產(chǎn)品劃分。（ 5）按地區(qū)劃分。（6）按服務(wù)對象劃分。 （ 7）按設(shè)備劃分。（ 8）其他。8.3 （ 1）力求最少。組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門結(jié)合而成的。組織結(jié)構(gòu)要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效的實現(xiàn)目標(biāo)為前提的。2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。組織中的部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)

21、的需要而增減，其增設(shè)或撤銷應(yīng)隨業(yè)務(wù)工作而定，也可設(shè)立臨時部門或工作組來解決臨時出現(xiàn)的問題。3）確保目標(biāo)的實現(xiàn)。必要的職能均應(yīng)確保目標(biāo)的實現(xiàn)。4）指派平衡。各職能部門的指派應(yīng)達(dá)到平衡，避免忙閑不均，工作量分?jǐn)偛粍颉?）檢查部門分設(shè)。檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)，這樣就避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門的作用8.4 直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最為簡單的一種類型。1）特點：組織者每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；管理者在其管轄范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。2）優(yōu)點：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)果比較簡單，責(zé)任與職權(quán)明確，做出決定可能比較容易和迅速。3

22、）缺點：直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點是在組織規(guī)模較大的情況下業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理只能集中有一個人承擔(dān)，是比較困難的。同時，部門間協(xié)調(diào)差。8.5 （ 1）優(yōu)點：職能型組織機(jī)構(gòu)的有點事具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點，能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實現(xiàn)自己的職責(zé)。2）缺點：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點是由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性也差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上次管理者。8.6 （ 1

23、）優(yōu)點：各級直接管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是有直接人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。2）缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益的做出決策；個參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，因循守舊，對新情況不能做出即使的反應(yīng)。8.7 （1）矩陣組織的優(yōu)點是靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。它是按照一定任務(wù)的要求，把具有各種專長的人員

24、調(diào)集到一起，既便于溝通意見，又易于接受新觀念、新方法。同時，由于所有的成員都了解整個小組的任務(wù)和問題，因而便于把自己的工作和整個工作聯(lián)系起來，集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。它還有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好的結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。2）矩陣組織也有其缺點。由于項目小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差。另外，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從精選資料，歡迎下載。8.8 優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬。缺點：上下級協(xié)調(diào)較差，同級間相互溝

25、通困難。9.1 【1】注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用【2】適當(dāng)限制職能職權(quán)9.2 第一步：將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。第二步：將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬。第三步：使下屬承擔(dān)起所對接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。9.31. 決策的重要性2. 高層對一致性的方針政策的偏好3. 組織的規(guī)模 4. 組織的歷史5. 最高主管的人生觀6. 獲得管理人才的難易程度 7. 手段 8. 營運的分散化9. 組織的變動程度10. 外界環(huán)境的影響9.4 【 1】營造促進(jìn)活性化的文化【2】組織職位的成功設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑【3】選撥適合活性化文化的員工【4】對員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育【5】建

26、立促進(jìn)活性化的考核評價制度9.5 ；【 1】權(quán)限與范圍【2】規(guī)模的確定【3】選擇委員【 4】議題的選擇【5】主席的選擇【6】決議案的審核9.61. 要有善于接受不同意見的態(tài)度2. 要有放手的態(tài)度3. 要允許別人犯錯誤4. 要善于信任下級5. 要善于適度控制10.1 組織是存在于一定環(huán)境的生命體。任何組織都有其追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境于內(nèi)部條件過程中來實現(xiàn)目標(biāo)的，組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在步斷的發(fā)展和變化。再追逐組織目標(biāo)的動態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件于外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時，就產(chǎn)生變革需要。10.21. 確保達(dá)成共同的變革愿望2. 溝通變革的目

27、的性和重要性3. 認(rèn)識到變革的情緒影響4. 理解變革的各方面影響5. 溝通即將變革和不會變革的部分6. 樹立理想的行為模式7. 提供有效的反饋、合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果8. 對阻力做出一致的反映9. 靈活、耐心和支持10.3 【1】一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個性，他們的超凡魅力說來更容易激發(fā)人們的熱情?！?2】有一些領(lǐng)導(dǎo)者能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚怼?】要使變革順利進(jìn)行并取的成功，變革的推動者就必須充滿自信，并具有強(qiáng)烈的個人動力，但同時還必須由足夠的謙遜來聽取人們憂慮和反對，【4】高層管理者必須清楚自己

28、的使命之所在，人們必須與中低層有所區(qū)別，必須認(rèn)識到“事必躬親”的并非美德。10.4 【1】確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?！?】確定你的顧客是誰，他們需要什么。【 3】為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么。 【4】明確你的過程【5】糾正過程中的錯誤，杜絕無用功?！?6】對過程進(jìn)行測量，分析，改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。10.5 第一階段；解凍階段。促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，認(rèn)識變革的重要性，接受變革; 二階段變革階段，即實施變革階段；三階段；重新凍結(jié)階段，以使變革的成果得以保持。10.6管理者所能變革的主要領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇：結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括對組織的的職

29、權(quán)關(guān)系，協(xié)作機(jī)制。集權(quán)程度，職位設(shè)計，管理跨度等因素得當(dāng)改變，對技術(shù)的變革包括對工作的流程，方法，設(shè)備，設(shè)施的改變，人員變革則是對員工作態(tài)度，期望，任職，和行為的改變。10.7 【 1】是對過程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論【2】管理思想；體現(xiàn)了只有能夠衡量，才可以實施改進(jìn)的思想，管理意味著通過有組織的努力去實現(xiàn)目標(biāo)的活動或過程。沒有測量，就不能認(rèn)識事物，就談不上認(rèn)識事物，就談不上確定目標(biāo)。10.8組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有其追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件的過程中來實現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的

30、內(nèi)部條件本身也是再不斷的發(fā)展和變化的。在追逐組織目標(biāo)的動態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時，就產(chǎn)生了變革的需要。11.1 是指主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證11.2【 1】是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益【2】這一原理要求組織在進(jìn)行人員配備時，必須根據(jù)職務(wù)的明確要求，尋找最適合的人選。即尋找相對于某個特定職務(wù)來看候選人的長處適合于這個職務(wù)的特點，而不是那些在各方面都完美無缺的人。為此，在選拔，培訓(xùn)管理者時，都要將重點放在發(fā)揮其長處上；同時在考評時，應(yīng)對其優(yōu)缺點進(jìn)行客觀評價，做到知

31、人善任。11.3指標(biāo)圖表個人能力分析法是由愛德華。海爾提出的，它是目前普遍采用的評價管理者職位的分值定級法之一。這種方法主要精選資料，歡迎下載。是從所要求的技術(shù)知識，所要解決的問題，所負(fù)責(zé)或職責(zé)的大小或范圍三方面對各種職務(wù)進(jìn)行評價，并以此作為與個人能力測驗比分進(jìn)行比較的依據(jù)。11.4 1.職務(wù)要求明確原理2. 責(zé)權(quán)利一致原理3. 公平競爭原理4. 用人之長原理5. 不斷培養(yǎng)原理12.1 【1】總的來說，管理者應(yīng)德才兼?zhèn)?，符合革命化，知識化，專業(yè)化，年輕化，的四化要求?！?】具體說來，就是要看候選人是否具有管理愿望和管理能力，同時參加背景情況，即個人素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)。管理愿望指人們希望從事管理的主

32、觀要求，選拔的管理者應(yīng)具有強(qiáng)烈的管理愿望，遠(yuǎn)大的抱負(fù)，責(zé)任心和堅強(qiáng)的毅力。其管理應(yīng)建立在環(huán)境的細(xì)致分析，對管理工作性質(zhì)的透切理解和對自己能力充分自信的基礎(chǔ)上，管理能力是指管理者完成管理活動的本領(lǐng)。在選拔管理者時，可以從管理者在工作中認(rèn)識問題，分析問題以及處理問題表現(xiàn)出來的綜合管理能力來評價。12.2 【1】身體健康，體力旺盛，敏捷【2】智力【 3】道德，有毅力，堅強(qiáng)，勇于負(fù)責(zé)任，有首創(chuàng)精神，忠誠，有自知之明，自覺【 4】一般文化【 5】專業(yè)知識【6】經(jīng)驗，從業(yè)務(wù)實踐中獲得的知識，這就是人們自己從行動中吸取的教訓(xùn)的記憶。12.3 【1】選聘的條件要適當(dāng)【2】主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，

33、并且具有伯樂式的慧眼【3】注意候選人的潛在能力【 4】正確對待文憑與水平的關(guān)系【5】敢于啟用年輕人。12.4 1.通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量2. 考評是選拔和培訓(xùn)管理者的需要3. 考評是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要4. 考評是獎勵的合理依據(jù)12.5 傳統(tǒng)的個人品質(zhì)考評2. 對管理者績效的考評3. 按管理者的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評13.1就是管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過程中學(xué)習(xí)和運用有關(guān)的理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志和行動，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。13.2 領(lǐng)導(dǎo)是為組織的活動指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選

34、擇方法、建立秩序、維持運動的行為。13.3 （ 1）有效，協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo)。（ 2）有利于調(diào)動人的積極性（3）有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合13.4 （1）理論認(rèn)為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是由于他們的個性，而且還由于各種環(huán)境因素以及領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境之間的相互作用。菲德勒提出，對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最有影響的三個基本方面是：1.職位權(quán)力2. 任務(wù)結(jié)構(gòu)3 上下級關(guān)系（ 2）結(jié)論。菲德勒認(rèn)為，按照三維結(jié)構(gòu)模式，根據(jù)職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系三種因素的情況，領(lǐng)導(dǎo)者所4 的環(huán)境從最有利到最不利，共分為八種類型。其中，三個條件齊備的是領(lǐng)導(dǎo)最有利的環(huán)境；三者都是缺的是最不利的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，

35、應(yīng)該與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。15.1溝通就是信息交流是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w做出相應(yīng)效果的過程，根據(jù)這一概念，溝通包含以下三個含義：（ 1）溝通是雙方的行為，而且還要有中介體。其中“雙方”既可以是“人”，也可以是“機(jī)” （2）溝通是一個過程（3）編碼，譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息終于得到反應(yīng)15.2 （ 1）溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源（2）編碼指主體采取某種形式來傳遞信息的內(nèi)容（3）媒體或稱溝通渠道（4）溝通的客體即信息的接受者（5）譯碼指客體對接受到的信息所做出的解釋，理解（6）做出反應(yīng)也即體現(xiàn)出溝通效果（7）反饋15.

36、3 （1）既包括語言文字的溝通，還包括非語言的溝通（2）不僅是消息的交流，而且包括情感，思想，態(tài)度，觀點的交流（3）心理因素有著忠言意義（4）會出現(xiàn)特殊的溝通障礙15.4 （1）優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要的消息和文件的傳達(dá)，組織的決策等，一般都采取這種方式（2）缺點：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能15.515.6 優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快。容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。非正式溝通能發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是組織良好的人際關(guān)系。缺點是：難于控制，傳遞的信息不確切，容易失真

37、，而且，它可能導(dǎo)致小集團(tuán)，小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定15.7 （ 1）表達(dá)清除（ 2）傳遞準(zhǔn)確（ 3）避免過早評價（4）清除下級人員的顧慮（5）管理者積極進(jìn)行溝通（6）對情報溝通過程加以控制15.8 集群，密語，隨機(jī)，單線連鎖精選資料，歡迎下載。16.11 ）基于“經(jīng)濟(jì)人”所引出的管理方式是組織以經(jīng)濟(jì)報仇來使人們服從和做出功效，并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護(hù)組織本身及引導(dǎo)職工， 其管理的重點在于提高效率，完成任務(wù)。 其管理特征是訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范每家請各種法規(guī)和管制。為了提高士氣，則用金錢刺激，同時對消極怠工者眼里懲罰，即采用“胡蘿卜加大棒”的政策（2）由社會人得出的管理方式是，強(qiáng)調(diào)了

38、注意工作目標(biāo)的完成外，更應(yīng)注意從事此項工作的人們的需求，不應(yīng)只注意指揮，監(jiān)督等，而更應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)職工的歸屬感和認(rèn)同感。不應(yīng)只注意對個人的獎勵，應(yīng)提倡集體獎勵制度16.2可分為三大類：激勵內(nèi)容理論，主要包括需求層次理論，雙因素理論和激勵需求理論。激勵過程理論，主要包括期望理論和波特勞勒模式。激勵需求理論主要包括激勵強(qiáng)化理論和歸因論16.3 （1）要設(shè)立一個目標(biāo)體系（2）要及時反饋和及時強(qiáng)化（3）要使獎酬成為真正的強(qiáng)化因素（4）要多用不定期獎勵（5）獎懲結(jié)合，以獎為主（6）因人制宜采取不同的強(qiáng)化模式16.4 （1）在決定工作方法，工作程序和速度等方面給職工以更大的自由，或讓他們自行決

39、定接受或拒絕某些資料或材料（2）鼓勵下屬參與管理和鼓勵人們直接的相互交往（3）使職工對自己的工作有個人的責(zé)任感（4）采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻(xiàn)（5）把工作完成情況反饋給人們，而且最好是在他們的基層主管得到這種反饋以前（6）在分析和改變工作環(huán)境的無知條件方面，讓職工也參加，提出自己的意見或建議。17.11. 論證的必要性。這一般是由中層管理者來進(jìn)行的。2. 組織落實。 3. 進(jìn)行“診斷” 。4. 治療過程。 5. 克服阻力。 6. 在新的水平上控制。17.21必須對計劃和控制系統(tǒng)做出透徹的，仔細(xì)的分析，確定重要的輸入變量。2 建立前饋控制系統(tǒng)的模式。3 要注意保持

40、該模式的動態(tài)性，也就是說，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常檢查模式以了解所確定的輸入變量及其相互關(guān)系是否仍然反映實際情況。4 必須定期地收集輸入變量的數(shù)據(jù)，并把它們輸入控制系統(tǒng)。5 必須定期地估計實際輸入的數(shù)據(jù)與計劃輸入的數(shù)據(jù)之間的偏差，并評價其對預(yù)期最終成果的影響。 6 必須有措施保證。.17.3 1有許多管理工作中的成績是很難計量的。2 責(zé)任感的高低也是難衡量的。3 有時管理者可能會不愿花費時間和費用去進(jìn)行調(diào)查分析造成偏差的事實真相，這往往阻礙對違反標(biāo)準(zhǔn)的原因進(jìn)行調(diào)查。4 有許多偏離計劃的誤差不能預(yù)先估計到或及早發(fā)現(xiàn)，而往往是發(fā)現(xiàn)太遲以至于難以采取有效的糾正措施。5 有時雖能發(fā)現(xiàn)偏差并找到產(chǎn)生的原因，但卻沒有人愿

41、意采取糾正措施，大家相互推卸責(zé)任，或者是即使把責(zé)任固定下來，當(dāng)事的主管人卻固執(zhí)己見，不愿糾正錯誤。17.4 1在對個人委派任務(wù)時能有較大的準(zhǔn)確性；同時，為使管理者合格，對他們經(jīng)常進(jìn)行評價，必定會揭露實際工作中存在的缺點；并為消除這些缺點而進(jìn)行專門培訓(xùn)提供依據(jù)。2 可以加速采取糾正措施并使其更加有效。3 由于提高了管理者的素質(zhì)，減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制造成的負(fù)擔(dān)，節(jié)約經(jīng)費開支。4 直接控制的心理效果也就給人以深刻的印象。17.5 1.控制系統(tǒng)應(yīng)符合管理者的個別情況2. 控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)3. 控制工作應(yīng)具有靈活性4. 控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益5.控制工作應(yīng)有糾正措施6. 控制工作應(yīng)具有全局觀點7. 控制工作應(yīng)面向未來18.1 企業(yè)經(jīng)營活動分析中常用的比率可以分為兩類，即財務(wù)比例和經(jīng)營比率。財務(wù)比率。常用的財務(wù)分析比率有以下幾種：資本金利潤率；銷售利潤率，營業(yè)收入利稅率；成本費用利潤率；資產(chǎn)負(fù)債率；流動比率；速動比率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；存貨周轉(zhuǎn)率。經(jīng)營比率。常用的有以下幾種：市場占有率；相對市場占有率；投入產(chǎn)出比率。18.21 體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的整體性，綜合性和科學(xué)性的原理。2 能夠幫助主