山西國(guó)際工程項(xiàng)目承包公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

1、 HYPERLINK / HYPERLINK / 注意保密內(nèi)部資料進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年-2013年山西六建集團(tuán)有限公司國(guó)際工程承包公司目錄第一章 公司進(jìn)展現(xiàn)狀1.1 概況1.2 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目情況1.3 國(guó)際工程項(xiàng)目情況第二章 進(jìn)展環(huán)境分析2.1 外部環(huán)境分析2.2內(nèi)部條件分析第三章 進(jìn)展戰(zhàn)略打算3.1 指導(dǎo)思想3.2 戰(zhàn)略宗旨3.3 戰(zhàn)略目標(biāo)3.4 戰(zhàn)略重點(diǎn)3.5 戰(zhàn)略對(duì)策第四章 戰(zhàn)略打算執(zhí)行4.1 戰(zhàn)略實(shí)施核心4.2 組織結(jié)構(gòu)4.3 目標(biāo)治理及目標(biāo)分解4.4 全面預(yù)算治理及操縱4.5 全員績(jī)效考核治理體系搭建4.6 各項(xiàng)工作流程庫(kù)搭建4.7 治理信息系統(tǒng)平臺(tái)搭建4.8 完善各項(xiàng)制度建設(shè)第五

2、章 戰(zhàn)略打算操縱5.1風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)5.2 戰(zhàn)略評(píng)估與操縱5.3戰(zhàn)略調(diào)整第六章 戰(zhàn)略規(guī)劃講明6.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)6.2 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目6.3 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整依據(jù)國(guó)際工程承包公司進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年2013年第一章 公司進(jìn)展現(xiàn)狀1.1 概況國(guó)際工程承包公司是為適應(yīng)集團(tuán)總體進(jìn)展戰(zhàn)略，于2010年3月，在原總承包公司國(guó)際合作分公司和原北京分公司的基礎(chǔ)上，合并重組成立的以事業(yè)部制運(yùn)行的新公司。重組后的公司在技術(shù)力量配給、市場(chǎng)分布、市場(chǎng)占有、公司規(guī)模等諸方面都趨于合理，整體實(shí)力躍上一個(gè)新的臺(tái)階。1.2 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目情況國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目承攬工作，差不多完成立足于北京，向全國(guó)輻射之勢(shì)。2009年全年完成

3、開發(fā)總量4146.6萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)總量8832.5萬(wàn)元的任務(wù)。1.3 國(guó)際工程項(xiàng)目情況國(guó)際工程項(xiàng)目承攬工作，自牙買加項(xiàng)目開始，差不多完成向非洲、南亞、東南亞、西亞進(jìn)展擴(kuò)張之勢(shì)。2009年全年完成開發(fā)總量7.41億元，經(jīng)營(yíng)總量1.35億元的任務(wù)。第二章 進(jìn)展環(huán)境分析2.1 外部環(huán)境分析2.1.1 國(guó)內(nèi)環(huán)境分析從國(guó)內(nèi)的大環(huán)境來(lái)看，政治局勢(shì)穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)差不多走出危機(jī)的低谷，和諧社會(huì)的構(gòu)建正在逐步完善，建筑行業(yè)正在向新材料、新技術(shù)、智能化、環(huán)保節(jié)能的方向進(jìn)展。為公司的市場(chǎng)開拓提供了有利的條件，也提供了更多的機(jī)遇。2.1.2 國(guó)際環(huán)境分析從國(guó)外的大環(huán)境來(lái)看，政治格局向多元化、自主獨(dú)立、區(qū)域性合作的方向進(jìn)展，國(guó)

4、際經(jīng)濟(jì)危機(jī)也從低谷走出，呈緩慢復(fù)蘇態(tài)勢(shì)。從我們的目標(biāo)市場(chǎng)分析，當(dāng)?shù)卣w建筑業(yè)水平都比較落后、標(biāo)準(zhǔn)體系不完善、建筑施工技術(shù)陳舊，如此就為我們開發(fā)這些目標(biāo)市場(chǎng)制造了條件，市場(chǎng)特不寬敞。同時(shí)，我們也應(yīng)該清醒認(rèn)識(shí)到，在這些目標(biāo)市場(chǎng)存在的政府關(guān)系、局部沖突、衛(wèi)生狀況等問(wèn)題給我們施工可能帶來(lái)的問(wèn)題和安全威脅。2.1.3 國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)分析從國(guó)內(nèi)的建筑市場(chǎng)分析，首先，我國(guó)還處在進(jìn)展中國(guó)家行列，工農(nóng)業(yè)以及國(guó)防的基礎(chǔ)建設(shè)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)刻內(nèi)都將保持高速增長(zhǎng)；其次，2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，國(guó)家在保增長(zhǎng)過(guò)程中對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的投入在長(zhǎng)時(shí)刻內(nèi)都將連續(xù)和消化；再次，國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)區(qū)域性進(jìn)展的不平衡，使國(guó)家政策在資源配給、資源調(diào)整上

5、的傾斜；最后，關(guān)系到民生的基礎(chǔ)建設(shè)，例如保障性住房、教育、衛(wèi)生、文化等的中央財(cái)政投入，在投入量和時(shí)刻上的保證等。差不多上我們開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的方向性依據(jù)。2.1.4 國(guó)際建筑行業(yè)分析從國(guó)外的建筑行業(yè)市場(chǎng)分析，歐美等成熟的建筑行業(yè)市場(chǎng)，在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系、技術(shù)質(zhì)量、治理水平等方面都領(lǐng)先于我們，不是我們的目標(biāo)市場(chǎng)。而相關(guān)于比較落后的亞、非等國(guó)家，我們的建筑行業(yè)水平有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，這些市場(chǎng)，是我們要開發(fā)的目標(biāo)市場(chǎng)。在我們目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，相關(guān)于發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑企業(yè)，我們有成本的優(yōu)勢(shì)，因此，我們的要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)內(nèi)的建筑企業(yè)。我們對(duì)海外市場(chǎng)的開拓，還處于起步和摸索時(shí)期，這就要求我們本著學(xué)習(xí)的態(tài)度，加強(qiáng)橫向的合作，

6、從工程分包入手，逐步加強(qiáng)技術(shù)和治理水平，實(shí)現(xiàn)向工程總包的全面過(guò)度。2.2內(nèi)部條件分析2.2.1 技術(shù)力量配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)人員資料等。（需辦公室配合）2.2.2 人力資源配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：工作人員分類情況，年齡構(gòu)成、學(xué)歷情況、職稱情況等。（需辦公室配合）2.2.3 財(cái)務(wù)狀況需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：2-3年內(nèi)合并后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及增長(zhǎng)率等），（需辦公室、財(cái)務(wù)部配合）2.2.4 市場(chǎng)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)量需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：2-3年內(nèi)合并后的開發(fā)總量、經(jīng)營(yíng)總量、增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)。（需辦公室配合）2.2.5 組織結(jié)構(gòu)一、公司未完成

7、同業(yè)公司并購(gòu)、未獲得獨(dú)立法人資格前，采納職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式；公司按照職能制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置各職能部門及國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)項(xiàng)目治理中心；項(xiàng)目治理中心按照區(qū)域設(shè)立分公司，各分公司項(xiàng)目部采納矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式。二、公司獲得獨(dú)立法人資格，進(jìn)行股份制改造后，按照集團(tuán)公司體制運(yùn)行，采納職能制組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.6 企業(yè)文化企業(yè)文化是通過(guò)“繼承”和“養(yǎng)成”的兩個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的，秉承集團(tuán)“同心”文化精髓，通過(guò)在工作中對(duì)職職員作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作方式的培養(yǎng)和教育，使職員養(yǎng)成良好的適應(yīng)，逐步融入到企業(yè)文化的氛圍中。第三章 進(jìn)展戰(zhàn)略打算3.1 指導(dǎo)思想全面

8、貫徹、落實(shí)集團(tuán)進(jìn)展規(guī)劃；構(gòu)建完整的人力資源體系；構(gòu)建完整的技術(shù)質(zhì)量保證體系；實(shí)現(xiàn)科學(xué)化治理的完全接軌；穩(wěn)步、有序?qū)崿F(xiàn)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的擴(kuò)張。3.2 戰(zhàn)略宗旨一切為了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的進(jìn)展；一切為了國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)展；一切為了職員生活水平的提高。3.3 戰(zhàn)略目標(biāo)3.3.1 職員收入目標(biāo)到2013年底，治理人員人均年收入在2008年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻兩番，達(dá)到10萬(wàn)元，年均增長(zhǎng)率32%。平均工資（萬(wàn)元）2.53.34.45.77.610時(shí)刻2008年2009年2010年2011年2012年2013年3.3.2 年度市場(chǎng)開發(fā)總量目標(biāo)到2013年底，年度市場(chǎng)開發(fā)總量達(dá)到40億元，其中，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目開發(fā)8億元，國(guó)外項(xiàng)目開發(fā)32億

9、元，在2009年的基礎(chǔ)上年均增長(zhǎng)率50%。時(shí)刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國(guó)內(nèi)（億元）0.411358國(guó)外（億元）7.41121724323.3.3 年度經(jīng)營(yíng)總量目標(biāo)到2013年底，年度經(jīng)營(yíng)總量達(dá)到20億元，其中，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)量4億元，國(guó)外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)量16億元，在2009年的基礎(chǔ)上年均增長(zhǎng)率73%。時(shí)刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國(guó)內(nèi)（億元）0.880.921.62.64國(guó)外（億元）1.353.686.410.4163.3.4 規(guī)劃期累計(jì)經(jīng)營(yíng)總量占比累計(jì)開發(fā)總量目標(biāo)到2013年底，

10、累計(jì)經(jīng)營(yíng)總量占比累計(jì)開發(fā)總量達(dá)到43.6%，在2009年的基礎(chǔ)上年均增長(zhǎng)率11.3%。時(shí)刻2009年2010年2011年2012年2013年累計(jì)開發(fā)（億元）7.8220.8240.8269.82109.82累計(jì)經(jīng)營(yíng)（億元）2.236.8314.8327.8347.83占比（%）28.532.836.339.943.6占比增長(zhǎng)率（%）15.110.79.99.33.3.5 公司改制目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，通過(guò)兼并重組，并購(gòu)?fù)瑯I(yè)公司，完成公司由事業(yè)部運(yùn)行模式向擁有獨(dú)立法人資格的股份制集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)模式的改制，完成建筑施工各項(xiàng)資質(zhì)的剝離和升級(jí)。3.3.6 人力資源平臺(tái)和信息治理平臺(tái)建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，完成人力資源

11、平臺(tái)和信息化治理兩大平臺(tái)的建設(shè)，建立完備的人才儲(chǔ)備庫(kù)，完善信息化治理。3.3.7 融資渠道建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，完成獨(dú)立的融資渠道的構(gòu)建工作，搭建金融銀行系統(tǒng)、金融擔(dān)保系統(tǒng)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資的業(yè)務(wù)關(guān)系平臺(tái)，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流。3.4 戰(zhàn)略重點(diǎn)3.4.1 合理利用資源優(yōu)勢(shì)公司的項(xiàng)目治理中心是公司的利潤(rùn)來(lái)源中心，所承攬工程的大小、規(guī)模、品質(zhì)、數(shù)量，直接決定公司的市場(chǎng)開發(fā)總量，直接決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)。合理、有效利用現(xiàn)有的合作伙伴關(guān)系，例如：山西建工集團(tuán)、葛洲壩國(guó)際工程承包公司、廣東海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集團(tuán)公司等大型建筑公司，開展積極的合作，采取項(xiàng)目分包的形式

12、，向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)滲透，是完成時(shí)期性戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。3.4.2 合理利用地域優(yōu)勢(shì)公司搬遷到北京后，由于首都的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心背景，使我們?cè)诎盐照邉?dòng)向、信息收集反饋、吸引復(fù)合型人才、接軌現(xiàn)代科學(xué)治理制度等諸方面有了便利和先覺(jué)條件，合理利用地域性資源優(yōu)勢(shì)，立足北京、面向全國(guó)、放眼世界，為我們充分研究和開發(fā)每一個(gè)國(guó)內(nèi)外目標(biāo)市場(chǎng)提供了可能性。3.4.3 解決技術(shù)質(zhì)量劣勢(shì)由于公司脫胎于技術(shù)水平相對(duì)較落后的內(nèi)陸都市，在技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)能力、工藝水平、施工質(zhì)量等諸方面和國(guó)內(nèi)、國(guó)際先進(jìn)水平有著較大的差距，公司必須在短時(shí)刻內(nèi)解決以上技術(shù)問(wèn)題，保證施工質(zhì)量，是項(xiàng)目承包能夠可持續(xù)進(jìn)展的保障。3.4.4 彌補(bǔ)治理水平

13、劣勢(shì)思維觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，工作的流程化、規(guī)范化，是治理變革的基礎(chǔ)。新公司的成立，為適應(yīng)快速進(jìn)展的需要，治理的變革也勢(shì)在必行。引進(jìn)科學(xué)治理模式，強(qiáng)化各職能部門的職責(zé)，完成各職能部門功能上的升級(jí)，為項(xiàng)目部工作保駕護(hù)航，是公司治理變革的差不多要求。3.5 戰(zhàn)略對(duì)策3.5.1 積極的市場(chǎng)開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)策略一、市場(chǎng)開發(fā)采取積極的競(jìng)爭(zhēng)策略，主動(dòng)出擊，廣開渠道，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)占有率，利用成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。二、加強(qiáng)市場(chǎng)開發(fā)部和市場(chǎng)拓展部的資源配給，充實(shí)市場(chǎng)開發(fā)、拓展團(tuán)隊(duì)的人員配給，加大投入，完成單一線性渠道向網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)筑工作。三、建立健全項(xiàng)目部治理制度，使項(xiàng)目部工作實(shí)現(xiàn)流程化、規(guī)范化

14、、制度化；加大項(xiàng)目部在技術(shù)、質(zhì)量、安全方面的投入和管控力度。四、強(qiáng)化公司職能部門的服務(wù)意識(shí)，暢通信息渠道，簡(jiǎn)化工作流程，提高服務(wù)效率，切實(shí)做好后勤保障工作。3.5.2 準(zhǔn)確、細(xì)致、扎實(shí)、循序漸進(jìn)的科學(xué)治理優(yōu)化策略一、公司各職能部門由原有的粗放型、經(jīng)驗(yàn)型向精細(xì)化、定量化治理模式的轉(zhuǎn)變。二、轉(zhuǎn)變思維觀念、轉(zhuǎn)變工作方式、加強(qiáng)溝通與交流意識(shí)、加強(qiáng)合作與服務(wù)意識(shí)。三、進(jìn)行企業(yè)流程重組改造，建立部門、人員、任務(wù)的流程資源（圖）庫(kù)。四、建立信息化治理平臺(tái)，減少溝通環(huán)節(jié)，降低信息傳遞過(guò)程的失真，提高決策效率。3.5.3 以人為本，廣納賢才的人力資源治理策略一、職員中意度SWOT分析：優(yōu)勢(shì)S認(rèn)同并遵守公司制度。

15、熱愛學(xué)習(xí)，力求上進(jìn)。職員的無(wú)私奉獻(xiàn)精神。劣勢(shì)W薪酬待遇在行業(yè)中偏低。加班較多，導(dǎo)致職員疲乏。企業(yè)文化建設(shè)薄弱。 機(jī)會(huì)O組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整。股份制改造和上市機(jī)會(huì)。SO戰(zhàn)略成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源治理。后備干部的選拔、培養(yǎng)。WO戰(zhàn)略聘請(qǐng)治理顧問(wèn)，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與薪酬制度。威脅T技術(shù)人才和熟練工流失。職員整體素養(yǎng)有待改進(jìn)。ST戰(zhàn)略成立培訓(xùn)部，通過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)提升職員素養(yǎng)。引入高素養(yǎng)人才。WT戰(zhàn)略提供外出學(xué)習(xí)和考察機(jī)會(huì)。高薪挽留部分人才。二、確立三個(gè)改進(jìn)弱項(xiàng)，由人力資源部和培訓(xùn)部開展弱項(xiàng)改進(jìn)。 1.改變公司目前使用的工資制度，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與薪酬制度； 2.建立內(nèi)部培

16、訓(xùn)制度，進(jìn)行全員素養(yǎng)教育；3.推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。 第四章 戰(zhàn)略打算執(zhí)行4.1 戰(zhàn)略實(shí)施核心戰(zhàn)略實(shí)施的第一責(zé)任人為公司總經(jīng)理。由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師以及公司黨支部構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)核心。項(xiàng)目部為公司利潤(rùn)中心，擔(dān)負(fù)著完成公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要緊責(zé)任；各職能部門為公司成本中心，擔(dān)負(fù)著為項(xiàng)目部的進(jìn)展，做好后勤服務(wù)的保障責(zé)任。4.2 組織結(jié)構(gòu)4.2.1 公司職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師職能治理機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目治理中心國(guó)外項(xiàng)目治理中心治理策劃部工程監(jiān)控部技術(shù)質(zhì)量部綜合辦公室市場(chǎng)開發(fā)部財(cái)務(wù)部商貿(mào)拓展部區(qū)域分公司區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部4.

17、2.2 區(qū)域分公司項(xiàng)目部矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理人力經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理其他人員項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三項(xiàng)目部四項(xiàng)目部五4.2.3 完成獨(dú)立法人改制后的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)國(guó)際工程承包集團(tuán)公司股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)董事會(huì)專門委員會(huì)總經(jīng)理技術(shù)中心總工程師總經(jīng)濟(jì)師總會(huì)計(jì)師副總經(jīng)理職 能 管 理 機(jī) 構(gòu)企業(yè)文化進(jìn)展中心風(fēng)險(xiǎn)操縱治理中心技術(shù)治理中心董事會(huì)辦公室人力資源治理中心財(cái)務(wù)治理中心經(jīng)濟(jì)運(yùn)行治理中心安全生產(chǎn)治理中心子公司關(guān)聯(lián)企業(yè)事業(yè)部分公司4.3 目標(biāo)治理及目標(biāo)分解4.3.1 分時(shí)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)一、職員收入目標(biāo)平均工資（萬(wàn)元）2.53.34.45.77.610時(shí)刻2008年2009年2010年20

18、11年2012年2013年二、年度市場(chǎng)開發(fā)量目標(biāo)時(shí)刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國(guó)內(nèi)（億元）0.411358國(guó)外（億元）7.4112172432三、年度經(jīng)營(yíng)量目標(biāo)時(shí)刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國(guó)內(nèi)（億元）0.880.921.62.64國(guó)外（億元）1.353.686.410.4164.3.2.目標(biāo)分解一、2010年和2011年為過(guò)渡調(diào)整期，是公司探究“走出去”道路的探究期，也是公司快速擴(kuò)張期，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟逐步完成。同時(shí)，也要認(rèn)識(shí)到，過(guò)渡期內(nèi)的挑戰(zhàn)也是巨大的，會(huì)

19、碰到各種各樣的困難，公司將按照出現(xiàn)問(wèn)題、調(diào)整、穩(wěn)定、變化、再調(diào)整、趨于合理的程序循環(huán)來(lái)完成過(guò)渡。二、2012年和2013年為穩(wěn)定進(jìn)展期，是公司完成跨越，站上新臺(tái)階的穩(wěn)定進(jìn)展時(shí)期。公司市場(chǎng)占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市場(chǎng)開發(fā)量和經(jīng)營(yíng)量逐步穩(wěn)健提高，利潤(rùn)有了相對(duì)提升，各方面治理趨于合理，人才充足，企業(yè)文化逐步成型。4.4 全面預(yù)算治理及操縱一、全面落實(shí)集團(tuán)預(yù)算治理及操縱制度的相關(guān)規(guī)定，做好公司整體預(yù)算工作。二、做好以下各項(xiàng)預(yù)算工作。生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、治理預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、資本預(yù)算等。三、預(yù)算的過(guò)程操縱。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的調(diào)查和分析研究工作，做好過(guò)程操縱；做好預(yù)算考核制度落實(shí)的工作

20、。4.5 全員績(jī)效考核治理體系搭建一、建立合理的績(jī)效評(píng)估體系，全體職員納入績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)。二、依照公司各部門的實(shí)際情況，設(shè)立合理的績(jī)效考核指標(biāo)。三、圍繞績(jī)效指標(biāo)的可執(zhí)行度，分層次、合理設(shè)計(jì)打分方法及計(jì)算公式。四、績(jī)效考核實(shí)行自評(píng)、部門評(píng)定、上級(jí)審核的分級(jí)治理體系。五、視績(jī)效考核實(shí)際實(shí)施情況，逐步加大考核內(nèi)容在工資中的占比。4.6 各項(xiàng)工作流程庫(kù)搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、治理方式的改變，公司各項(xiàng)工作的流程必須進(jìn)行重組和優(yōu)化，以提高工作效率。二、重組再造后的流程，按照部門工作流程、崗位工作流程、任務(wù)工作流程來(lái)進(jìn)行三級(jí)分類治理。三、找出各流程的銜接紐帶，即，部門和部門之間的銜接點(diǎn)、崗位和崗位之

21、間的銜接點(diǎn)、任務(wù)和任務(wù)之間的銜接點(diǎn)，加強(qiáng)部門、崗位、任務(wù)之間的橫向溝通和合作，建立溝通、協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。四、建立流程文本庫(kù)及相應(yīng)的流程圖庫(kù)，完善公司流程再造工作。4.7 治理信息系統(tǒng)平臺(tái)搭建一、充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息收集，信息反饋的平臺(tái)化治理，暢通信息通道，減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一時(shí)期，構(gòu)建公司局域網(wǎng)絡(luò)，將公司各職能部門納入OA治理系統(tǒng)平臺(tái)；第二時(shí)期，外包開發(fā)小型ERP治理平臺(tái)，將國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目部完全納入信息化系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行治理。三、構(gòu)建初期，加強(qiáng)各項(xiàng)目部網(wǎng)絡(luò)電話、音頻視頻會(huì)議的治理，規(guī)范信息處理流程，加強(qiáng)信息反饋的處理，節(jié)約項(xiàng)目部時(shí)刻，提高項(xiàng)目部工作效率。四、進(jìn)展中期，

22、外包開發(fā)相關(guān)治理軟件，將辦公、財(cái)務(wù)、人力資源治理、客戶關(guān)系治理等納入程序治理平臺(tái)。五、進(jìn)展后期，構(gòu)建自身的治理軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，完全實(shí)現(xiàn)信息化治理。4.8 完善各項(xiàng)制度建設(shè)一、實(shí)現(xiàn)公司治理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，提升公司治理水平。二、需要制訂和完善的制度有：公司常規(guī)治理制度、公司運(yùn)營(yíng)治理制度、辦公室綜合治理制度、各部門及人員崗位職責(zé)、績(jī)效考核治理制度等。三、過(guò)渡期內(nèi)，因?yàn)榇嬖谥鴮ｉT多的變化，需要依照情況，來(lái)對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行修訂，通過(guò)多次的嘗試，才能達(dá)到穩(wěn)態(tài)。第五章 戰(zhàn)略打算操縱5.1風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)5.1.1 公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)要緊來(lái)自以下幾個(gè)方面：一、國(guó)內(nèi)宏觀調(diào)控政策對(duì)行業(yè)進(jìn)展的阻

23、礙；二、國(guó)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；三、原材料的價(jià)格變動(dòng)造成公司經(jīng)營(yíng)成本的提高；四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉(zhuǎn)緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)；五、其他突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)。5.1.2 風(fēng)險(xiǎn)的防控措施針對(duì)以上可能出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的防范措施：一、公司信息采集和分析研究部門隨時(shí)掌握和跟蹤可能造成公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境的變化情況，對(duì)政策、時(shí)局做到準(zhǔn)確把握，關(guān)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，做出推斷，制訂相應(yīng)防范措施，做到事前防控。二、公司市場(chǎng)部門和財(cái)務(wù)部門配合做好經(jīng)營(yíng)成本的操縱工作，關(guān)于差不多出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)成本增加現(xiàn)象給出解釋，并提出相關(guān)改進(jìn)意見，為決策部門調(diào)整決策提供依據(jù)。三、構(gòu)建融資渠道，搭建銀行、擔(dān)保、私

24、募、風(fēng)投的交流合作平臺(tái)；財(cái)務(wù)部門做好現(xiàn)金使用預(yù)算，嚴(yán)控現(xiàn)金的使用；財(cái)務(wù)部門指派專人做好資金回籠工作，防止呆、壞賬的產(chǎn)生；通過(guò)以上的多種渠道來(lái)解決公司運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金流問(wèn)題。四、建立應(yīng)急治理機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，事前做出分類預(yù)測(cè)，并做出應(yīng)急預(yù)案，出現(xiàn)時(shí)做好危機(jī)公關(guān)工作。5.1.3 構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控體系成立以風(fēng)險(xiǎn)管控為目的的領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控的各項(xiàng)規(guī)章制度，隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，并做出評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)預(yù)警系統(tǒng)。5.2 戰(zhàn)略評(píng)估與操縱5.2.1 制訂效益標(biāo)準(zhǔn)按照規(guī)劃期內(nèi)的各項(xiàng)效益目標(biāo)，制訂考核期內(nèi)相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各項(xiàng)目部及公司各職能部門。5.2.2 評(píng)估戰(zhàn)略

25、基礎(chǔ)由于內(nèi)外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強(qiáng)弱、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中公司內(nèi)部出現(xiàn)的主客觀因素變化等，都會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的預(yù)期產(chǎn)生偏差的阻礙。在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個(gè)時(shí)期，都要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)估，做出是否需要糾偏的推斷。5.2.3 評(píng)估實(shí)際績(jī)效規(guī)劃期各時(shí)期，按照時(shí)期目標(biāo)對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，找到高于或低于規(guī)劃目標(biāo)的差異，分析產(chǎn)生差異的緣故，并做出是否可控的推斷。5.2.4 戰(zhàn)略操縱和糾偏通過(guò)規(guī)劃期各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略評(píng)估過(guò)程，找到實(shí)際績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)的差異，做出戰(zhàn)略基礎(chǔ)或戰(zhàn)術(shù)策略的調(diào)整和糾偏。5.3戰(zhàn)略調(diào)整5.3.1 戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)刻一、依照公司的運(yùn)營(yíng)模式，戰(zhàn)略的調(diào)整以各項(xiàng)目部的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行調(diào)整，常規(guī)的調(diào)整周期為每個(gè)項(xiàng)

26、目的運(yùn)轉(zhuǎn)周期。二、遇到突發(fā)事件的調(diào)整。包括宏觀環(huán)境變化，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變化等。5.3.2 戰(zhàn)略調(diào)整的步驟一、戰(zhàn)略評(píng)估中發(fā)覺(jué)問(wèn)題；二、找出問(wèn)題的緣故，推斷是否可控；三、做出調(diào)整的決定；四、擬定調(diào)整方案；五、報(bào)批審核；六、戰(zhàn)略調(diào)整。第六章 戰(zhàn)略規(guī)劃講明6.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)一、公司戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，依照公司實(shí)際情況制訂的。二、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)職員年平均工資水平的要求：平均工資（萬(wàn)元）2.5-7.2時(shí)刻2008年2009年2010年2011年2012年2013年三、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)年度市場(chǎng)開發(fā)總量的要求：時(shí)刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.82-30國(guó)內(nèi)（億元）0.41-10國(guó)外（億元）7.41-206.2 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目一、職員年平均工資戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為：平均工資（萬(wàn)元）2.53.34.45.77.610時(shí)刻20