項目化管理之道XXXX0807

1、項目化管理報告人：符蓉芳11.1 項目管理 是怎樣的一門課程？1.2 為什么有人會錯誤的認(rèn)為 項目管理 就是 工程 或 建筑管理呢？1、導(dǎo)言：打開幾個?2探討：如何在期望的時間內(nèi)、在既定的資源約束下，把一件獨特（或突發(fā)）的事務(wù)一次搞定的學(xué)問。項目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)； 事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗證與評價1.1項目管理 是怎樣的一門課程？注：將工作、生活上的事都當(dāng)做項目去執(zhí)行。3探討：如何在期望的時間內(nèi)、在既定的資源約束下，把一件獨特（或突發(fā)）的事務(wù)一次搞定的學(xué)問。項目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)； 事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗證與評價1.1項目管理 是怎樣的一門課程？注：將工作、生活上的事都當(dāng)做項目去執(zhí)

2、行。4時間 成本效率指標(biāo)正確的做事方法執(zhí)行力四重限制 注：不出問題就會成功范圍 質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向決策力四重限制時間 成本效率指標(biāo)正確的做事方向 執(zhí)行力范圍 質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向決策力不出問題就會成功5時間 成本效率指標(biāo)正確的做事方法執(zhí)行力四重限制 注：不出問題就會成功范圍 質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向決策力80/20 法則較少因素（關(guān)鍵小數(shù)）大部分問題任何項目都會有不可性的方面，一個項目的論證一定要有可性報告和不可行性報告，然后決策！6項目管理起源于建筑。萬里長城、金字塔等被譽為世界項目管理的典范。上世紀(jì)80年代初，魯布革水電工程項目為了取得世行貸款，首次運用項目管理理論，并且獲

3、得巨大成功（1987年人民日報）。1987年11月。國家計委要求在建筑、工程等行業(yè)積極推廣魯布革工程式的“項目法”管理經(jīng)驗。所以，有人會認(rèn)為項目管理就是工程管理，實際上這是人們的誤解，工程管理只是較早引入項目管理知識而已1.2 項目管理就是工程管理？7項目管理的發(fā)展歷程項目管理要有“系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌安排”的核心指導(dǎo)思想8故事：一渠三得宋真宗丁渭三個問題：取土？運輸？垃圾處理？時代越發(fā)展進(jìn)步，分工越精細(xì)復(fù)雜，就越需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一，綜合思維也就越顯得重要。不同專業(yè)之間的傳統(tǒng)界限越來越模糊，橫斷學(xué)科 、交叉學(xué)科 、邊緣學(xué)科層出不窮，幾乎不存在與其他專業(yè)無任何聯(lián)系的、完全獨立的專業(yè)。這就要求人們把客觀世界看

4、作是有機聯(lián)系的整體，注重運用綜合思維認(rèn)識事物 、現(xiàn)象和過程。92、重要理念2.1 什么是項目？2.2 什么是項目管理？2.3 什么是項目化的經(jīng)營管理之道？102.1 什么是項目工作生活中的事務(wù)錯綜復(fù)雜，大致可以分成兩類：一類是天天如此、不斷重復(fù)，看不到結(jié)束的日子。如公交車司機開車。如每天的出納盤點，每天的應(yīng)收應(yīng)付等。我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)。而另一類，每次做的事務(wù)都有獨特性，且持續(xù)時間有限，達(dá)到目的就結(jié)束，只做一次，不再重復(fù)。比如；新產(chǎn)品開發(fā)、新聞發(fā)布會、小餐廳與大飯?zhí)玫暮喜⒌?。我們稱此類事務(wù)之為：項目11對不同的事務(wù)，采用不同的管理模式常規(guī)業(yè)務(wù)穩(wěn)定、統(tǒng)一，機器作業(yè)代替人工作業(yè)12項目的定義美國項

5、目管理協(xié)會（PMI）Project Management Institute項目：為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性工作。項目的基本特征：獨特性、一次性、逐漸完善性13特別強調(diào) 一項工作是項目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項目工作本身，而是取決于做該項目的 人 的需要！如果你更看重它的 獨特性 和 一次性，它就是“項目”如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性，它就是“常規(guī)業(yè)務(wù)” 周立波：有關(guān)系就沒關(guān)系；沒關(guān)系就有關(guān)系。142.2什么是項目管理？美國項目管理協(xié)會（PMI）Project Management Institute項目管理：將知識、技能、工具與技術(shù)運用于各項項目之中，以達(dá)到項目的要

6、求。15西方：以事為本，關(guān)注技術(shù)、規(guī)則， 事人，對事不對人“以人為本”管仲講，東方文明的基礎(chǔ)，企業(yè)管理的軸心，是儒家思想的核心。所有的事圍繞人來辦。東方：以人為本，關(guān)注溝通、變通， 人事，對人不對事簡單、直接橫批：看情況經(jīng)營神秘16項目管理定義的挑戰(zhàn)上述定義 僅僅涉及到項目管理的技術(shù)層面，現(xiàn)代項目管理還應(yīng)包括 人性化層面還涉及到項目管理的科學(xué)層面，將知識、技能、工具與技術(shù)運用于各項項目之中，以達(dá)到項目的要求。172.3項目化經(jīng)營管理之道按規(guī)則、規(guī)律辦事 西方 文化核心：分 數(shù)字表達(dá) 形文化用規(guī)章制度約束行為，管住身，讓它不敢犯錯（法家）富有創(chuàng)造性的行為（變通）東方文化核心：合文化表達(dá)象文化用道

7、德文化洗滌心靈，管住心，讓它不想犯錯誤（儒家） 項目管理 = 科學(xué) + 藝術(shù)橫批“雙管齊下”18方圓之道人生當(dāng)方圓相融，隨方就圓；方是目標(biāo)，圓是路徑；方是原則，圓是變通；方是以不變應(yīng)萬變，圓以萬變應(yīng)不變；方是做人的脊梁，圓是處世的錦囊；方而不圓會處處碰壁，圓而不方則不知其可；立志如山是方，行道如水為圓；不如山不能堅定，不如水不能曲達(dá)；在方中做人做事，在圓中自在歸真。道是永恒的，但道的內(nèi)容是隨著時代的變化而變化。193、項目范圍（Scope)管理項目范圍管理：確保項目成功地完成項目所需的全部工作。范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃的過程。范圍定義：制定詳細(xì)的項目范圍說明書。 重點：工作分解結(jié)構(gòu) WB

8、S范圍核實：難項目產(chǎn)出成果能否通過驗收。范圍控制：控制項目范圍的變更。20工作分解結(jié)構(gòu)(WBS，Work breakdown stucture)西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？回答簡單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。工作分解結(jié)構(gòu)：將項目成果逐層分解成一系列易于完成的活動。工作分解結(jié)構(gòu)：每向下分解一個層次就意味著對項目工作更詳盡的說明213.1 WBS 的表達(dá)方式WBS 是常用的形式表達(dá)。樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1所示）鋸齒狀的列表形式（如圖3-2所示）矩陣式圖表（如圖3-3所示）22圖3-1 樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖23圖3-2 鋸齒狀的列表形式寫項目管理書1.準(zhǔn)備建議書 1.1 考察競爭情況 1

9、.2.會計市場潛力 1.3.確定出版商2.做研究 2.1.文獻(xiàn)綜述 2.2.采訪專家 2.3.采訪項目經(jīng)理3.寫文字內(nèi)容 3.1.寫第一稿 3.2.修改 3.3.交給出版商 3.4.批準(zhǔn)編輯好的稿子4.開發(fā)說明圖表 4.1.草稿 4.2.終稿 4.3.待印刷的復(fù)印件5.索引 5.1.列出詞匯表 5.2.主控文檔 5.3.生成24圖3-3 矩陣式圖表253.2 WBS 分解的幾種思路基于“職能部門”進(jìn)行分解26基于“交付成果”進(jìn)行分解27基于“時間階段”進(jìn)行分解WBS解決該干什么，不該干什么，確定項目范圍，反映系統(tǒng)思考284.項目進(jìn)度管理項目進(jìn)度管理：為確保項目按時完成各項目標(biāo)所進(jìn)行的管理。活動

10、定義：確定產(chǎn)生項目可交付成果的活動?；顒訒r間的估算：估算完成各計劃活動的時間?；顒优判颍捍_定各計劃活動之間的依賴關(guān)系。 重點介紹：優(yōu)先順序圖法（PDM) 制訂進(jìn)度計劃介紹：關(guān)鍵路徑法（CPM)）控制進(jìn)度拖后的辦法時間管理四象限294.1優(yōu)先順序圖法 PDM(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)用方格或矩形表示活動，并用表示依存關(guān)系的箭線，將活動連接起來的一種網(wǎng)絡(luò)圖。 開始ABCDEF結(jié)束WBS解決該干什么，不該干什么，確定項目范圍，反映系統(tǒng)思考。PDM解決先干什么后干什么，確定項目活動順序，反映了統(tǒng)籌安排。30已識別的 活動 和時間估算: 燉雞: 120分鐘 (A啟動20分鐘, E燉雞100分鐘);電腦殺毒: 60

11、分鐘 (B啟動10分鐘, F殺毒50分鐘);C手動洗衣: 30分鐘; D 拖地: 15分鐘.要求: 對活動進(jìn)行排序, 并制作優(yōu)先順序圖PDM.“家務(wù)項目”開始A燉雞啟動B電腦殺毒啟動C手動洗衣E燉雞F電腦殺毒結(jié)束D拖地邏輯？20分鐘邏輯？硬邏輯10分鐘30分鐘15分鐘硬邏輯軟邏輯50分鐘100分鐘硬邏輯：表示一前一后的客觀關(guān)系，必須不可顛倒。軟邏輯：表示順序可顛倒互換，主觀愿望安排。調(diào)整邏輯可以靈活應(yīng)對各沖突發(fā)與變革。備注: E, F稱為消逝活動, 又稱非工作時間任務(wù).311、 養(yǎng)成排序的習(xí)慣;2、 充分利用消逝活動,并列多做事情.如何快速提高時間效率?一定學(xué)會創(chuàng)造“消逝活動”，比如自己3件很

12、重要的事領(lǐng)手可以通過“授權(quán)”“分包”等形式創(chuàng)造“消逝活動”32利用”家務(wù)項目的數(shù)據(jù),持續(xù)計算:計算項目路徑導(dǎo)出:關(guān)鍵路徑CP （Criaical path)介紹:關(guān)鍵路徑法CPM（Criaical path method)4.2關(guān)鍵路徑法CPM（Criaical path method) 確定項目持續(xù)時間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)最長路徑?jīng)Q定了項目的最短工期關(guān)鍵路徑確保這第路線不延長 確保工期想辦法縮短這條線33路徑:連接開始活動結(jié)束的連線.路徑時間:把某條路徑上所有活動的時間加和.關(guān)鍵路徑:網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時間最長的路徑叫關(guān)鍵路徑.這條路徑的持續(xù)時間恰好就是完成這個項目所有活動的理論上最短

13、時間.關(guān)鍵路徑的標(biāo)識:通常用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號表示.關(guān)鍵路徑法CPM341.關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時間。2.趕工:通過追加資源來追趕進(jìn)度。只能對關(guān)鍵路徑上的活動趕工。趕工的結(jié)果往往是造成成本超標(biāo)。3.快速跟進(jìn):把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進(jìn)行4.減少工作內(nèi)容或工作項目;但不能影響項目的主要功能和總體目標(biāo).5外包:工作外包,但責(zé)任不包外.4.3.進(jìn)度拖后的控制辦法354.4時間管理四象限將主要精力放在不同象限的結(jié)局1事業(yè)有成2疲于奔命3勞而無功4碌碌無為36知止_定_靜_安_慮_得領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重點做的七件事:（1）定方向（2）用干部（3）勤學(xué)習(xí)（4）分關(guān)系（5）建制度（6）塑文化（7）強體魄領(lǐng)

14、導(dǎo)為何又忙又累,反而不出業(yè)績?原因是接受了反授權(quán)，明明是下層的事，上級去做，這叫“不務(wù)正業(yè)”。解決方案： （1）倡導(dǎo)思考，第一，告訴員工碰到問題，養(yǎng)成自我思考的習(xí)慣；第二，在思考的基礎(chǔ)上提出多方案并闡明自己的觀點和理由；第三，重要請示，要帶著問題多方案和自己的建議去請示。這三步請示形成制度。（2）方案：引導(dǎo)思考，反“反授權(quán)”-授權(quán)（3）方案：逼迫思考，“反授權(quán)”秘密就是逃避責(zé)任。37項目質(zhì)量管理:確保項目完成 質(zhì)量要求 所進(jìn)行的管理.質(zhì)量規(guī)劃:要求?如何達(dá)到?質(zhì)量保證:對產(chǎn)生質(zhì)量的每個過程進(jìn)行保障.質(zhì)量控制:監(jiān)控項目的具體結(jié)果是否合乎要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。第5章 項目質(zhì)量管理385

15、.1 調(diào)查表:記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格式是多種多樣。5.2 排列圖 找出關(guān)鍵的少數(shù)（主要矛盾）5.3 因果圖 對關(guān)鍵少數(shù)不合格的因素進(jìn)行分析5.4 對策表 對不合格現(xiàn)象原因，提出整改措施，糾正就是治標(biāo)；糾正措施就是治本。5.5 控制圖 讓關(guān)鍵指標(biāo)處在受控狀態(tài)。5.6 流程圖 提供了項目的工作流程以及各活動之間的相互聯(lián)系。能幫助項目預(yù)測在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問題，據(jù)此制訂處理問題的辦法。流程圖的常用符號表示。39項目成本管理：確保項目在預(yù)算內(nèi)完成各項目標(biāo)。資源規(guī)劃：什么？多少？怎樣獲??？成本估算：估算完成項目所需資源的總費用。成本預(yù)算：確定每一個活動的成本基準(zhǔn)。成本控制：控制項目預(yù)算的變

16、更。 介紹：凈值法EVM第六章項目成本管理40凈值法EVM一種將進(jìn)度（業(yè)績）和成本（代價）結(jié)合起來監(jiān)控項目績效的方法。何謂：凈值法（EVM）是績效考核法，不是財務(wù)考核法，作用是隨時監(jiān)控工作量與成本的關(guān)系41計劃價值（PV：planned value)截止到未來某個時點，計劃要完成的工作準(zhǔn)備花多少錢。即：計劃工作量的預(yù)算值。（計劃工作量準(zhǔn)備花多少錢）實際楊本（AC：actual cost)截止到某個時點，實際已經(jīng)花多少錢。即：所完成工作的實際支出成本。（實際花了多少錢）掙得價值（EV：earned value)截止到某個時點，實際已經(jīng)完成的工作掙得了多少預(yù)算。即：實際完成工作量的預(yù)算值。（實際工

17、作量應(yīng)該花多少）凈值法的三個重要概念：4271何謂項目干系人？72如何管理干系人？73如何管理不同需求種類的干系人？74如何管理不同需求立場的干系人？75如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？第七章 項目干系人管理4371何謂項目干系人？72如何管理干系人？73如何管理不同需求種類的干系人？74如何管理不同需求立場的干系人？75如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？第七章 項目干系人管理44項目干系人，就是與項目有關(guān)系的人。主要指以下兩種人自身利益深受項目成敗影響的個人或組織；由于掌握資源，能夠?qū)椖炕蝽椖康慕Y(jié)果施加影響的個人和組織。71何謂“項目干系人”？4572如何管理干系人？發(fā)現(xiàn)需求項目成功找出

18、項目干系人獲得支持使其高興滿足需求分清楚誰是我們的朋友誰是我們的敵人，這是革命成功的首要問題。團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。馬斯洛五個需求層次市場營銷46馬斯洛：5個需求層次54321神自我超越獸精神（貴名）物質(zhì)（富利）4773如何管理不同需求種類的干系人？政府支持你不一定成功！政府不支持一定不成功！48項目干系人的利益是相互沖突的。如：房地產(chǎn)開發(fā)項目的老板比較關(guān)注利潤，業(yè)主比較關(guān)注進(jìn)度和質(zhì)量；想買房的人比較關(guān)注價格，當(dāng)時政府希望收取盡可能多的稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項目對環(huán)境造成的不利影響；而搬遷戶希望得到盡可能多的賠付；項目經(jīng)理則可能更關(guān)注自己通過這個項目能否升職。項目干系人的需求具有沖突性

19、49面對沖突的干系人需求，項目經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡，盡可能的使主要干系人滿意。項目管理不可能是所有的項目干系人都絕對滿意，只能是在項目投入限度內(nèi)達(dá)到相對滿意。所以說項目管理是一種殘缺的美。項目干系人需求的權(quán)衡50借助天使，讓魔鬼閉嘴。74如何管理不同需求立場的干系人？項目順利前進(jìn)的方向堅決反對較積極參與無所謂不積極支持反對中間力量5175如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？ 影響力態(tài)度大或較小小或較小積極繼續(xù)取得支持繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力中立做轉(zhuǎn)變工作，爭取支持適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工作或忽略不管消極做轉(zhuǎn)變工作，轉(zhuǎn)變不成，則會削弱其影響力防止影響力擴大或忽略不管團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量5281 職能型 組

20、織82 項目型 組織83 矩陣型 組織84 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較85 項目經(jīng)理的培養(yǎng) 第8章項目組織與項目經(jīng)理53 這是一種比較傳統(tǒng)的組織模式。組織內(nèi)部按職能，專業(yè)劃分成若干部門，項目只有按職能劃分成若干個子項目分配到各個職能部門中，依靠各職能部門相互配合完成。81 職能型 組織結(jié)構(gòu) 82項目型 組織結(jié)構(gòu) 為了完成一個項目，單獨成立一個部門，項目經(jīng)理對項目有完全的控制權(quán)力。83矩陣型 組織充分利用職能式組織和項目式，組織的優(yōu)點：同時盡量避免它們的缺點而形成一種組織模式。54項目經(jīng)理 與 職能經(jīng)理84項目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較5585項目經(jīng)理的培養(yǎng)項目管理再實踐項目管理再培訓(xùn)項目經(jīng)理大

21、學(xué)教育3-5年項目實踐項目助理經(jīng)理高級項目管理再實踐高級再培訓(xùn)大型案例研究項目包管理高級項目經(jīng)理CPO首席項目官5691探討：當(dāng)兔子不睡覺時烏龜該怎么取勝？92從周易思想談如何在PK中獲勝第9章“勢”在必得57“龜兔賽跑”的“現(xiàn)代版”靠體力和毅力，還是靠智力和外力？當(dāng)個體能量發(fā)揮極致亦不能取勝時，就要考慮借助外部力量了。日月星辰，風(fēng)云水火，萬物萬象皆可為兵。敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。91探討：當(dāng)兔子不睡覺時烏龜該怎么取勝？58得其時 時間當(dāng)其位 平臺、空間人和諧 人際關(guān)系92從周易思想談如何在PK中獲勝59101溝通簡易模型102溝通實現(xiàn)方式103增進(jìn)溝通效果104溝通沖突處理第

22、10章項目溝通管理60101溝通簡易模型傳遞者欲表意圖編碼傳遞信息干擾信道接收信息解碼接收者感知信息傳遞反饋接受反饋61102溝通實現(xiàn)方式溝通語言溝通非語言溝通口頭書面身體語言溝通副語言溝通物體的操縱身體動作姿態(tài)服飾儀態(tài)空間位置621031 提高溝通的技巧1032 有效溝通的忠告103增進(jìn)溝通效果631贊美對方這個世界上的人，幾乎沒有不吃表揚的，學(xué)會贊美，將使你在溝通中一帆風(fēng)順。不要怕人說拍馬屁，只要表揚的內(nèi)容屬實就沒問題。領(lǐng)導(dǎo)與工人一樣都是人，員工需要激勵，領(lǐng)導(dǎo)同樣需要激勵。2移情入景，既設(shè)計一個對現(xiàn)實有借鑒意義的場景，進(jìn)行情景教育。例如，燕昭王千金買死馬，就是為了表達(dá)一個信息；死馬尚值千金

23、，何況活馬？趙高于秦庭指鹿為馬，給人的信是：我的意志不可違。3輕松幽默 幽默既是通向和諧對話的臺階和跳板，又是化解沖突、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。一個全班最丑的女孩走上競選班花的講臺，對臺下的女同學(xué)們說：“請把這一票投給我吧，數(shù)年以后你們就可以指著我對你們的男朋友說，瞧，我比班花還漂亮。于是，她以全票當(dāng)選。幽默可能創(chuàng)造奇跡。4袒胸露懷雙黍不設(shè)防戰(zhàn)術(shù)，意在向人們明確表示放棄一切防備，誠懇待人。如：敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對方表明手中沒有武器。5求同存異 又稱最大公約戰(zhàn)術(shù)。人們只要找到共同點，就能解決沖突。比如：兩口子吵架，一句“為了孩子”相擁各解；兩價目員工爭執(zhí)不休，一句“都是為了工作”握

24、手言和。6深入淺出 能夠用通俗的語言闡明一個很復(fù)雜深奧道理是一種本事，是真正的高手。股神巴菲特在總結(jié)自己成功經(jīng)驗時說：在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼時貪婪。柳傳志把組織的功能比作：瞎子背瘸子 1031提高溝通的技巧641充分認(rèn)識并理解項目關(guān)系之間的差異，設(shè)法以他們能夠接受的方式、方法進(jìn)行溝通2把要主項目關(guān)系人整合在項目目標(biāo)之下，避免各自為政。3項目工作的參與者應(yīng)該受過一定的項目管理教育4如果溝通中出現(xiàn)問題，要首先從自己方面找原因5注重信息反饋6我們+你們=咱們（人與人的許式?jīng)_突裨上是系統(tǒng)之爭）7有效溝通，要有利他心。如果實在找不出一點對實施者的好處，就要不派他去做。8有效溝通，要有喜悅心，最

25、忌諱的就是一臉?biāo)老?，永遠(yuǎn)不要做氣氛和情緒的污染者，永遠(yuǎn)不要破場的事。9有效溝通，要有隨意心，亞心為惡，只要處在亞心狀態(tài)，就可能惡語傷人。所以，心態(tài)不好時，應(yīng)馬上調(diào)整。10有效溝通，要有同理心，認(rèn)同別人，更容易肯定自己。11有效溝通要有包容心，包容別人就要善待自己。12有效溝通，要把注意力放在結(jié)果上，而不情緒上，會溝通的人用行為控制情緒，會不溝通的人用情緒控制行為。13一個人鼓掌的速度會影響他成功的速度，一個不愿意為別人鼓掌喝彩的人便已經(jīng)是癡呆的開始。1032對有效溝通的幾點忠告65104 解決沖突的二維模型圖雙贏雙輸66111辯證地看待風(fēng)險112風(fēng)險識別113風(fēng)險評估114風(fēng)險應(yīng)對第11章 項

26、目風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險識別風(fēng)險評估辯證地看待風(fēng)險67111辯證地看待風(fēng)險風(fēng)險（危機）=危險+機會禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。-道德經(jīng)58篇68過程跟蹤分析法：這是識別風(fēng)險最簡單也最衫的方法，召開一個全體楊員會議，把項目的商務(wù)模式和運行流程圖畫出來，讓大家跟蹤流程的每一個環(huán)節(jié)，展開充分討論，看什么地方可能發(fā)生風(fēng)險，發(fā)生什么樣的風(fēng)險。頭腦風(fēng)暴法：采取地毯式排雷方法，按照風(fēng)險的性質(zhì)，從自然風(fēng)險、政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等領(lǐng)域依次討論一番。文件審查：對與項目有關(guān)的文件進(jìn)行審查。核對表分析：可根據(jù)歷史資料，以往類似項目所積累的知識，以及其他信息著手制定核對表。假設(shè)分析：是檢驗

27、 假設(shè)是否成立的一種技術(shù)。訪談：通過訪問有經(jīng)驗的項目參與者、利害關(guān)系者或某項問題的專家，可以識別風(fēng)險。德爾菲技術(shù)：風(fēng)險專家以匿名方式參與風(fēng)險識別活動。問卷答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱，請他們進(jìn)一步修改意見，多輪之后，專家就會對風(fēng)險基本形成一致意見。112風(fēng)險識別691概率影響評定矩陣（定性）2風(fēng)險綜合評估法（定量）3盈虧平衡點分析（定量）4蒙特卡洛模擬法（定量）5三點估算法（定量）6期望貨幣值法（定量）7決策樹法（定量）113風(fēng)險評估701概率/影響 評定矩陣(威脅） 影響 風(fēng)險概率0.1很小0.3較小0.5一般0.7較大0.9很大0.9很大0.090.270.450.630.810.7

28、較大0.070.210.350.490.630.5一般0.050.150.250.350.450.3較小0.030.090.150.210.270.1很小0.010.030.050.070.09低風(fēng)險0.01-0.09中風(fēng)險0.15-0.27高風(fēng)險0.35-0.8171風(fēng)險是一種綜合現(xiàn)象，為了更有效地進(jìn)行對比和溝通，我們需要設(shè)立多指標(biāo)的綜合風(fēng)險值，在下圖“級差量化表”中，我們?nèi)×孙L(fēng)險量化的三個最重要的指標(biāo)。風(fēng)險發(fā)生概率（P） 根據(jù)概率大小分為10個等級，概率越高等級越高風(fēng)險危害程序（S）根據(jù)造成損失大小為10個等級，損害越大等級越高風(fēng)險可檢測性（D)根據(jù)驗測能力分為10個等級，可檢測性越弱等級

29、越高2風(fēng)險綜合評估法72發(fā)生概率（P)危害程度（S)難測能力（D)等級幾乎可以確定 1/2可終止項目，無預(yù)兆絕對不可能10幾率極高 1/3可終止項目，有預(yù)兆幾乎不可能9高 1/8極其嚴(yán)重，客戶憤怒可能性很小8較高 1/20嚴(yán)重，客戶非常不滿非常低7中等 1/80中等，客戶不滿低6較低 1/400輕，客戶略有微詞中等5偶爾發(fā)生 1/2000極輕，客戶可察覺到中等偏高4低 1/15000微小，個別客戶可察覺高3低 1/150000極微，客戶察覺不到非常高2不可能發(fā)生 1/500000沒有不良后果幾乎可能確定1風(fēng)險的級差量化表73將一個風(fēng)險所獲得的三個指標(biāo)相乘，就可以求出它的綜合風(fēng)險值。已識別風(fēng)險概

30、率（P)危害（S)可測（D)RPN流行性感冒825120非典型肺炎287112飛機失事298144汽車事幫565150 對比一下上述風(fēng)險綜合值，也許你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一些我們習(xí)慣認(rèn)為的重大風(fēng)險并不如我們想象得那樣嚴(yán)重。如：非典的風(fēng)險小于普通的流感；坐飛機遠(yuǎn)比開車更安全。 這充分說明：使用單一指標(biāo)去描述和對比風(fēng)險，很容易造成錯覺。743. 盈虧平衡點分析75 盈虧平衡點分析1價格盈虧平衡點，即在計劃產(chǎn)量基礎(chǔ)上，單位售價的底線；2產(chǎn)量盈虧平衡點，即在計劃價格基礎(chǔ)上，產(chǎn)品生產(chǎn)量的底經(jīng)值；3固定成本盈虧平衡點，即在上述計劃產(chǎn)量和價格基礎(chǔ)上，固定成本的上限量。764.蒙特卡羅模擬法 利用從可能成本和持續(xù)時

31、間的概率分布隨機選取取的數(shù)據(jù)，計算或 多次重復(fù) 計算項目 費用或 項目進(jìn)度，以便計算出 項目總費 用或完成日期的可能分布的一種技術(shù)。775.三點估算三點估算是在確定三種估算的基礎(chǔ)上做出的。A最樂觀B最可能C最悲觀公式：（A+4B+C）/6標(biāo)準(zhǔn)差：（C-A）/6786期望貨幣值分析單位：萬797.決策樹分析80114風(fēng)險應(yīng)對 分散風(fēng)險型轉(zhuǎn)移風(fēng)險型降低風(fēng)險型緩解風(fēng)險型承受風(fēng)險型分散風(fēng)險型811.分散風(fēng)險型 分散壓力可以在空間上實施，如：把一個大風(fēng)險分解后各個擊破。也可以在時間上實施，如：把一個集中的危機分階段化解，使風(fēng)險的一次性沖擊力得以降低。2.轉(zhuǎn)移風(fēng)險型 例如，當(dāng)你無法完成任務(wù)時，可將部分訂單

32、包給其他承包商完成。3.降低風(fēng)險型 主要思路是通過其他額外措施來彌補風(fēng)險損失。例如，產(chǎn)品外銷不暢轉(zhuǎn)為內(nèi)銷。既然風(fēng)險的損失已經(jīng)不可避免，就想盡一切辦法，能撈回多少算多少。4.緩解風(fēng)險型 主要思路是采取緩沖手段為解決問題爭取和條件。例如，當(dāng)公司與客戶發(fā)生沖突的時候，不要激化矛盾，而應(yīng)當(dāng)安撫客戶，以免擴大事態(tài)，為解決沖突創(chuàng)造一個寬松和諧的氣氛。5.承受風(fēng)險型 這是沒有辦法的辦法，既然風(fēng)險沒法應(yīng)對，只能硬著頭皮頂過去。6.限制風(fēng)險型 把必然降臨的損失限制在局部范圍，避免造成全局潰爛。82第12章 項目生命期管理 項目是一次性的任務(wù)，因而它是有起點和終點的，項目通常都會經(jīng)辦啟動、計劃、執(zhí)行與監(jiān)控、收尾與

33、后評價等階段，人們通常把這一先后銜接的各階段合在一起稱為 項目生命期 。8312.1 項目啟動階段的工作需求分析：識別并確認(rèn)項目發(fā)起人的項目需求（目的）。提出方案：提出多種解決方案（手段）。方案論證：對項目的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源、組織、運營、法令法規(guī)等方面的可行性進(jìn)行全面調(diào)查和分析。方案選擇：從眾多滿足需求的方案中選擇最佳方案。發(fā)布項目章程，確定項目目標(biāo)，任命項目經(jīng)理。啟動儀式。如誓師大會、開幕式等。84思維決定行為縱向：因為所以 現(xiàn)象方案橫向：問題-多方案-認(rèn)證-選優(yōu) 蠻干科學(xué)8512.2 項目計劃階段的工作項目計劃期間 要回答以下基本問題應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？先做什么，后做什么，何時做？何時停？動用多資源去做？做到什么程度？怎樣驗收？如何組織？派誰去做？所需要的資源怎樣獲得？有哪些風(fēng)險，如何應(yīng)對？有哪些干系人？信息如何溝通？整體如何運作協(xié)調(diào)？86事先不做計劃（準(zhǔn)備）的人，就是計劃（準(zhǔn)備）失敗的人出發(fā)！8712.3 項目執(zhí)行過程中應(yīng)該做的工作項目團(tuán)隊組建：取得完成項目所需的人力資源。實施質(zhì)量保證：通過實施質(zhì)量計劃中的系統(tǒng)