創(chuàng)新激勵模式 構(gòu)筑“循環(huán)CTUC”量化薪酬體系3-4副本

1、1.1成果背景 隨著移動業(yè)務的快速發(fā)展，客戶規(guī)模的迅猛擴張，熱線人員規(guī)模越來越大，原來固有的薪酬管理辦法已難以滿足新的需求，一定程度上影響了相關指標的提升。第一章 成果背景現(xiàn)狀如何？現(xiàn)狀二營銷是呼叫中心的重要職能之一，客服中心未實現(xiàn)營銷量化考核，利潤中心未得到真正體現(xiàn)。 2013年以前，客服中心營銷類話務量僅占接聽話務量的5%，對公司營銷的貢獻較低，員工營銷積極性不高，利潤中心的價值沒有得到體現(xiàn)。 現(xiàn)狀一客服中心量化薪酬初步實現(xiàn)，但實施范圍窄，精細化較差，亟待改進。 呼入話務員已初步實現(xiàn)量化薪酬，但仍需優(yōu)化。與生產(chǎn)息息相關的支撐人員崗位，未執(zhí)行量化薪酬。2.1成果內(nèi)容 呼叫中心特色量化薪酬體系

2、(CTUC)第二章 詳細內(nèi)容創(chuàng)造效益（Create benefit）整體參與（The overall participation）對用戶友好（User friendly）特色文化（Characteristic culture）1 創(chuàng)造效益(C)3 對客戶友好(U)4 特色文化(C)2 整體組織的參與(T)四個部分，四部相扣，缺一不可，有效促進了客戶中心業(yè)務的增長，提升了生產(chǎn)效率。2.2呼叫中心特色量化薪酬體系（1） “循環(huán)C”，深耕中心戰(zhàn)略目標，構(gòu)建自上而下的體系，實現(xiàn)“績效層層分解”。接通率、客戶滿意率、一次解決率接通率、客戶滿意率、一次解決率、投訴一次解決率、營銷量個人接聽量、客戶滿意率、

3、一次解決率、服務質(zhì)量（監(jiān)聽、工單）中心級目標項目室目標個人責任目標第二章 詳細內(nèi)容CTUC2.3第二章 詳細內(nèi)容呼叫中心特色量化薪酬體系（2） “循環(huán)T”，實施全員營銷量化，達到創(chuàng)造效益的目的，實現(xiàn)“中心價值提升”。CTUC1）參考“霍桑實驗”做法，為量化薪酬提供數(shù)據(jù)。2）實施量化薪酬，全員營銷取得明顯效果。 2.4第二章 詳細內(nèi)容（3）“循環(huán)U”，以組織目標為紐帶，激發(fā)各崗位員工激情，實現(xiàn)“提升客戶滿意”。 采編員、質(zhì)檢管理員、投訴管理員等后臺支撐人員原有績效考核辦法問題多多。與中心KPI指標無關與核心工作無關定性指標過多辦法一：將各崗位績效考核辦法中個人KPI指標與中心整體PKI進行掛鉤，

4、并占整個績效考核分的80%以上。 崗位課題前占比課題后占比投訴處理員3個（工單量、派單正確率、派單質(zhì)量）50%5個（派單正確率、派單質(zhì)量、客戶滿意率、投訴一次解決率、回訪滿意率）83%疑難專席2個（接聽量、服務質(zhì)量）40%5個（接聽量、服務質(zhì)量、客戶滿意率、一次解決率、回訪滿意率）100%投訴管理員2個（責任組工作量、服務質(zhì)量）34%6個（工作量、服務質(zhì)量、客戶滿意率、一次解決率、回訪滿意率、投訴一次解決率；派單正確率）86%值班督導2個（責任組接聽量、服務質(zhì)量）28%6個（工作量、服務質(zhì)量、客戶滿意率、一次解決率、流失率、小時接聽量）86%團隊督導3個（小時接聽量、平均鎖閉、事后整理）40%

5、5個（接通率、出勤率、客戶滿意率、一次解決率、小時接聽量）90%質(zhì)檢員2個（回訪率、糾錯率）40%4個（回訪率、糾錯率、服務質(zhì)量、客戶滿意率、一次解決率、）80%采編00%1個資料庫（資料庫優(yōu)化、每份新資料上傳須客服代表評分80%培訓00%培訓課題來自一線，培訓效果由一線客服代表評分80%呼叫中心特色量化薪酬體系CTUC2.5第二章 詳細內(nèi)容辦法二：減少各崗位績效考核辦法主觀打分項，用系統(tǒng)數(shù)據(jù)說話，績效數(shù)據(jù)更客觀公正。一線客服代表85%的績效評估數(shù)據(jù)由系統(tǒng)自動生成15%由質(zhì)檢人員隨機抽取錄音給予評分專家團隊評分呼叫中心特色量化薪酬體系CTUC（3）“循環(huán)U”，以組織目標為紐帶，激發(fā)各崗位員工激

6、情，實現(xiàn)“提升客戶滿意”。2.6第二章 詳細內(nèi)容（4）“循環(huán)C”，讓特色文化變動力，合理配置更促進提效，實現(xiàn)“提高凝聚力”。文化宣貫呼叫中心特色量化薪酬體系CTUC 全員量化薪酬管理體系意在啟動客服中心內(nèi)部的物資發(fā)動機， 客服中心的“共好”文化建設意在啟動客服中心的精神發(fā)動機。高效工作3.1第三章 成果創(chuàng)新點創(chuàng)新點 在量化薪酬績效設計中，中心創(chuàng)新地打造一整套結(jié)構(gòu)化、可循環(huán)的薪酬管理體系。體系包括創(chuàng)造價值、整體組織的參與、對客戶友好、極高的激勵效果四個方面，從目標層層分解、崗位互動溝通、文化促進等各方面進行設計，確保執(zhí)行層面的完整性、一致性。1、創(chuàng)新性地將基礎薪酬管理工作打造為一整套結(jié)構(gòu)化、可循

7、環(huán)的薪酬管理體系?！把h(huán)C”，深耕中心戰(zhàn)略目標，構(gòu)建自上而下的體系，實現(xiàn)“績效層層分解”。“循環(huán)T”，實施全員營銷量化，達到創(chuàng)造效益的目的，實現(xiàn)“中心價值提升”?！把h(huán)U”，以組織目標為紐帶，激發(fā)各崗位員工激情，實現(xiàn)“提升客戶滿意”?！把h(huán)C”，讓特色文化變動力，合理配置更促進提效，實現(xiàn)“提高凝聚力”。12341 創(chuàng)造效益(C)3 對客戶友好(U)4 特色文化(C)2 整體組織的參與(T)呼叫中心特色量化薪酬體系(CTUC)3.2創(chuàng)新點2、創(chuàng)新性地構(gòu)建“三全”量化薪酬內(nèi)容：全量化、全覆蓋、全傳遞。第三章 成果創(chuàng)新點 把中心的目標、指標向項目經(jīng)理、基層管理人員、一線員工等層層傳遞，使所有的員工了

8、解、明確自己的目標、自己的指標及自己薪酬考核結(jié)構(gòu)。全傳遞 中心的指標分解成部門指標及個人指標，使指標覆蓋所有的員工（包括項目經(jīng)理）崗位；全覆蓋 所有員工（包括項目經(jīng)理）91%以上的數(shù)據(jù)來量化考核；全量化3.3創(chuàng)新點 創(chuàng)新性地將量化薪酬與企業(yè)文化推廣結(jié)合開展，結(jié)合中心的特色與實際推廣“共好”文化理念，通過其全員量化薪酬體系的各個維度來傳遞中心的核心價值觀。全員量化薪酬管理體系旨在啟動客服中心內(nèi)部的物資發(fā)動機，而客服中心的“四好”文化建設意在啟動客服中心的精神發(fā)動機。3、創(chuàng)新的將量化薪酬與企業(yè)文化推廣結(jié)合開展，將按勞分配與企業(yè)價值共同傳遞給員工。1 創(chuàng)造效益(C)3 對客戶友好(U)4 特色文化(

9、C)2 整體組織的參與(T)第三章 成果創(chuàng)新點4.1效果第三章 取得效果1、課題開展前后接通率、客服滿意率及一次解決率情況：課題開展后，接通率從79.90%上升至85.15%；客戶滿意率從94.10%上升至95.79%；一次解決率從84.80%上升至86.05%。接通率客戶滿意率一次解決率50.00%70.00%90.00%110.00%課題前課題后70.90%81.15%94.10%95.78%84.80%86.05%課題前后KPI指標對比4.2效果2、通過一系列優(yōu)化措施，創(chuàng)新營銷模式，已初步實現(xiàn)全面營銷轉(zhuǎn)型 客服代表由原來的人均營銷業(yè)務量392件，創(chuàng)造的業(yè)務月均收入245萬元；增加至人均營銷業(yè)務量525件，提升33.9%，創(chuàng)造的業(yè)務月均收入441萬元，提升80%，共計創(chuàng)造的年為收入（441-245）*12=2352萬元?？头行某醪綄崿F(xiàn)全面營銷轉(zhuǎn)型。業(yè)務收入（萬元）0100課題執(zhí)行前課題執(zhí)行后3