嵌入式存儲產(chǎn)品公司績效標(biāo)桿管理分析

1、泓域/嵌入式存儲產(chǎn)品公司績效標(biāo)桿管理分析嵌入式存儲產(chǎn)品公司績效標(biāo)桿管理分析xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112240603 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112240603 h 2 HYPERLINK l _Toc112240604 二、 NANDFlash行業(yè)概況 PAGEREF _Toc112240604 h 3 HYPERLINK l _Toc112240605 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112240605 h 4 HYPERLINK l _Toc112240606 四、 項目概況 PAGEREF _T

2、oc112240606 h 5 HYPERLINK l _Toc112240607 五、 工資分配理論 PAGEREF _Toc112240607 h 7 HYPERLINK l _Toc112240608 六、 早期的工資理論 PAGEREF _Toc112240608 h 13 HYPERLINK l _Toc112240609 七、 工資決定理論 PAGEREF _Toc112240609 h 15 HYPERLINK l _Toc112240610 八、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤 PAGEREF _Toc112240610 h 22 HYPERLINK l _Toc11224061

3、1 九、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系 PAGEREF _Toc112240611 h 22 HYPERLINK l _Toc112240612 十、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc112240612 h 24 HYPERLINK l _Toc112240613 十一、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc112240613 h 26 HYPERLINK l _Toc112240614 十二、 標(biāo)桿管理的作用 PAGEREF _Toc112240614 h 30 HYPERLINK l _Toc112240615 十三、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc11224

4、0615 h 33 HYPERLINK l _Toc112240616 十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112240616 h 36 HYPERLINK l _Toc112240617 十五、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112240617 h 38 HYPERLINK l _Toc112240618 十六、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112240618 h 40 HYPERLINK l _Toc112240619 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112240619 h 40 HYPERLINK l _Toc112240620 十七、 法人治理

5、 PAGEREF _Toc112240620 h 42產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析圍繞一產(chǎn)提質(zhì)增效、二產(chǎn)支撐引領(lǐng)、三產(chǎn)做大做強的思路，推進(jìn)三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，形成以新型工業(yè)為支撐、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)、都市現(xiàn)代農(nóng)業(yè)加快發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。（一）實施工業(yè)強基工程。依托大集團(tuán)引領(lǐng)、大項目帶動、園區(qū)化承載、集群化發(fā)展，推動工業(yè)經(jīng)濟(jì)中高速增長、產(chǎn)業(yè)向中高端邁進(jìn)，打造3個千億級產(chǎn)業(yè)基地、3個百億級產(chǎn)業(yè)集群、新增23個百億企業(yè)。“十三五”期間，全市規(guī)模以上工業(yè)增加值年均增長7.5%。（二）加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。立足省會優(yōu)勢，加快結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，著力培育新的經(jīng)濟(jì)增長點，使服務(wù)業(yè)成為經(jīng)濟(jì)增長的“穩(wěn)定器”“加速器”。“十三五”期間，全市

6、服務(wù)業(yè)增加值年均增長8%。（三）培育壯大都市現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。做好特色農(nóng)業(yè)、城市需求、產(chǎn)業(yè)鏈延伸“三篇文章”，完善農(nóng)產(chǎn)品加工、物流配送、休閑農(nóng)業(yè)服務(wù)“三大體系”，建設(shè)一批高標(biāo)準(zhǔn)“米袋子”“菜籃子”“奶瓶子”基地，打造城鄉(xiāng)居民的“后花園”?！笆濉逼陂g，全市第一產(chǎn)業(yè)增加值年均增長3.5%以上。NANDFlash行業(yè)概況NANDFlash是非易失性存儲的一種，是大容量存儲器當(dāng)前應(yīng)用最廣和最有效的解決方案。據(jù)Gartner統(tǒng)計，NANDFlash2020年市場規(guī)模為534.1億美元。目前全球具備NANDFlash晶圓生產(chǎn)能力的主要有三星、鎧俠、西部數(shù)據(jù)、美光、SK海力士、英特爾等企業(yè)，國產(chǎn)廠商長江存儲處于

7、起步狀態(tài)，正在市場份額與技術(shù)上奮起直追。根據(jù)Omdia的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2020年六大NANDFlash晶圓廠占據(jù)了98%的市場份額。NANDFlash具有存儲容量大、讀寫速度快、功耗低、單位成本低等特點，主要應(yīng)用于有大容量存儲需求的電子設(shè)備。隨著人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、5G等新興應(yīng)用場景不斷落地，電子設(shè)備需要存儲的數(shù)據(jù)也越來越龐大，NANDFlash需求量巨大，市場前景廣闊。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、

8、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司

9、2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xxx（待定）4、項目聯(lián)系人：江xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信

10、息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約79.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資28463.19萬元，其中：建設(shè)投資21441.05萬元，占項目總投資的75.33%；

11、建設(shè)期利息423.17萬元，占項目總投資的1.49%；流動資金6598.97萬元，占項目總投資的23.18%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資28463.19萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）19827.07萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額8636.12萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：63500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：53576.96萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：7239.23萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.80%。5、全部投資回收期（Pt）：6.

12、54年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：28959.93萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。工資分配理論（一）按勞分配理論馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時，提出社會主義個人消費品分配應(yīng)實行按勞分配的思想，并創(chuàng)立了按勞分配學(xué)說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產(chǎn)條件的分配入手去探索產(chǎn)品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產(chǎn)過程的主體出發(fā)，確立了以勞動為依據(jù)的分配關(guān)系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實施范圍的

13、全社會統(tǒng)一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實物性以及勞動時間作為消費品分配依據(jù)的唯一性等特征。與計劃經(jīng)濟(jì)相比，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內(nèi)涵未變，所改變的只是實現(xiàn)按勞分配的形式和途徑。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉(zhuǎn)化形式工資，是勞動者與企業(yè)在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎(chǔ)，因而是實現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業(yè)化，即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業(yè)的范圍內(nèi)實現(xiàn)，不同企業(yè)的勞動者消耗同量勞動，其報酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結(jié)合后，市場競爭會影響按勞分配實現(xiàn)

14、的方式和程度，但若不與大私有制相結(jié)合，其本身無法帶來兩極分化，妨礙共同富裕。我國自改革開放以來，在個人收入分配方面也進(jìn)行了不斷的深化改革，黨的十三大報告提出了社會主義初級階段的理論，在分配領(lǐng)域堅持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補充”，之后又提出了“依法保護(hù)法人和居民的一切合法收入和財產(chǎn)、鼓勵城鄉(xiāng)居民儲蓄和投資，允許屬于個人的資本等生產(chǎn)要素參與收益分配”，黨的十五大報告提出要堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，“把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來”，“允許并鼓威資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配”，“堅持效率優(yōu)先，兼顧公平”。黨的十八大報告則進(jìn)步指出，“勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步

15、”，“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善勞動、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機制”，“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度，保護(hù)勞動所得”（二）分享經(jīng)濟(jì)理論美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經(jīng)濟(jì)一書中，提出了分享經(jīng)濟(jì)理論。所謂分享經(jīng)濟(jì)，是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經(jīng)濟(jì)。威茨曼認(rèn)為，資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現(xiàn)存工資制度的不合理。在工資制經(jīng)濟(jì)中，全部利潤被資本所有者拿走，工資與企業(yè)的經(jīng)營狀況無關(guān)，而與某些外在因素相聯(lián)系。當(dāng)經(jīng)濟(jì)運行健康時，固定工資制可作為一種調(diào)節(jié)手段，刺激勞動力的有效轉(zhuǎn)移，自動把勞動力從邊際價值低的地

16、方轉(zhuǎn)移到高的地方，從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動力的理想工具。然而，一旦經(jīng)濟(jì)狀況不景氣，隨著社會總需求的萎縮，由于工資是固定的，廠商出于利潤最大化的考慮，只能維持產(chǎn)品的既定價格并通過裁員降低成本，以便保持勞動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發(fā)資本主義社會的普遍失業(yè)，并反過來加深了需求不足，進(jìn)一步惡化經(jīng)濟(jì)運行，最終導(dǎo)致滯脹。為此，我們要選擇一種具有自動抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報酬機制，即工人的工資與某種能恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營的指數(shù)相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經(jīng)濟(jì)旨在提高工資的可浮動程度，與傳統(tǒng)的工資制度相比，利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經(jīng)濟(jì)周期的循環(huán)而波

17、動，則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會縮小，經(jīng)濟(jì)衰退期的失業(yè)水平就會下降。在分享經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的勞動成本與企業(yè)的產(chǎn)品價格直接掛鉤，任何價格變動都能自動地反饋給勞動成本，因此，分享經(jīng)濟(jì)總是有較少提高價格和較多降低工資的傾向，及內(nèi)在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下，工資報酬與企業(yè)的人數(shù)無關(guān)，勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本，企業(yè)會因雇用一單位勞動所追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴大雇員人數(shù)。在分享制條件下，每增加一個工人，其他工人的收入就會稍微下降一點。增加的工人使勞動的邊際成本下降，且低于勞動的平均成本，企業(yè)追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本，所以，當(dāng)勞動力市場上有剩余勞動力時，企

18、業(yè)就會選擇擴大生產(chǎn)。正因如此，分享經(jīng)濟(jì)必然具有擴大就業(yè)和增加生產(chǎn)的傾向。中國學(xué)者李炳炎教授結(jié)合我國社會主義制度和企業(yè)發(fā)展實際，提出了社會主義分享經(jīng)濟(jì)理論。該理論提出工資不進(jìn)入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點，社會主義的商品價值主要由社會主義生產(chǎn)成本和凈收入構(gòu)成，凈收入可劃分為國家收入、企業(yè)收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有制及按勞分配條件下對新創(chuàng)造價值的分享，它可以使國家、企業(yè)和職工三者結(jié)成利益共同體，在追求共同利益的動力驅(qū)使下，實現(xiàn)國家、企業(yè)和個人三者之間真正意義上的利益分享。社會主義分享經(jīng)濟(jì)理論所主張的凈收入分成制因依據(jù)按勞分配原則，工人的報酬直接與自己的勞動量和企業(yè)的

19、經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，多勞多得，少勞少得，不會出現(xiàn)分配過程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動的情況。而且不論在經(jīng)濟(jì)繁榮還是經(jīng)濟(jì)衰退時，這一理論都能起到保護(hù)勞動者利益、調(diào)動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論都是從微觀的企業(yè)行為出發(fā)，從分配問題入手，希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統(tǒng)體制中的利益矛盾，以解決經(jīng)濟(jì)發(fā)展動力不足的問題。不過，魏茨曼的分享經(jīng)濟(jì)理論主張應(yīng)通過可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來發(fā)揮作用，通過降低單個工人收入來保持廠商收益，從而打消廠商裁員的意愿，保持就業(yè)率。而李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論則認(rèn)為，中國的充分就業(yè)不全是通過市場機制來實現(xiàn)，勞動報酬制度難以對企業(yè)就業(yè)量起作用，凈收入分成制

20、不能引致就業(yè)量的變化，而只能通過真正實現(xiàn)按勞分配來調(diào)節(jié)個人勞動收入的變化。（三）全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬就是傳統(tǒng)薪酬的內(nèi)涵，比如基本工資、獎金等短期激勵：股票期權(quán)、利潤分享等長期激勵：退休金、醫(yī)療保險以及公司支付的其他各種形式的福利等非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境，為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等發(fā)展機會，組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來的機會和前景等。內(nèi)在薪酬對員工而言是內(nèi)在地心理收益，主要表現(xiàn)為社會和心理方面的回報。根據(jù)工作特征理論，工作本身就是工作報酬，員工在工作特性、工作意義

21、、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋等方面都得到滿足時，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾增強。如參與決策所獲得的歸屬感與責(zé)任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來的成就感、領(lǐng)導(dǎo)或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽感等將會有不同程度的增強，而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各自不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補充，共同構(gòu)成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協(xié)會也十分重視、強調(diào)“全面薪酬”，甚至將其名稱改為“全面薪酬協(xié)會”。它將全面薪酬定義為：所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案，它包含使員工從雇傭關(guān)系中感知到價值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進(jìn)一步歸納為5個部分：貨幣報酬、福

22、利工作生活、績效管理及認(rèn)可獎勵、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)機會。美國康東爾大學(xué)教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學(xué)教授杰里紐曼（2002）則指出：全面薪酬體系主要由薪酬（工資、傭金、獎金）、福利、社會交往、保障、地位和認(rèn)可、工作多樣性、工作任務(wù)、工作重要性、權(quán)利和控制、晉升、反饋、工作條件、發(fā)展機會、授權(quán)等因素構(gòu)成?；谌嫘匠甑睦砟睿F(xiàn)代薪酬管理已不是簡單地對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案。它突破了“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入和一些非經(jīng)濟(jì)性報酬在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要。現(xiàn)代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現(xiàn)的，全面薪酬管理適應(yīng)了現(xiàn)有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理

23、體系要求企業(yè)構(gòu)建將以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)；設(shè)計以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計劃；把受教育、培訓(xùn)作為一種報酬手段，構(gòu)建基于終身教育理念的員工培訓(xùn)體系；完善獎勵機制，細(xì)化內(nèi)在薪酬措施。早期的工資理論（一）生存工資理論生存工資理論是18世紀(jì)末19世紀(jì)初由亞當(dāng)斯密（AdamSmith）和大衛(wèi)李嘉圖（DavidRicardo）提出并全面論述的理論。其理論的基本思想是：勞動者的工資應(yīng)當(dāng)?shù)韧诨蛘呗愿哂谀軌蚓S持其生存的水平，工資是“勞動的自然價格”，這種“自然價格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費外，還包括能夠在工人人數(shù)總體上不增不減地延續(xù)后代所需要的生活費。生存工資理論更多地

24、揭示了資本主義原始積累時期的一個現(xiàn)實從長遠(yuǎn)看，在工業(yè)化社會中，工人的工資等于它的最低生活費用，即工資只能保持在維持其生存、使其勉強糊口的水平上。生存工資理論是政府進(jìn)行工資調(diào)節(jié)的主要理論依據(jù)，基于此理論，世界上很多國家都制定有統(tǒng)一的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。（二）工資基金理論工資基金理論的代表人物是英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰穆勒（JohnS.Mill），該理論認(rèn)為，工資取決于雇主為支付工資而留出的固定數(shù)量的資本和工人人數(shù)。一個國家在一定時期內(nèi)的資本額是一個固定的量，其中用來支付工資的部分即工資基金，是固定的。工人的工資總額受工資基金的限制。由于這種理論的基礎(chǔ)是一定數(shù)量的工人的工資基金是預(yù)先確定而不可變動的，因此，

25、從長遠(yuǎn)看，工人的總?cè)藬?shù)越多，每一個工人所得到的工資額就越少；只有減少人口才是大幅度提高最低工資水平的有效方法，工資水平的高低取決于工資基金數(shù)量與人口數(shù)量之間的比例。由此可見，工資基金論實際上是以馬爾薩斯的人口論為基礎(chǔ)，是最低工資論的翻版。他認(rèn)為，工資應(yīng)該是所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)中分給工人的那一部分。工資基金的數(shù)量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)效率；另一個是生產(chǎn)這些商品過程中直接或間接雇用的勞動力數(shù)量。19世紀(jì)后半葉，人們普遍認(rèn)識到工資不僅可以從某一基金中支付，而且還可以從現(xiàn)實生產(chǎn)中支付。20世紀(jì)初期，邊際生產(chǎn)力工資理論逐漸取代了工資基金理論。工資決定理論（一）邊際生產(chǎn)力工

26、資理論19世紀(jì)后期，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰貝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作財富的分配中提出了邊際生產(chǎn)力工資理論。邊際生產(chǎn)力指的是在其他條件不變前提下，每增加一個單位要素投入所增加的產(chǎn)量，即邊際物質(zhì)產(chǎn)品，克拉克認(rèn)為，工資決定于勞動的邊際生產(chǎn)力，即廠商雇用的最后一個工人所增加的產(chǎn)量勞動的邊際產(chǎn)品。在假定其他生產(chǎn)要素的投入不變的條件下，當(dāng)勞動的投入增加時，其所增加的產(chǎn)量開始以遞增速度增加，到一定量后，由于每一單位勞動所分?jǐn)偟臋C器設(shè)備、原料等逐漸減少，會出現(xiàn)技術(shù)供應(yīng)不足。因此，如果繼續(xù)增加勞動投入，每增加一個單位的勞動所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必然少于前一單位勞動所生產(chǎn)的產(chǎn)品。這就是邊際生產(chǎn)力遞減規(guī)

27、律。他就是用邊際生產(chǎn)力概念來解釋工資水平的?？死苏J(rèn)為工人的工資水平是由最后追加的工人所生產(chǎn)的產(chǎn)量來決定。如果工人所增加的產(chǎn)出小于付給他的工資，雇主就不會雇用他；反之，如果工人所增加的產(chǎn)出大于所付給他的工資，雇主就會增加雇工人。只有在工人所增加的產(chǎn)出等于付給他的工資時，雇主才既不增雇也不減少所使用的工人邊際生產(chǎn)力工資理論可以說是現(xiàn)代工資理論的先驅(qū)，它解釋了工資的長期水平，也適用于短期工資水平的確定。但這一理論是以勞動力市場完全競爭和勞動力自由流動為前提假設(shè)的，這與現(xiàn)實情況并不完全一致，再加上企業(yè)中各種復(fù)雜的因素，使得工人的邊際勞動生產(chǎn)力難以計算。事實上，工資并不是簡單地決定于勞動者的邊際生產(chǎn)力

28、，而是在一個較長的時間內(nèi)，圍繞著邊際生產(chǎn)力擺動。但該理論建立起工資和生產(chǎn)力之間的本質(zhì)聯(lián)系，開創(chuàng)了工資問題研究的新時代。（二）供求均衡工資理論英國劍橋?qū)W派的著名領(lǐng)袖、新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派的代表人物阿爾弗雷德馬歇爾（AlfredMarshall）在其名著經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中以供求均衡價格理論為基礎(chǔ)，提出了供求均衡工資理論，從生產(chǎn)要素的需求和供給兩方面來說明工資的市場決定機制。馬歇爾認(rèn)為，工資是由勞234基礎(chǔ)1動力的供給價格和需求價格相均衡時的價格決定的。勞動力的供給價格取決于勞動者的生活費用，即維持勞動者自身及其家庭生活所需的最低費用；勞動力的需求價格取決于勞動的邊際生產(chǎn)力，即取決于邊際勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品。他還提

29、出了勞動的需求替代和供給彈性理論，所謂需求替代，是指生產(chǎn)的兩個最基本的要素勞動和資本之間存在著一種可以相互替代的關(guān)系。供給彈性是用來描述由于價格變動而引起物品供給量變動幅度的一個概念。馬歇爾提出的供求均衡工資理論是一種微觀就業(yè)理論，是當(dāng)時各種新舊分配理論的大綜合，他既吸收了古典學(xué)派的有關(guān)分配理論的思想，也汲取了邊際學(xué)派的邊際革命的精髓。該理論將注意力從分配份額的大小轉(zhuǎn)向稀缺性資源的配置，并把要素投入報酬與要素生產(chǎn)貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是一大貢獻(xiàn)，其后的許多研究是在他所奠定的市場工資決定機制的基礎(chǔ)上展開的。（三）集體談判工資理論從18世紀(jì)以來，包括亞當(dāng)斯密在內(nèi)的一些早期經(jīng)濟(jì)學(xué)家就一直很關(guān)注集

30、體談判在工資決定上的影響，之后，克拉克、庇古等知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家還對此有過研究。但是由于當(dāng)時工會的規(guī)模和影響都比較小，人們對之并沒有給予更多的重視。第二次世界大戰(zhàn)前后，工會勢力在美國等發(fā)達(dá)資本主義國家迅速增長，工會會員人數(shù)達(dá)到產(chǎn)業(yè)工人總數(shù)的四分之一左右，再加上許多未參加工會的工人的收入實際上也受到工會活動的影響，因此，工會在工資決定中的作用引起了高度關(guān)注，集體談判工資理論也就應(yīng)運而生。對該理論有重要貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家主要有英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧洛普（J.T.Dunlop）張伯倫（N.W.Chamberlain）、厄爾曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等

31、。集體談判也稱集體交涉，它是指以工會為代表的工人集團(tuán)為一方，與以雇主或雇主集團(tuán)為另一方進(jìn)行的勞資談判。集體談判工資理論是工會發(fā)展的產(chǎn)物。該理論認(rèn)為，短期工資水平?jīng)Q定于勞動力市場上勞資雙方的力量對比。而集體談判的過程是一系列建議和反建議對峙的過程。在工業(yè)化發(fā)展的初期，工資談判是在企業(yè)主和勞動者個人之間個別進(jìn)行的由于工人無法遏制自己相互之間的競爭，因而無法抵抗工資下降的趨勢。工人只能組織起來，通過工會代表自己的更高利益與雇主和雇主集團(tuán)做斗爭。與此同時，雇主方面通過資本積聚和集中，不斷形成大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，從而遏制了雇主之間的競爭。勞資雙方的談判采取了規(guī)模日益擴大的集團(tuán)化方式。集體談判的主要特點是

32、工會通過有效地遏制工人之間的競爭使自己成為市場勞動力供給的壟斷者，并力圖使勞動力市場成為賣方壟斷的市場。典型的集體談判過程是最初由工會方面提出高于期望值的工資要求，而雇主方面則提出低于期望值的工資承諾。在以后的談判中，工會不斷降低要求，而雇主則提高承諾。集體談判也可能破裂，工會的最后武器是罷工，而雇主的最后武器是關(guān)廠，這兩者都將導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)。在西方國家里，70%80%的罷工起因于工資問題。由于集體談判破裂而造成的企業(yè)停產(chǎn)是比較常見的現(xiàn)象。集體談判工資論雖然帶有濃厚的實用主義色彩，仍不失為一種應(yīng)用廣泛的有效理論，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)生活中很多重要的工資率確實是由集體談判達(dá)成的。但是，經(jīng)濟(jì)因素仍然在后面起作用

33、。即使是在某種程度上談判力量似乎超過了經(jīng)濟(jì)力量，工會的勝利最終還是短命的。因為一時較高的工資必然引起較高的價格，從而降低了產(chǎn)品的市場需求。這反過來又會減少雇主對勞動力的需求，使工資最終跟勞動的邊際生產(chǎn)力恢復(fù)一致。（四）效率工資理論效率工資理論是一種有關(guān)失業(yè)的勞動理論，它探究的是工資率水平跟生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，是主流宏觀理論為了解釋工資剛性而提出的理論（工資剛性是指工資確定之后不易變動的特性，尤其是不易下降的特性，即工資的彈性不足），定性地講，效率工資指的是企業(yè)支付給員工比市場保留工資（保留工資是工資構(gòu)成中的固定部分，即國家規(guī)定的各項工資、增資和補貼）高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵與薪

34、酬制度。定量地講，廠商在利潤最大化水平上確定雇傭工人的工資，當(dāng)工資對效率的彈性為1時，稱它為效率工資。此時工資增加1%，勞動效率也提高1%，在這個水平上，產(chǎn)品的勞動成本最低，即效率工資是單位效率上總勞動成本最小處的工資水平，它保證了總勞動成本最低。效率工資理論的核心概念是員工的生產(chǎn)力與其所獲得的報酬呈正向關(guān)系。該理論認(rèn)為，工資與生產(chǎn)率之間是相互依賴的，企業(yè)中每個工人的生產(chǎn)率（產(chǎn)出或利潤等）a是企業(yè)支付的薪酬率w、其他企業(yè)支付的薪酬率w，以及失業(yè)率的函數(shù)，=x（W，Wi，）。高工資的效率首先來源于刺激效應(yīng)，即高工資會改進(jìn)勞動者的勞動刺激，改善勞動者的營養(yǎng)和健康，從而提高生產(chǎn)率；其次是逆向選擇效應(yīng)

35、，即工資可以對求職者的潛在生產(chǎn)率進(jìn)行推測，從而獲取有效信息；再次是勞動力流動效應(yīng)，即提高工資可以降低辭職率；最后是社會倫理效應(yīng)，即廠商提高相對工資，便能通過勞動者感受到的公平觀念和回報觀念來提高努力程度從而提高勞動生產(chǎn)率。效率薪酬理論比以完全信息和同質(zhì)勞動力市場為假定前提的傳統(tǒng)理論現(xiàn)實得多，事實證明，效率工資已經(jīng)成為企業(yè)吸引人才的利器，它可以相對提高員工努力工作、對企業(yè)忠誠的個人效用，提高員工偷懶的成本，具有激勵和約束雙重功效，采用效率工資制度有助于解決企業(yè)的監(jiān)控困難。（五）人力資本投資理論人力資本投資理論是20世紀(jì)從勞動力供給角度出發(fā)，研究勞動力市場的重大貢獻(xiàn)之人力資本投資理論是美國著名經(jīng)濟(jì)

36、學(xué)家西奧多舒爾茨（TheodoreSchulz）20世紀(jì)60年代提出的，該理論認(rèn)為，人力資本是由投資形成的凝聚在勞動者身上，能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的智力、知識、能力、體力和態(tài)度的綜合體。人力資本投資就是通過增加人的資本而影響未來的貨幣和物質(zhì)收入的各種活動。與物質(zhì)資本相似，人力資本的增長來自人力資本投資的增加。從某種意義上講，一切有利于提高勞動者素質(zhì)與能力的活動、有利于提高人的知識存量的經(jīng)濟(jì)行為以及有利于改善人力資本利用效率的開支，都是人力資本投資。人力資本投資主要包括衛(wèi)生保健投資、教育培訓(xùn)投資和遷移投資。也正是由于人力資本的這種投資特性，使得企業(yè)和員工在涉及薪酬水平?jīng)Q策時，會充分考慮曾經(jīng)付

37、出過的為積累人力資本而進(jìn)行的投資。人力資本投資理論突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析框架，揭示了經(jīng)濟(jì)增長中人力資本的巨大貢獻(xiàn)，開辟了對人的素質(zhì)和能力研究的新思路。該理論不僅對經(jīng)濟(jì)學(xué)中的投資經(jīng)濟(jì)、公共財政等領(lǐng)域有重要影響，最重要的是對收入分配的影響，舒爾茨也因此獲得了1979年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。這一理論提出之后，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始運用該理論分析勞動者技能差異的原236基礎(chǔ)因、個人收入差異的原因、企業(yè)對教育和培訓(xùn)的投資行為以及勞動力流動等問題。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資本投資理論將會在工資決定領(lǐng)域表現(xiàn)出更為重要的作用.員工根據(jù)知識技能的付出獲得收益，出資者按照資本付出獲得資本收益。員工付出人力資本的積累，獲得收

38、入即為人力資本的收益?？冃Э己伺c員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯(lián)系。當(dāng)然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里去。即便進(jìn)入了發(fā)展計劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應(yīng)增加?？冃Ч芾砼c績效評價的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認(rèn)為做了績效評價，量化了考核評價指標(biāo)，年終實施了評

39、價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強調(diào)實現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后評價，績效評價只是對績效管理的階段性的總結(jié)和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構(gòu)成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關(guān)系。（2）績效管理

40、是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導(dǎo)、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進(jìn)行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導(dǎo)者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關(guān)系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不

41、僅注重所取得的結(jié)果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關(guān)注結(jié)果。（7）績效管理所關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結(jié)。（8）績效管理側(cè)重于通過評價信息的獲取更好地提高、改進(jìn)員工和組織的績效，以實現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側(cè)重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關(guān)決策提供依據(jù)，更多關(guān)注的是評價結(jié)果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進(jìn)行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設(shè)法彌補績效評價的不足，并恰當(dāng)?shù)剡\用績效評價的結(jié)果；而在實施績效

42、管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實現(xiàn)。強調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換

43、至部門和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力

44、卻很強。（2）強調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強調(diào)民主的管理方法，它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感

45、和成就感。目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合

46、作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管理可以增強員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能

47、否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強了部門之間

48、的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機會主義本性”的，尤

49、其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量

50、化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個比較嚴(yán)重的問題。（4）強調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效

51、性很強，所設(shè)定的目標(biāo)時限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實到每個層次、每個

52、部門和每個成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績效。標(biāo)桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進(jìn)行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進(jìn)加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標(biāo)桿管理，一方面可以使一

53、個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個清醒地認(rèn)識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，并對其績效進(jìn)行評價，以此改進(jìn)和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時，可以通過

54、引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，組織的學(xué)習(xí)能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織

55、是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對推動組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進(jìn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標(biāo)

56、桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進(jìn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需

57、要的標(biāo)桿對象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標(biāo)桿管理在實踐中

58、又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競爭性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達(dá)到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改

59、進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位，通過對相關(guān)市場的標(biāo)桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎(chǔ)上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的

60、基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和