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文檔簡介
1、泓域/中成藥制劑公司薪酬管理中成藥制劑公司薪酬管理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112266775 一、 目標管理的特征 PAGEREF _Toc112266775 h 3 HYPERLINK l _Toc112266776 二、 目標管理的過程 PAGEREF _Toc112266776 h 4 HYPERLINK l _Toc112266777 三、 確定關(guān)鍵績效指標的方法 PAGEREF _Toc112266777 h 6 HYPERLINK l _Toc112266778 四、 關(guān)鍵績效指標的含義 PAGEREF _Toc11226
2、6778 h 7 HYPERLINK l _Toc112266779 五、 標桿管理的實施 PAGEREF _Toc112266779 h 9 HYPERLINK l _Toc112266780 六、 標桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc112266780 h 12 HYPERLINK l _Toc112266781 七、 工作潛力評價 PAGEREF _Toc112266781 h 14 HYPERLINK l _Toc112266782 八、 工作業(yè)績評價 PAGEREF _Toc112266782 h 15 HYPERLINK l _Toc112266783 九、 比較法 PAGER
3、EF _Toc112266783 h 16 HYPERLINK l _Toc112266784 十、 描述法 PAGEREF _Toc112266784 h 19 HYPERLINK l _Toc112266785 十一、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc112266785 h 27 HYPERLINK l _Toc112266786 十二、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc112266786 h 29 HYPERLINK l _Toc112266787 十三、 目標的制定 PAGEREF _Toc112266787 h 30 HYPERLINK l _Toc11
4、2266788 十四、 確定績效目標的方法 PAGEREF _Toc112266788 h 31 HYPERLINK l _Toc112266789 十五、 績效計劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112266789 h 34 HYPERLINK l _Toc112266790 十六、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc112266790 h 35 HYPERLINK l _Toc112266791 十七、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112266791 h 39 HYPERLINK l _Toc112266792 十八、 項目簡介 PAGEREF _Toc11226679
5、2 h 41 HYPERLINK l _Toc112266793 十九、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112266793 h 46 HYPERLINK l _Toc112266794 二十、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112266794 h 49 HYPERLINK l _Toc112266795 二十一、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112266795 h 50 HYPERLINK l _Toc112266796 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112266796 h 50 HYPERLINK l _Toc112266797 二十二、 發(fā)展規(guī)劃分
6、析 PAGEREF _Toc112266797 h 51 HYPERLINK l _Toc112266798 二十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112266798 h 55目標管理的特征目標管理作為實現(xiàn)組織目標的有效措施,與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征,概括起來主要有以下幾點,強調(diào)目標及目標體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用,整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標”展開的。同時,重視目標體系的構(gòu)建。目標管理將組織的整體目標逐級分解,轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目標。這些分目標方向一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。這樣,每個人盡自己所能完成自己的分目
7、標,組織的總目標也就得以實現(xiàn)。強調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標管理通過對總目標的逐級分解,將總目標分解轉(zhuǎn)換至部門和員工,與此同時對目標責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任,并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法,使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確,避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使組織內(nèi)部更加具有活力。(1)重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管理思想,它對于人們工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目標管理以制定目標為起點,以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準,也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的
8、具體過程、途徑和方法,上級并不過多干預(yù)。所以,在目標管理制度下,監(jiān)督的成分很少,而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。(2)強調(diào)“自我控制”。目標管理不是用目標來控制,而是用它們來激勵下級,德魯克認為,員工是愿意負責(zé)的,是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標管理作為一種強調(diào)民主的管理方法,它把個人的需求和組織目標結(jié)合起來,強調(diào)自我控制,用自我控制管理代替壓制性的管理。(3)強調(diào)參與管理。參與管理意味著目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者,即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標,然后對目標進行分解和逐級展開,通過上下協(xié)商,制定出各部門直至每個員工的目標。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和
9、部門壁壘,使員工感到上級對自己的信任和重視,從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和成就感。目標管理的過程從程序上看,目標管理的過程一般可分為三個階段:第一階段為目標設(shè)置;第二階段為目標執(zhí)行;第三階段為目標評價與獎懲。(一)目標設(shè)置階段目標設(shè)置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協(xié)調(diào)目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發(fā)點,只有總目標確定了,組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協(xié)商與分解就是管理者和目標執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上,將組織總體目標層層分解,形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程,其結(jié)果是組織的總體目標被分解成一個方
10、向一致的目標體系。在此過程中,不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,目標執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結(jié)束后,評價主體將目標執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較,確定目標執(zhí)行者的績效水平,并以此為依據(jù)對組織成員進行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標結(jié)果的評價通常首先由目標執(zhí)行者進行自我評價,然后提交直接主管評價,而對執(zhí)行者和直接主管無法達成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中,以目標執(zhí)行者的自評為主,直接主管的評價次之,仲裁人員考評為輔,這突出反映了目標管理自我管理、
11、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)和反思,制訂下一步的改進計劃,并在平等的基礎(chǔ)上進行溝通、交換意見,然后就下一個目標管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足,為下一步的改進提高奠定基礎(chǔ);另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能,提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進行,包括對員工薪酬、職務(wù)等進行調(diào)整,滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。確定關(guān)鍵績效指標的方法(一)選擇關(guān)鍵績效指標的途徑與標準1、關(guān)鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑,可以
12、從以下三個方面獲取:(1)組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門的工作目標,再將部門的工作目標分解到每個崗位,與之相對應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.(2)工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關(guān)鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標準等可為提取KPI提供依據(jù)。(3)平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具,主要以四個維度來提取“KP1”指標,這四個維度分別是財務(wù)類指標、客戶類指標、內(nèi)部運營類指標和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標。關(guān)于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關(guān)鍵績效指標的選擇標準關(guān)鍵
13、績效指標的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”,在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應(yīng)該盡可能量化;不能量化的指標,應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化,并對工作過程進行控制考核;不能量化、也不能過程化的指標,應(yīng)對其進行細化,直到不能再細化為止。在實踐中,對于選擇關(guān)鍵績效指標的標準,可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”,那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標。關(guān)鍵績效指標的含義關(guān)鍵績效指標(keyperformanceindicators,KPI)是對組織及其運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標,它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指
14、標體系,是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標的目的是建立一種機制,將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動,不斷增強組織的核心競爭力,使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括:KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的,另一方面又強調(diào)關(guān)鍵性,即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁,因此基于KPI的績效管理,就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性,使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動
15、力的經(jīng)營行為上,及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題,采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是可行為化的,如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明:員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關(guān)鍵績效指標的特點如下:(1)KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點,即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功,就需要相應(yīng)的K
16、PI的支持,這就初步形成了組織級的KPI,再將這些指標分解落實,就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見,KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標,KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。(2)KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如,企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標,而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果,其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下,兩者相比,市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核
17、心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量,而不是對所有操作過程的衡量。(3)KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系,KPI不是由上級強行確定的,也不是由本職崗位自行制定的,而是由上級與員工共同參與完成的,是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾,上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石,是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這
18、樣一本辭典,上下級在溝通時就可以找到共同語言。標桿管理的實施標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟,通常可按照如下步驟進行(1)確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素,如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。(2)確定標桿管理的對象和內(nèi)容。標桿管理對象應(yīng)當(dāng)是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關(guān)鍵
19、要素。(3)組成工作小組,確定工作計劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責(zé)任,其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中,該小組通常擴建為一個獨立的部門,從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括:明確標桿管理的目標;通過對組織的衡量評估確定標桿項目;選擇標桿伙伴;制訂數(shù)據(jù)收集計劃,如設(shè)置調(diào)查問卷,安排參觀訪問,充分了解標桿伙伴并及時溝通;開發(fā)測評方案,為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。(4)資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報告、調(diào)查報告或相關(guān)信息,在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上,擬定實地調(diào)
20、查提綱和調(diào)查問卷。在實地調(diào)查之前,要對調(diào)查問卷和實地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進行檢驗,確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實地調(diào)查過程中,需要重點關(guān)注標桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。(5)分析比較,找出差距,確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎(chǔ)上,對組織和標桿對象進行比較研究,確定出各個調(diào)查對象所存在的差異,明確差距形成的原因和過程,并確定出最佳做法。(6)明確改進方向,制定實施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上,找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會,設(shè)計具體的實施方案,并進行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點,預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差,確定對實施情況的檢查和
21、考核標準。(7)溝通與完善方案。利用各種途徑,將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復(fù)交流與溝通,征詢意見,爭取全體成員的理解和支持,并根據(jù)成員建議修正和完善方案,以統(tǒng)一成員思想,使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。(8)實施與監(jiān)督。將方案付諸實施,并將實施情況不斷和最佳做法進行比較,監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施,以努力達到最佳實踐水平,努力超過標桿對象。(9)總結(jié)經(jīng)驗。在完成了首次標桿管理活動之后,必須對實施效果進行合理的評判,并及時總結(jié)經(jīng)驗,對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。(10)再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求,持續(xù)進行標桿管理活動,確保對“最佳實踐”的
22、“跟蹤”。標桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處,而不會出現(xiàn)任何問題,這顯然是自欺欺人。事實上,任何組織在推行標桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道,在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”,這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類(1)標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色,并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標,這一做法在某些情況下非常有效,但在多數(shù)情況下,理想的比較目標應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織,因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外,也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作,這樣,產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“
23、近親繁殖”問題。因此,應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象,通??梢缘玫礁?、更實用的信息。(2)標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標桿時,一個不可忽視的問題是,最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構(gòu)甚至組織文化中,組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響,采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識,并與自身的實際相結(jié)合。只有這樣,實施標桿管理才可能取得成功。(3)標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應(yīng)包括實際操作的人員,即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者,因為他們最清楚組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進的
24、地方。沒有這些人的參與,以改進流程為目的的任何措施都不會成功。(4)過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學(xué)習(xí)是一個漸進的過程,并不是一蹴而就的,需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持,要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作,而且需要花費幾個月的時間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具,因為當(dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度,是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手,而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國,有些組織在學(xué)習(xí)、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際,盲目攀高,只求形式,不求本質(zhì),把標桿管理簡單地當(dāng)成一種時髦
25、的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式,忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”,組織實施標桿管理,必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié),以適應(yīng)組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則,既有組織,又有創(chuàng)新,才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質(zhì),只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法,不僅與標桿管理的初衷背道而馳,而且不能從根本上提升組織的核心競爭力,只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。工作潛力評價潛力,即潛在能力,是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力,它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力,找出阻礙員工潛
26、力發(fā)揮的原因,更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來,將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中,通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價,這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認證等,這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力,因此,這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中,對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的,通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念,實際上就是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的一種方式。其基本思路是:將員工的
27、工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來,并進行動態(tài)修正;結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要,提出員工個人的能力開發(fā)目標,有針對性地提出階段性的努力目標;通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通,不斷交換意見,對個人的能力發(fā)展目標進行動態(tài)修正;結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見與建議,對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果,它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況,更重要的是通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地改進工作,達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價
28、對于管理者和員工都是非常必要的,管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目標,對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程,并對這一過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的,是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行的評價。事實上,一個人對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果,同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當(dāng)中,我們應(yīng)當(dāng)把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來,以免影響員工業(yè)績評價的準確性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進行,不過,由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的
29、工作結(jié)果,要對員工的績效進行綜合反映,還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。比較法比較法(comparisonmethod)就是對評價對象進行相互比較,從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后,以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù),結(jié)合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷,對相同職務(wù)的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同,只是在排序方法上進行了一些技術(shù)上的改進般來說,從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多,交錯排序法就是據(jù)此克
30、服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是:把績效最好的員工列在名單之首,把績效最差的員工列在名單末尾;從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位,相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位:按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工,直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況,這種評價方法簡單實用,結(jié)果一目了然,但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力,情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較?;咀龇ň褪菍⒚總€被評價的員工按照所有的評價要素(工作數(shù)量、工作質(zhì)量等)與其他所有員工進行比較,根據(jù)配
31、對比較的結(jié)果,排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價,首先要設(shè)計出一張如所示的表格,在表中要標明所有被評價的員工姓名,然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法,也叫標準人物比較法,就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較,從而得出評價結(jié)果。這種比較方法設(shè)計和使用容易,成本低,比其他比較法更能提高員工的工作積極性,同時,這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律,先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例,然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣
32、程度,將其強制分配到其中的相應(yīng)等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設(shè)計的,它伴隨著GE公司的“活力曲線”(vitalitycurve)進入中國企業(yè)視野,現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個假設(shè):所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工,他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下,可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況,評價過程簡單易行,可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向,有利于管理控制,特別是在引入了淘汰機制的組織中,強制分布法能明確篩選出淘汰對象,具有強制激勵和鞭策員工的功能。不
33、過,如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀,而強制進行正態(tài)分布進行比例分配,也會帶來多方面的弊端。另外,被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時,采用強制分布法也會嚴重影響評價結(jié)果的客觀公正性。描述法描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵事件等作出評價,由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補充,適合對任何人的單獨評價,難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同,描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價中心法。(一)關(guān)鍵
34、事件法關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學(xué)者福萊諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價方法。所謂關(guān)鍵事件,是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電,將熨斗斷電,避免了可能引發(fā)的火災(zāi),這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負責(zé)收發(fā)快件的文員,忘了將一份緊急文件及時發(fā)出,而對工作造成了很大影響,則是一件對工作具有特別消極影響的關(guān)鍵
35、事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進行評價,要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來,然后在一定時期內(nèi),由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄,其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意,因為他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平(即達到標準或平均績效水平)。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作,工作聯(lián)系性強。而且,由于評價是在特定日期針對特定事件進行的,評價者很少或
36、基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時間和努力,他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,因此,往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外,年度報告法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù),很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過,組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績效評價工作的管理人員進行必要的培訓(xùn),使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件,這種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。2、關(guān)鍵事件清單法關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵項目,評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是
37、否表現(xiàn)出眾,出色的員工將得到很多檢查記號,這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號,因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重,以表示某些項目比其他項目重要,通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后,就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分數(shù),因此,必須為組織內(nèi)每個不同崗位制定一個考核清單,這使得采用這種方法花費的時間和費用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起,用量表對績效做出評級,并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易,既可以用于評價
38、性目標,也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價性目標,很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的,而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項。總的來說,關(guān)鍵事件法是對其他評價方法,尤其是各種量表法的補充,它在認定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效,而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點表現(xiàn)在:對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了事實依據(jù);采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進行評價時,所依據(jù)的是員工在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn),而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn),即可以減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差;通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管
39、理者獲得一份關(guān)于員工通過何種途徑消除不良績效的實際記錄。(二)態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察,將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處,也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。(三)工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡,觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實,分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價中心法現(xiàn)代人才測評理論認為,人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評價,不能脫離一定的環(huán)境。所以,要想準確地測評一個人的素質(zhì),應(yīng)
40、將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中,觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績效,從而考察其全面素質(zhì)?;谶@種理論,人們逐步形成和發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質(zhì)及操作能力為中心的測評活動,往往采用多種評價技術(shù),其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下,評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)的測評方法與技術(shù)。通過對目標崗位的工作分析,在了解崗位的工作內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上,事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景,然后將被評價者納入到該模擬情景當(dāng)中,要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動,如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、處理突發(fā)
41、事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中,評價者按照各種方法或技術(shù)的要求,觀察和分析被評價者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn),測量和評價被評價者的能力、性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評價標準。選擇活動確認被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導(dǎo)被評價者實施評價中心培訓(xùn)評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖評價中心是多方法、多技術(shù)的綜合體,在應(yīng)用評價中心法過程中用到得比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。(1)文件筐測驗
42、(In-baskct)在模擬活動中,文件筐中裝有各種文件和手稿:電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有1025條,有日常的瑣事,也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定時間內(nèi)處理完畢,并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由,據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理解與敏感程度。(2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)由多個被評價者組成一個臨時小組,依據(jù)給定的某個問題或議題,在規(guī)定時間內(nèi)充分進行討論,并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論;而評價者(主考
43、官)會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn),為應(yīng)聘者在各個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系,他們自己來決定和組織整個討論的過程,自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個討論,也有人主動承擔(dān)秘書的工作,記錄討論的結(jié)果和控制討論的時間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性(如人際敏感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性)、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。(3)管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標準化模擬活動,通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能力,因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行,并且側(cè)重評價被評價者的管理潛質(zhì),管理
44、游戲因此得名。評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中,面臨著一些管理中常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的管理活動范圍也相當(dāng)廣泛,可以是組織中的各類管理活動。在評價過程中,評價者常常會以各種角色身份參與游戲,給被評價者施加工作壓力和難度,使矛盾激化、沖突加劇,目的是全面評價被評價者的應(yīng)變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。(4)角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中,評價者設(shè)置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突,要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景,去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情景中表現(xiàn)
45、出來的行為進行觀察和記錄,測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面談、主持模擬會議等在角色扮演中,評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主要從角色的適應(yīng)性(即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情景,按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為)、角色扮演的表現(xiàn)(包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格、人際交往技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等),以及評價對象在扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力等方面進行評價。(5)個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料,他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問
46、題,盡力去了解問題進展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準備之后,他們向主考陳述自己的想法。當(dāng)被評價者表達了盡可能多的信息,明確提出材料中存在的問題及其解決方案之后,主考可以針對性地提一些問題。這種活動對被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求,比如分析問題的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定性等。(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價中心的一部分。(7)面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價對象進行面試,并對評價對象當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機等進行評價。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定,要考慮到以
47、下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績效評價周期時,應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評價周期確定為一個月;對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè),績效改進很難在短期內(nèi)見成效,因此,績效評價周期應(yīng)當(dāng)長一些,一般可以半年或一年作為評價周期,特殊情況下評
48、價周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評價周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評價時,績效評價周期相對可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,其績效評價周期往往要短一些,這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進,以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質(zhì)不同的績效評價指標其性質(zhì)是不同的,評價的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標,評價周期相對要長一些;反之,評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力
49、比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些,因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時,還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標準及其性質(zhì),也就是說,評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下,績效評價標準定得比較高或比較苛刻,評價周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時間來達到標準,完成任務(wù),實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準,按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成,而組織把評價周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下,對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索
50、期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時,評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進,評價周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期??冃гu價周期及其類型績效評價周期(performanceappraisalcycle),也叫做績效評價期限,就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進行的評價,由于是周期性開展的工作,因此包含如何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候,評價周期
51、是一個比較容易忽視的問題,很多人想當(dāng)然地認為評價周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性,但并不是所有人員都適合這一做法,績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系,是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價的周期,理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的,但在實踐中實時評價是很難做到的??冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時耗力的工作,無論從成本來說,還是從可操作性而言,目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過,績效評價的周期越來越短是一個趨勢,隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進步,績效評價的周
52、期會逐漸變得越來越短??冃гu價通常分為定期評價(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期評價兩種,在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門(如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理,研發(fā)部門等),而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價,就會造成評價節(jié)點工作量巨大,因時間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進步放大,失去部分激勵效果等弊端。目標的制定每年年初,員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標,經(jīng)理和更高層經(jīng)理制定自己的目標。這個目標包括員工的業(yè)務(wù)目標、行為目標和發(fā)展目標,在業(yè)務(wù)目標里,一個員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么,具體要干些什么;如果該員工是主管職位的
53、(supervisor),還要制定對下屬的指導(dǎo)(coaching)目標。在發(fā)展目標里,則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培訓(xùn),這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定,都是在主管的參與下進行的。主管會根據(jù)下屬的業(yè)績目標、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見,因為主管在工作中與下屬有最親密的聯(lián)系。1、業(yè)務(wù)目標制定。員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標時,他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶,客戶對自己的期望是什么。如果是主管,還應(yīng)知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見,來讓自己的業(yè)務(wù)目標盡可能
54、和朗訊的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。員工要在目標中明確定義自己的關(guān)鍵目標。一個主管還要制訂指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計劃,建立和強化團隊的責(zé)任感。2、GROWS目標制定。每個員工通過制定GROWS行為目標,來強化對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。3、發(fā)展目標制定。從員工的職責(zé)描述、員工的業(yè)務(wù)目標和主管那里來定義員工必須擁有的技能和知識,評估員工當(dāng)前具備的技能和知識。參考以前的業(yè)績評估結(jié)果,通過多種途徑的反饋和主管對員工的參考意見,能夠幫助員工全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀,這個評估結(jié)果對員工自身的發(fā)展非常重要。確定績效目標的方法在確定績效目標時,通常會遇到以下兩種情況:一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確
55、、具體和可實行。這種情況下,在建立績效目標時,需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點,以崗位職責(zé)為基礎(chǔ),從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標體系。但指標體系設(shè)計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要,要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行,而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標及指標體系。但需要注意目標設(shè)置和指標提煉的全面性和可操作性,也就是在設(shè)計績效管理體系時,要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人,使戰(zhàn)略目
56、標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標,一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關(guān),另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關(guān)鍵點有關(guān)在確定績效目標過程中,應(yīng)抓住的關(guān)鍵點主要有以下幾點:(1)不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標的制定,使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員,更多地從具體的崗位職能職責(zé)進行指標的提煉。(2)績效目標不同于工作計劃,需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標,目標的個數(shù)在項最為適宜,太多就會成為具體的工作
57、計劃,也會沖淡績效目標的導(dǎo)向作用。(3)績效目標背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范,是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中,這是一種認證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?,不是萬能的,不能代替一切,必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。(4)績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時,應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧,然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標,盡量做到簡潔、有效,但不一定要非常完美。(5)績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效
58、目標過程中,上級主管一定要與下屬進行充分的溝通,使下屬認同個人績效目標,這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環(huán)節(jié),就無法確認雙方是否達成一致意見,那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性,指標下達時也需要雙方相互溝通,但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標值的大小,而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都是硬性下達的指標,這種情況下,雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)這些指標??傊诳冃Ч芾淼倪^程中,要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定,方式選擇是否合理,是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人,還要注意在績效目標設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制
59、點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系,才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性,才能保證最終績效評價結(jié)果的有效性??冃в媱澋膬?nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時,管理人員和員工經(jīng)過討論,就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議的過程。具體而言,在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標和任務(wù);本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項;衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標;關(guān)鍵績效指標的權(quán)重;工作結(jié)果的預(yù)期目標;工作結(jié)果的測量方法;關(guān)鍵績效指標的計算公式;關(guān)鍵績效指標的計分方法;關(guān)鍵績效指標
60、統(tǒng)計的信息來源;關(guān)鍵績效指標的考評周期;在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源;組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式;其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)容,一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點,納入績效計劃的重點工作可分為兩類:常設(shè)性重點工作和階段性重點工作。常設(shè)性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標層層分解的過程,也是管理者與被管理者之間就關(guān)
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