2022年企業(yè)人力資源管理師二級第四章知識點歸納總結

1、學習好資料 歡迎下載 第四章 績效治理 第一節(jié) 績效考評指標和標準體系設計 第一單元 績效考評指標體系設計 學問要求 一,績效考評指標體系設計的內容 單項,多項 由于績效考評的對象,目的和性質的不同,績效考評指標體系的結構和內容也不相同； （一）適用不同對象范疇的考評體系 1 ,織績效考評指標體系 按考評對象和范疇,績效考評可以分為組織績效考評和個體績效考評；其中組織績效考評依據(jù)其 工作性質的不同,又可分為生產性組織的績效考證,技術性組織的績效考評,治理性組織的績效考評 和服務性組織的績效考評等； 對于生產性組織,一般有客觀的物質產出,主要考評物質產出,如生產數(shù)量,生產質量； 對于治理性和服務

2、性組織,主要考評其整體素養(yǎng),工作效率,出勤率,工作方式,組織的氣氛等 指標； 科技性組織就可能會有確定的物質性的工作成果,也可能沒有直接的物質性的工作成果,與上述 三種組織不同,因此應兼顧工作過程與工作成果兩個方面； 2 ,個人績效考評指標體系 主要依據(jù)考評者工作的性質,即依據(jù)崗位橫向分類 （1）按崗位實際承擔者的性質和特點,對崗位進行橫向區(qū)分 （2）按崗位在企業(yè)生產過程中的位置和作用可劃分為：生產崗位,技術崗位,治理崗位和服務 崗位； 1 （二）不同性質指標構成的考評體系（ 單項,多項 ） ,品質特點型的績效考評指標體系 品質特點型的績效考評指標體系以反映和表達被考評者的品質特點的指標為主體

3、的考評體系；品 質特點性的考評指標主要有：性格特點,愛好愛好,舉止,記憶才能,語言表達才能,思維判定才能, 懂得想象才能,規(guī)律摸索才能等等； 2 ,行為過程型的績效考評指標體系 行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構成的指標 體系； 3,工作結果型的績效考評指標體系 （如產量,銷售量,產品合格率,客戶投訴率等） 二,績效考評指標的作用 有助于戰(zhàn)略的落實和達成,有助于改善組織的內部治理,有助于引導員工的行為朝向組織的正確 方向上來； 三,績效考評指標的 來源（新增,多項,案例） 組織戰(zhàn)略與經營規(guī)劃（要什么考什么）,部門職能與崗位職責（要什么考什么）,績效短板與

4、不 足（即缺什么考什么）； 四,績效考評指標設計原就：（ 和原教材說法有轉變,新增五條,多項或簡答 ） 針對性, 關鍵性 ,科學性,明確性, 完整性,合理性,獨立性,可測性 ； 才能要求 第 1 頁,共 12 頁學習好資料 歡迎下載 一,績效考評指標體系的設計方法（ 單項,多項 ） （一） 要素圖示法 績效要素圖示法就是將某類人員的績效特點,用圖表描畫出來,然后加以分析爭辯,確定需考評 的績效要素；這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔,然后依據(jù)少而精的原就進行 選取； （二） 問卷調查法 問卷調查法是接受特地的調查法,在調查表中將全部與本崗位工作有關的 要素和指標一一列出, 并用

5、簡潔明的文字對每個指標作出科學的界定,再將該調查表分發(fā)給有關人員填寫,收集,征求不同 人員看法,最終確定績效考評指標體系的構成, （三） 個案爭辯法 個案爭辯法就是通過選取如干具有代表性的典型人物,大事或崗位的績效 特點進行分析爭辯,來 確定績效考評指標和考評要素體系； （四） 面談法 面談法是通過與各類人員,如被考評者的上級,人力資源治理人員,被考評者 以及與考評者有較 多聯(lián)系的有關人員的拜望和談話收集有關資料,以此作為確定考評要素的依據(jù)； （五） 體會總結法 依據(jù)特定時期的用人政策,本單位的詳細情形,以及考評單位所積存的體 會來確定考評的要素, 或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以

6、及同行業(yè)單位人員績效考評的體會,再結合本單位 的情形以及考評目的來確定； （六） 頭腦風暴法（ 多項 ） 頭腦風暴法是最負盛名的促進制造力的技法之一,這是由亞歷克奧斯本提出的；這種方法的目 的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法；在使用“頭腦風暴法”進行集體討 論時, 應遵守四個基本原就：任何時候都不批判別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調產生想法 的數(shù)量；鼓勵別人改進想法； 二,績效考證指標體系的設計程序 2 確定績效考評指標體系,一般可分為四個步驟：（ 排序性的單項 ） 1,工作分析（崗位分析） ,理論驗證 3 ,進行指標調查 績效考評標準的設計 4 ,進行必要的修改和

7、調整 其次單元 學問要求 一,績效你考評標準的類型 1,量詞式的考評標準（例如好,較好,一般,差） 2,等級式的考評標準（優(yōu)良中,甲乙丙丁等） 3,數(shù)量式的考評標準（分數(shù)） 4,定義式的考評尺度（用定義表述） 二,績效考評標準的設計原就（ 多項,簡答 ） （一） 定量精確的原就 績效考評標準應當達到精確量化的要求,考評指標凡是能用量化的,應盡可能使用數(shù)量表示和計 量； （二） 先進合理的原就 第 2 頁,共 12 頁學習好資料 歡迎下載 考評標準的選擇確定必需中意先進合理的要求,所謂先進是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生 產技術和治理水平,仍應當具有確定的超前性；（應以 （三） 突出特點的原就

8、 70%-80%的員工能達到） 績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點,在設計考評標準時,應針對不同的崗位,以及 承擔本崗位工作的全部被考評人的素養(yǎng)結構的特點而制定； （四） 簡明扼要的原就 （防止模糊性語言） 才能要求 一,績效考評標準量表的設計 （一）名稱量表（“ 0”代表女工,“ 1”代表男工） （二）等級量表（有等級之分,可以排序） （三）等距量表 （不但可排序,之間距離相等,沒有確定零點,只可加減不行乘除,能同時乘以或除以某個數(shù)；） （四）比率量表（測量水平最高的量表,較為理想的量表,有確定零點,可進行加減乘除四就運 算,可使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法） 低等級量表具有的

9、特點高等級量表具有,高等級量表具有的特點低等級量表不愿定具有； 第三單元 關鍵績效指標的設計與應用 學問要求 一,關鍵績效指標的定義 關鍵績效指標簡稱為 KPI ,亦即英文 key performance indicator 的縮寫,是一種績效治理的新 模式； 關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標； 建立戰(zhàn)略導向的 KPI 體系的意義有： （多項） （ 1）使 KPI 體系不僅成為鼓勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制,同時仍要發(fā)揮 KPI 體系 戰(zhàn) 略導向的牽引作用 ； （ 2）通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解,將員工的個人行為與部門的目標相結合,使 KPI 體系有

10、效 地傳播企業(yè)地總體進展戰(zhàn)略,成為 實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地重要工具 ； （ 3）完全轉變傳統(tǒng)的以把握為中心的治理理念；戰(zhàn)略導向的 KPI 體系更加強調對員工的行為激 勵,最大限度地激發(fā)員工地斗志, 調動全員地積極性,主動性和制造性 ； 戰(zhàn)略導向的 KPI 體系與一般績效評判體系的主要區(qū)分： 多項 （1）從績效考評的目的來看 前者是 以戰(zhàn)略為中心 ,指標體系的設計和運用都是為戰(zhàn)略目標服務的；而后者是以把握為中心, 指標體系的設計與運用來源于把握的意圖,為了更好地把握員工個人的行為； （ 2）從考評指標產生的過程來看 前者是在組織內部 自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生 ；而后者通常是自下而上依據(jù)個人

11、以往 的績效與目標產生； （ 3）從考評指標的構成來看 前者是通過 財務和非財務指標相結合 ,表達關注短期效益,兼顧長期進展的原就,指標本身不僅 傳達了結果,也傳遞了產生結果的過程；而后者是以財務指標為主,非財務指標為輔,留意對過去績 效的評判,且指導績效改進的動身點是過去績效存在的問題,績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤； （ 4）從指標來源看 前者來源于組織的 戰(zhàn)略目標與競爭的需要 ,有助于推動組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相 關程度不高,來源于特定的程序,即對過去行為與績效的修正,與個人績效的好壞親熱相關； 第 3 頁,共 12 頁學習好資料 歡迎下載 二,設定關鍵績效指標的目的 一個完整的

12、關鍵績效指標和標準體系應具有的幾個基本特點： 1,能夠集中表達團隊與個人的工作產出,即所制造的的價值 2,突出員工的貢獻率 3,明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重 4,能夠跟蹤實際表現(xiàn),以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析 三,選擇關鍵績效指標的原就（ 簡答,多項 ） （一） 整體性（是由定量化,行為化指標和標準構成的有機整體） （二） 增值性（表達出對企業(yè)的增值作用） （三） 可測性（數(shù)據(jù)的采集獵取和處理） （四） 可控性（員工通過努力可以達到） 關（五） 聯(lián)性（指標之間具有確定的關聯(lián)性） 才能要求 一,提取關鍵績效指標的方法（ 單項,多項 ） （一） 目標分解法 （對企業(yè)的

13、目標進行層層分解） 目標分解法接受的是平穩(wěn)計分卡設定目標的方法,即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合 指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控； （二） 關鍵分析法 （查找企業(yè)成功的關鍵點） （三） 標桿基準法 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為,與那些在行業(yè)中領先的,最具影響或最具競爭力企業(yè) 的關鍵績效行為作為基礎,進行深化全面的比較爭辯,探究這些基準企業(yè)的績效形成的緣由,在此基 礎上建立企業(yè)可連續(xù)進展的關鍵績效標準,并提出改進員工績效的詳細程序,步驟和方法； （可以參考的標桿有： 本行業(yè)領先的正確企業(yè)； 居于行業(yè)領先的最優(yōu)企業(yè)； 世界領先的頂尖企業(yè)） 二,提取關鍵績效指標的程序和步驟（ 簡答

14、,多項 ） （一）利用客戶關系圖分析工作產出 （二）提取和設定績效考評的指標（ SMART原 在確定了團隊或個體的工作產出,并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后,應當運用 就） SMART方法提取關鍵績效考評指 標； SMART原就 ： Specific ,詳細的； Measurable ,可度量的； Attainable ,可實現(xiàn)的； Realistic ,現(xiàn)實的； Time-bound ,有時限的 一般來說,關鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標,質量指標,成本指標和時限指標四種； （三）依據(jù)提取的關系指標設定考評標準 KPI 的標準水平可作出以下區(qū)分：先進的標準水平；平均的標準水平；基

15、本的標準水平 （四）審核關鍵績效指標和標準 審核關鍵績效指標的要點包括： 1. 工作產出是否為最終產品 2. 多個考評者對同一個指標標準 , 結果是否具有牢靠性和精確性 . 3. 指標的總和是否可以說明被考評者 80%以上的工作目標 4. 指標和標準是否具有可操作性 5. 考評標準是否預留出可以超越的空間 . （五）修改和完善關鍵績效指標和標準 三,設定 KPI 常常見的問題與解決方法（ 多項,案例 ） 第 4 頁,共 12 頁常見問題 學習好資料 歡迎下載 問題舉例 解決和訂正方法 工作的產出項目過多 列出 15-20 項的工 刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產 績效考核指標不夠全 作產

16、出 出結果對組織的貢獻率；合并同類項等 如重數(shù)量不重質量 設計更全面,更深化的績效考評指標 面 對績效指標的跟蹤和 正確回答客戶問題 改為跟蹤錯誤率 監(jiān)控耗時過多 的比率 假如必需 100%達到的,保留；假如不是,修 績效標準缺乏超越的 績效標準中使用 空間 “零錯誤率”“從 改績效標準,使其有超越空間 不”等 其次節(jié) 績效監(jiān)控與溝通（ 本節(jié)全部新增 ） 第一單元 績效監(jiān)控與輔導 學問要求 一,績效監(jiān)控的內涵 績效監(jiān)控應視為治理者始終關注下屬的各項活動,以保證它們按方案進行,并訂正各種重要偏差 的過程； 績效監(jiān)控主要承擔兩項任務： 一是通過連續(xù)不斷地溝通對員工的工作賜予支持,并修正工作任務實際

17、完成情形與目標之間的偏 差； 二是記錄員工工作過程中的關鍵大事或績效數(shù)據(jù),為績效考評供應信息； 二,績效監(jiān)控的目的和內容 績效監(jiān)控的內容和目的具有高度的一樣性；績效監(jiān)控旨在通過個體績效水平來改進部門和組織的 績效 三,績效輔導的作用 優(yōu)秀的指導者或治理者應當在以下三個層次上發(fā)揮作用： 1,與員工建立一對一的親熱聯(lián)系,向他們供應反饋,幫忙員工制定能“拓展”他們目標的任務, 并在他們遇到困難時供應支持； 2 ,營造一種鼓勵員工承擔風險,勇于創(chuàng)新的氛圍,使他們能夠從過去的體會中學習； 3 ,為員工供應學習機會,使他們有機會與不同的人一起工作； 才能要求 一,績效監(jiān)控的關鍵點 監(jiān)控的有效性主要取決于

18、以下三個關鍵點： 1,治理者領導風格的挑選和績效輔導水平； 2,治理著與下屬之間績效溝通的有效性； 3,績效考評信息的有效性； 二,績效輔導的時機與方式 （一）輔導時機 第 5 頁,共 12 頁學習好資料 歡迎下載 一般來說,在以下時間進行指導會獲得較好的成效： 1,當員工需要征求你的看法時； 2,當員工期望你解決某個問題時； 3,當你發(fā)覺了一個可以改進績效的機會時； 4,當員工通過培訓把握了新技能時； 監(jiān)督不是一種被動行為或一項有時為之的活動,而是通 過使用一種（或幾種）特定的方法收集 所需數(shù)據(jù),如關鍵大事記錄法等,使治理者獲得足夠的信息,確保治理者的指導有的放矢； （二）輔導方式 1,指示

19、型輔導 2,方向型輔導 3,鼓勵型輔導 其次單元 績效溝通 學問要求 一,績效溝通的內涵 績效溝通 是績效治理的核心 ,是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身 存在的問題開放實質性的面談,并著力于尋求應對之策,服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高 的一種治理方法； 績效溝通是貫穿于整個的績效治理過程,在績效治理的各個階段,都需要通過有 效的溝通,來實 現(xiàn)績效治理效用的最大化； 二,績效溝通的內容 企業(yè)績效治理就是上下級間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的連續(xù)不斷的雙向溝通的一個過程； （一）績效方案溝通 績效方案溝通的內容主 要包括以下兩個方面： 1 ,目標制定的溝通； 2

20、,目標實施的溝通； （二）績效輔導的溝通 績效輔導的作用是將問題解決在執(zhí)行過程 中,而不是解決在事后； （三）績效反饋溝通 績效考評終止后,并不意味著績效治理的終止,而是要把考評 結果有效反饋給員工； （四）績效改進溝通 績效考評的完成,既是一個過程的終點,又是下一個過程的起點,因此績效治理不僅要談過去, 更重要的是仍要談將來,做好績效改進溝通； 三,績效溝通的重要性 （一）通過溝通,才能設定共同認可的績效目標 （二）通過溝通,才能在履行目標職責過程中不斷勘誤,提高效率 （三）通過溝通,才能使績效目標考核思想深化人心,考核結果令人信服 才能要求 一,績效溝通的方式 （一）正式的績效溝通 正式的

21、溝通方式主要有以下兩：正式的書面報告和治理者 與員工之間的定期會面； 1,正式的書面報告 2,定期會面 對于定期會面式的績效溝通,應當留意 以下兩個問題； （ 1）不論是一對一的面談仍是團隊式的會談, 會談形式最大的問題就是簡潔造成大事的無謂耗費； 第 6 頁,共 12 頁學習好資料 歡迎下載 （ 2）溝通頻率是治理者需要考慮的另一個重要問題； （二）非正式的績效溝通 非正式績效溝通的 最大優(yōu)點在于它的準時性； 二,不同績效治理階段溝通的目的和側重點 績效方案階段：治理者就績效目標和工作標準經與員工 爭辯后達成一樣； 績效執(zhí)行階段：一是員工匯報工作進展或就工作中障礙求助,二是主管對員 工與績效

22、偏差進行糾 正； 績效考評和反饋階段：對員工在考核期內的工作進行合理全面的評判,就問題進行溝通分析； 考評后績效改進與在職輔導階段：跟蹤落實整改措施的落實情形； 三,績效溝通的技巧（ 案例 ） 1,溝通時態(tài)度應當坦誠,給員工以信任感和安全感 2,溝通時應當詳細,盡量獲得與員工績效相關的詳細信息 3,要讓員工知道自己的想法和需要,以便員工更好地協(xié)作工作 4,不能僅僅看到問題,要看到成果,鼓勵多于批判 5,留意傾聽,少說多聽 6,溝通應準時,顯現(xiàn)問題準時組織溝通 7,溝通應具有建設性 第三節(jié) 績效考評方法應用 學問要求 第一單元 績效考評方法的比較和誤差把握 一,績效考評的效標 （一） 效標的含義

23、 效標 是指評判員工績效的指標及標準,為了實現(xiàn)組織目標,對個人或集體的績效應當達到的水平 要求； （二） 效標的類別 （多項,單項） 第一類屬于特點性效標,即考量員工是怎樣的一個人,側 重點是員工的個人特質； 其次類屬于行為性效標,其側重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令,如何工作”,這類效標對人 際接觸和交往頻繁的工作崗位特殊重要； 第三類屬于結果性效標,其側重點是考量“員工完成哪些 工作任務,其工作成效如何？”結果性 效標最常見的問題是如干質化指標較難以量化； 二,績效考評方法的種類（ 多項 ） 1行為導向型的主觀考評方法 主要有排列法,選擇排列法,成對比較法,強制支配法和結構式表達法； 2,

24、行為導 向型的客觀考評方法 主要有關鍵大事法,強迫選擇法,行為定位法,行為觀看法和 加權選擇量表法； 3,結果導向型的績效考評方法 主要有目標治理法,績效標準 法,短文法,直接指標法,成果記錄法和勞動定額法； 4,綜合型的績效考評方法 主要有 圖解式評判量表法,合成考評法 ； 務必記住 三,績效考評方法的比較 第 7 頁,共 12 頁方法類型 優(yōu)點 學習好資料 歡迎下載 適用的行業(yè)或職業(yè) 缺點 品質主導型 操作簡潔,能激發(fā)激 主觀性強,標準設定和 變化猛烈,需要大量的學問 行為主導型 勵員工提高技能或培 描述比較困難,技能好 才能作為業(yè)績支持的行業(yè), 養(yǎng)職業(yè)需要的個人素 未必會帶來良好的工作

25、比如 IT 行業(yè) 養(yǎng) 業(yè)績 治理人員,行政人員,流水 開發(fā)成本小,反饋功 受主觀影響大,需要經 能好,具有較強的連 常關注員工的行為 線工人等單個個體難以量化 貫性 衡量或者在團隊中完成工作 的人 結果主導型 實施成本低 短期效應比較強 銷售人員等簡潔單獨量化計 算的職位 選擇各種績效考評方法需要摸索的六個維度 經濟性 在制定實施本方法過程中的各種成本 可 行性 在執(zhí)行本方法的過程中是否簡潔貫徹實施 精確性 接受本方法所得到考評結果誤差大小 功能性 本方法在一般性評比和其他人事決策中的作用 開發(fā)性 對于員工技能開發(fā)和行為鼓勵的作用 有效性 大多數(shù)人認為本方法是牢靠,有用,有效的 才能要求 績效

26、考評的正確性,牢靠性和有效性,主要受以下各種問題的制約和影響： 一,績效考評誤差的識別 （ 多項 ） （一）分布誤差：有三種 1,寬厚誤差 寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結果是負偏態(tài)分布,也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu) 良；究其緣由, 有幾種可能： 由于評判標準過低造成的； 主管為了緩和關系,防止沖突和對抗,給下屬過高的評判； 接受了主觀性很強的考評標準和方法； 在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通； “護短”心理, 為了防止本單位不光榮事情的擴散, 影響本部門的聲譽； 擔憂如不良記錄人員過多, 會“砸牌子”, 對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵,或期望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇； “水至清

27、就無魚,人至察就無徒”,認為考評過于嚴格和精確,不利于鼓勵員工； 盡量防止產生長期的,消極的影響,如怕影響員工今后的提升； 對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干,即使他們有確定的失誤,也要予以愛惜； 2,苛嚴誤差 苛嚴誤差亦稱嚴格,偏緊誤差,即評定結果是正偏態(tài)分布,也就是大多數(shù)員工被 評為不合格或勉 強合格；究其緣由,主要是： 可能是由于評定標準過高造成的； 第 8 頁,共 12 頁學習好資料 歡迎下載 懲戒那些難以應對不服治理的人； 迫使某些有問題的員工辭職或為有方案的減員供應有說服力的證據(jù)； 壓縮提薪或嘉獎人數(shù)的比例； 自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準； 考評結果過于苛刻,對組織來說,簡潔造成

28、 緊急的組織氛圍；對個體來說,簡潔增加工作壓力, 渙散員工的士氣和斗志,降低工作的中意度,不利于調動業(yè)務骨干的積極性,主動性和制造性； 3,集中趨勢和中間趨向 集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢,即評定結果相近,都集中在某一分數(shù) 段或全部的員工被評為 “一般”,使被考評者全部集中于中心水平,或者是平均水平,沒有真正表達員工之間的實際績效存 在的差異,這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的；集中趨勢和中間傾向亦稱 居中趨勢,即評定結果相近大家的分數(shù)都差不多,顯現(xiàn)所謂“好人不好,強者不強,弱者不弱”的局 面； 克服分布誤差的正確方法就是“強制分布法”； （ 單項 ） （二）暈輪誤差 暈

29、輪誤差亦稱暈輪效應,暈圈錯誤,光環(huán)效應；指在考評中,因某一個人格上的特點掩蔽了其他 人格上的特點； 訂正這種誤差的方法： 一是建立嚴謹?shù)墓?作記錄制度； 二是評判標準要制定得具 體,詳細,明確； 三是對考評者進行適當培訓,端正考評者的熟識,提高考評的技巧技術水平,或者將評判結果與 實際績效的誤差大小座位考評者評判的重要內容； （三）個人偏見 個人偏見亦稱個人偏差,個人偏誤,即基于被考評者個人的特性,如年齡,性別,宗教, 種族, 出身,地域等方面的差異,因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評判偏差； （四）優(yōu)先和近期效應 優(yōu)先效應是指考評者依據(jù)下屬最初的績效信息,對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的

30、決評判,以前期 的部分信息替代全期的信息,從而顯現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差； 近期效應是指考評者依據(jù)下屬 最近的績效信息,對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評判,以近期 的部分信息替代全期的全部信息,從而顯現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差； （五）自我中心效應；詳細表現(xiàn)有兩類：對比偏差和相像偏差 這種誤差表現(xiàn)為考評者依據(jù)自己對標準的懂得進行評判,或依據(jù)自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評判, 因而偏離了評判標準； （六）后繼效應 又稱記錄效應,即被考評者在上一個考評期內評判結果的紀錄,對考評者在考 評期內的評判所產 生的作用和影響； （七）評判標準對考評結果的影響 （這條是唯獨一個是由客觀緣由產生的誤差） 單項 工

31、作績效評判標準的科學性,系統(tǒng)性和精確程度,對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的 影響和制約作用； 二,防止考評者誤差的 方法（簡答,案例） 1,制定科學合理的考評指標和標準 2,選擇恰當?shù)目荚u工具和方法 3,建立以行為和成果為導向的考評體系 第 9 頁,共 12 頁學習好資料 歡迎下載 4,增加考評維度 5,提高考評者素養(yǎng) 6,重視過程治理,加強組織溝通的反饋 三,考評者的培訓（ 新增 ） （一）績效考評者培訓的目的： 1 2 3 4 5 ,熟識到績效考評在 HR 中的位置和作用,熟識自身在績效考評過程中的作,統(tǒng)一各個考評者對于考評指標和考評標準的懂得； 用； ,使考評者懂得詳細考評方法,

32、熟識績效考評中使用的各種表格,明白詳細程序； ,防止考評誤區(qū)的產生； ,幫忙治理者學習如何進行績效反饋和績效指導； （二）考評者培訓內容：考評者誤區(qū)培訓,關于績效信息收集方法培訓,績效考評指標培訓,關 于如何確定績效標準培訓,考評方法培訓,績效反饋培訓； （三）考評者培訓的時間 治理者剛到任時,進行績效考評前,修改績效考評方法之后,在進行日常治理技能培訓的同時； （四）考評者培訓的詳細形式 1,績效考評的實戰(zhàn)培訓； 2,績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓； 3,培訓總結； 其次單元 360 度考評方法 學問要求 一, 360 度考評方法的產生與進展 360 度考評的方法最初用于軍事,后來運用到企業(yè)；主要強

33、調全方位客觀地對員工進行考評,它 既留意考評員工的最終成果,又將員工的行為,過程和個人努力的程度納入考評的內容,使得績效考 評更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績； 360 度考評方法的內涵 360 度考評方法又稱為全視角考評方法,它是指由被考評者的上級,同事,下級和 或 客戶以及 被考評者本人擔任考評者,從多個角度對被考評者進行 轉變行為,提高績效等目的的考評方法； 二, 360 度考評方法的優(yōu)缺點 多項,簡答 （一） 360 度考評方法的優(yōu)點 1. 360 度考評具有全方位,多角度的特點 360 度的全方位評判,再通過反饋程序,達到 2. 360 度考評方法考慮的不僅僅是工作產出,仍考慮深層

34、次的勝任特點 3. 360 度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀,增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,建立更為 和諧的工作關系 ； 4. 360 度考評接受 匿名 評判方式,排除考評者的顧慮,使其能夠客觀地進行評判,保證了評判結 果的有效性； 5. 360 度考評充分敬重組織成員看法,這有助于組織制造更好的工作氣氛,從而激發(fā)組織成員的 創(chuàng)新性；而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè),特殊是高新技術企業(yè)的生命線； 6. 360 度考評加強了治理者與組織員工的雙向溝通,提高了組織成員的參與性； 7. 促進員工個人進展；由于結果反饋,可以作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù) （二） 360 度考評方法的缺點 多項簡答 1. 360 度考評側重

35、于綜合評判,定性評判比重較大,定量的業(yè)績評較少； 2. 360 度考評的信息來源渠道廣, 但是從不同渠道得來的并非總是一樣的； 學習好資料 歡迎下載 3. 360 度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本； 4. 在實施 360 度考評的過程中,假如處理不當,可能會在組織內造成緊急氣氛,影響組織成員 的工作積極性,甚至帶來企業(yè)文化震蕩,組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象； 才能要求 二,實施 360 度考評需要留意的問題 （ 案例題中的簡答 ） 1,確定并培訓公司內部特地從事 360 度考評的治理人員； 2,實施 360 度考評方法,應選擇正確的時機,在組織面臨士氣問題,處于過度時期,或走下坡 路時,不宜接受 360 度考評方法； 3,上級主管應與每位考評者進行溝通,要求考評者對其看法承擔責任,確?？荚u者的看法真實 牢靠； 4,使用客觀的統(tǒng)計程序； 5,防止考評過程中顯現(xiàn)作弊,合謀等違規(guī)行為； 6,精確識別和估量偏見,偏好等對業(yè)