領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道專業(yè)教案

1、 HYPERLINK / 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道內(nèi)容摘要【主講專家】李雪峰 【出版單位】北京大學(xué)出版社 【內(nèi)含產(chǎn)品】課程18講 VCD光盤(pán)9張, 文字教材1套 【全套定價(jià)】 1200元 【購(gòu)買(mǎi)地址】北京工商大學(xué)綜合樓705室 【咨詢電話】010-6898 3523;6898 3595【課程提綱】第六講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣六 以人為本：造就一支全明星團(tuán)隊(duì) 1.韋爾奇考察干部的做法之一 以是否認(rèn)可GE價(jià)值觀為衡量治理者的重要標(biāo)準(zhǔn) 2.GE公司領(lǐng)導(dǎo)中的四類人 3.韋爾奇考察干部的做法之二 用區(qū)不對(duì)待的方法考核治理者 4.韋爾奇考察干部的做法之三 用有效的機(jī)制培養(yǎng)治理者 5.中國(guó)企業(yè)的差距 6.給中國(guó)企業(yè)

2、的建議 第七講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣七 傳道士精神：不倦的思想傳播者 1.注重與職員的溝通 2.重視克勞頓村的溝通 交流和思想傳播 3.不遺余力地傳播好思想 4.中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的差距 5.給中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的建議 第八講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣八 軀體力行：“深潛”、“打滾”與表率 1.韋爾奇提倡的“深潛” -以一般職員身份深入項(xiàng)目和課題 2.韋爾奇提倡的“打滾” -和職員打成一片 3.韋爾奇的表率作用 -身先士卒，帶頭推動(dòng)變革 4.中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的差距 5.給中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的建議 第一講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣一 領(lǐng)先變革：否則就太遲了 1.GE公司的變革理念 2.GE公司的變革實(shí)踐 3.中國(guó)企業(yè)的差距 4.中國(guó)企業(yè)的反思 第二講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣

3、二 數(shù)一數(shù)二：整頓、出售或關(guān)閉 1.韋爾奇數(shù)一數(shù)二理念的三個(gè)進(jìn)展時(shí)期 2.中國(guó)企業(yè)的差距 3.中國(guó)企業(yè)應(yīng)該努力的方面 第三講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣三 面對(duì)現(xiàn)實(shí)：看到事物的本來(lái)面目 1.韋爾奇面對(duì)現(xiàn)實(shí)整頓GE的業(yè)務(wù) 2.韋爾奇面對(duì)現(xiàn)實(shí)永不滿足 3.中國(guó)企業(yè)的差距 4.給中國(guó)企業(yè)的建議 第四講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣四 追求卓越：預(yù)備挑戰(zhàn)極限 1.追求卓越理念經(jīng)驗(yàn)之一 讓每個(gè)人都付出150%的努力 2.追求卓越理念經(jīng)驗(yàn)之二 追求過(guò)程的卓越 3.追求卓越理念經(jīng)驗(yàn)之三 對(duì)成績(jī)及時(shí)鼓舞 4.中國(guó)企業(yè)的差距 5.給中國(guó)企業(yè)的建議 第五講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣五 管得越少越好：領(lǐng)導(dǎo)而不是治理 1.領(lǐng)導(dǎo)首先要有激情 2.領(lǐng)導(dǎo)必備的四個(gè)條件 3.整

4、理思緒的五個(gè)問(wèn)題 4.領(lǐng)導(dǎo)要明白得授權(quán) 5.中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的差距 6.給中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的建議 第十三講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十三 進(jìn)軍服務(wù)業(yè)：追趕以后浪潮 1.提供全面的服務(wù) 2.提供實(shí)時(shí)服務(wù) 3.提供解決方案 4.進(jìn)軍金融服務(wù)業(yè)和廣播業(yè) 5.GE公司進(jìn)軍服務(wù)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn) 6.中國(guó)企業(yè)的差距 7.給中國(guó)企業(yè)的建議 第十四講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十四 全球化：是業(yè)務(wù)而不是企業(yè) 1.GE公司的全球化思維 2.全球化的做法 3.韋爾奇全球化的經(jīng)驗(yàn) 4.中國(guó)企業(yè)的差距 5.給中國(guó)企業(yè)的建議 第十五講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十五 6西格瑪：讓顧客感受到卓越品質(zhì) 1.6西格瑪?shù)幕顒?dòng)步驟 2.推動(dòng)6西格瑪?shù)慕巧?3.GE實(shí)施6西格瑪?shù)倪^(guò)程 4.GE

5、實(shí)施6西格瑪?shù)某煽?jī) 5.給中國(guó)企業(yè)的建議 第十六講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十六 電子商務(wù)：摧毀你的業(yè)務(wù).COM 1.韋爾奇推行電子商務(wù)的做法之一 解凍 2.韋爾奇推行電子商務(wù)的做法之二 發(fā)覺(jué)新模式 3.韋爾奇推行電子商務(wù)的做法之三 學(xué)習(xí) 4.韋爾奇推行電子商務(wù)的做法之四 傳播 5.韋爾奇推行電子商務(wù)的做法之五 形成企業(yè)新文化 6.韋爾奇推行電子商務(wù)的做法之六 更新工作方式 7.中國(guó)企業(yè)的差距 8.給中國(guó)企業(yè)的建議 第九講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣九 扁平化：像小公司一樣行事 1.GE扁平化的愿景 像小公司一樣靈活運(yùn)作 2.GE小公司扁平化的核心理念 3.GE組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)施 4.中國(guó)企業(yè)的差距 5.給中國(guó)企業(yè)的建議 第

6、十講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十 無(wú)邊界：構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織 1.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用 宣講好學(xué)精神 2.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用 在公司內(nèi)部推動(dòng)好思想的傳播 3.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用 向外部組織學(xué)習(xí) 4.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用 有效利用學(xué)習(xí)中心推動(dòng)學(xué)習(xí) 5.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用 強(qiáng)調(diào)向職員學(xué)習(xí) 6.給中國(guó)企業(yè)的建議 第十一講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十一 群策群力：運(yùn)用全體職員的智慧 1.GE群策群力的目標(biāo) 2.群策群力活動(dòng)的流程 3.群策群力活動(dòng)的效果 4.中國(guó)企業(yè)的差距 5.給中國(guó)企業(yè)的建議 第十二講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十二 分享好思想：運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與行動(dòng)集團(tuán) 1.運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的活動(dòng) 2.行動(dòng)集團(tuán)（業(yè)務(wù)拓展部） 專門(mén)推廣創(chuàng)新思想的集團(tuán)

7、3.中國(guó)企業(yè)的差距 4.給中國(guó)企業(yè)的建議 第十七講 韋爾奇談韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道（上） 1.韋爾奇自傳 一個(gè)一般人的成功故事 2.不拘一格十分重要 3.銳意變革 4.通用電氣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 第十八講 韋爾奇談韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道（下） 1.客觀看待世界 2.關(guān)于家庭 3.渴望勝利：你必須數(shù)一數(shù)二 4.什么緣故每年裁員10%及如何解雇職員 5.群策群力：建立一種善于學(xué)習(xí)的文化 6.在工作中不斷學(xué)習(xí) 7.關(guān)于耐心：我喜愛(ài)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資 8.關(guān)于退休 那個(gè)公司需要一雙全新的眼睛去觀看、革新【內(nèi)容摘要】第一講領(lǐng)導(dǎo)秘訣1 領(lǐng)先變革：否則就太遲了【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室韋爾奇關(guān)于變革

8、的理念韋爾奇和GE的變革實(shí)踐李博士建議李博士訪談錄【名言】變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著GE必須主動(dòng)變革，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，否則就會(huì)成為不人手下的敗將。杰克韋爾奇問(wèn)：現(xiàn)在，韋爾奇和他所領(lǐng)導(dǎo)的GE，差不多成為全世界治理界的一個(gè)熱門(mén)話題，李博士，您能不能用一句話為我們概括一下韋爾奇和GE的成功之道?答：用一句話來(lái)講，通用電氣的成功是因?yàn)榻芸隧f爾奇率領(lǐng)通用電氣的職員，進(jìn)行了一系列的、深刻的全面變革。通用電氣在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時(shí)候是美國(guó)的第十大公司，應(yīng)該講也不錯(cuò)，然而20年之后，通用電氣成了全世界的頭號(hào)企業(yè)。在那個(gè)過(guò)程中，韋爾奇從經(jīng)營(yíng)理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面都

9、進(jìn)行了一系列卓有成效的變革。問(wèn)：全世界都在學(xué)習(xí)GE的治理經(jīng)驗(yàn)，有人提出學(xué)習(xí)GE要依照自己的國(guó)情，我們有些企業(yè)的總體素養(yǎng)不夠高，也許學(xué)GE是一種好高騖遠(yuǎn)的行為，不明白李博士如何看待那個(gè)問(wèn)題？答：那個(gè)問(wèn)題的確特不富有挑戰(zhàn)性，在我個(gè)人看來(lái)，GE的經(jīng)驗(yàn)要不要學(xué)，可能要回答一系列問(wèn)題，而不是三言兩語(yǔ)就能把它講清晰。比如GE的經(jīng)驗(yàn)是什么，假如學(xué)我們學(xué)什么，假如要學(xué)我們?nèi)绾螛觼?lái)學(xué)。一般來(lái)講，如此一個(gè)成功的企業(yè)因此值得學(xué)習(xí)。我們學(xué)習(xí)各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底差不多上從那些業(yè)績(jī)優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)來(lái)、升華出來(lái)的。目前全世界的輿論都認(rèn)為GE重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。那么，我們什么緣

10、故不學(xué)習(xí)，不研究它呢？退一步講，一切人類的優(yōu)秀文明成果都應(yīng)該學(xué)習(xí)，至少是揚(yáng)棄發(fā)揚(yáng)它的優(yōu)秀的東西，拋棄它的不合時(shí)宜的東西。因此我的態(tài)度專門(mén)堅(jiān)決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。至于要不要學(xué)通用電氣的經(jīng)驗(yàn)，依舊等學(xué)完了我們的課程后自己來(lái)下結(jié)論吧。韋爾奇教室韋爾奇關(guān)于變革的理念在變革理念這方面，杰克韋爾奇旗幟鮮亮地提出了一系列思路。他告誡GE公司的職員要居安思危韋爾奇提出GE要通過(guò)貫徹它的獨(dú)特的價(jià)值觀進(jìn)行一系列變革，使它比小公司更加生機(jī)勃勃，更具適應(yīng)力，更加靈活。這一理念的提出極其不容易。當(dāng)時(shí)，GE差不多是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國(guó)企業(yè)成功史。GE的資深職員，關(guān)于一切干預(yù)公司光榮

11、傳統(tǒng)的行動(dòng)都嗤之以鼻。韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。上世紀(jì)80年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始蕭條。1980年美國(guó)通貨膨脹率高達(dá)18%。但GE人和大部分美國(guó)企業(yè)界人士一樣，沒(méi)有看到變革的必要性。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要略微多加一把勁、只要美國(guó)經(jīng)濟(jì)再好轉(zhuǎn)一點(diǎn)，GE就會(huì)像以往一樣一帆風(fēng)順。韋爾奇回憶道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內(nèi)外沒(méi)有一個(gè)人能感受到危機(jī)的到來(lái)。不管是資產(chǎn)規(guī)模依舊股票市值，GE差不多上美國(guó)排名第10的大公司，它是美國(guó)人心目中的偶像?！毕馟E的家電事業(yè)部，盡管還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但當(dāng)問(wèn)到他們中的許多人時(shí)，他們會(huì)講：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問(wèn)題嗎？” “

12、這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。然而，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強(qiáng)有力的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)了、油價(jià)大幅度攀升、美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的蕭條使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)跟著衰退。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)。在韋爾奇看來(lái)，“假如我們對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只只是是時(shí)刻早晚的問(wèn)題”。韋爾奇講：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險(xiǎn)關(guān)頭，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)可不能像潮來(lái)潮去那樣，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力只會(huì)更加提高。2.韋爾奇講“我們要不記得過(guò)去的輝煌”通用電氣的人一談起自己的公司，都特不自豪：愛(ài)迪生創(chuàng)辦了那個(gè)公司，近100

13、年來(lái)這家公司在美國(guó)一直處于前列。誰(shuí)買(mǎi)了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就講：“這證明你有視力，我們確實(shí)是這么一個(gè)好公司。”而韋爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過(guò)去的輝煌，過(guò)去一去不復(fù)返了。他專門(mén)少談?wù)撨^(guò)去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白如何樣在今后一年、兩年甚至五年的時(shí)刻里使公司不斷進(jìn)展和完善。正因?yàn)橹塾诟娜?，韋爾奇從不得意忘形。當(dāng)有人問(wèn)GE與其它公司相比較的優(yōu)劣時(shí)，他會(huì)講：不要問(wèn)我那個(gè)，無(wú)可奉告。他不情愿被視為一個(gè)喜愛(ài)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)頭論足的人。3.把每一天都視為你到任的第一天韋爾奇的口號(hào):把每一天都視為你到任的第一天。這是韋爾奇最喜愛(ài)對(duì)GE治理層講的一句話。他主張通過(guò)把每一天都視為到任的第一天

14、，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。關(guān)于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE治理人員不僅要同意變化，而且要利用隨時(shí)而來(lái)的變革時(shí)機(jī)。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬(wàn)變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想象力的情況。韋爾奇認(rèn)為要領(lǐng)先變革，因?yàn)槭袌?chǎng)的變化永久比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，因此必須領(lǐng)先于其它企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場(chǎng)采取變革性的行動(dòng)。韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，確實(shí)是采取主動(dòng)，領(lǐng)先變革。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。韋爾奇把必須變革、領(lǐng)先變革的理念深深刻在GE的治理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)?！咀詸z】作為一名治理者，您是否分析過(guò)您所在

15、的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場(chǎng)變化的速度，試著寫(xiě)出制約您的企業(yè)前進(jìn)的阻力和您將采取的方法。韋爾奇和GE的變革實(shí)踐GE公司在上世紀(jì)80初年代至90年代末20年時(shí)刻里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革。對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革韋爾奇提出了一系列新的經(jīng)營(yíng)理念，這些理念是指引GE公司變革、進(jìn)展的旗幟。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時(shí)看來(lái)特不新穎，也不容易被人同意的理念。數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個(gè)以后景象。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他講：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置不管是在精干

16、、高效，依舊成本操縱、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不如此做，80年代的公司將可不能再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)椋偃缥覀儗?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只只是是時(shí)刻早晚的問(wèn)題?！表f爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)“會(huì)跳舞的大象”。面對(duì)現(xiàn)實(shí)韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。他提出要看到事物的本來(lái)面目，按照事物的本來(lái)面目去

17、安排，而不是按照希望的去做。這關(guān)于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。專門(mén)多職員認(rèn)為：我這項(xiàng)業(yè)務(wù)在美國(guó)、甚至在全世界都排老三、老四，這不也專門(mén)不錯(cuò)嗎？而韋爾奇講：我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，假如你是老三、老四，遇到市場(chǎng)疲軟、波動(dòng)的時(shí)候，老大打個(gè)噴嚏你就要得肺炎。追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指GE公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。韋爾奇喜愛(ài)造就一種充滿激情的氛圍，使職員為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們情愿并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念確實(shí)是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)職員的潛能。比如：今年2億的營(yíng)業(yè)額，明年2.2億應(yīng)該不錯(cuò)了，但在韋爾奇看來(lái)還不夠，

18、要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。2.重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)如何樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對(duì)的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)：管得越少越好韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑治理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的要緊工作是提出愿景并激勵(lì)他人為此奮斗。有人講，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭過(guò)去是井然有序，追求規(guī)范化?！咀詸z】做個(gè)練習(xí)，測(cè)試一下你是否是個(gè)厭惡發(fā)號(hào)施令的治理者。你認(rèn)為你召開(kāi)過(guò)的會(huì)議差不多上必要的嗎？是 否你認(rèn)為你簽發(fā)過(guò)的文件差不多上重要且必要的嗎？是 否你是否發(fā)覺(jué)自己同意大多數(shù)報(bào)告的結(jié)論和決策？是 否你有

19、沒(méi)有覺(jué)得自己在決策中過(guò)分依靠感性經(jīng)驗(yàn)？是 否你是否感到在監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)過(guò)程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書(shū)面形式的同意？是 否假如你的答案有3個(gè)以上是確信的，講明你不得不下點(diǎn)功夫才能達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；假如你對(duì)大多數(shù)問(wèn)題的答案差不多上否定的，講明你離GE“更少治理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)刻觀看人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒(méi)有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的方法，在GE造就一支高水平的治理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士傳道士確實(shí)是指基督

20、教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他講自己確實(shí)是一個(gè)新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時(shí)刻與職員溝通，向他們灌輸GE的理念、價(jià)值觀，向他們講述好的經(jīng)營(yíng)思想和創(chuàng)意。他講領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。領(lǐng)導(dǎo)要軀體力行韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也軀體力行，通過(guò)參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動(dòng)積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，確實(shí)是一個(gè)猛子扎到里面去，一直到最基層，跟最基層職員在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。3.對(duì)GE公司的組織變革GE公司在韋爾奇接手的時(shí)候，被稱為一艘巨大

21、的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開(kāi)刀，他講關(guān)于這么一個(gè)嚴(yán)整的組織，大伙兒都只看到了它的好處，但在他看來(lái)，那個(gè)公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。因此韋爾奇對(duì)GE的組織做了一系列特不深刻的變革，要緊有四個(gè)方面：在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革GE公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，治理層次特不多，看起來(lái)一個(gè)王國(guó)，從國(guó)王到平民中間有許多層次，最下面的職員向韋爾奇報(bào)告工作要通過(guò)16層。扁平化講起來(lái)簡(jiǎn)單，事實(shí)上專門(mén)深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層治理者。在軟環(huán)境方面，提出了“無(wú)邊界”理念韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無(wú)邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)

22、型文化有了一個(gè)切實(shí)可行的模式。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)間也存在邊界。韋爾奇發(fā)覺(jué)正是這些邊界阻礙了好思想的流淌，因此他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個(gè)無(wú)邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流淌，如此企業(yè)才能步步向上。關(guān)于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動(dòng)模式，以達(dá)到運(yùn)用全體職員的智慧改進(jìn)GE工作的目的那個(gè)模式有點(diǎn)像中國(guó)過(guò)去所講的合理化建議，然而又不盡相同，韋爾奇做得更透。關(guān)于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE治理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)在促進(jìn)高層治理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動(dòng)新思想在GE應(yīng)用的行動(dòng)集團(tuán)。也確實(shí)是講一系列高層會(huì)議和高層行為、行動(dòng)，不再是官僚們?cè)谝粔K聚會(huì)

23、、討論，而是把這一系列的行動(dòng)作為一個(gè)傳播好思想的系統(tǒng)。4.實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略韋爾奇的第四個(gè)方面變革，確實(shí)是實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略，要緊有四個(gè)戰(zhàn)略：從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型“GE是一個(gè)以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡(jiǎn)單講，到2000年，GE公司的服務(wù)業(yè)收入差不多占了公司全部收入的75%。過(guò)去GE公司總部的墻上寫(xiě)“General Electrics”，現(xiàn)在簡(jiǎn)化為“GE”，因?yàn)椤癎eneral Electrics”（通用電氣）差不多不能準(zhǔn)確表達(dá)GE公司的業(yè)務(wù)，因此就用簡(jiǎn)單的“GE”表示。企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來(lái)一個(gè)專門(mén)重要的貢獻(xiàn)。全球化戰(zhàn)略韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來(lái)自于美國(guó)以

24、外的世界各地，這時(shí)GE還只是一個(gè)美國(guó)公司。但到了上個(gè)世紀(jì)末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值差不多達(dá)到了整個(gè)產(chǎn)值的一半，也確實(shí)是講GE公司的半分天下是在國(guó)外，它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球化。六西格瑪戰(zhàn)略六西格瑪是一個(gè)更加深刻的質(zhì)量治理打算，那個(gè)質(zhì)量治理達(dá)到每100萬(wàn)件產(chǎn)品或100萬(wàn)次操作中的錯(cuò)誤率、次品率不超過(guò)3.4%的程度，是一個(gè)接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大伙兒都在學(xué)。電子商務(wù)戰(zhàn)略今天看來(lái)，這看起來(lái)不是什么新思想，但關(guān)鍵是GE公司的起步之晚、行動(dòng)之敏捷、做法之獨(dú)特,特不值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。韋爾奇講：電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最

25、后一顆釘。在這些探究基礎(chǔ)上，韋爾奇對(duì)新時(shí)代的治理的內(nèi)涵有了鮮亮、深刻的理解。他講：“治理應(yīng)該是如何對(duì)變化做出反應(yīng)，如何隨變革的需要而進(jìn)展。治理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問(wèn)?！睋Q句話講，治理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問(wèn)。李博士建議中國(guó)企業(yè)的差距韋爾奇的領(lǐng)先變革學(xué)完了，跟我們目前的企業(yè)實(shí)踐對(duì)比，假如要找差距，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在至少在下面三個(gè)方面或多或少有差距，甚至某些方面有專門(mén)大差距。專門(mén)多企業(yè)還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性專門(mén)多企業(yè)都講加入WTO “我明白狼來(lái)了，我要變革”?？稍谄髽I(yè)的產(chǎn)品還能賣(mài)出去、還有盈利的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)家想的是：“鈔票，能摟抓緊摟！”什么緣故中國(guó)企業(yè)往往是一批一批

26、倒，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到產(chǎn)值一千萬(wàn)、兩千萬(wàn)的坎上就上不去了？確實(shí)是因?yàn)樵谄髽I(yè)需要上臺(tái)階、上檔次的時(shí)候，企業(yè)家不想變革，而只考慮眼前的利益。變革的理念應(yīng)該深深扎根在我們頭腦中。2.專門(mén)多企業(yè)缺少系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)變革的思路領(lǐng)導(dǎo)人體會(huì)到不變不行，但到底如何變？他有點(diǎn)眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也那么多，關(guān)于抓什么他沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)化的方法。因此企業(yè)就好比是在大風(fēng)大浪的海上行船，業(yè)績(jī)不穩(wěn)。3.專門(mén)多企業(yè)的一個(gè)致命的問(wèn)題頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳企業(yè)意識(shí)到變革了，也想變，但不明白該如何變？意識(shí)到職員太多，就裁員，而裁完后，當(dāng)過(guò)一段時(shí)刻市場(chǎng)好轉(zhuǎn)了，又發(fā)覺(jué)人手不夠了，或發(fā)覺(jué)那些下崗的、辭退的、買(mǎi)斷的差不多上有能力的人。

27、企業(yè)如此的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。我們應(yīng)該如何做對(duì)比GE公司，我們最少要在下面幾個(gè)方面琢磨、做透：要認(rèn)真反思今天的經(jīng)營(yíng)理念還適不適應(yīng)市場(chǎng)要求，今天的市場(chǎng)地位到底如何樣，當(dāng)你想清晰要變革的時(shí)候，往往思路也差不多出來(lái)了。2.要有一個(gè)變革的規(guī)劃不一定要求多么完整，但它能夠變成改革方案。要清晰第一步做什么，第二步做什么。解決表面問(wèn)題后，再解決深層次的問(wèn)題。這一系列的方法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時(shí)刻的推敲。3.要有一個(gè)主動(dòng)變革的姿態(tài)和行動(dòng)韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特不值得我們借鑒。那個(gè)講起來(lái)大概有點(diǎn)苛刻，但在韋爾奇看來(lái)，你就應(yīng)該有這種精神。想一下假現(xiàn)在天你剛接手企業(yè)，大伙兒都在

28、看著你，你要想方法變革，要時(shí)時(shí)有這根弦。4.不斷變革韋爾奇在通用電氣公司主持了20多年的工作，這20多年他采取了一系列變革的舉措：關(guān)閉了一些企業(yè)，購(gòu)買(mǎi)了一些企業(yè)，還有其它專門(mén)多做法。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅(jiān)決地講：“變革才剛剛開(kāi)始！” 【本講總結(jié)】杰克韋爾奇在變革理念方面有一些旗幟鮮亮的思路，要緊包括：職員要居安思危、要不記得過(guò)去的輝煌、把每一天都視為你到任的第一天等三方面。GE公司在上世紀(jì)80年代至90年代20年時(shí)刻里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革：對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)GE公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。韋爾奇的這些變革理念和實(shí)踐構(gòu)成了本課程的要緊輪廓。同時(shí)，本講還

29、針對(duì)我們目前企業(yè)實(shí)踐的差距提出了一些相應(yīng)對(duì)策?！拘牡皿w會(huì)】第二講領(lǐng)導(dǎo)秘訣2 數(shù)一數(shù)二:整頓出售或關(guān)閉【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過(guò)于狹窄李博士建議李博士訪談錄【名言】假如你是市場(chǎng)上排名第四或第五的企業(yè)，你命運(yùn)確實(shí)是：老大打個(gè)噴嚏，你就染上肺炎。只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運(yùn)。杰克韋爾奇問(wèn)：GE取得了如此驕人的業(yè)績(jī)，一定有它獨(dú)特的戰(zhàn)略，您能不能跟我們談一談？答：通常人們認(rèn)為一個(gè)好的戰(zhàn)略確實(shí)是要有一個(gè)嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃和強(qiáng)有力的實(shí)施舉措。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)。這位

30、19世紀(jì)的普魯士將軍講過(guò)：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對(duì)手行動(dòng)的不可操縱等因素都會(huì)使一項(xiàng)看似天衣無(wú)縫的戰(zhàn)略打算毀于一旦。因此韋爾奇講：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，盡管如此看起來(lái)大概會(huì)呈現(xiàn)出特不理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開(kāi)放性思維和制造能力。因此，在實(shí)踐上，韋爾奇并沒(méi)有按照某個(gè)按部就班的戰(zhàn)略體系來(lái)領(lǐng)導(dǎo)GE，他通常設(shè)定幾個(gè)簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，然后去設(shè)法實(shí)現(xiàn)。問(wèn)：那么“數(shù)一數(shù)二”也確實(shí)是如此的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)嗎？答：對(duì)，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來(lái)的，那個(gè)戰(zhàn)略講起來(lái)專門(mén)簡(jiǎn)單GE的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都要在它的市場(chǎng)范圍內(nèi)做到市場(chǎng)

31、占有率和競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)一數(shù)二。它指引了通用電氣差不多20年的進(jìn)展。韋爾奇教室韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念專門(mén)有特點(diǎn)，口號(hào)也特不響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)進(jìn)展時(shí)期。提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念20世紀(jì)70年代后期，韋爾奇開(kāi)始閱讀彼得德魯克的治理著作。接任GE的CEO之后，通過(guò)雷吉瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見(jiàn)了面。當(dāng)時(shí)他的核心思想是想取點(diǎn)經(jīng)：像GE如此的企業(yè)該如何做，新上任的我該如何做？德魯克問(wèn)道：“假如你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還情愿選擇加入進(jìn)來(lái)？”言外之意，GE雖大，不管是資產(chǎn)規(guī)模依舊股票市值，差不多上美國(guó)排名第10的大公司，但它差不多面臨著來(lái)自全球，特不是日本

32、的競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)差不多開(kāi)始萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。德魯克接著問(wèn)道：“那你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”問(wèn)題十分簡(jiǎn)單，但特不深刻，發(fā)人深省。在德魯克一系列嚴(yán)峻問(wèn)題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。“數(shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)80年代中后期，由于美國(guó)政府的高利率以及財(cái)政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度放慢。然而，能夠預(yù)見(jiàn)，隨著技術(shù)的加速進(jìn)步，市場(chǎng)的急劇變化，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。在這種環(huán)境下，勝敗立見(jiàn)。對(duì)企業(yè)來(lái)講，實(shí)力不強(qiáng)大，就沒(méi)有機(jī)會(huì)生存下去。GE作為一個(gè)多元化的企業(yè)，專門(mén)難適用一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略。把目標(biāo)鎖定在必須成為第一或者第二，如此目標(biāo)就特不簡(jiǎn)單明了，易于同

33、意，專門(mén)容易貫徹到全公司。韋爾奇認(rèn)為，假如不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得完全強(qiáng)大的實(shí)力，還不如放手。他講：假如是市場(chǎng)的第四或第五位，上面打個(gè)噴嚏，下面就要感冒。假如是第一位，就能自己掌握自己的命運(yùn)。1981年9月，在GE的一份內(nèi)部刊物上，韋爾奇第一次向GE職員透露了他的“數(shù)一數(shù)二”的理念。他講：“并不存在針對(duì)像GE如此的擁有如此眾多業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的企業(yè)的簡(jiǎn)單而完善的打算。只是，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是進(jìn)展成為在競(jìng)技舞臺(tái)上數(shù)一數(shù)二的公司?！?981年12月，在擔(dān)任GE公司CEO 8個(gè)月的時(shí)候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。在這次演講中，韋爾奇描繪了以后商戰(zhàn)的贏家，它們應(yīng)該是

34、如此的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，同時(shí)堅(jiān)持要自己在進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，不管是在精干、高效，依舊成本操縱、全球化經(jīng)營(yíng)等方面差不多上數(shù)一數(shù)二。80年代的這些公司和治理假如不這么做，不管是出于什么緣故傳統(tǒng)、情感或者自身的治理缺陷在90年代將會(huì)被淘汰出局。具有諷刺意味的是，那些分析家們想聽(tīng)的卻是GE當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況以及取得了哪些成就。他們希望能得到詳盡、全面的財(cái)務(wù)數(shù)字，如此他們就能把這些數(shù)字套進(jìn)他們的模子，預(yù)測(cè)GE各個(gè)業(yè)務(wù)部的盈利狀況。這使得韋爾奇感到十分無(wú)奈，他講：“我與華爾街的第一次接觸能夠講是個(gè)無(wú)奈的失敗，然而在此之后的20年里，盡管步履蹣跚，甚至是進(jìn)兩步

35、退一步，我們所做的每一件事卻差不多上朝著當(dāng)時(shí)我勾畫(huà)出的那個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)邁進(jìn)。我們不僅要實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標(biāo)，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感受?！彼^軟感受，確實(shí)是GE追求卓越的文化。韋爾奇要求他的事業(yè)部經(jīng)理們回答如此一個(gè)尖銳的問(wèn)題：“我如何樣做才能使某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中占優(yōu)勢(shì)地位？”然后他們必須做出決定，講明哪些業(yè)務(wù)值得培植，哪些業(yè)務(wù)不值得培植。對(duì)GE的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，最重要的是繪制一個(gè)藍(lán)圖，并確信和自己手下的每個(gè)人能共同實(shí)現(xiàn)這一藍(lán)圖目標(biāo)。在20世紀(jì)80年代早期，GE有相當(dāng)數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人不理解什么緣故他們的事業(yè)部要被活活改造。他們專門(mén)

36、少考慮韋爾奇把績(jī)效作為GE要緊標(biāo)準(zhǔn)的決策。韋爾奇的策略并沒(méi)有取得GE執(zhí)行官們的共識(shí)，他們認(rèn)為沒(méi)有必要僅僅由于一項(xiàng)業(yè)務(wù)處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄?！笆裁淳壒饰覀円欢ㄒ龅谝换蚴堑诙?？”“當(dāng)?shù)谌虻谒挠钟惺裁床恍校俊薄叭f(wàn)一我們剔除了一個(gè)現(xiàn)今不賺鈔票的事業(yè)，而之后那個(gè)事業(yè)卻變得炙手可熱，那該怎幺辦？”韋爾奇告訴這些善于懷疑的人，GE不無(wú)選擇，不管多么痛苦，公司都必須重新塑造形象。因?yàn)樵谏虡I(yè)周期性的循環(huán)中，在經(jīng)濟(jì)衰退期受挫的永久是居市場(chǎng)第一與第二之后的企業(yè)。惟有成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，才可不能失去它們?cè)械氖袌?chǎng)它們位居領(lǐng)導(dǎo)地位，能夠采行更有利的價(jià)格；也因?yàn)槟莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位，它們有資源生產(chǎn)全新的產(chǎn)品

37、。“數(shù)一數(shù)二”的口號(hào)特不響亮，韋爾奇認(rèn)為如此提有專門(mén)多好處。假如GE旗下的那些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在市場(chǎng)上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。假如講數(shù)三數(shù)四，盡管也不錯(cuò)，但它永久是二流企業(yè)。 “數(shù)一數(shù)二”的理念專門(mén)容易傳達(dá)下去。在如此一個(gè)多元化的公司，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)專門(mén)多，大概思想也專門(mén)偉大，但不容易傳達(dá)。 【自檢】你的公司目前在劃定的市場(chǎng)上是多少份額？競(jìng)爭(zhēng)力如何？在精干、高效、成本操縱、全球化經(jīng)營(yíng)等方面是如何樣的地位？_整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略明晰以后，在上任最初的兩年里，韋爾奇發(fā)動(dòng)了一次又一次的行動(dòng)，盡管規(guī)模都不大。在這段時(shí)刻里，GE共出

38、售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了5億多美元的資金；完成了118項(xiàng)投資交易，包括收購(gòu)兼并、建立合資企業(yè)以及參股性質(zhì)的投資，總投資額大約10億多美元。這些行動(dòng)所涉及的資金雖不算多，卻給GE帶來(lái)了莫大的精神和文化方面的阻礙。而當(dāng)時(shí)美國(guó)專門(mén)少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。當(dāng)時(shí)IBM就有這么個(gè)講法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會(huì)變，但人可不能變，我承諾終身雇傭。【案例】中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)韋爾奇出售中央空調(diào)業(yè)務(wù)的舉措，給GE職員帶來(lái)莫大的心理地震。中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)模不大，只有3個(gè)工廠和2300名職員，而且盈利能力也十分有限。盡管該業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)在GE的中心地帶，但它實(shí)在不能跟GE的其它業(yè)務(wù)部門(mén)相比它的市場(chǎng)占有率只有10

39、%，完全無(wú)法掌握自己的命運(yùn)。而且，由于市場(chǎng)份額低，中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)全然不能獲得好的分銷渠道以及獨(dú)立的承包商，只能把GE品牌的產(chǎn)品賣(mài)給地點(diǎn)上小的分銷商，由他們負(fù)責(zé)安裝。結(jié)果，用戶把安裝中出現(xiàn)的問(wèn)題以及對(duì)安裝服務(wù)的不滿，全都傾倒在GE的賬上。1982年年中，韋爾奇把中央空調(diào)業(yè)務(wù)部以1.35億美元的價(jià)格出售給了特蘭尼公司，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位。這樁交易，對(duì)GE，對(duì)特蘭尼差不多上一個(gè)雙贏局面。出售交易完成一個(gè)月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理有過(guò)一次電話聯(lián)系。這位經(jīng)理特不愉快地告訴韋爾奇，他現(xiàn)在感受好極了，差不多完全沒(méi)了GE旗下時(shí)那種“孤兒”的感受。這位經(jīng)理的話更加堅(jiān)決了韋爾奇推行“

40、數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心。韋爾奇明白要使GE強(qiáng)大起來(lái)，需要能夠獨(dú)自生存的強(qiáng)大業(yè)務(wù)。假如他不能調(diào)整某個(gè)業(yè)務(wù)，他就關(guān)閉或出售它，即便是公司最神圣的業(yè)務(wù)?！景咐堪l(fā)電機(jī)事業(yè)發(fā)電機(jī)事業(yè)是GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運(yùn)對(duì)GE以后整體進(jìn)展方向?qū)⒂兄匾淖璧K。發(fā)電機(jī)（也被稱為渦輪機(jī)）是GE多年來(lái)最大也是最賺鈔票的事業(yè)。這些年來(lái)，電力需求成長(zhǎng)迅速，一般人也相信，這種成長(zhǎng)將永久持續(xù)下去。然而，1973年年末的石油危機(jī)，使得美國(guó)國(guó)內(nèi)的公用事業(yè)市場(chǎng)崩潰。1973年GE共賣(mài)出10臺(tái)渦輪機(jī)，而第二年僅賣(mài)出1臺(tái)。韋爾奇必須決定那個(gè)深受經(jīng)濟(jì)循環(huán)阻礙的核心事業(yè)的以后。假如韋爾奇毫無(wú)彈性地應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量

41、，他專門(mén)有理由把那個(gè)事業(yè)賣(mài)掉。但韋爾奇決定要保留那個(gè)事業(yè)，只是要做一番完全的改革。20世紀(jì)80年代，發(fā)電機(jī)事業(yè)的9座工廠被精簡(jiǎn)為4座，職員人數(shù)由1981年的2.9萬(wàn)人，裁減為1.3萬(wàn)人。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動(dòng)標(biāo)志著GE的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變。因?yàn)轫f爾奇的行動(dòng)必定要涉及GE的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)，而人們對(duì)這些部門(mén)差不多傾注了許多的感情，專門(mén)多人差不多為之奉獻(xiàn)了幾十年。【案例】令人難以置信的危機(jī)在出售GE的家用電器部門(mén)時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)“令人難以置信的危機(jī)?！表f爾奇終生第一次收到了來(lái)自職員的憤慨信件。“你究竟是什么人？假如你連這種事都做得出來(lái)，你還有什么事不敢干？”韋爾奇反駁道：“過(guò)去并不意味著什么。并

42、不能因?yàn)槟鞘沁^(guò)去的行為方式它就將永久接著下去。GE將可不能再有對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)職員的畢生承諾。假如你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰(shuí)也不能例外?！北M管充滿疑慮和恐懼的職員們不斷反對(duì)，韋爾奇照舊堅(jiān)持他的方法。有人竊笑，講他發(fā)瘋了，認(rèn)為他急功近利，事實(shí)上公司全然不需要他的改造；有人則懷疑他的品行，認(rèn)為他只是是想否定GE的過(guò)去罷了。關(guān)于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上。“力求最頂尖的位子”確實(shí)是韋爾奇想講的。痛下抉擇，決定哪一個(gè)事業(yè)值得栽培，哪一個(gè)不值得。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，到了90年代的時(shí)候，他的舉措的效果就顯出來(lái)了，通用電氣變成了一個(gè)特不有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)原來(lái)只有

43、三個(gè)事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的。20世紀(jì)80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國(guó)，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來(lái)，職員信心也自然而然上升?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，差不多成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE。后來(lái)的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒(méi)有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇。要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過(guò)于狹窄“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在整個(gè)80年代，起到了奇妙作用。過(guò)去，當(dāng)韋爾奇裁員的時(shí)候，媒體給韋爾奇送了一個(gè)外號(hào)，叫做“中子彈韋爾奇”，即中子彈打建筑物，樓沒(méi)倒沒(méi)塌，但里邊的人都死了。但到了90年代，人們又講這是一個(gè)了不起的韋爾奇，了不起的決策，因?yàn)椤皵?shù)一數(shù)二”奏效了。盡管“數(shù)

44、一數(shù)二”戰(zhàn)略在20世紀(jì)80年代的GE起過(guò)專門(mén)大作用，但到了90年代中期，GE治理層在實(shí)施這一戰(zhàn)略的同時(shí)，也開(kāi)始審視它的有效性。隨著時(shí)刻的推移，GE的經(jīng)理們?cè)絹?lái)越趨向于限定一個(gè)市場(chǎng)，讓市場(chǎng)來(lái)滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。韋爾奇承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有專門(mén)大的局限性。人們都將自己的市場(chǎng)界定得專門(mén)小，以保證其數(shù)一數(shù)二。”關(guān)于GE來(lái)講，市場(chǎng)定義得越廣泛越好。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，有意把市場(chǎng)界定得相當(dāng)狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”差不多流于形式，起不到它最初的作用了。采取狹窄視角看待一個(gè)市場(chǎng)，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù)二的地位。例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集

45、中精力于大的電廠上，并將這定義為市場(chǎng)，卻將在世界上廣泛分布的正迅速進(jìn)展的其它市場(chǎng)忽略不計(jì)。因而，也就不生產(chǎn)那些領(lǐng)域的產(chǎn)品，因?yàn)樗航?jīng)劃定了自己的市場(chǎng)。1995年下半年，韋爾奇會(huì)見(jiàn)了GE企業(yè)治理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為寬敞的視角來(lái)看待其所有的市場(chǎng)。如此GE就能夠更寬敞地開(kāi)展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場(chǎng)的10%或者更少。當(dāng)時(shí)有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也專門(mén)有效，但那個(gè)地點(diǎn)有問(wèn)題，當(dāng)一個(gè)事業(yè)部覺(jué)得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時(shí)候，它能夠做點(diǎn)手腳，比方講縮小細(xì)分市場(chǎng)的范圍。例如電冰箱事業(yè)部，它在整個(gè)冰箱市場(chǎng)中可能排第五，但它匯報(bào)業(yè)績(jī)時(shí)，能夠講排第一，在高檔冰箱市場(chǎng)上排

46、第一，這也沒(méi)錯(cuò)。因此假如市場(chǎng)定義得特不窄，那個(gè)“數(shù)一數(shù)二”就埋伏著危機(jī)。韋爾奇對(duì)此建議專門(mén)感興趣，并覺(jué)得那個(gè)建議頗有價(jià)值，因此便于次年對(duì)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正?！坝上露稀碑a(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場(chǎng)額限定在某一細(xì)分市場(chǎng)的10%范圍內(nèi)。【案例】以冰箱為例，假如它在高檔冰箱市場(chǎng)上占有50%，數(shù)第一。但把市場(chǎng)擴(kuò)大，在整個(gè)冰箱市場(chǎng)上可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。韋爾奇講這還不夠，還要擴(kuò)，在整個(gè)家電市場(chǎng)上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算到里面去，這時(shí)可能就只有%了。在這種情況下，如何樣把%提高到3.1%、3.5%？因此這時(shí)GE事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想方法學(xué)習(xí)其它

47、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也要學(xué)電視機(jī)廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。當(dāng)韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴(kuò)展了之后，GE的經(jīng)營(yíng)思路立即就擴(kuò)展開(kāi)了。大伙兒都明白進(jìn)展的余地還專門(mén)大，需要拓寬思路的范圍還特不廣。比如有的事業(yè)部發(fā)覺(jué)，盡管產(chǎn)品占50%，但在產(chǎn)品的售后服務(wù)市場(chǎng)上，可能才占10%。這時(shí)那個(gè)事業(yè)部就會(huì)想如何樣擴(kuò)大服務(wù)。通過(guò)修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關(guān)鍵市場(chǎng)時(shí)顯得更具進(jìn)取性，而且通過(guò)放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)。當(dāng)宣布自己在一個(gè)特定的市場(chǎng)上是勝利者的時(shí)候是專門(mén)容易自滿的。但市場(chǎng)是不斷變化的，重新定義市場(chǎng)會(huì)可不能使GE實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)中“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)更難了？杰克韋爾奇對(duì)GE接著保持領(lǐng)先地位充滿信心。他認(rèn)為通過(guò)更積極和更努力的工作完全能夠在新市場(chǎng)中占據(jù)更大的份額。當(dāng)被問(wèn)及他對(duì)電力事業(yè)部在重新定義的市場(chǎng)中居于第三有何感想的時(shí)候，韋爾奇充滿信心地回答：“假如我們努力工作的話，我就差不多看到了成為第一的機(jī)會(huì)。”李博士建議中國(guó)企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則的深刻把握。假如企業(yè)實(shí)力較弱，那也應(yīng)該在一個(gè)比較小的細(xì)分市場(chǎng)上追求數(shù)一數(shù)二，如此才能擁有主動(dòng)權(quán)。退