醫(yī)院綜合運營

1、醫(yī)院綜合運營績效管理系統(tǒng)在四川省人民醫(yī)院的應用四川省醫(yī)學科學院四川省人民醫(yī)院院長李元峰四川省醫(yī)學科學院四川省人民醫(yī)院財務處長張嵐醫(yī)院綜合運營管理作為醫(yī)院管理的重要部分，是近幾年醫(yī)院管理的新課題。 如何通過提高醫(yī)院運營管理水平，幫助醫(yī)院優(yōu)化管理流程、提高工作效率、降低 運營成本、提升醫(yī)院經濟效益，已成為多數(shù)醫(yī)院關注的焦點。醫(yī)院綜合運營管理 （醫(yī)院ERP）,主要包括人、財、物的管理，其中全成本核算作為醫(yī)院必須開展 的一項基礎工作，勢在必行。醫(yī)院全成本核算分攤方法復雜、數(shù)據量大，靠手工 難以完成。因此，在經過多方考察后，選擇了國內最早、目前客戶數(shù)量最多、理 論方法最完整的北京望?？敌趴萍加邢薰镜摹?/p>

2、醫(yī)院成本核算經濟管理信息系 統(tǒng)”，作為我院全成本核算的工具。通過全成本核算工作，理順了醫(yī)院的核算流 程和管理流程，實現(xiàn)了醫(yī)院his、物資、財務等系統(tǒng)的有效整合，產出了科室全 成本核算結果。核算結果真實、準確的反映了每個科室的經營狀況、科室在成本 構成中的不合理因素，對科室成本進行了有針對性的、合理的控制，從而降低了 科室成本，提高科室經濟效益。并且，通過開展此項工作，大大提高了科室對成 本控制的意識和經濟管理的意識，取得了良好效果。在成功實施成本核算工作之 后，又積極開展了醫(yī)院績效管理工作。醫(yī)療機構績效分配問題是現(xiàn)階段醫(yī)院管理中極其重要的問題，事關廣大醫(yī)務 工作者積極性的發(fā)揮、醫(yī)療機構整體醫(yī)療

3、質量水平的提高、醫(yī)療機構健康發(fā)展實 現(xiàn)公益性目標的大事。按照衛(wèi)生部關于加強醫(yī)療機構財務部門管理職能規(guī)范經 濟核算與分配管理的規(guī)定【410】、醫(yī)院管理年連續(xù)三年檢查的要求、關于建立 醫(yī)務人員醫(yī)德考評制度的指導意見（試行）等衛(wèi)生主管部門相關要求，我們在 實踐中積極探索。根據績效管理及人力資源管理相關理論，結合我們的經驗及實 際工作需要，憑借專業(yè)從事醫(yī)院運營管理軟件研發(fā)的北京望海康信科技有限公司 的技術優(yōu)勢，努力建立系統(tǒng)的績效分配體系。其中，重點解決了幾個關鍵問題。一、總體模式二十年來，績效考核及分配大致經過五個階段，1988年-1994年以科室收入 為導向的獎金制，1994年-1998年以科室結余

4、為導向（僅計算部分成本）的獎金 制，1998年-2001年以科室結余為導向的結合初級階段質量管理的獎金制，2001 年-2005年以結余為導向的績效工資制，2005年-2007年以預算為導向的結合關 鍵績效指標考核的績效工資制，2008年開始以預算為導向的、平衡記分卡與KPI 結合考核的績效工資制。近年衛(wèi)生部對分配的總體要求是加強綜合績效考核，突出服務質量、數(shù)量和 職業(yè)道德，建立科學的激勵約束機制。建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務質 量和工作績效取酬的分配機制。嚴禁科室承包，嚴禁醫(yī)務人員收入分配與醫(yī)療服 務收入直接掛鉤。按照衛(wèi)生部要求，我院采用了以預算為導向，自上而下的分配 方式。在績效考核

5、及分配中充分考慮醫(yī)療質量、服務效率、工作量等多種因素。二、采用的方法及主要解決問題在建立績效考核與分配體系中，運用了平衡計分卡、海氏評價法、關鍵業(yè)績 指標法、行為錨定法等方法的思想。平衡計分卡是美國著名會計學家哈佛商學院 的羅伯特卡普蘭教授和美國復興全球公司總裁大衛(wèi)諾頓在1989年參與傳統(tǒng) 財務評價系統(tǒng)缺陷的研究項目。海氏職位分析方法是美國薪酬設計專家艾德 華海研究開發(fā)的職務崗位排序中常用的一種方法。KPI關鍵業(yè)績指標法，是目 前國際通行的企業(yè)經營績效成果測量和戰(zhàn)略目標管理的工具。1、使用平衡記分卡法，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度選 取KPI對科室進行績效考核和評價，實現(xiàn)全方位的

6、綜合平衡管理，實現(xiàn)臨床醫(yī)技、 職能部門及干部績效考核同步。用于對實行聘任制后的崗位管理，特別是能夠實 現(xiàn)對中層干部的績效管理。2、引入海氏評分法進行崗位評價，確定崗位價值及價值差異，為確定中層 干部崗位之間績效工資差異提供參考依據。為崗位考核及一級分配提供依據。3、建立以預算為導向的、平衡記分卡與KPI結合的績效指標考核分配模式。 引入應用生產函數(shù)法確定醫(yī)院人力成本總量。4、與北京望?？敌趴萍加邢薰竞献鏖_發(fā)績效管理軟件產品，以實現(xiàn)考核 方法的科學和考核手段先進，實現(xiàn)在使用的多環(huán)節(jié)中多種處理方式的選擇。三、確定醫(yī)院計劃績效工資總量確定財務預算可用于績效工資總額錄入程序。首先考慮政府的相關規(guī)定及

7、衛(wèi) 生主管部門的要求，如果相關管理部門能夠明確醫(yī)務人員待遇標準，即可以確定 大盤總額。如果相關管理部門不能明確醫(yī)務人員待遇標準，就需要兼顧本期工作 量大小及床位占用率等因素、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、當年 財務收支預算下醫(yī)院實際經營成果、醫(yī)院整體發(fā)展等多種因素即可確定。具體也 可參考以下方法：1、現(xiàn)有醫(yī)院運轉模式下與工作量相關的方法恰當?shù)娜肆Τ杀局С鰬撌亲钣屑钭饔玫娜肆Τ杀局С?，而最富激勵作?的人力成本支出應該是帶來最大產出的投入，基于這一思想，我們采用生產函數(shù) 法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。生產函數(shù)反映邊際成本與邊際產出 之間的關系，用以衡量成本增加對產量增加的

8、適度關系，用以描述當人力成本投 入到什么水平時，醫(yī)院的每萬元投入的產出可實現(xiàn)最大化。計算公式：醫(yī)院績效工資總額=全院總成本X人力成本系數(shù)X調整系數(shù)一工 資總額。其中，全院總成本為當期的醫(yī)院總成本，人力成本系數(shù)是根據歷史測算 出來的醫(yī)院人力成本占全院總成本的比例，調整系數(shù)是根據需要對獎金總額進行 調整的系數(shù)，工資總額為當期全院的工資總額。2、由政府撥款為主的與醫(yī)院經營狀況無關的方法醫(yī)院作為高技術、高風險行業(yè)，人才培養(yǎng)時間長成本高、工作對象是人的生 命這一特征，醫(yī)療機構的平均工資，可以按當?shù)毓际衅骄べY的3-5倍確定。 或基本工資（崗位和薪級工資）的4-6倍。四、確定科室人均績效工資、比例系數(shù)及

9、科室績效工資總額（不包括科 主任和職能科室干部）1、確定各類科室間人均績效工資水平及比例系數(shù)及各類科室中科室與科 室間的人均績效工資水平及比例系數(shù)各類科室包括臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、職能科室四類科室。根據人 員構成、技術難度、風險程度、歷史因素等情況，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔 及職能科室的原則，結合實際情況由高及低確定各類科室間人均績效工資及比例 系數(shù)。系數(shù)錄入程序并可調整。此結果為四類科室的排序。臨床醫(yī)技科室以上年科室績效考核結果的高低順序、科室在醫(yī)院發(fā)展中的位 置、科室整體實力等因素，結合科室的業(yè)務內容（如傳染科、中醫(yī)科等）、技術 水平（如省級院級重點學科、非重點學科等）、風險程度

10、（如腦外科、胸外科、 急救科等）、勞動強度（如兒科、婦產科等）確定當年人均計劃績效工資及比例 系數(shù)。醫(yī)輔及職能科室按照人員職稱構成及科室重要性因素確定人均計劃績效工 資標準順序及系數(shù)。系數(shù)錄入程序并可調整。此結果為各科室間計劃績效工資水 平排序。2、根據全院績效工資總額確定各類及各科室績效工資總額根據全院績效工資總額、科室人均、科室間人均比例系數(shù)、科室人數(shù)計算每 個科室獎金總額。計算公式（可以直接由軟件完成）：各類科室績效工資總額=全院績效工資總額乂各類科室比例系數(shù)乂各類科 室人數(shù)。各科室績效工資總額=各類科室績效工資總額X科室間人均比例系數(shù)X科 室人數(shù)。各科室應發(fā)人均數(shù)=各科室績效工資總額/

11、科室人數(shù)3、確定月實際人均績效工資標準應發(fā)數(shù)不等于實發(fā)數(shù)，需要經過績效考核的干擾來確定實發(fā)數(shù)。按照平衡記 分卡與KPI結合的四個維度的考核指標按月考核的結果計算?？剖铱冃ЧべY二應發(fā)人均績效工資標準*指標完成情況*人數(shù)五、績效考核的內容績效分為機構（單位）績效、科室績效、個人績效三個層次。這里主要描述 科室績效和個人績效，科室績效總體情況可以為單位績效的衡量提供基礎。（一）、廣泛征求意見確定平衡記分卡考核指標及權重1、確定平衡積分卡各維度權重及每個維度的內容財務維度戰(zhàn)略目標是收入增長，顧客維度戰(zhàn)略目標是創(chuàng)造病人忠誠度，內 部流程維度戰(zhàn)略目標是品質保證，學習與成長維度戰(zhàn)略目標是開發(fā)核心競爭力。 每

12、個維度選取正向及反向關鍵指標。臨床科室財務維度指標為經濟效率與病人負 擔，顧客維度指標為病人信任度與零缺陷管理，內部流程維度指標為服務效率與 服務質量，學習與成長維度指標為科研技術與員工成長。財務、顧客、內部流程 為月度考核指標，學習與成長為年度考核指標。所以依據平衡記分卡建立KPI體 系，通過財務與非財務指標相結合，既考慮了短期效益，又關注了長期發(fā)展，同 時兼顧了對結果和過程的關注。2、確定平衡積分卡具體指標及權重在指標的選取過程中，使用KPI關鍵績效指標考核法，從服務效率、服務質 量、經濟效率等指標綜合、科學、合理考核科室工作績效并實施績效分配。確定 關鍵績效指標原則要實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展及管理

13、目標，滿足政府、社會對醫(yī)療機構的 要求。既體現(xiàn)綜合質量考核情況，又體現(xiàn)管理控制的重點。如現(xiàn)階段要提升質量 管理水平、推行“四合理”控制醫(yī)藥費用增長、控制成本耗費等。每年結合年度 工作重點可以適當調整。應用德爾非法篩選確定每個維度下的臨床科室指標21個、醫(yī)技科室指標13 個、醫(yī)輔科室指標11個、管理科室指標9個并分別確定指表權重。形成科室平 衡記分卡，同時以此作為考核個人的主要內容。初期使用時可以部分選用，臨床醫(yī)技績效指標是綜合質量指標、成本控制指 標、工作量指標（床位占用率）、工作效率指標（人均住院天數(shù)）、患者醫(yī)藥費用 控制指標（藥占比、每病人費用）六項關鍵績效指標。職能部門的考核指標中包 含

14、有綜合質量指標及成本變動率指標（辦公用品、電話費、用車費用等可控成本 綜合指標進行考核）。在四個維度、八個方面、21個指標下，對流程、科研、教育、人員結構等 評分指標進行了細分，設計各項評分表及調查表，歸口相關職能部門考核。可以 保留綜合質量指標作為對過去考核指標的兼容。3、指標下達與考核。有關數(shù)據年初由財務處以預算形式下達。指標值要結 合各科室實際情況、成本核算歷史資料及當年變化因素。實行月考核與年考核結 合。并盡可能利用現(xiàn)有的考核資料實現(xiàn)與現(xiàn)行辦法的平穩(wěn)過度及逐步到位，以避 免煩瑣和重復。（二）、綜合質量指標1、綜合質量指標是現(xiàn)行的指標，是對現(xiàn)行做法的銜接和延續(xù)。但因質量指 標特點是指標較

15、多，范圍較廣，面面俱到，有一定缺陷。應將其逐步歸入到平衡 記分卡下的三級指標，論證其存在的必要性，逐步刪減理順。2、綜合質量指標的細分臨床科室包括醫(yī)療服務質量與內部管理指標、門診醫(yī)療質量、基礎醫(yī)療質量、 基礎護理質量、專項醫(yī)療質量、專科醫(yī)療質量。醫(yī)技科室指標根據不同特征分別 制定，按照否定指標、服務質量與內部管理、質量控制、基礎質量、缺陷及差錯 管理五方面確定指標及權重進行考核。行政后勤考核指標按照否定指標、日常工 作指標、制度與學習、執(zhí)行力、成本與節(jié)約、缺陷管理六方面確定指標及權重進 行考核。以上指標由質量控制辦公室明確指標及分值，每月由質控辦實施檢查打 分。六、干部績效考核1、干部崗位排序。按照海氏評價法可以得到崗位評價結果，確定干部（科 室主任及中層干部）之間的崗位差異，同時可以確定干部崗位系數(shù)。2、干部及科室主任的考核。干部及科室主任結合該部門的考核結果、上級 滿意測評、同級滿意測評、參加會議次數(shù)、例外管理（安全）等由院班子綜合考 核結果。3、確定職能部門干部及科室主任績效工資總額根據科室人均績效工資或崗位