基于責(zé)任中心的美國高校財務(wù)管理理論與實踐

1、基于責(zé)任中心的美國高校財務(wù)管理理論與理論基于責(zé)任中心的美國高校財務(wù)管理理論與理論隨著中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革的深化、高等教育完成群眾化階段過渡，高等教育資源分配和使用效率的問題愈發(fā)凸顯，具有鮮明的時代特點。雖然經(jīng)過改革開放三十多年的不斷開展，高校財務(wù)管理體制仍然帶有方案經(jīng)濟(jì)的痕跡，有些甚至在改革的旗號下其行政化、方案性得到強(qiáng)化。高等教育開展過程中，尤其是高等教育規(guī)模迅速擴(kuò)大過程中出現(xiàn)的資源缺乏和使用效率過低直接關(guān)涉高等教育的開展，因此探究有效的高校管理組織系統(tǒng)進(jìn)步資源分配和使用效率，也包括籌集更多教育資源就顯得非常有必要而有意義。高校財務(wù)管理形式控制了內(nèi)部資源流動，將指導(dǎo)大學(xué)行為和決策的過程，

2、是高校管理工作的核心。長久以來，以公司為代表的現(xiàn)代化組織在更準(zhǔn)確地將預(yù)算形式與組織開展相結(jié)合方面不斷地變革和開展，但現(xiàn)代化組織的大學(xué)在進(jìn)展變革以應(yīng)對變化的復(fù)雜外部環(huán)境方面卻進(jìn)展緩慢。20世紀(jì)80年代，隨著美國經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境的變遷，大學(xué)一方面不斷擴(kuò)招成為逐漸龐大和復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，另一方面卻不得不面對由于經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的州財政支持不斷減少的壓力。越來越多的大學(xué)對其內(nèi)部治理構(gòu)造進(jìn)展了調(diào)整和改革，賦予單個學(xué)術(shù)團(tuán)體更多的權(quán)利和責(zé)任，即責(zé)任中心管理Respnsibilityentreanageent，R。國內(nèi)對責(zé)任中心管理在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用研究甚多，但應(yīng)用于高校進(jìn)展研究的幾乎沒有，楊松令僅在針對美國高校預(yù)算分配方

3、法中提到了責(zé)任中心預(yù)算法，卻沒能針對這一高校管理改革機(jī)制進(jìn)展全面介紹和梳理。本文將對高校責(zé)任中心管理理論和在美國高效中的理論作初步介紹，也包括其在美國頂尖綜合研究型大學(xué)中的理論效果。一、責(zé)任中心管理早期的責(zé)任中心管理出如今20世紀(jì)50年代，首先是被應(yīng)用于工廠和企業(yè)，其目的是進(jìn)步盈利部門的消費(fèi)效率和效能。它是隨著對管理控制的研究而誕生的一種組織管理形式。在責(zé)任中心管理形式中，為了進(jìn)步組織整體的表現(xiàn)和資源利用效率，高級管理層將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到各個獨立的部門。這些基層的管理者因為貼近詳細(xì)本文由論文聯(lián)盟搜集整理工作，被賦予更大的自主決策權(quán)并且為自己的決策結(jié)果負(fù)責(zé)。責(zé)任中心是指由一位管理者指導(dǎo)并負(fù)責(zé)各項活動

4、的組織單元。從某種意義上說，現(xiàn)代高校就是由一個個獨立的責(zé)任學(xué)術(shù)中心組成的集合體。責(zé)任中心管理機(jī)制將高校更多的權(quán)利和責(zé)任置于單個學(xué)術(shù)單位，而不是集權(quán)式地在學(xué)校層面管理分配，造成單個學(xué)術(shù)單位權(quán)利和財務(wù)責(zé)任的不匹配。學(xué)術(shù)單位不僅為收入結(jié)算負(fù)責(zé)，而且也承當(dāng)局部本錢的設(shè)想從高校開場收學(xué)費(fèi)就已經(jīng)受到關(guān)注。責(zé)任中心管理在20世紀(jì)七八十年代出如今私立高校，包括康奈爾大學(xué)、哈佛大學(xué)、南加利福尼亞大學(xué)、范德堡大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)。公立大學(xué)更傾向于一種集權(quán)式的財務(wù)管理，即由學(xué)校層面管理者根據(jù)先后順序進(jìn)展分配。隨著高校財務(wù)壓力的加劇，越來越多的高校正在引進(jìn)并使用這一基于鼓勵的預(yù)算系統(tǒng)。1997年一項調(diào)查顯示美國16%

5、的公立大學(xué)和31%的私立大學(xué)都實行了責(zé)任中心管理形式。在過去三十年中，R理論與理論一直在開展演化著，形式包括全質(zhì)量管理TQTtalQualityanageent、業(yè)務(wù)過程重建BPRBusinessPressRe-engineering和學(xué)校中心預(yù)算ShlBasedBudgeting等。在密歇根大學(xué)，責(zé)任中心管理被稱作價值中心管理Valueenteredanageent，俄亥俄州立大學(xué)稱之為以鼓勵為根底的預(yù)算InentiveBasedBudgeting。伊利諾伊州大學(xué)那么采用了任務(wù)導(dǎo)向的預(yù)算和規(guī)劃，南加利福利亞大學(xué)ULA稱之為收入中心管理。二、責(zé)任中心管理形式的特征一權(quán)責(zé)一致盡管經(jīng)過三十多年的開

6、展之后，美國各高校外鄉(xiāng)化后的責(zé)任中心管理形式名字不盡一樣，但這些形式的共同特征就是將收益和本錢的責(zé)任從學(xué)校層面轉(zhuǎn)移到學(xué)院、系或者研究所，讓各個獨立的學(xué)術(shù)單位財務(wù)責(zé)任與學(xué)術(shù)權(quán)利相匹配，即權(quán)責(zé)一致。在施行責(zé)任中心前，高校內(nèi)部各學(xué)術(shù)單位的學(xué)術(shù)權(quán)利與其財務(wù)責(zé)任極不匹配。一方面學(xué)院擁有對課程、招生條件、班級規(guī)模等事務(wù)決定權(quán)，這些決策相應(yīng)地將對學(xué)院招生的數(shù)量和學(xué)費(fèi)收入產(chǎn)生很大影響；但學(xué)院實際經(jīng)費(fèi)所得是由學(xué)校根據(jù)各學(xué)員的老師、學(xué)生數(shù)量進(jìn)展分配，沒有考慮各學(xué)院老師不同的努力程度。另一方面，研究者會申請更多的實驗室，招收更多的研究生以完成自己的研究；而幫助學(xué)者完成研究的這些間接科研本錢都將由學(xué)校買單。在施行責(zé)任

7、中心制后，各個責(zé)任中心擁有更多的自主決策權(quán)，不僅包括自己學(xué)院學(xué)雜費(fèi)的定價權(quán)和使用權(quán)，還包括自由支配其他學(xué)術(shù)活動或效勞所產(chǎn)生的收入，即擁有直接從自己的收入增長或本錢節(jié)約中收益的權(quán)利；在支出上，各責(zé)任中心將得到以前只有學(xué)校層面可以使用分配的資源，同時承當(dāng)運(yùn)行過程中所需各項效勞的支出。二競爭優(yōu)勢通過分權(quán)，責(zé)任中心管理系統(tǒng)將更多的決策權(quán)交給高校組織構(gòu)造中的理解詳細(xì)信息的不同層面。將高校內(nèi)的各學(xué)院或系等學(xué)術(shù)單位確定為責(zé)任中心，在市場化環(huán)境中高校將具有以下競爭優(yōu)勢：1決策質(zhì)量會有所進(jìn)步，因為院長是最接近決策點的管理者制定的。2經(jīng)營決策的速度會有所加快，因為院長不必提交學(xué)校。3校長層指導(dǎo)可以從日常決策中解脫

8、出來，從而關(guān)注更廣泛的問題。4由于學(xué)術(shù)單元的約束減少，管理者可以更自由地發(fā)揮想象力和主動性。5學(xué)術(shù)責(zé)任中心類似于獨立的運(yùn)營組織，所以為一般的管理者提供了一個優(yōu)秀的培訓(xùn)基地。6利潤意識有所增強(qiáng)，因為負(fù)責(zé)利潤的管理者會不斷尋求增加利潤的方式。三組織構(gòu)造高校內(nèi)的責(zé)任中心包括學(xué)術(shù)責(zé)任中心和支持中心。責(zé)任中心管理理論和理論強(qiáng)調(diào)學(xué)費(fèi)直接劃歸招收學(xué)生的學(xué)術(shù)單位。學(xué)術(shù)單位從學(xué)生的學(xué)費(fèi)、學(xué)雜費(fèi)，或者公共資助中獲得收益，學(xué)費(fèi)在不同學(xué)術(shù)單位之間的分配由學(xué)生在相應(yīng)單位獲得的學(xué)分決定。學(xué)術(shù)支持即行政部門，包括圖書館、學(xué)生效勞中心、物業(yè)、校辦等，那么向其他學(xué)術(shù)部門征收一定的稅收。各學(xué)術(shù)單位每年都可以擁有結(jié)余，但出現(xiàn)赤字的

9、部門將削減或停辦不能收益的學(xué)術(shù)工程。學(xué)術(shù)責(zé)任中心管理的核心是分權(quán)的財政管理系統(tǒng)，因為最后學(xué)校的資源和學(xué)術(shù)工程是由單個學(xué)術(shù)單位的管理者決定。因此，責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的平衡預(yù)算等管理才能成為決定責(zé)任中心制成功或失敗的關(guān)鍵因素。由于管理者的角色從學(xué)術(shù)工程運(yùn)作到財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，對資源的分權(quán)控制就變得異常重要。三、責(zé)任中心管理的三種形式為了在高校中完全實現(xiàn)責(zé)任中心概念所帶來的好處，責(zé)任中心管理者必須擁有自治權(quán)，就像市場當(dāng)中一個獨立公司的總裁一樣。但是，從理論當(dāng)中來看，這種自治是不可行的。假如高校內(nèi)部各院系、各研究所被分為完全獨立的學(xué)術(shù)責(zé)任中心，高校就是喪失規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。而且，校指導(dǎo)層將所有權(quán)利下放給責(zé)

10、任中心的管理者時，校指導(dǎo)就相當(dāng)于放棄了自己的責(zé)任。因此，高校內(nèi)部責(zé)任中心組織構(gòu)造反映了單個責(zé)任中心與高校約束之間的一種權(quán)衡。責(zé)任中心機(jī)制在理論中由于權(quán)利轉(zhuǎn)移程度的變化呈現(xiàn)出不同的組織形式，主要包括以系為中心、以學(xué)院為中心和混合形式。在責(zé)任中心管理系統(tǒng)中，所有的學(xué)術(shù)單位不僅創(chuàng)造自己的收益，還管理支出。學(xué)術(shù)單位的開展就依賴于控制本錢并提供有質(zhì)量的教育效勞。責(zé)任中心管理需要關(guān)注的一個很重要的方面就是找到組織內(nèi)部適宜的本錢中心，可以是學(xué)部、學(xué)院，或者系。盡管一些大學(xué)以系為收益核算單位，但大多數(shù)的高校還是以院為核算單位。后一種方式允許學(xué)院的院長在院系內(nèi)部進(jìn)展不同系別間經(jīng)費(fèi)的分配。一以系為中心的形式印第安

11、納大學(xué)是美國最早期的綜合研究型大學(xué)之一。19881989年，印第安納大學(xué)成為美國第一個施行責(zé)任中心管理體制的公立大學(xué)。印第安納大學(xué)與普渡大學(xué)印第安納波里斯結(jié)合分校IndianaUniversity-PurdueUniversityIndianaplis首先采用責(zé)任中心制，但隨后的科學(xué)學(xué)院theShlfSiene采用了一種不同的方式，即將財務(wù)管理決策權(quán)賦予系層面departentlevel的管理者。院長和系主任共同擁有財務(wù)支出決策權(quán)，但同時院長有足夠的權(quán)威指導(dǎo)學(xué)院作為整體去實現(xiàn)學(xué)院或?qū)W校的目的。在責(zé)任中心管理形式中，資源的分配按以下五個步驟進(jìn)展：第一步，首先統(tǒng)計學(xué)院需要的老師或教授數(shù)目，再有院長

12、決定哪一個系將會獲得新的老師職位；第二步，從總的收入中扣除固定支出老師工資和學(xué)校的本錢中心費(fèi)用，余下為可分配的一般性資金；第三步，由院長進(jìn)展決策，分配出根本的用于老師招聘和根底設(shè)施修繕的資金；第四步，余下資金作為整體性撥款blkgrants包含學(xué)校和實驗室費(fèi)用，學(xué)費(fèi)根據(jù)學(xué)生在各個系中所修學(xué)時進(jìn)展分配。第五步，分配間接科研本錢收入indiretstver，這局部收入來源于使用科學(xué)學(xué)院研究設(shè)施的收入。其中20%用于學(xué)校層面的科研基金來鼓勵跨學(xué)科的研究合作，10%由院長用于研究管理支出，余下70%那么屬于各個系。在以系為中心的高校責(zé)任中心管理中，系主任在如何使用整體性撥款中擁有較大的自主權(quán)，在各個經(jīng)

13、費(fèi)使用工程中可以自由調(diào)配資金。Stu和Rney對科學(xué)學(xué)院以系為中心的責(zé)任中心管理給予了正面評價。二以學(xué)院為中心的形式愛荷華州立大學(xué)直到2022年才完全施行了責(zé)任中心管理機(jī)制。與印第安納大學(xué)不同的是，愛荷華州立大學(xué)的責(zé)任中心管理將創(chuàng)收和支出的權(quán)利賦予院長和副校長負(fù)責(zé)，而不是系主任。在責(zé)任中心管理形式中，全校包括21個資源單位：14個資源責(zé)任中心和7個管理和效勞中心。學(xué)校包括機(jī)構(gòu)出色基金InstitutinalExelleneFund和六大本錢中心stpl，其中機(jī)構(gòu)出色基金由學(xué)校管理層用于完成戰(zhàn)略開展目的。同印第安納大學(xué)一樣，學(xué)生的學(xué)時決定了每個學(xué)院得到的收益。學(xué)費(fèi)收入中支付完其他支出后的剩余資金

14、，25%分配給招生的學(xué)院，75%分配給該生上課的學(xué)院。而且，學(xué)費(fèi)收入中將有一局部資金作為戰(zhàn)略儲藏基金，由學(xué)校用于跨學(xué)年的創(chuàng)新性工程和備用資金。三混合形式同其他美國公立研究機(jī)構(gòu)一樣，20世紀(jì)90年代以來，明尼蘇達(dá)大學(xué)從州政府獲取的資助減少，越來越依賴于學(xué)費(fèi)和公共財政的支持。從1995年開場，明尼蘇達(dá)大學(xué)開場開展基于鼓勵的預(yù)算系統(tǒng)IBBS，并最終開展成為具有學(xué)校特色的管理增長的鼓勵I(lǐng)nentivesfranagedGrth，IG。IG系統(tǒng)支持并鼓勵學(xué)術(shù)單位保持自己的財務(wù)運(yùn)營狀況，讓學(xué)術(shù)單位為自己的活動負(fù)責(zé)，將長短期規(guī)劃和預(yù)算結(jié)合；最重要的是鼓勵學(xué)術(shù)單位控制本錢并創(chuàng)造收益。在明尼蘇達(dá)大學(xué)施行的責(zé)任中

15、心管理系統(tǒng)，即IG系統(tǒng)包含三個組成局部：第一局部是各學(xué)院制定自己的績效指標(biāo)；第二局部是將學(xué)費(fèi)和其他局部收入直接回歸院系；第三局部是各學(xué)院和其中的系之間制定合約，合約內(nèi)容包括戰(zhàn)略規(guī)劃和目的，預(yù)算和評價程序等。該系統(tǒng)在19971998年度正式施行，州政府資助由學(xué)校層面集中管理和分配，但學(xué)費(fèi)、間接科研本錢IndiretstRevery和雜費(fèi)直接劃歸各學(xué)術(shù)中心。學(xué)費(fèi)的分配方案是教授課程老師所在的院系獲75%，學(xué)生所在院系獲25%。間接科研本錢收入通過研究機(jī)構(gòu)之間協(xié)商分配。州財政資助以財政中立為原那么。與以往的直接由學(xué)校層面進(jìn)展財務(wù)資源分配不同，各學(xué)術(shù)單位的收入包括學(xué)雜費(fèi)、間接科研本錢收入和州財政資助。

16、而不能產(chǎn)生學(xué)雜費(fèi)收入的部門那么只能依靠州政府支持。1999年，學(xué)校監(jiān)視委員會第一次對IG系統(tǒng)施行狀況進(jìn)展了評價。與IG系統(tǒng)施行之前相比，農(nóng)業(yè)、公共事業(yè)、管理和教育等專業(yè)程度比擬高的院系收入有較大幅度增長。有趣的是之前擔(dān)憂自己收入會大幅下降的行政性效勞部門收入也有所進(jìn)步。因此作者下結(jié)論認(rèn)為，除了繼續(xù)教育中心，IG系統(tǒng)并沒有對學(xué)術(shù)中心開展產(chǎn)生負(fù)面影響。除此外，IG系統(tǒng)施行后，學(xué)生所自己所在院系課程比例僅上升了0.5%。這也證偽了在IG系統(tǒng)中各院系會要求自己學(xué)生選自己院系的課的假設(shè)。生物科學(xué)院和建筑學(xué)院課程在IG系統(tǒng)中被選擇最多，但是這兩個院系的學(xué)生選擇其他院系的課程數(shù)量也是第一。四、責(zé)任中心管理帶來的啟示與挑戰(zhàn)責(zé)任中心管理是在20世紀(jì)70年代以來美國高校在政府資助減少的情況采取的一種更有效率的組織管理方式，目前在國內(nèi)開展的研究和理論者均較少。實際上，責(zé)任中心管理和效勞外包utsuring一樣，都是高校組織和管理應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的市場化改革，目的就是進(jìn)步高校組織管理效率。但是，如同很多在美國高校理論過但最終失敗的管理方式一樣，責(zé)任中心管理同樣面臨著諸多的挑戰(zhàn)。一勝任的指導(dǎo)者學(xué)術(shù)責(zé)任中心管理的核心是分權(quán)的財政管理系統(tǒng)，因此學(xué)校的資源和學(xué)術(shù)工程最終是由單個學(xué)術(shù)單位的管理者決定。因此，責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的平衡預(yù)算等管理才能成為決定責(zé)任中心制成功或失敗的關(guān)鍵因素。由于管