華為公司業(yè)務(wù)變革與治理實踐

1、2021.03.09華為公司業(yè)務(wù)變革與IT治理實踐時間：2021.03.09創(chuàng)作：歐陽法華為公司持續(xù)有效增收，過去五年收入復(fù)合率達 12%，率潤率的貢獻來源于業(yè)務(wù)變革，而業(yè)務(wù)變革與 華為公司的IT建設(shè)與治理實踐密不可分。一、華為公司的治理架構(gòu)華為公司的治理結(jié)構(gòu)，股東會下面有董事會，董 事會下面有人力資源委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、審 計委員會、財經(jīng)委員會，在具體的運作上公司采用輪 值CEO的制度，有三個輪值CEO每年都要輪到。公司股東會是最高權(quán)力機構(gòu)，對公司增資、利潤 分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公 司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略

2、和 運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設(shè)人力資 源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委 員會，協(xié)助和支持董事會運作。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀 況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會 運作規(guī)范性進行監(jiān)督。公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值 CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的 最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負責(zé)。在具體的組織結(jié)構(gòu)上我們可以從三個維度上看華 為：1、第一個維度是華為的文化以客戶為中心，在 組織上也是以客戶為中心的，華為公司三個業(yè)務(wù)集團 就是以客戶群來劃分的：第一個業(yè)務(wù)集團是運營商 BG,第二個業(yè)務(wù)群是政府和企業(yè)BG,第三個業(yè)務(wù)群

3、是家庭消費者BG。2、第二個維度是從區(qū)域上看華為，我們分成16 個地區(qū)部，地區(qū)部下有代表處（170）。3、第三個維度是從產(chǎn)品與解決方案上看華為。華為公司對這三個維度進行考核的時候都要考核 訂貨、收入、利潤這些經(jīng)營指標(biāo)，但權(quán)重有所不同。 區(qū)域利潤考核的權(quán)重更大，客戶群規(guī)模的考核權(quán)重更 大，產(chǎn)品與解決方案更注重競爭力。同時，為了防止 相關(guān)的戰(zhàn)略層有短期行為，還有15%的戰(zhàn)略考核，不 能只看今天，要看未來。華為還有2012實驗室、首席供應(yīng)官、華為大學(xué)、 華為內(nèi)部服務(wù)這幾個組織，我們稱之為服務(wù)型的組 織，他要向區(qū)域、產(chǎn)品與解決方案以及客戶群提供服 務(wù)，他是價值中心，要服務(wù)好三個維度的經(jīng)營業(yè)務(wù)。 201

4、2實驗室的職能是未來十年二十年在華為所關(guān)注 的管道領(lǐng)域的核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)的研究，進行技術(shù) 性開發(fā)，使得未來這些技術(shù)一旦成熟的時候能夠馬上 商業(yè)化。首席供應(yīng)官是含采購、制造、供應(yīng)鏈的服務(wù) 平臺。華為大學(xué)擔(dān)負著人才培養(yǎng)、高層管理的研討以 及為客戶提供的學(xué)習(xí)的責(zé)任。華為內(nèi)部服務(wù)主要是行 政和基建，是內(nèi)部后勤的服務(wù)。二、業(yè)務(wù)變革BT歷程：IT建設(shè)始終與公司發(fā)展 戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革緊密結(jié)合華為的發(fā)展經(jīng)歷了本土化到國際化再到全球化的 發(fā)展歷程。華為之所以能夠走到今天，其中的一個重 要因素是業(yè)務(wù)管理變革，當(dāng)華為講業(yè)務(wù)變革的時候， 一般會從四個方面看：一、流程。1、流程是要基于業(yè)務(wù)本質(zhì)的，流程如果不基于 業(yè)務(wù)本

5、質(zhì)和繁雜的話是不行的，不能讓化一為繁的人 搞流程；2、端到端拉通、跨部門集成的流程才有意義；3、數(shù)據(jù)要與流程進行匹配。流程里面一定是有 業(yè)務(wù)規(guī)則的，輸入輸出，并產(chǎn)生業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這也要跟 流程匹配，不能有重復(fù)錄入和斷點。二、組織。流程要有組織與其匹配，來執(zhí)行流程 的組織以及管理體系的問題。1、要按角色畫流程。按照內(nèi)控的職責(zé)分離的要 求以及工作量的大小來組合劃分崗位，崗位再跟組織 掛鉤，部門化。2、圍繞端到端的流程，要有一個決策體系。即 由誰做什么樣的決策，誰是流程的責(zé)任人，誰對管理 端到端的績效負責(zé)、誰對流程優(yōu)化負責(zé)，這是一個管 理體系的問題。三、流程管理的落地、規(guī)范化、高效要靠IT系 統(tǒng)來固化流

6、程、組織及管理體系。信息化的作用是使 得業(yè)務(wù)的運作與管理體系的規(guī)范化和固化，同時提高 運作效率。除此之外，要使公司上下能夠接受流程變化并有 能力產(chǎn)生變化，這就要有行為改變管理來使得公司上 下能夠有意愿接受變化同時有能力去改變。很多企業(yè)上ERP等項目，結(jié)果IT系統(tǒng)運作效果 不好甚至失敗。原因無外乎兩條：一是沒有做相關(guān)的 流程梳理和組織配備；二是沒有行為改變管理。四、戰(zhàn)略規(guī)劃華為做業(yè)務(wù)變革的時候，一開始就有頂層設(shè)計與 戰(zhàn)略規(guī)劃，每年滾動去看未來五年要做什么事，有整 體規(guī)劃。流程管理規(guī)劃經(jīng)歷了以下階段：1、先做跟內(nèi)部有關(guān)系的流程。1990-2004年，華 為重點抓IPD集成產(chǎn)品開發(fā)、ISC集成供應(yīng)鏈

7、以及與 之相配套的組織與IT系統(tǒng)的實施。IPD是產(chǎn)品開 發(fā)，是華為內(nèi)部；ISC也是限于內(nèi)部，我們只做訂單 錄入到發(fā)貨。先把內(nèi)部可管控的操作進行變革。2、再做跟外部相關(guān)的流程及財務(wù)融于業(yè)務(wù)的問 題。做好跟內(nèi)部有關(guān)的流程開始做LTC客戶關(guān)系管 理，實現(xiàn)端到端的管理；做IFS集成財經(jīng)服務(wù)，讓財 務(wù)融于業(yè)務(wù)。在信息化方面1、我們把基礎(chǔ)設(shè)施進行整合。2、信息化由CS結(jié)構(gòu)變成BS結(jié)構(gòu)，之后變成 web2.0以及現(xiàn)在的移動化。3、技術(shù)上由數(shù)據(jù)中心變?yōu)閃EB化和集成平臺建 設(shè)、SOA全球網(wǎng)絡(luò)覆蓋及優(yōu)化到移動辦公、虛擬 化、云計算，相應(yīng)的技術(shù)上有步驟的進行改變以致到 現(xiàn)在的IT2.0O華為在做業(yè)務(wù)變革的時候關(guān)心

8、的是要把重要的事 情做好，所以對質(zhì)量要求特別高，反而進度不是那么 重要，華為一般三五年才搞成一個大事情。同時，IT 建設(shè)要與公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革緊密結(jié)合，IT不 能單打獨斗。華為信息化規(guī)模，BPIT使能業(yè)務(wù)變革，提升全球 競爭力1、華為現(xiàn)在大概有2000多人做流程IT，他們工 資獎金占公司銷售收入的2.2%2、全公司有15個L1流程支撐全公司，有800+ 業(yè)務(wù)應(yīng)用流程3、公司全球有70+數(shù)據(jù)中心4、200000VM虛擬機，今年要做到450000個虛擬 機5、網(wǎng)絡(luò)帶寬水平達70Gbps，今年任總說要把網(wǎng) 絡(luò)擴容增量170%。在信息化時代，要致富先修帶 寬，帶寬是信息化的高速公路6、存儲達60P

9、B7、支持年度處理合同數(shù)630000+8、100000名員工活躍在移動端BPIT發(fā)展歷程：支撐華為成為全球500強IT2.0持續(xù)流程信息化管理變革緊貼業(yè)務(wù)全球化。 有效支撐創(chuàng)新和卓越運營。1、零散階段：1988-1997分散的組織、功能型流程、辦公自動化OA、 MPRn、全 球化 DDN o2、集中化階段：1998-2002IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織和流程集中管控、IPD變革、 財務(wù)四統(tǒng)一、采購管理變革、PDM平臺、HR管理平 臺、口基礎(chǔ)設(shè)施統(tǒng)一整合、IT標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)數(shù)據(jù)中 心。3、國際化過程：2003-2007ISC變革、ERP全球覆蓋、APS、全球物流管 理、PO貫通/業(yè)務(wù)智能、全球協(xié)同辦公、AD

10、和 LDAP平臺、企業(yè)WEB/集成平臺、安全架構(gòu)與實 施、全球網(wǎng)絡(luò)/虛擬、區(qū)域RDC/IT全球運維。華為走向國際化的第一個挑戰(zhàn)是快速響應(yīng)；第二 個是辦公系統(tǒng)的快速部署；第三個問題是上海外 ERP系統(tǒng)。4、全球化過程：2008-2013EA規(guī)劃、集成財務(wù)服務(wù)IFS變革、CRM變革、 LTC E2E打通、全球移動辦公、統(tǒng)一文檔管理、企 業(yè)集成ESB推廣、主數(shù)據(jù)管治、端管云IT安全體 系、業(yè)務(wù)連續(xù)性和容災(zāi)、IT云戰(zhàn)略、BSM。面臨的第一個問題是端到端打通交付流程；第二 個挑戰(zhàn)是外網(wǎng)訪問內(nèi)部應(yīng)用，一線口裝備問題；第 三是確保網(wǎng)絡(luò)安全。5、IT2.0 階段：2014-5個1戰(zhàn)略（合同簽署率周期一周、訂單

11、錄入系 統(tǒng)一天、制造周期一周、從訂單錄入到現(xiàn)場安裝完成 一個月、相關(guān)軟件下載一分鐘）、從經(jīng)營組織的視角 驅(qū)動流程集成、端到端數(shù)據(jù)治理支撐公司數(shù)據(jù)化運 營、CRM天兔/客戶服務(wù)羅盤、IT服務(wù)基于角色 和場景的服務(wù)、IT交付、產(chǎn)品走向經(jīng)營、云數(shù)據(jù)中 心、信息安全打造國際企業(yè)安全的第一梯隊。主要出發(fā)點：IT中心要進行服務(wù)的轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)中 心要進行云化的轉(zhuǎn)型、信息安全打造國際企業(yè)安全的 第一梯隊。三、華為公司信息化治理IT與業(yè)務(wù)變革充分融合，更好的支持公司戰(zhàn)略和 目標(biāo)，更好的滿足業(yè)務(wù)需求秉承的理念是公司應(yīng)該有更好的流程和更好的IT 去支撐公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)以及滿足業(yè)務(wù)需求。一、流程是通過業(yè)務(wù)變革來實現(xiàn)

12、更好的流程。1、流程與內(nèi)控。要把內(nèi)控的要求寫到流程里面，一是要職責(zé)分離；二是最易出問題的關(guān)鍵控制點 是否設(shè)計出來；三是檢查前面兩點是否做到位的檢查 程序和清單。2、質(zhì)量和安全。保密安全和信息安全也作為流 程的要素寫到流程里面去。3、變革管理。管理體系如何與流程匹配。組織 任命的文件第一條寫的是部門跟公司15個流程中哪 幾個流程是什么關(guān)系，你是流程的責(zé)任部門還是執(zhí)行 部門。有部門就一定有流程。二、更好的IT1、要有好的架構(gòu)規(guī)劃與管控，避免重復(fù)建設(shè)和 無人管的問題。2、應(yīng)用開發(fā)和實施。華為的做法是如果業(yè)界有 相應(yīng)的軟件包，匹配度達到七八十就直接上這個軟 件；應(yīng)用軟件二次開發(fā)問題；要用第三方的開源軟

13、 件。要有好的項目管理、好的開發(fā)測試集成平臺。3、基礎(chǔ)設(shè)施與IT服務(wù)。IT人員不能夠只是運維 修修電腦，而是要服務(wù)轉(zhuǎn)型，做運營。IT系統(tǒng)之所 以成為IT系統(tǒng)是因為支撐了業(yè)務(wù)運作，在服務(wù)水平、數(shù)據(jù)保護、災(zāi)難出現(xiàn)的重大業(yè)務(wù)階段有相應(yīng)的組 織去進行支撐，實現(xiàn)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值。IT治理體系由五大部分組成IT治理至少幾大要素要考慮到：1、如何衡量IT部門的工作效果。我們采用平衡 計分卡來衡量IT部門工作的好壞。做得好要有戰(zhàn)略 與規(guī)劃、決策體系，企業(yè)架構(gòu)管控體系，項目管理體 系（軟件包開發(fā)、應(yīng)用實施、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)），IT 運維管理體系，人力資源管理體系來保障。BP&IT戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)規(guī)劃每年都要看3-5年在

14、業(yè)務(wù)變革與信息化建設(shè)上的 規(guī)劃，然后確定明年信息化建設(shè)的規(guī)劃，一般包括業(yè) 務(wù)變革舉措、業(yè)務(wù)流程舉措、口舉措，然后確定管 理流程和IT需求，最后管理IT業(yè)務(wù)服務(wù)。華為公司業(yè)務(wù)與IT緊密結(jié)合，到了一種言必談 IT的狀態(tài)，針對業(yè)務(wù)部門碎片化的IT需求，華為發(fā) 明了年度版本火車，一年開四趟車，都有相應(yīng)的版 本，你把需求歸到相應(yīng)的版本，進到版本的就交付給 你，沒進版本的就坐下來商量。這樣就將無需的需求 變成有序的管理，這樣也不至于滿意度差。企業(yè)架構(gòu)管控框架，指導(dǎo)華為企業(yè)架構(gòu)管控工作公司訂了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以后，基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該具備 哪些業(yè)務(wù)能力，在此基礎(chǔ)上進行流程化，有沒有IT 系統(tǒng)進行支撐、IT系統(tǒng)在底層技術(shù)

15、是如何實現(xiàn)的， 應(yīng)用系統(tǒng)之間是什么樣的關(guān)系。架構(gòu)管理就是解決這 些問題。架構(gòu)需求的來源無非是幾個方面國家政策和法規(guī) 十三五規(guī)劃、公司內(nèi)部新的業(yè)務(wù)模式、和變革機會 點、業(yè)界最佳實踐、技術(shù)發(fā)展趨勢、痛點/需求。分級分層決策體系，ROI 工具管理業(yè)務(wù)需求和IT 投資我們?nèi)A為提出最高的RSC變革指導(dǎo)委員會，同時 還有C-3T集團決策團隊。華為的每個議程流程都有 相應(yīng)的業(yè)務(wù)變革和IT團隊，有權(quán)利決定在這個領(lǐng)域 和子公司的業(yè)務(wù)變革和流程建設(shè)；跨流程跨子公司的 要到公司的業(yè)務(wù)管理和IT團隊去決策；重大問題要 到公司變革委員會去進行決策。同時還有流程責(zé)任人 體系，公司有流程總責(zé)任人，下面有BPO和相關(guān)的 辦公

16、室進行支撐，我們還有流程審計部來審計這些流 程設(shè)計的合不合理以及執(zhí)行的好不好。偏業(yè)務(wù)上我們 有個企業(yè)架構(gòu)委員會。業(yè)務(wù)流程架構(gòu)：采用分層分級的架構(gòu)，逐級深入我們有六個層級的流程，分層的目的是為了更好 的管理好流程，同時也對責(zé)任進行劃分。第一級是流 程分類，即從為客戶創(chuàng)造價值和企業(yè)愿景出發(fā)，支撐 公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)，覆蓋全部業(yè)務(wù)；二級是流 程組，即聚焦戰(zhàn)略設(shè)計，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè) 務(wù)流程及為實現(xiàn)主業(yè)務(wù)流以及為實現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和 低成本運作，所需要的支撐業(yè)務(wù)；三級是流程、四級 是子流程，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，由哪些具體的業(yè)務(wù)流程去 實現(xiàn)價值創(chuàng)造；五級是活動、六級是任務(wù)，即完成流 程目標(biāo)所需要的具體

17、活動及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣性 和靈活性。三層以上的流程要通，即固定不變，五層 六層強調(diào)的是靈活，可因地制宜。寫軟件包的時候一 般是做到第三層第四層。業(yè)務(wù)架構(gòu)BPA L1：以最簡單、最有效的方式，實 現(xiàn)從客戶到客戶“端到端”的流程貫通流程從產(chǎn)品的需求到最后交付給客戶，里面包括 市場管理、需求管理、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理 這些過程都是串通的。華為從客戶中來到客戶中去的 第一個集成是解決了圍繞工程數(shù)據(jù)生命周期的集成， 解決了價值鏈的集成，即從客戶需求管理、供應(yīng)鏈、 采購、制造到后面的工程管理和服務(wù)的集成；第二個 是財務(wù)融于業(yè)務(wù)的集成即財經(jīng)IFS，什么時候合同收 款、什么時候驗收開票、資金流怎么解

18、決；第三個是 價值網(wǎng)絡(luò)下的橫向集成；還有一個是從問題到解決的 流程。四、變革項目管理：變革驅(qū)動、變革規(guī)劃、變革 項目和推行變革管理部統(tǒng)籌公司變革規(guī)劃，進行變革專題和 變革項目架構(gòu)規(guī)劃，統(tǒng)籌變革管理項目和推行變革成 果。華為每一個項目前面都有一個Chart（問路書）， 基于這個問路書成立項目組，項目組分概念、計劃、 開發(fā)、驗證、推行、生命周期管理。第一層在概念階 段結(jié)束以后，決策體系根據(jù)項目層級來定階段結(jié)束的 時候做商業(yè)決策。開發(fā)驗證完以后要做試點，試點通 過后再在全球推廣。在做項目過程中會產(chǎn)生需求，所 以我們還會有一個需求梳理流程，有些需求是中長期 的需求，這就做一個變革規(guī)劃的輸入；如果是短期

19、需 求，分不同的需求劃到相關(guān)的項目組；做業(yè)務(wù)商業(yè)決 策之前，技術(shù)和架構(gòu)要經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)評審，如果技 術(shù)不可行架構(gòu)不滿足要把理由寫出來，交到上面去來 決定這個項目是否進行。IT產(chǎn)品的版本開發(fā)按照IT項目管理流程進行， IT項目項目管理完全遵從CMMI體系，已通過 CMMI 4級認證我們的IT產(chǎn)品也是按版本火車來管理，也是按 照IT項目的管理流程來進行的，概念-選擇-方案-實 施-驗證-試運行的喇叭形的管理機制來運行。IT預(yù)結(jié)算：誰受益，誰承擔(dān)預(yù)算資金來源的問題，我們采用的機制是“誰受 益，誰承擔(dān)”。這里面又有一個規(guī)則，像網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù) 中心這種公共的基礎(chǔ)設(shè)施以及像ERP這種公司級的 應(yīng)用，都有公司來

20、做預(yù)算、做項目管理和投資，做完 以后再把費用按BG收益分攤到業(yè)務(wù)部門。自己業(yè)務(wù) 部門自己一定要建的系統(tǒng)，自己出錢，但也要做備 案。大原則是“誰受益，誰承擔(dān)”，減少內(nèi)部吵架。IT主業(yè)務(wù)模式和流程：基于ITIL v3.0構(gòu)建IT業(yè) 務(wù)服務(wù)管理體系BSM在IT運營方面我們是基于ITIL v3.0構(gòu)建IT業(yè)務(wù) 服務(wù)管理體系，IT運營要面向用戶（業(yè)務(wù)用戶和合 作伙伴）、面向設(shè)備、面向管理層。面向用戶是提高 服務(wù)水平，不能丟數(shù)據(jù)，一旦丟失數(shù)據(jù)要很快找回， 對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵事件有一些保障團隊進行保障，能夠達 到好的業(yè)務(wù)服務(wù)水平和客戶滿意度；面向設(shè)備是替設(shè) 備進行自動化操作、替設(shè)備進行維護，拿出性能、容 量和故障

21、數(shù)據(jù)；面向管理層是讓管理層知道前面兩個 面向的運作結(jié)果，讓管理層知道運作是高效、穩(wěn) 定、可靠的。同時還要做好安全服務(wù)與管理、運行控 制。業(yè)務(wù)服務(wù)管理方面華為有服務(wù)規(guī)劃、服務(wù)目錄、 業(yè)務(wù)交易的監(jiān)控、業(yè)務(wù)影響分析、業(yè)務(wù)體驗管理，同 時又服務(wù)儀表板、綜合信息發(fā)布、管理決策才艮表，還 包括客戶服務(wù)經(jīng)理、客戶滿意度、SLA管理。IT服 務(wù)管理方面即面向設(shè)備的管理，我們有統(tǒng)一服務(wù)臺、 用戶服務(wù)中心、現(xiàn)場服務(wù)、服務(wù)交付中心、專家支持 中心、標(biāo)準(zhǔn)化操作服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化支持服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān) 控服務(wù)。我們強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化以后就可以腳本 化、自動化，就可以減少運維人員，可進行遠程維 護，提高效率。平衡計分卡衡量企業(yè)IT

22、的價值，用以建立IT績 效指標(biāo)體系KPI1、如何衡量IT做的好不好，首先從財務(wù)的角度 來看就是IT項目的投資收益，IT收益如公司業(yè)務(wù)運 營指標(biāo)、口項目ROI； IT投資如IT運維費用率、IT Cost/Revenue o2、第二是從客戶的角度，一是指業(yè)務(wù)連續(xù)性， 如IT SLA即服務(wù)水平承諾，SLA 一是承諾系統(tǒng)可用 性達99.95%,二是承諾跟業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)不因為IT 原因丟失，即使丟失也要在規(guī)定時間內(nèi)找回，三是承 諾在業(yè)務(wù)沖刺的關(guān)鍵時候，要有IT人員在現(xiàn)場守住 IT系統(tǒng)，即關(guān)鍵業(yè)務(wù)保障。同時要搞客戶滿意度， 如內(nèi)部服務(wù)滿意度。每年9月份由公司的HR部門發(fā) 起對IT部門的滿意度調(diào)查，如果滿意

23、度調(diào)查分數(shù)沒 有達到年度承諾值，部門獎金是受影響的。3、第三是內(nèi)部運營方面。內(nèi)部運營最關(guān)心的是 IT交付，如重要IT項目及時交付率。同時還有IT 內(nèi)控，如IT內(nèi)控成熟度，內(nèi)控要融于流程。4、第四是學(xué)習(xí)與成長，即IT能力及效率提升， 如IT資源效率、人均服務(wù)比。五、華為信息化框架1、站在公司的角度來看信息化的時候，首先要 看治理，包括組織定位的問題、誰做什么決策的問 題。2、第二是業(yè)務(wù)變革的問題，即端到端業(yè)務(wù)流程 集成的問題。第三具體到應(yīng)用系統(tǒng)可分成三類：一是 辦公IT，圍繞人溝通與協(xié)作的問題；二是管理IT， 圍繞提高流的效率。3、三是工業(yè)IT，圍繞提高作業(yè)效率。工業(yè)IT跟 管理IT集成的時候就

24、在回答三個集成的問題：價值 鏈上端到端的集成、工程與工藝數(shù)據(jù)圍繞產(chǎn)品生命周 期在價值鏈上的集成問題、價值網(wǎng)絡(luò)下的橫向集成的 問題。4、第四是開發(fā)測試與集成平臺，華為除了幾個 大系統(tǒng)ERP、PLM有獨立的平臺外，其他的應(yīng)用系 統(tǒng)都在一個平臺上。5、第五是基礎(chǔ)設(shè)施部分，我們強調(diào)可用性、可 靠性、高性能、連續(xù)性、安全性。在終端上強調(diào)裝備 標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)上有線無線融合的問題、分布式的數(shù)據(jù) 中心問題。6、第六是IT安全問題以及已經(jīng)建好的系統(tǒng)產(chǎn)生 業(yè)務(wù)價值的問題。7、第七是IT運營，面向業(yè)務(wù)提供服務(wù)。管理IT:按價值鏈構(gòu)建SaaS應(yīng)用服務(wù)，按“前 輕后重”改造傳統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)在是云計算時代、移動互聯(lián)時代、社交化時

25、 代，要保護過去的像ERP、PLM等投資，又要提高 IT用戶的體驗，我們提出“前輕后重”改造傳統(tǒng)應(yīng) 用的方法。前端：以人為中心，便捷、易用、協(xié)同、 高效；后端：以流程和服務(wù)為中心，基于“五朵云” 持續(xù)系統(tǒng)整合?！拔宥湓啤笔侵甘矍霸?、供應(yīng)鏈云、 交付云、采購云、財務(wù)云。前端的末端移動應(yīng)用是面 向輕載用戶移動、社交平臺，一站式web工作臺面 向重載用戶基于角色的一站式web工作臺。辦公IT：發(fā)揮人的潛力、提升人的效率我們的辦公IT強調(diào)隨時隨地能夠接入、團隊協(xié) 同高效、個人辦公敏捷、“人”的效率提升。PssS云平臺：通過云化、服務(wù)化、移動化、安全 內(nèi)置化的云平臺，驅(qū)動應(yīng)用實施敏捷、快速、低成本 交付，應(yīng)用彈性伸縮Scale out面向重載用戶，我們通過web云來解決；移動用 戶通過移動云來解決；對應(yīng)用系統(tǒng)的改造通過服務(wù)云 來實現(xiàn)；同時還有安全云；自己開發(fā)的以及通過開源 軟件開發(fā)的軟件包要通過云骨干來連接。標(biāo)準(zhǔn)化、套餐化、智能化、安全的泛在終端，使 “用戶更高效、終端更安全、運維更簡單”基于角色、場景的IT套餐