建筑公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)分析

1、關(guān)于大型國有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)代集團(tuán)公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事業(yè)部制與母子公司制差不多上對傳統(tǒng)的集權(quán)治理的取代，目的不是趕時(shí)髦，而是為了更快的市場響應(yīng)。不同的企業(yè)、不同的進(jìn)展時(shí)期采納的模式是不同的，如國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的集團(tuán)治理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特不是建筑集團(tuán)，由于國家資質(zhì)治理的原來，集團(tuán)公司作為一級(jí)法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績與人才、設(shè)備等，因此集團(tuán)公司必須有分公司或事業(yè)部，同時(shí)實(shí)行母子公司組織模式。我公司從1999年以來，對建筑施工行業(yè)進(jìn)行深入研究，并通過競標(biāo)的方式，贏得了多家大型建筑集團(tuán)的認(rèn)同，有幸為這些企業(yè)進(jìn)行了治理咨詢

2、服務(wù)，結(jié)合我們的體會(huì)，下面就大型國有建筑集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)這一專題談一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。一、大型國有建筑施工企業(yè)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的必要性企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)極為重要，一切先進(jìn)的治理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用都必須通過組織機(jī)構(gòu)才能取得實(shí)效，它阻礙與決定企業(yè)的運(yùn)作效率與效果。在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗(yàn)、推廣項(xiàng)目法施工、實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制等一系列改革舉措之后，我國施工企業(yè)總體的治理水平有了顯著提高，出現(xiàn)了一大批大型國有建筑企業(yè)集團(tuán)。這些集團(tuán)公司大都沿襲打算經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織體系與治理模式，因此對外界市場環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實(shí)際應(yīng)用嚴(yán)峻滯后于科研，大量優(yōu)秀的技術(shù)人才和治理人才外流。這些問題差不多阻

3、礙到行業(yè)的進(jìn)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題專門大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個(gè)重要課題，其中集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)的變革更是首當(dāng)其充。1從集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置能夠看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的保證。因此，我們一般從企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上就能大略清晰該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。而且，這種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營模式，即通過設(shè)置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來確保公司盈利。目前大部分建筑集團(tuán)公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營為主，以建筑施工為利潤來源，其戰(zhàn)略意圖明確表現(xiàn)了多攬活來促進(jìn)經(jīng)營規(guī)模，以規(guī)模取勝于市場是其差不多的經(jīng)營理念，因此低價(jià)競爭，墊資施工成為行業(yè)

4、的鮮亮特點(diǎn)。由于集團(tuán)負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為經(jīng)營治理模式，決定了項(xiàng)目的質(zhì)量、成本與工期是關(guān)鍵操縱要素。因此，為了操縱這些關(guān)鍵要素，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、工程治理部、經(jīng)營治理部、市場營銷部等。2集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)必須適應(yīng)形勢進(jìn)行調(diào)整首先，必須對集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。這些大型集團(tuán)公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都專門大，像北京城建集團(tuán)總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達(dá)160億左右，深圳建設(shè)投資控股公司、上海建工集團(tuán)等兩項(xiàng)指標(biāo)均在200億以上。這類大型集團(tuán)的一個(gè)共同特點(diǎn)確實(shí)是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨(dú)資企業(yè)。在沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的情況下，公司治理結(jié)構(gòu)都不太規(guī)范。特不是

5、集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)大都流于形式。這對集團(tuán)決策質(zhì)量產(chǎn)生決定的阻礙，集團(tuán)決策質(zhì)量取于董事會(huì)的決策質(zhì)量，董事會(huì)的決策質(zhì)量取決于董事會(huì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置與議事規(guī)則的建立。因此在無法改變董事能力的前提下，機(jī)構(gòu)與規(guī)則的建設(shè)確保董事會(huì)決策質(zhì)量好壞的唯一選擇。這是集團(tuán)公司的法人治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖（點(diǎn)擊此處看更清晰的放到圖片）其次，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置仍帶有行政色彩，過份地受制于國家施工治理體制。要緊表現(xiàn)在技術(shù)性、行政性的機(jī)構(gòu)過多，職能交叉過多，對下行政指揮過多。如原景城集團(tuán)公司（改革前：2000年）的組織機(jī)構(gòu)如上圖所示。隨著WTO的加入，建筑行業(yè)的愛護(hù)將立即不存在，大量外資企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國，確信會(huì)對這些

6、集團(tuán)公司帶來沖擊，而且也會(huì)對國家的施工治理體制帶來沖擊而改變規(guī)則。因此，國有集團(tuán)公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營模式，塑造新的競爭優(yōu)勢。在國家對國有資產(chǎn)治理方式進(jìn)行重大調(diào)整后，原政府授權(quán)經(jīng)營的建筑施工集團(tuán)公司還存在自身歸位的選擇。因此，在新的形勢下，建筑集團(tuán)公司必須明白：戰(zhàn)略選擇將決定自己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰(zhàn)略、制度和企業(yè)文化三方面進(jìn)行深度的考慮。在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。集團(tuán)公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整；在職能定位后，再進(jìn)行機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。依照戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)組織是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的原則。二、景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整2001年6月，通過多輪投標(biāo)，捷盟咨

7、詢公司贏得了景城集團(tuán)的信賴，為景城集團(tuán)提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務(wù)。景城集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略提出：到2010年，把景城集團(tuán)建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營治理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化、治理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。我們認(rèn)為，景城集團(tuán)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團(tuán)進(jìn)展準(zhǔn)確的定位到“資本運(yùn)營與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合運(yùn)作”上來，“該管的管住管好，該放的放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工作

8、班子。組織機(jī)構(gòu)不調(diào)整，集團(tuán)的職能就不可能轉(zhuǎn)變；工作班子不適應(yīng)，新的戰(zhàn)略意圖就得不到有效的貫徹和實(shí)施。通過調(diào)研，我們發(fā)覺，為實(shí)施新戰(zhàn)略，景城集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問題：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。從國際上來看，現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運(yùn)行模式：一是母子公司體系。各子公司間依據(jù)公司法獨(dú)立運(yùn)作；二是事業(yè)部、分公司運(yùn)作體系。總公司下依照產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設(shè)立分公司。景城集團(tuán)從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機(jī)構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運(yùn)作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行機(jī)制不協(xié)調(diào)。（2）不符合新戰(zhàn)略下實(shí)施集團(tuán)功能建設(shè)要求。新戰(zhàn)略要求集團(tuán)加

9、強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運(yùn)營、工程總承包、市場營銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與治理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。從目前的機(jī)構(gòu)設(shè)置來看，還過多地重視事務(wù)性的工作治理，與新戰(zhàn)略的要求不相匹配。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。要緊表現(xiàn)在兩方面：一是機(jī)構(gòu)不健全；另一方面是職責(zé)劃分不清晰。董事會(huì)不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。（4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織治理效率較低。（5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營和治理職能并存。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)操縱、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。為此，我們提出了如下的解決方案：1建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)

10、，促進(jìn)公司規(guī)范化運(yùn)作和治理除了完善、清晰集團(tuán)公司董事會(huì)、董事長職權(quán)外，我們重點(diǎn)為董事會(huì)設(shè)計(jì)了四個(gè)專門的議事機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略投資委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)與薪酬考核委員會(huì)。同時(shí)制定了董事會(huì)的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會(huì)所有議題必須先由四個(gè)專門委員會(huì)進(jìn)行研究，提交決策建議后再交董事會(huì)決策；專門委員會(huì)必須吸引外部的有關(guān)專家組成，明確各專門委員會(huì)的職能，如提名委員會(huì)構(gòu)成及其職能如下：由正、副董事長、黨委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負(fù)責(zé)組織人事工作和人力資源開發(fā)方面的董事會(huì)、黨委、經(jīng)營班子成員和外部有關(guān)人力資源方面的專家組成，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（要緊指子公

11、司的董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和專職監(jiān)事）的任免考察與業(yè)績考核，向董事會(huì)提出任免意見，報(bào)董事會(huì)決定。委員會(huì)設(shè)專職秘書一名，編制設(shè)在董事會(huì)辦公室，具體負(fù)責(zé)有關(guān)會(huì)議通知、文件的預(yù)備、會(huì)議記錄、對外聯(lián)絡(luò)及有關(guān)材料的保管，負(fù)責(zé)工作程序的擬訂、工作打算的制定和與相關(guān)職能部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)。2對集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性重新設(shè)計(jì)首先是依據(jù)戰(zhàn)略對集團(tuán)公司的組織功能進(jìn)行重新定位戰(zhàn)略實(shí)施中提出:“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進(jìn)一步規(guī)范和完善”。關(guān)鍵是較好地解決母公司與子公司的關(guān)系，按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作的問題。關(guān)于母子公司體系，依照公司法，子公司作為獨(dú)立

12、法人，從法律意義上來講，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)治理上的上下級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。母公司對子公司要緊通過資本紐帶關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)權(quán)治理（集團(tuán)作為子公司的出資者，要緊行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇治理者等權(quán)利”）。同時(shí)考慮景城的具體實(shí)際，母公司對子公司的權(quán)利界定為：（1）子公司的產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán)（2）投資收益權(quán)（3）子公司進(jìn)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財(cái)產(chǎn)變動(dòng)權(quán)（4）財(cái)務(wù)、運(yùn)營監(jiān)督權(quán)（5）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其圍繞集團(tuán)整體利益目標(biāo)進(jìn)展（6）制定、修改公司章程依照以上母公司權(quán)利關(guān)系，景城集團(tuán)公司的功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、

13、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術(shù)進(jìn)展中心、協(xié)調(diào)、操縱、服務(wù)中心。景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)依照“六個(gè)中心”的功能定位，在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，堅(jiān)持工作專門化、治理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運(yùn)作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。我們通過研究分析，從多個(gè)方案中選定出建議方案，即建議將原16個(gè)職能部門調(diào)整為8個(gè)部門與四個(gè)事業(yè)性單位，撤并了小型企業(yè)治理部、工業(yè)治理部、技術(shù)進(jìn)展部、信息治理部等8個(gè)部門。建議方案提出后，通過與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，考慮到實(shí)際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門完全是為了適應(yīng)政府有關(guān)主管部門而設(shè)置的,不設(shè)則認(rèn)為“不重視這些工作

14、”:安全、打算生育等)，如此，形成了新的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）。在部門領(lǐng)導(dǎo)的安排上，咨詢組建議：資本運(yùn)營部、工程部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)治理部、國際合作部等六個(gè)要緊的職能部門的經(jīng)理由集團(tuán)副總經(jīng)理或三總師擔(dān)任。如此能夠解決三個(gè)問題：一是命令單一化，提高了部門工作效率；二是減少大量協(xié)調(diào)工作，要緊領(lǐng)導(dǎo)有更多時(shí)刻考慮企業(yè)進(jìn)展和例外治理；三是適當(dāng)解決本集團(tuán)副職過多而造成的多頭治理問題，更大了副職的責(zé)權(quán)。在組織設(shè)計(jì)中，咨詢組與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識(shí)，既集中一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，如此，從機(jī)構(gòu)上既保證主業(yè)的力量，同時(shí)更加強(qiáng)集團(tuán)在主業(yè)以外的治理力度。因此咨詢組大膽調(diào)整，將往常涉及

15、集團(tuán)主業(yè)的市場開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門進(jìn)行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團(tuán)治理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務(wù)的承攬活動(dòng)，以集團(tuán)職能部門的名義能夠直接利用集團(tuán)的特級(jí)總承包資質(zhì)，同時(shí)給予原工程治理部的職能，如此集團(tuán)公司負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)的部門就更加集中了。增加的兩個(gè)事業(yè)性單位：經(jīng)濟(jì)研究所和技術(shù)進(jìn)展中心，分不負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究與技術(shù)開發(fā)，不作為治理職能部室，作為集團(tuán)機(jī)關(guān)事業(yè)性單位治理。景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)圖3景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)與過去組織機(jī)構(gòu)的重要區(qū)不景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)在現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：第一，治理模式的轉(zhuǎn)變。由現(xiàn)行的行政治理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的運(yùn)

16、作模式轉(zhuǎn)變。比如許多具體事務(wù)性治理下放到子公司，母公司要緊治理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團(tuán)負(fù)責(zé)；第二，權(quán)力分配模式的轉(zhuǎn)變。公司改變集權(quán)式的治理模式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面及事務(wù)性治理逐步下放給子公司，集團(tuán)要緊治理子公司的戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔(dān)市場開拓、大客戶治理和大型工程總承包的任務(wù)；第三，操縱模式的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)對子公司的操縱由過去的人、財(cái)、物全面介入到重點(diǎn)加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)代表治理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)督的轉(zhuǎn)變；第四，運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)變。一是由行政命令運(yùn)作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運(yùn)作；二是集團(tuán)由管制為主轉(zhuǎn)向營造環(huán)境和提供服務(wù)為主。這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集團(tuán)戰(zhàn)略需要的，假如企業(yè)能夠堅(jiān)持按既定的方向努力，不久的今后

17、就能夠出現(xiàn)新的機(jī)制與面貌。整個(gè)咨詢工作是在集團(tuán)公司董事長的主持下完成，因此，2001年9月方案立即得到實(shí)施，并順利完成了集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。三、景城集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)的再調(diào)整景城集團(tuán)新的機(jī)構(gòu)、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運(yùn)行了一段時(shí)刻。但隨著要緊領(lǐng)導(dǎo)的更換，加上內(nèi)部的各種對調(diào)整潛在抵抗，2003年初新的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)對新的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了微調(diào)。這次調(diào)整也正是我們有所預(yù)料的，要緊是工程部的定位。我們曾經(jīng)擔(dān)心：假如由一個(gè)部門來統(tǒng)一治理集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，從市場營銷到施工治理、安全技術(shù)等，既是事業(yè)部又有治理職能，大概權(quán)力過于集中，責(zé)任也太大。而且，隨著一個(gè)部門統(tǒng)攬主業(yè)，集團(tuán)原有的主業(yè)治理骨

18、干必定過度集中，個(gè)人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必定埋伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)充分表現(xiàn)出來，這是規(guī)律。這種擔(dān)心果然出現(xiàn)，在集團(tuán)新的領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生后，依照業(yè)務(wù)的需要，在新的思路下，2003年初,對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了再調(diào)整要緊是重新劃分了工程部的職能，加大業(yè)務(wù)開發(fā)力度，重新成立了市場營銷部，恢復(fù)了原生產(chǎn)指揮系統(tǒng),工程部與總承包部分離，回歸了建筑行業(yè)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)的主流模式。我們認(rèn)為，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)是正常的。企業(yè)的機(jī)構(gòu)調(diào)整要緊是面對市場環(huán)境的需要，環(huán)境變了組織就要跟著；矯正也是必需的。我們發(fā)覺，景城集團(tuán)的這次機(jī)構(gòu)調(diào)整，只是在前戰(zhàn)略性調(diào)整的基礎(chǔ)進(jìn)行了微調(diào)，是為適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)

19、班子的經(jīng)營思路,回歸以生產(chǎn)指揮為主的治理系統(tǒng),但其它與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的部門沒有完全恢復(fù)，資本運(yùn)作的地位并未因此削弱。我們認(rèn)為，這次調(diào)整可能是一次利益調(diào)整的反彈，也是對集團(tuán)戰(zhàn)略的一次挑戰(zhàn)。我們相信，景城集團(tuán)作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，過去能夠在市場、企業(yè)進(jìn)展的每一個(gè)關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)整自己的戰(zhàn)略，因此獲得快速進(jìn)展，今天的景城集團(tuán)一定會(huì)把握好戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，在職能調(diào)整與機(jī)構(gòu)改革中與時(shí)俱進(jìn)，早日實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。因此，在集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)改革中，還存在一個(gè)改革的目的問題、心理與組織文化問題以及時(shí)機(jī)選擇、貫徹力度問題，需要引起變革者的重視。四、大型國有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)需要與時(shí)俱進(jìn)1機(jī)構(gòu)改革迫在眉睫隨著國企改革的深入，大型建

20、筑集團(tuán)公司在組織機(jī)構(gòu)必須進(jìn)一步調(diào)整。從國營企業(yè)到國有企業(yè)，再到國有資產(chǎn)，表明中央對國企的改革在層層推進(jìn)。作為大型集團(tuán)公司，需要考慮的是：國家只追求資產(chǎn)的保值增值，因?yàn)閲抑攸c(diǎn)關(guān)懷的是資產(chǎn)的經(jīng)營效果，那么我們應(yīng)做哪些改變？從行業(yè)進(jìn)展趨勢來看，以后能生存得不錯(cuò)的企業(yè)是那些具有融資能力，對大型項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、施工、試車以及運(yùn)營與維護(hù)的新型企業(yè)。這種企業(yè)形成了自己的核心競爭力，深入行業(yè)的高利潤區(qū)，獵取高額的回報(bào)。這類企業(yè)人員不多，也沒有那么多固定資產(chǎn)，但擁有的是融資、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目治理等方面的復(fù)合型的專業(yè)人才。那么，如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式的突破？大型國有建筑集團(tuán)公司要幸免在行業(yè)低端開展價(jià)格戰(zhàn)（見下圖），就必

21、須盡早規(guī)劃以后，在外資企業(yè)進(jìn)入時(shí)，能在行業(yè)的高端占據(jù)一席之地，這是我們以后不至于出局的關(guān)鍵選擇。要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略，必須大膽進(jìn)行組織創(chuàng)新，在集團(tuán)公司的組織職能上進(jìn)行變革，在部門設(shè)計(jì)上要與時(shí)俱進(jìn)，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國際規(guī)則。通過組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，將大型集團(tuán)公司建設(shè)成為輕型的、精干的運(yùn)營中心，帶動(dòng)集團(tuán)成員企業(yè)走向世界。我國的大型國有建筑集團(tuán)中，也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如中建一局集團(tuán)、上海建工集團(tuán)、深圳建設(shè)投資控股公司等。他們在組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)上走在行業(yè)的前面，建立了適應(yīng)市場的組織機(jī)構(gòu)，下面是中建一中集團(tuán)公司與上海建工集團(tuán)的2001年組織機(jī)構(gòu)，供大伙兒參考。2機(jī)構(gòu)調(diào)整的顧問提醒在組織變革的過程中,利益調(diào)整是必定的,遇到阻力時(shí)是退而求穩(wěn)依舊堅(jiān)持正確方向不變,這是機(jī)構(gòu)改革取得成效的關(guān)鍵。對改革的目的不明，是機(jī)構(gòu)改革的大患，大多集團(tuán)都走過或還在走著同樣的路人多了改一次，減機(jī)構(gòu)減人，但事未變職能未變，過一陣人又多了機(jī)構(gòu)又多了，因此又開始新一輪的戰(zhàn)斗。專門多集團(tuán)還不能走出這種怪圈。關(guān)于大型國有施工集團(tuán)，由于企業(yè)歷史較長，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，調(diào)整難度大。改革者必須認(rèn)清形勢，既要考慮戰(zhàn)略調(diào)整的需要，還要查找內(nèi)部的多方支持。機(jī)