基于心理忠誠(chéng)的員工留職契約效應(yīng)

1、員工忠誠(chéng)度提升策略當(dāng)員工離職率偏高，公司應(yīng)該盡快找出問(wèn)題的癥結(jié)：是招聘流程出了問(wèn)題，以致沒(méi)有找對(duì)員工？還是主管的管理風(fēng)格造成員工不滿？在“健康問(wèn)題、家庭因素”等常見(jiàn)的離職原因背后，探索真正的原因。農(nóng)歷新年后，正是員工流動(dòng)的高峰。當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價(jià)究竟有多大？除了重新招募、訓(xùn)練員工熟悉公司作業(yè)等成本，如果再計(jì)算無(wú)形的損失（例如，員工來(lái)來(lái)去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價(jià)，可能遠(yuǎn)比公司想象大得多。 要減少這種流失人才和錢財(cái)?shù)氖虑榘l(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略。美國(guó)三位專研人力資源議題的教授，日前在經(jīng)營(yíng)者學(xué)會(huì)期刊（ ）指出，公司在制定相關(guān)策

2、略時(shí)，可以依循以下四大步驟： 第一步 了解離職原因收集四種資料了解原因是解決問(wèn)題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主因?yàn)楹巍９究梢允占Y料的方式，包括員工離職訪談、對(duì)離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關(guān)的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。重視了解現(xiàn)有員工許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)

3、有員工收集資料。 離職訪談 效果甚微調(diào)查顯示，的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因?yàn)榧词构居姓\(chéng)意想要用心了解，離職員工通常會(huì)避免說(shuō)出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開(kāi)公司，談?wù)搶?duì)公司的不滿之處，對(duì)他們而言是弊多于利。許多人會(huì)隨便找個(gè)理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過(guò)程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，公司可以委托企管顧問(wèn)公司，在員工離職一段時(shí)間后，再對(duì)他們進(jìn)行追蹤調(diào)查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因?yàn)殡x職員工比較可能把離職原因誠(chéng)實(shí)告訴中立的第三者。 補(bǔ)充外部同業(yè)資料除了內(nèi)部的資料，公司也應(yīng)該

4、從外界收集額外的補(bǔ)充資料。例如，員工離職原因的相關(guān)研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實(shí)際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問(wèn)題核心。第二步 解讀資料界定問(wèn)題有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問(wèn)題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個(gè)部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對(duì)工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無(wú)法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時(shí)間無(wú)法長(zhǎng)久。 員工離職率并非越低越好許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實(shí)上，只有當(dāng)工作表現(xiàn)好的員工留下來(lái)時(shí)，對(duì)公司而言才是好的

5、。績(jī)效不好的員工離職，對(duì)公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對(duì)公司造成的影響。 部分離職 無(wú)法回避公司也必須了解，有些員工離職是無(wú)法避免的，并非公司的問(wèn)題。例如，員工因?yàn)閭€(gè)人因素，無(wú)法再繼續(xù)工作。有些員工離職甚至對(duì)公司是好的，例如公司可以帶進(jìn)新血。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。第三步 針對(duì)問(wèn)題找出辦法找出問(wèn)題后，公司接著要針對(duì)各個(gè)問(wèn)題，找出解決的方法。 好心可能辦壞事訓(xùn)練與發(fā)展（）雜志日前便報(bào)道了一個(gè)具體的例子。瑞典的金融集團(tuán)，是全球第十大保險(xiǎn)公司，公司對(duì)于員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，包括公司內(nèi)設(shè)有企業(yè)大學(xué)、

6、補(bǔ)助員工再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)等。這些做法應(yīng)該會(huì)成為公司留住人才的一大優(yōu)勢(shì)，但是意外地，卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達(dá)到公司要求他們不斷自我充實(shí)的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，持續(xù)邊工作邊進(jìn)修，壓力讓他們大感吃不消，長(zhǎng)久下來(lái)只好選擇離開(kāi)。公司的美意獲得了相反的效果，后來(lái)，公司針對(duì)平衡員工的工作、進(jìn)修和私生活，設(shè)定一項(xiàng)新的員工福利。公司為各員工設(shè)立一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶中，當(dāng)員工存錢進(jìn)賬戶時(shí)，公司也會(huì)存進(jìn)相同的金額。如果員工感到壓力過(guò)大，或者有其他需要時(shí)，他們可以請(qǐng)假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請(qǐng)假的這段時(shí)間，公司會(huì)從他的儲(chǔ)蓄賬戶中提錢，外包或聘請(qǐng)臨時(shí)員工暫代該員工

7、的職務(wù)。如此一來(lái)，減少了員工的離職問(wèn)題。研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因?yàn)榧彝ヒ蛩?、升遷機(jī)會(huì)不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職。工作表現(xiàn)平平的員工則最不可能離職，表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績(jī)效評(píng)估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發(fā)展機(jī)會(huì)也較少。第四步 制定公司策略最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如五年內(nèi)，公司行銷部門的整體離職率減少。策略目標(biāo)可以是針對(duì)全公司或者某個(gè)部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。其次要決定實(shí)際做法。

8、員工決定去或留，通常有一個(gè)以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個(gè)原因。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮?，因此考慮離職，但是后來(lái)該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。 留人要比“挖人”容易研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會(huì)的條件相差不多，一般人會(huì)傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優(yōu)勢(shì)。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大于推力，這樣一來(lái)，公司才能成功地留住員工。 不可忽視的員工“離職”面談2007-05-2515:23:21 現(xiàn)

9、在，企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)的塑造，重視通過(guò)種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會(huì)有人對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有措施不太滿意，一個(gè)行動(dòng)就是選擇離職。這種“新的剛來(lái)，老的就走，人來(lái)人往”的現(xiàn)象在很多人眼里的看法是，人員流動(dòng)既是企業(yè)發(fā)展活力的保證（尤其是利于降低人力成本），又利于員工個(gè)人的發(fā)展。但是，過(guò)于頻繁的離職可能會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面存在的問(wèn)題來(lái)。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)將是基于人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)贏得人才誰(shuí)就可能贏得成功，已成為企業(yè)的共識(shí)。企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，還是固守“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”的傳統(tǒng)觀念的話，發(fā)展只能是一句空話。因而，現(xiàn)代企業(yè)的普遍做法就是

10、充分體現(xiàn)“以人為本”的管理精髓，管理更多的是對(duì)員工達(dá)成工作目標(biāo)的支持與服務(wù)，一切都圍繞員工而展開(kāi)，善于聆聽(tīng)員工的反映就成為管理者的一個(gè)很重要工作，特別是來(lái)自員工的反面意見(jiàn)。員工離職即屬于反面之列，它意味著企業(yè)有序組織的打破。離職員工總會(huì)有一個(gè)對(duì)企業(yè)不滿理由很大的可能是來(lái)自企業(yè)本身，如常見(jiàn)的過(guò)于缺乏組織溝通、管理強(qiáng)硬、看不到發(fā)展前途等，有些可能是企業(yè)管理者所未意識(shí)到的。我們有必要在員工離職時(shí)，與員工進(jìn)行一次深談，了解員工離開(kāi)的真正原因，到底是什么因素促使他下定決心選擇離開(kāi)的，尤其是關(guān)注那些源自企業(yè)自身的問(wèn)題，這樣有利于企業(yè)有的放矢的改進(jìn)工作，從而保持人員管理的針對(duì)性與主動(dòng)性。選擇員工離職面談是國(guó)

11、際上比較流行的一種做法，是管理人本主義的一種體現(xiàn),也是企業(yè)人力資源管理部門的一項(xiàng)重要職責(zé)。我們常掛在口頭上的“以人為本”，既要在日常管理活動(dòng)、員工關(guān)系的細(xì)枝末節(jié)中體現(xiàn)出“人”的根本，又要在員工個(gè)人發(fā)展中予以體現(xiàn)出企業(yè)的關(guān)心來(lái)，在員工離職時(shí)的恰當(dāng)表現(xiàn)就是進(jìn)行有效的員工離職面談。員工離職面談，既是對(duì)離職員工的撫慰或挽留，又是對(duì)在職員工的心理安慰，畢竟誰(shuí)也不愿意員工的離職給在職員工帶來(lái)心理波動(dòng)。同時(shí)作為企業(yè)人力資源管理的繼續(xù)（絕不應(yīng)該把員工離職面談看作包袱、例行公事，應(yīng)該納入員工管理體系之內(nèi)），會(huì)體現(xiàn)出企業(yè)人性化的一面，為企業(yè)贏得更高的職業(yè)聲望。作為“以人為本”的企業(yè)來(lái)講，員工離職意味著他的一個(gè)職業(yè)

12、生涯告一段落，一個(gè)新的職業(yè)生涯即將開(kāi)始，此時(shí)，企業(yè)如果能夠出面對(duì)既往生涯總結(jié)、評(píng)價(jià)又對(duì)其順利適應(yīng)新生活進(jìn)行必要的職業(yè)指導(dǎo)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)會(huì)感謝企業(yè)的關(guān)心，因?yàn)橛袝r(shí)他所做的離職選擇甚至自己都搞不清楚是否恰當(dāng)，職業(yè)發(fā)展可能是模糊的，企業(yè)完全可以通過(guò)自身的經(jīng)驗(yàn)予以輔導(dǎo)、幫助，讓員工在未來(lái)的職業(yè)道路上發(fā)展順利，這也許已超越了企業(yè)管理的范疇，但是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的一種負(fù)責(zé)任的理性行為。離職面談作為一種管理者與員工直接溝通的有效方式，利于融洽企業(yè)、離職員工之間的關(guān)系，使離職變得不那么恐懼和令人沮喪。如果企業(yè)對(duì)員工的流失還戀戀不舍的話，可能通過(guò)離職面談?dòng)枰酝炀?，彼此開(kāi)誠(chéng)布公，闡明價(jià)值追求與工作要求，尋求再度融合。

13、而對(duì)于企業(yè)不太想留的員工來(lái)說(shuō)，通過(guò)離職面談可以減少雙方敵對(duì)意識(shí)，體現(xiàn)出企業(yè)的大家風(fēng)范，何樂(lè)而不為呢。面臨離職的員工與企業(yè)的實(shí)際聯(lián)系逐步減少，忌諱也很少，會(huì)很自然地流露出對(duì)于企業(yè)的真實(shí)或長(zhǎng)期隱藏著的評(píng)價(jià)和觀點(diǎn)，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說(shuō)出的問(wèn)題。即使管理者不找他，他也會(huì)有很多話要說(shuō)，有很強(qiáng)的牢騷抱怨和批評(píng)建議的發(fā)泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對(duì)其行為、表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)、指導(dǎo)，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是個(gè)職業(yè)生涯總結(jié)。此時(shí)，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層人物直接代表企業(yè)與之交流，正好適應(yīng)了他們的發(fā)泄需要，而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是做了次免費(fèi)的管理咨詢。由于離職者與企業(yè)的關(guān)

14、聯(lián)減少，在心理上對(duì)于管理者的防御心理與行為會(huì)趨于放松，在管理者的善意鼓動(dòng)下會(huì)很自然地發(fā)表對(duì)于企業(yè)管理的看法以第三者的立場(chǎng)針對(duì)他在工作中感到不滿或令他失望的現(xiàn)象發(fā)表評(píng)論，有時(shí)甚至?xí)菍?duì)于管理者的批評(píng)。交流的主題應(yīng)該盡量與離職員工利益直接相關(guān)，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)其的尊重與關(guān)懷，可以按照其心理適應(yīng)狀況逐步展開(kāi)交流，如其在企業(yè)中的工作感受、對(duì)企業(yè)不滿的方面及原因、導(dǎo)致離職的直接原因是什么、發(fā)展打算是什么及企業(yè)能否提供幫助、企業(yè)在哪些方面值得努力等問(wèn)題。交流過(guò)程中，管理者要注意：多聽(tīng)，做他的傾聽(tīng)者。少說(shuō)，及時(shí)作良性或補(bǔ)救性溝通，必要時(shí)給予指導(dǎo)、幫助。如果他是抱著對(duì)企業(yè)怨恨的心理離開(kāi)的，可能會(huì)是牢騷滿肚，盡管聽(tīng)

15、他發(fā)泄出來(lái)，同時(shí)要找出令他不滿的原因，以便讓企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身管理上的弱點(diǎn)與漏洞。同時(shí)盡量消除其中的誤會(huì)，畢竟買賣不成還要情義在，減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個(gè)“敵人”，借用徐志摩的一句經(jīng)典“輕輕地我走了，不帶走一點(diǎn)遺憾”，也許該是離職面談的最佳結(jié)局。如果是另謀高就，了解員工即將上任的新職務(wù)，看看到底是什么因素吸引著他，企業(yè)在同一方面為什么會(huì)讓他感到失望，怎樣彌補(bǔ)會(huì)有讓其心動(dòng)的可能，從而為塑造員工忠誠(chéng)找到務(wù)實(shí)有效的舉措。同時(shí)最好能聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)企業(yè)的建議，可能的話盡量與之保持聯(lián)系，多一個(gè)朋友在比你優(yōu)秀的企業(yè)里總是很好的嘛。離職面談，不只是與員工的交流彌補(bǔ)，更可以說(shuō)是企業(yè)對(duì)自我的深刻反思，在管理上多問(wèn)

16、幾個(gè)為什么，會(huì)在深層次上幫助我們提高認(rèn)識(shí)。不少跨國(guó)公司都非常重視員工離職面談，堅(jiān)持員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問(wèn)題的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時(shí)會(huì)進(jìn)行一次離職面談，專門有辭職面試表格來(lái)填寫他們的辭職檔案，實(shí)行程序化管理。著重詢問(wèn)他們?yōu)槭裁措x開(kāi)？如果時(shí)間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他？如有員工在辭職時(shí)由于某些原因而不如實(shí)填寫，人力資源部會(huì)等他離開(kāi)后一段時(shí)間再問(wèn)他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒(méi)有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。摩托羅拉不僅不會(huì)對(duì)辭職的員工有成見(jiàn)，還用制度歡迎離開(kāi)后又回來(lái)的員工，規(guī)定如果員工離開(kāi)公司后90天內(nèi)回來(lái)，以前在公司的工齡還會(huì)延續(xù)。為了迎接他們回來(lái)，人力資源部還

17、會(huì)經(jīng)常和他們保持聯(lián)系。通過(guò)這些離職面談的管理措施，有力保障了摩托羅拉公司人力資源管理的準(zhǔn)確性和目的性，使之人才云集，發(fā)展迅速。對(duì)比外資企業(yè)“尊重人、關(guān)心人、發(fā)展人以及員工個(gè)人的成功就是企業(yè)的成功”的理念與一些人性化管理，我們有必要反思了。員工的離職，尤其是比較頻繁的、停留時(shí)間較短的，管理者是否感到了壓力對(duì)于自我的挑戰(zhàn)？為什么員工會(huì)選擇離開(kāi)呢？我們?cè)谀男┓矫孀龅眠€不夠以至讓他們對(duì)我們失望？要知道，員工在選擇工作時(shí)會(huì)盡量選擇雙贏的職業(yè)發(fā)展方案自我有了大發(fā)展，企業(yè)也蒸蒸日上，企業(yè)是保障員工職業(yè)生涯實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)。如果出于這種思想的話，企業(yè)的管理會(huì)人性的多，會(huì)真正把員工當(dāng)作最寶貴的資源而不惜代價(jià)去開(kāi)發(fā)利用

18、?？扇绻麑?shí)話實(shí)說(shuō)，說(shuō)現(xiàn)在我們相當(dāng)多的企業(yè)管理缺乏人性時(shí)，恐怕會(huì)引起企業(yè)人士的反感，但細(xì)想有多少管理者對(duì)“人”真正重視呢？長(zhǎng)期來(lái)，我們?nèi)肆Y源管理的基礎(chǔ)是什么？我們又把員工當(dāng)作什么，即怎樣認(rèn)識(shí)員工在企業(yè)的地位？管理中是否真正基于“以人為本”并真正尊重員工的選擇呢？答案可能會(huì)不盡人意。但如果我們虛心的話，善于從自身主動(dòng)尋找原因，就會(huì)發(fā)現(xiàn)僅僅多了一點(diǎn)“心”，其實(shí)收獲卻很大。奉勸管理者，永遠(yuǎn)勿忘兩句：一是，人是感情的動(dòng)物而非工作機(jī)器，不能永遠(yuǎn)沒(méi)有交流互動(dòng)，所謂“人敬我一尺我敬人一丈”永遠(yuǎn)是真理，要知道員工的忠誠(chéng)肯干不是單方面的，而是管理者用“心”換來(lái)的。另一句是，“人之將去（死）其言也善”，況且是在員

19、工選擇即將離開(kāi)企業(yè)的時(shí)候呢？選擇員工離職面談，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)僅僅是用“心”的一種表現(xiàn)而已，而且是很有效用的交流有利于促進(jìn)企業(yè)自我改進(jìn)、創(chuàng)新，保持旺盛企業(yè)活力，吸引更優(yōu)秀的人才并真正保留住，我們?yōu)槭裁匆鲆暷?？員工主動(dòng)離職不是背叛 2006年03月30日 00:10 新浪讀書 連載:笑著離開(kāi)惠普 作者：高建華 出版社:商務(wù)印書館 在絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)看來(lái)，員工主動(dòng)離開(kāi)都是對(duì)公司的一種背叛行為，但惠普卻不這樣看?；萜盏奈宕蠛诵膬r(jià)值觀之一就是：尊重員工、信任員工?；萜照J(rèn)為，每個(gè)人都是主觀為自己，客觀為他人，每個(gè)人都有選擇自己發(fā)展方向的權(quán)力，員工對(duì)自己的事業(yè)的關(guān)心肯定排在對(duì)公司的忠誠(chéng)前面。惠普相信，員工離開(kāi)

20、公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對(duì)公司的背叛。 公司應(yīng)當(dāng)為員工著想，而不是只為公司利益著想，或者為某些領(lǐng)導(dǎo)者的利益著想。背叛這個(gè)字眼意味著當(dāng)事雙方的徹底決裂，背叛者再也不能回到原來(lái)的公司，雙方有可能因此結(jié)下深仇大恨，老死不相往來(lái)。正是因?yàn)榛萜詹话褑T工主動(dòng)離職當(dāng)作背叛，所以惠普的大門就永遠(yuǎn)向這些人敞開(kāi)，離開(kāi)的員工還可以再回來(lái)。可以說(shuō)，惠普在實(shí)踐她所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的時(shí)候都有制度上和組織上的保障，而不是空喊口號(hào)。那么怎么保障那些離職者愿意回來(lái)，而不會(huì)擔(dān)心什么？首先，惠普的每一位員工都擁有一個(gè)惟一的員工號(hào)，就像身份證號(hào)碼一樣。某位員工離職后，其員工號(hào)就永遠(yuǎn)空置，如果他再回到惠普，還繼續(xù)用原來(lái)

21、的號(hào)碼。其次，工齡累計(jì)的方法對(duì)離職員工沒(méi)有歧視。那些離職后又回到惠普的員工，其惠普工齡采取累計(jì)的方法計(jì)算，即扣除員工離開(kāi)的那段時(shí)間，按前面的工齡接著算。假定某員工在惠普工作了5年后，跳槽去了其他公司，3年后又回到了惠普，那么該員工回來(lái)工作1年后的工齡就是6年。在惠普，工齡在帶薪休假方面起重要作用：工齡在5年以內(nèi)時(shí)，每年有10天的休假，510年有15天休假，1015年有20天休假，15年以上有25天休假，而且休假可以分開(kāi)用，還不包括周末的時(shí)間，某年如果沒(méi)用完，還可以延續(xù)到下一年用。每個(gè)人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個(gè)人的利益，必須找到這兩者的結(jié)合點(diǎn)，員工

22、離職不是背叛。員工離職：防范五大風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施不同類型的員工離職對(duì)企業(yè)的影響是不同的。員工離職通常被分為兩種類型：主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。主動(dòng)離職是指離職的決策主要是由員工做出，包括辭職的所有形式；被動(dòng)離職是指離職的決策主要由企業(yè)做出，包括解雇、開(kāi)除等形式。對(duì)于企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，被動(dòng)離職往往是確定的，是可以被企業(yè)所控制的，但主動(dòng)離職相對(duì)而言卻往往是事先不可預(yù)測(cè)的。因此，大量的主動(dòng)離職會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的凈影響（即不利影響超過(guò)有利影響）。因此，對(duì)主動(dòng)離職產(chǎn)生原因和防范策略的深入探討得到了研究者們很多的關(guān)注。雖然恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理可以增加人們對(duì)組織內(nèi)部的心理預(yù)期和產(chǎn)生良好態(tài)度，但是，人們對(duì)外部的心

23、理預(yù)期遠(yuǎn)大于對(duì)內(nèi)部的預(yù)期時(shí)，許多人仍可能會(huì)選擇離開(kāi)。這時(shí)，企業(yè)的留人措施能否真正留得住人才，更多地取決于人才市場(chǎng)的供需狀況，以及企業(yè)間的相互作用。面對(duì)越來(lái)越活躍的離職行為，企業(yè)管理者所持有的態(tài)度愈加成熟和客觀。一方面，人們已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到人才流動(dòng)是社會(huì)和企業(yè)人力資源配置的重要形式，它可以調(diào)整人才構(gòu)成比例、優(yōu)化群體結(jié)構(gòu)、保持人力資源隊(duì)伍的活力；另一方面，對(duì)于造成企業(yè)人才流失的離職，可以有針對(duì)性地采取一些管理策略，將流失風(fēng)險(xiǎn)限制在可接受的范圍內(nèi)，避免風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生或?qū)L(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的概率降至最低。以下針對(duì)員工離職給企業(yè)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，提出員工主動(dòng)離職風(fēng)險(xiǎn)防范的策略建議。 風(fēng)險(xiǎn)一：關(guān)鍵技術(shù)或商業(yè)秘密泄露

24、企業(yè)中掌握關(guān)鍵技術(shù)的人才跳槽，會(huì)將企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)帶走；或者離職員工手上掌握著企業(yè)的商業(yè)秘密，如果幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)造成沖擊。 應(yīng)時(shí)措施：（1）建立研發(fā)與技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在可能的情況下不要過(guò)分依賴某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)技術(shù)人員或工程師。如果是多人共同發(fā)明的技術(shù)，申請(qǐng)專利時(shí)應(yīng)將參加人員的名字都盡可能多地寫上去，使專利權(quán)為大家所擁有；（2）對(duì)關(guān)鍵人才簽訂“競(jìng)業(yè)禁止”協(xié)定。競(jìng)業(yè)禁止也稱競(jìng)業(yè)限制。它的主要內(nèi)容是指企業(yè)的職工（尤其是高級(jí)職工）在其任職期間不得兼職于競(jìng)爭(zhēng)公司或兼營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)，在其離職后的特定時(shí)期或地區(qū)內(nèi)也不得從業(yè)于競(jìng)爭(zhēng)公司或進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)業(yè)活動(dòng)。競(jìng)業(yè)禁止制度的一個(gè)重要目的就是為了保護(hù)雇主或企業(yè)的商業(yè)秘密不為雇員所侵犯，人才的異常流動(dòng)常常會(huì)帶來(lái)企業(yè)的陣痛，因此未雨綢繆，利用法律手段盡量降低此類風(fēng)險(xiǎn)就顯得尤為重要。 風(fēng)險(xiǎn)二：客戶流失 與企業(yè)客戶直接打交道的銷售人員，尤其是銷售經(jīng)理，掌握客戶的第一手資料，與客戶保持良好的交往，甚至與客戶的關(guān)系非常密切。這些員工離開(kāi)企業(yè)時(shí)，經(jīng)常會(huì)帶走一批或大部分客戶，甚至將客戶帶給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使企業(yè)失去客戶和市場(chǎng)。 應(yīng)對(duì)措施：（1）建立客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)施客戶關(guān)系管理，使客戶為公司享有和使用；（2）實(shí)施品牌戰(zhàn)略，依靠品牌的知名度和美譽(yù)度來(lái)吸引顧客，讓客戶信任的是你的品牌，而不是個(gè)別的銷售人員；（3）適時(shí)調(diào)區(qū)升職。當(dāng)一個(gè)員工可以升遷