領(lǐng)導(dǎo)與激勵知識概述

1、HYPERLINK N:整理后ht：N:整理后ht：領(lǐng)導(dǎo)與激勵【內(nèi)容提要】激勵是一種精神力量或狀態(tài),起加強(qiáng)、激發(fā)和推動作用，同時指導(dǎo)和引導(dǎo)個人或組織行為指向目標(biāo)。激勵的作用具體表現(xiàn)為需要的強(qiáng)化、動機(jī)的引導(dǎo)和提供行動條件。人們在應(yīng)用心理學(xué)和社會學(xué)知識去探討如何預(yù)測和激發(fā)人的動機(jī)、滿足人的需要和調(diào)動人的積極性方面,做了大量工作,產(chǎn)生了一系列的理論，如一般“需求理論”、馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素論、期望理論、公平理論和激勵需求理論等。在組織中,每個職員都有自己的特性,因而,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取不同的方法對他們進(jìn)行激勵。工作激勵、成果激勵、批判激勵以及培訓(xùn)教育激勵是激勵常用的四種方法或者講一般性原則

2、上。與此同時,有效的績效考評也能夠以多種途徑提高職職員作績效并由此產(chǎn)生組織的競爭優(yōu)勢。激勵的必要性一、動機(jī)為了理解動機(jī)是什么,讓我們首先指出動機(jī)不是什么。因為許多人錯誤地將動機(jī)視為一種個性特質(zhì),也確實是講某些人具備它,而另一些人不具備它。某結(jié)果使得許多實踐中治理者認(rèn)為,某一職員是沒有動機(jī)的,是無法被激勵的。顯然,這一觀點是錯誤的。動機(jī)是個人與環(huán)境相互作用的結(jié)果。盡管人和人在動機(jī)驅(qū)力上差異專門大,但總體來講，動機(jī)是隨環(huán)境條件的變化而變化的。因此，在分析動機(jī)的概念時，要記住動機(jī)水平不僅因人而異，而且關(guān)于同一個人來講還因時而異。我們將動機(jī)定義為:個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望,而這種努力又

3、能滿足個體的某些需要。一般而言，動機(jī)指的是為達(dá)到任何目標(biāo)而付出的努力,但在本文中，專門指為達(dá)到組織目標(biāo)而付出的努力，因為我們關(guān)注的是與工作相關(guān)的行為。在動機(jī)的定義中有三個關(guān)健要素：努力、組織目標(biāo)和需要。努力要素是強(qiáng)度指標(biāo)。當(dāng)某人被激勵時,他會更為勤奮地工作。然而,假如這種努力不是指向有利于組織方向，則高努力水平并不一定就會產(chǎn)生令人中意的工作績效。因此,我們考慮努力強(qiáng)度的同時，不要考慮努力質(zhì)量，指向組織目標(biāo)并與其保持一致的努力才是我們所追求的。動機(jī)能夠看做需要獲得滿足的過程，如圖11所示。我們所講的需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài),它使某種結(jié)果具有吸引力。當(dāng)需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進(jìn)而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)

4、力,這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。假如最終目標(biāo)實現(xiàn),則需要得到滿足,緊張得以解除。我們可如此講，被激勵的職員處于緊張狀態(tài)之中。為了緩解這種緊張，我們努力去工作，緊張程度越大,職員的努力程度越高。假如這種努力能夠成功地導(dǎo)致個體需要的滿足,它將解除緊張狀態(tài)。因此，我們感興趣的是工作行為,因此這種解除緊張狀態(tài)努力也必須是指向組織目標(biāo)的。因此,在動機(jī)的定義中包括了個體的需要必須與組織目標(biāo)相一致的含義。假如兩者不一致,個體可能會產(chǎn)生與組織利益背道而馳的努力行為。一些職員經(jīng)常在上班時刻與朋友長時刻談天,以滿足他們的社會需要,這盡管也是高努力水平,但對組織來講卻無價值可言。二、激勵的內(nèi)容(一）概念與過

5、程什么是激勵?美國治理學(xué)家貝雷爾森(Bel)和斯坦尼爾（Stener)給激勵下了如下定義:“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行動都由某種動機(jī)引起的。動機(jī)是人類的一種精神狀態(tài),它對人的行動起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵。人類的有目的的行為都出于對某種需要的追求。未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。行為的結(jié)果,可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求;行為的結(jié)果也可能是遭受挫折,追求的需求未得到滿足,由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為。這種激勵的過程可用圖1-2來描述。從圖-2中能夠看出，未滿足

6、的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值。所謂效價是指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果的概率,即行為者采取某種行動，獲得某種成果,從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性。顯然,能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是該行動可能帶來結(jié)果的效價與該結(jié)果實現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。激勵力、效價以及期望值之間的相互關(guān)系可用下式表示：激勵力某一行動結(jié)果的效價期望值。在激勵過程中，行動結(jié)果提供的反饋又會反過來阻礙人的需要，也確實是講當(dāng)人的需要得到專門好的滿足時,這種需要就會得到強(qiáng)化，其行為的動機(jī)就會更強(qiáng)烈，或產(chǎn)生進(jìn)一步的需要，假如這種需要沒專門好地被滿足,那么顯然就會阻

7、礙下一次的激勵效果。（二）激勵的作用激勵是與人的行為過程緊密聯(lián)系在一起的,激勵的作用要緊表現(xiàn)在以下三個方面：.需要的強(qiáng)化人的需要不僅復(fù)雜，有時還相互矛盾。不僅不同種類的需要之間存在著矛盾（比如，是花鈔票來學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，依舊用它去旅游）,即使同類需要之間也存在著矛盾（比如，是先買一臺空調(diào)呢，依舊先配置一套音響）。而激勵工作需要強(qiáng)化的是那些有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的人的需要。例如,一個銷售人員可能既想好好地去干一番事業(yè),又想多花點時刻享受享受家庭生活，關(guān)于處在這種矛盾狀態(tài)中的銷售人員，銷售經(jīng)理通過制定獎勵措施,通過講服等手段來激發(fā)其事業(yè)心,強(qiáng)化其前一種需要，從而使其產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的行為。事實上，往往人們

8、作出的選擇最后并不是完全偏向一種需要，而是多種需要的調(diào)和與相互妥協(xié)。如何能在這種調(diào)和中去強(qiáng)化最有利于組織目標(biāo)的需要，那個地點就包含著激勵藝術(shù)。.動機(jī)的引導(dǎo)強(qiáng)化了需要不一定應(yīng)能得到預(yù)期的行為,因為可能有多種行為都能提供同一滿足。如一名銷售員想要更多的酬勞，他能夠努力地工作以獲得更多的提成或獎勵,也能夠考慮保持現(xiàn)狀而業(yè)余再兼一份銷售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至更糟的情況,他會違反公司的紀(jì)律，以不正當(dāng)?shù)氖侄文踩「叩氖杖?。那個地點治理者能夠通過講服教育以及相應(yīng)的激勵措施來杜絕其不良動機(jī)，從而引導(dǎo)其動機(jī)導(dǎo)向組織目標(biāo)有利的行為上來。.提供行動條件要鼓舞人行動就應(yīng)該為他們的行動提供條件

9、,關(guān)心他們實現(xiàn)目標(biāo)。例如,要讓一名銷售員提高其銷售業(yè)績,就應(yīng)該為他提供各種產(chǎn)品和客戶信息,通過激勵措施,讓其它有關(guān)部門配合他的工作，如此為事實上現(xiàn)目標(biāo)提供條件，從而提高他的工作積極性，獵取工作成績?？梢姙槿藗兲峁┬袆訔l件也是激勵工作的重要作用。激勵理論在治理學(xué)領(lǐng)域,自從行為科學(xué)形成以后,人們在應(yīng)用心理學(xué)和社會學(xué)方面的知識去探討如何預(yù)測和激發(fā)人的動機(jī)、滿足人的需要、調(diào)動人的生產(chǎn)積極性方面,做了大量的工作，產(chǎn)生了許多理論。一、一般“需求理論”什么緣故人會有某種行為，這是研究激勵的一個關(guān)鍵性問題。對此，人們提出許多不同的答案,例如所謂“需求的滿足”。每個人都有不同的需求，也都要求得到滿足。有了需求，

10、才能促使他有目標(biāo)導(dǎo)向的行動，以便滿足他的需求。例如饑餓的感受,會使人查找食物來充饑，或者走去食堂或回家去用餐。由此我們能夠勾畫出一個簡單的激勵程序,如圖2-1所示。因此，某人在某時某地的需求決不止一個,但其中能刺激某人產(chǎn)生行為的需求，應(yīng)該是其中強(qiáng)度最高的一個。一項需求一經(jīng)滿足之后，其重要性隨即降低,而另一項需求則將興起。這確實是激勵的“一般需求理論”。在一般理論中,涉及一個人性假設(shè)的問題,即后來本麥格雷弋提出的X、Y理論:X理論認(rèn)為,人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞、盡可能躲避工作的特性；理論認(rèn)為，人并不是懶惰的,他們對工作的喜愛和憎惡決定于這工作對他們是一種滿足依舊懲處。在對人進(jìn)行激勵之前,

11、一定要搞清晰那個問題：人到底是不是天生懶惰的？二、馬斯洛的需求層次論在一般理論的基礎(chǔ)上,亞伯罕馬斯洛提出需求層次理論（Th hierarhy of needeory),認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn),由低級的需求開始逐級向上進(jìn)展到高級的需要。他同時斷定,當(dāng)一級需求得到滿足時，這級需求就不再成為激勵因素了。他將人的需求分為生理需求、安定或安全需求、社交和愛情需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。由于每個人的需求各有不同,因此主管人員必須用隨機(jī)制宜的方法對待人們的各種需求。在工作中，主管人員要注意決定這些需求的各人個性、愿望和欲望。在任何時候，主管人員都應(yīng)考慮到人們的各種需求。因為在絕大

12、多數(shù)人中,尤其在現(xiàn)代社會，都具有馬斯洛需求層次中所列的全部需求(圖22示）。必須指出，馬斯洛本人并沒有講過人非得在某一層次的需求獲得百分之百的滿足之后，次一個層次的需求才能夠顯示出來。馬斯洛曾經(jīng)講過，事實上，在社會中許多人,他們的各項差不多需求只可能有部分滿足，同時也都有部分不滿足，這是常有的事。因此，在人們的需求層次中，應(yīng)有一個比較確切的描述，即從較低的層次逐級向上,滿足的程度百分比逐級減少。舉例講,假定某人的生理需求可能只滿足了8%,被尊重的需求滿足了40%，而其自我實現(xiàn)的需求則僅滿足了0。需求的層次,以生理需求為基礎(chǔ)。生理的需求，即為支持生命之所必需，包括衣食住行等項。一個人倘若缺少了這

13、一類差不多生活必需品,那么生理需求將是他的要緊的激勵。馬斯洛曾講過：“一個人假如同時缺少食物、安全、愛情及價值等項,則其最為強(qiáng)烈的渴求，當(dāng)推對食物的需求?！鄙硇枨蟮玫讲畈欢嗟臐M足之后，安全需求便將接踵而至了。安全需求經(jīng)常包括人身安全、經(jīng)濟(jì)的安全以及有秩序、可預(yù)知的環(huán)境,例如工作及職業(yè)的穩(wěn)定。人的生理需求和安全需求得到了差不多滿足，社交和愛情的需求便將成為一項重要的激勵因素了。人皆需要不人的同意、友誼和情宜,也都需要對不人付出同意、友誼和情宜。人皆需要感受不人對他的需要。什么緣故獨房監(jiān)禁是一項重罰,便包含了這層道理:剝奪囚犯的社會需求,從心理學(xué)上來看，只怕沒有比此更重的刑罰了。人在生理需求、安

14、全需求、社交和愛情需求均已獲得了差不多上的滿足后，自尊需求又成為最突出的需求了。所謂自尊需求是雙重的：一方面當(dāng)事人必須自己感到自己的重要性；另一方面也必須獲得他人的認(rèn)可,以支持他自己的這種感受。他人的認(rèn)可特不重要，假如不能獲得他人的認(rèn)可，那么當(dāng)事人也許會覺得他自己是孤芳自賞了。假如在他周圍，人人都明白地表示他確屬重要，他就能由此產(chǎn)生自我價值、自信、聲望和力量的感受。在這一份自尊需求有了差不多滿足之后,自我實現(xiàn)的需求又接著出現(xiàn)了。自我實現(xiàn)是什么?馬斯洛認(rèn)為是如此一種欲望,即人希望能成就他獨特性的自我的欲望，或是人希望能成就其本人所希望成就的欲望。在這一個需求層次中,人希望能實現(xiàn)其全部的潛力,他重

15、視的是自我滿足，是自我進(jìn)展和制造力的發(fā)揮。應(yīng)該注意的是,馬斯洛所列舉的需求各層次,絕不是一種剛性的結(jié)構(gòu)。所謂層次,并沒有截然的界限,層次與層次之間往往相互疊合,某一項需求的強(qiáng)度逐漸降低,則另一項需求將也許隨之上升。此外,可能有些人的需求始終維持在較低層次上,而馬斯洛提出的各項需求的先后順序，不一定適合于每一個人,即使兩個行業(yè)相同的人，也并不見得有同樣的需求。總之,馬斯洛的這一理論，其最大的用處在于它指出了個人均有需求。身為主管人員,為了激勵下屬，必須了解其下屬要滿足的是什么需求。然而，不論主管人員采取的是如何樣的途徑,其措施總是以他對下屬所持的假定及對需求與滿足的假定為基礎(chǔ)的。三、赫茨伯格的雙

16、因素論20世紀(jì)5年代后期，美國心理學(xué)家赫茨伯格（FHerzber)和他的匹茲堡的心理學(xué)研究所的研究員,通過一項研究提出了“雙因素論”（Motinatiohgien heory)。他們進(jìn)行的是如此一項研究：訪問了匹茲堡地區(qū)的11個工商事業(yè)機(jī)構(gòu)的00多位工程師和會計人員，請他們列舉在他們工作中胡哪些是使他們愉快的項目,又有哪些是他們不愉快的項目。經(jīng)分析調(diào)查所得資料，結(jié)果發(fā)覺：受訪人員覺得未能滿足的項目,多數(shù)與他們的工作環(huán)境有關(guān),而他們覺得中意的項目,一般也多屬于工作本身。由此進(jìn)一步分析推導(dǎo)出，一方面是他們對諸如本組織的政策和治理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需要等等

17、，假如得到滿足后就沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格把這類因素統(tǒng)稱為“保健”因素。另一方面是人們對諸如成就、認(rèn)可、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等，假如得到滿足則感到中意,得不到滿足則沒有中意感(但不是不滿)。他把這一類又統(tǒng)稱為“激勵”因素（見表21）。因此，赫茨伯格認(rèn)為，只有靠激勵因素來調(diào)動職員的積極性，才能提高生產(chǎn)效率。那個理論產(chǎn)生后,受到許多人的非議。有人認(rèn)為，人是復(fù)雜的，若是對他的調(diào)查僅以中意或不中意作為指標(biāo),而且又沒有進(jìn)一步證實中意感和生產(chǎn)率的關(guān)系,那么，其調(diào)查結(jié)果的可信程度是值得懷疑的。然而世紀(jì)60年代中期以來，這一理論依舊越來越受到人們的注意。這一理論也提示我們,假

18、如主管人員能夠注意提供某些條件以及滿足保健性需要,也可能會保持組織中人們的一定士氣水平。表21 保健因素與激勵因素保健因素（環(huán)境)激勵因素(工作本身）薪金工作本身治理方式認(rèn)可地位進(jìn)步安全成長的可能性工作環(huán)境責(zé)任政策與行政治理成就人際關(guān)系四、期望理論期望理論（Exectancy thery）是美國心理學(xué)家弗魯姆(VVroon)提出的。期望理論的差不多觀點是:人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些情況以達(dá)到目標(biāo)。他認(rèn)為任何時候,一個人人事某一行動的動力,將決定于他(或她）的行動之全部結(jié)果（或積極的或消極的）的期望值乘以那個人預(yù)期這種結(jié)果將會達(dá)到所要求目標(biāo)的程度。

19、換言之,他認(rèn)為，激勵是個人某一行動的期望價值和那個人認(rèn)為將會達(dá)到其目標(biāo)的概率之乘積。用公式可表示為:動力=效價期望值那個地點的動力是一個人所受激勵的程度；效價是一個人對某一成果的偏好程度;而期望值是某一特不行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率。從那個公式中能夠看出，當(dāng)一個人對達(dá)到某一目標(biāo)漠不關(guān)懷時,那效價是零。而當(dāng)一個人寧可不要達(dá)到這一目標(biāo)時，那確實是負(fù)的效價，結(jié)果因此是毫無動力的。同樣期望值假如是零或負(fù)值,一個人也就無任何動力去達(dá)到某一目標(biāo)。因此,為了激勵職員,主管人員應(yīng)當(dāng)一方面提高職員對某一成果的偏好程度;另一方面關(guān)心職員實現(xiàn)其期望值，即提高期望概率。美國心理學(xué)家、治理學(xué)家波特(yman Wort

20、er）和勞勒(EdwdLawler)在期望理論基礎(chǔ)上引申出了一個實際上更為完善的激勵模式,稱為波特-勞勒模式，如圖2-3所示,并把它要緊用于對主管人員的研究。正如圖-3所示，努力(激勵的程度和發(fā)揮出來的能力）,取決于酬勞的價值加上人們所看到的并認(rèn)為是需要的能力，以及實際得到酬勞的可能性。這種看得到的努力和得到酬勞的可能性又受實際工作成績的阻礙。專門明顯,假如人們明白他們能做某件工作或者差不多做過這件工作，他們應(yīng)能更好地評價所需作出的努力，并更好地明白等到酬勞的可能性。職務(wù)工作中的實際成績（所做的工作或?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo))要緊取決于所作出的努力。只是,它在專門大程度上也受到一個人做該項工作的能力（知識和

21、技能）,以及他對所做工作的理解能力（對目標(biāo)、所要求的活動和任務(wù)及其它要素的理解程度)的阻礙。工作成績又導(dǎo)致內(nèi)在的酬勞(如一種成就感或自我實現(xiàn)感)和外在的酬勞(如工作條件和身份地位)。這些又為個人對公平的酬勞的理解糅合在一起,從而給人們以滿足。但工作成績也會阻礙個人所看到的公平酬勞。因此，一個看得到的對所作努力的公平酬勞必定會阻礙得到滿足,這是專門容易理解的。同樣,酬勞的實際價值將為滿足所阻礙。從那個模式中能夠看到,激勵不是一種簡單的因果關(guān)系。主管者應(yīng)該認(rèn)真地評價他們的酬勞結(jié)構(gòu)，并通過周密的打算、目標(biāo)治理和借助良好的組織結(jié)構(gòu)所明確的職責(zé),把努力成績-酬勞滿足這一連鎖關(guān)系結(jié)合到整個的治理系統(tǒng)中去。

22、五、公平理論公平理論(Eqi thry）是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.stacAdm）于197年提出的理論。那個理論側(cè)重研究工資酬勞分配的合理性、公平性對職員積極性的阻礙。也確實是講,公平理論要緊研究的是獎勵與滿足的關(guān)系問題,要緊用在分配上。公平也是一種心理現(xiàn)象,但對公平的涵義有不同理解。它是通過比較來推斷的,因而是一種主觀感受。亞當(dāng)斯的公平理論指出,職工的工作動機(jī),不僅受其所得到的絕對酬勞的阻礙，而且受到相對酬勞的阻礙。即一個人不僅關(guān)懷自己所得的絕對值(自己的實際收入）而且也關(guān)懷自己收入的相對值(自己收入與他人收入的比例)。每個人會不自覺地把自己付出勞動的所得酬勞與他人付出的勞動和酬勞都顯得個人

23、歷史的比較。假如當(dāng)他發(fā)覺自己的收支比例與他人的收支比例相等,或者現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時,便認(rèn)為是應(yīng)該的，正常的,因而心情舒服、努力工作。但假如他發(fā)覺不相等(較少)時,就會產(chǎn)生不公平感，就會滿腔怨氣。由于公平是一種主觀感受,公平的尺度要得到真正的統(tǒng)一是有難度的,因此治理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究那個問題。比如，按勞取酬問題,對“勞”就有不同的解釋:包括產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、工作年限;勞動技能;所有制（全民、集體、或個體）隸屬關(guān)系;勞動條件;勞動強(qiáng)度;等等,而這些因素都應(yīng)承認(rèn)。正是由于其中某些因素沒有得到承認(rèn)，才引起了一些人們的不公平感。這也與傳統(tǒng)觀念、教育是分不開的。公平理論只是提出了問題，介沒有提

24、出如何解決問題,我們應(yīng)該研究如何解決問題。六、激勵需求理論美國治理學(xué)家麥克萊蘭(DviC. McCleland)提出的激勵需求理論(Threneedshory）認(rèn)為，人的差不多需求有三種：即成就、權(quán)力、社交等。所有這三種需求，對治理工作都有特不聯(lián)系。對權(quán)力的需求麥克萊蘭發(fā)覺，具有較高權(quán)力欲的人,對施加阻礙和操縱表現(xiàn)出極大的關(guān)懷；如此的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位；他們十分健談、好爭辯、直率、頭腦平復(fù)、善于提出要求、喜愛講演、同時愛教訓(xùn)人。(二）對社交的需求極需社交的人通常從友愛中得到歡樂,并總是設(shè)法幸免因被某個團(tuán)體拒之門外帶來的痛苦。作為個人,他們往往注意保持一種融洽的社會關(guān)系;與周圍的人保持親熱無

25、間和相互諒解；隨時預(yù)備安慰和危難中的伙伴；并喜愛與他保持友善關(guān)系。(三）對成就的需求極需成就的人,對成功有一種強(qiáng)烈的要求,兩樣也強(qiáng)烈擔(dān)心失敗。他們情愿同意挑戰(zhàn)，對自己樹立具有一定難度的（但不是不能達(dá)到的)目標(biāo)。對待風(fēng)險采取一定現(xiàn)實主義的態(tài)度，寧愿承擔(dān)所做工作的個人責(zé)任，對他們正在進(jìn)行的工作情況，希望得到明確而又迅速的反饋。他們一般喜愛表現(xiàn)自己。麥克萊蘭的研究表明,對主管人員來講，成就需求比較強(qiáng)烈。因此,這一理論常常應(yīng)用于對主管人員的激勵。他還認(rèn)為，成就需求能夠通過培養(yǎng)來提高。他指出，一個組織的成敗,與他們具有高成就需求的人數(shù)有關(guān)。七、綜述與評價綜上所述,在對人的認(rèn)識的基礎(chǔ)上，許多學(xué)者對人的需求

26、、行為進(jìn)行了研究,得出不同的結(jié)論。不論結(jié)論如何，在研究的目的方面是相同的，即如何激發(fā)動機(jī)，如何分析需求,如何判定行為。我們能夠總結(jié)出一般的規(guī)律,同樣也能夠用圖-4表示激勵理論模式。按照那個模式，我們能夠看出應(yīng)從四個方面進(jìn)行工作,以求達(dá)到激勵的目的：從研究和滿足人的需求方面來調(diào)動組織成員的積極性。研究人們的需求，目的確實是在完成組織目標(biāo)的前提下，盡可能滿足個人需求。只有如此，才能調(diào)動積極性，這是因為組織把人們的利益聯(lián)系在一起了。離開了組織就無法滿足個人需求。從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動積極性。目標(biāo)的設(shè)置不是簡單的事，要從目標(biāo)設(shè)置上給人以期望,由此激發(fā)其內(nèi)在的動機(jī)。因而目標(biāo)應(yīng)該是鼓舞人心的，同時又不能

27、脫離特定的環(huán)境。若所制定的目標(biāo)能使人感到切實可行,那么,人們的積極性就能夠調(diào)動和保持較長時刻和穩(wěn)定。強(qiáng)化動機(jī),也確實是刺激。對人的行為的確信或否定都能夠引起強(qiáng)化作用。確信是正強(qiáng)化，否定是負(fù)強(qiáng)化。人們的行為并不完全符合組織利益，因此,強(qiáng)化的作用確實是使人們自覺地去維護(hù)組織利益，從而實現(xiàn)或滿足個人需求。及時反饋。從模式中也可理解,主管人員應(yīng)時刻掌握那個過程的各個環(huán)節(jié)的詳細(xì)情況,從而把握人們的目的，恰當(dāng)?shù)剡x擇領(lǐng)導(dǎo)方式，以充分發(fā)揮激勵的作用。依照那個模式或理論,許多學(xué)者從不同的角度的研究，就獲得不同的結(jié)論。這些激勵理論各有各的特點，也有不足之處。我們學(xué)習(xí)就博采眾長,融會貫穿,真正掌握激勵理論、方法、技

28、巧，使之在指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作中起到應(yīng)有的作用。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者如何進(jìn)行激勵所有激勵理論差不多上就一般而言的,而每個職員都有自己的特性，他們的需求、個性、期望、目標(biāo)等個體變量各不相同。因而領(lǐng)導(dǎo)者依照激勵理論處理激勵實務(wù)時,必須針對部下的不同特點采納不同的方法。其中常用的要緊有四種：工作激勵、成果激勵、批判激勵以及培訓(xùn)教育激勵。工作激勵是指通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情；成果激勵是指正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給職工以合理獎懲，以保證職工行為的良性循環(huán);批語激勵是指通過批判來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心;培訓(xùn)教育激勵則是指通過思想、文化教育和技術(shù)知識培訓(xùn),通過提高職工的素養(yǎng)來增強(qiáng)其進(jìn)取精神、激

29、發(fā)其工作熱情。一、一般性原則（一)委以恰當(dāng)工作,激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情對職工委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，以求激發(fā)職工的工作熱情,這要緊包括兩方面的內(nèi)容：一是工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好,使人盡其才,人盡其用;同時還要使工作的要求既富有挑戰(zhàn)性,又能為職工所同意。工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好給職工分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，首先要把工作的知識和能力要求同工價的自身條件結(jié)合進(jìn)來。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中有許多道不同的工序和工作。這些不同的工作對人的知識和能力的要求是不同的。同時,每個人的文化知識水平和工作能力也是有差異的。合理地分配工作確實是依照工作的要求和個人的特點，把工作與人有機(jī)地結(jié)合起來。也確實是講，要依

30、照人的特點來安排工作。依照工作的特長安排工作確實是要從“那個職工能做什么”，而不是從“他不能做什么”那個角度來考慮問題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白，每個人都有自己的優(yōu)勢和劣勢。一方面,技術(shù)再高的人,也總有自己的不足之處。全才是難求的，因為人的精力是有限的，在通常情況下，人們只能把自己有限精力集中于一個或少數(shù)幾個領(lǐng)域鉆研,因此總有一些領(lǐng)域是涉足不到的。另一方面,水平再低的人，也總有某個或某些獨到之處。這確實是“尺有所短,寸有所長”。善于用人,確實是要認(rèn)真研究每個人“長”在何處，“短”在何方，用其長而避其短,使每個人都能充分負(fù)荷。給每個人分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?還要求能在條件同意的情況下,把分配給每個人的工作與其興趣

31、盡量結(jié)合起來。興趣和愛好是最好的老師。當(dāng)一個人對某項工作真正感興趣,愛上了這項工作時,他便會千方百計地去鉆研、去克服困難、去努力把這項工作做好。2.工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，不僅要使工作的性質(zhì)和內(nèi)容符合職工的特點,照顧到職工的愛好,而且還要使工作的要求和目標(biāo)富有一定的挑戰(zhàn)性,能真正激起職工奮發(fā)向上的精神。如何樣才能使工作分配達(dá)到激勵的效果呢?我們認(rèn)為應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力,即執(zhí)行的實際能力略低于（既不太低、又只是高)工作的要求。假定某一工作X需要的能力水平為N。領(lǐng)導(dǎo)者為保險起見。為使工作立即有效，會把這項任務(wù)交給一位能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)要求的工人去做。那

32、個工人完全了解為完成這項任務(wù)應(yīng)做哪些工作,而且明白如何去做這些工作。假定他的能力為N+。然而當(dāng)了解了任務(wù)的實質(zhì)后，他立即會感受到自己的潛力沒發(fā)揮。隨著時刻的推移，他可能對任務(wù)越來越不感興趣，越來越不中意,感到厭倦。與此相反，從迅速提高工人技術(shù)水平和工作能力那個角度動身，領(lǐng)導(dǎo)者或許會把這項任務(wù)交給一個工作能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于要求的工人去完成。假定那個工人的能力水平為N-。則接到任務(wù)時,工人也許會努力去做，以期成功。但通過幾次努力未獲得成果以后，就會感到完成這項任務(wù)是自己力所不能及的，從而會灰心喪氣,不愿再做新的嘗試。正確的方法應(yīng)該是把這項任務(wù)交給一個能力略低于要求的人（N-)，假如那個人情愿考慮和努力,

33、則工作能夠完成,目標(biāo)能夠達(dá)到。同時還能夠在工作中提高工作能力。上術(shù)推理可用圖-來概括。(二)正確評價工作,合理給予酬勞，促進(jìn)良性循環(huán)正確評價職工的工作成果，在此基礎(chǔ)上給每個職工合理的酬勞，這也是激勵職工的一個重要。工作酬勞有兩種:一種是物質(zhì)上的，另一種是精神上的。物質(zhì)上的酬勞要緊是指工資或獎金;精神上的酬勞要緊指通過各種形式的表揚,授予一定榮譽，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果不理想者提出批判,其中物質(zhì)酬勞是基礎(chǔ)，應(yīng)給鄧充分重視。對職工來講,不管是物質(zhì)方面的，依舊精神上的,酬勞的作用都能夠是兩方面的：一是通過酬勞能夠看出領(lǐng)導(dǎo)對自己那個時期工作所做的評價,在某種意義上也反映了自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位;另一方面,酬勞的

34、獲得能夠使職工需要得到滿足(如精神上的表揚能夠滿足職工的榮譽感需要）,或者能夠提供滿足需要的手段（物質(zhì)酬勞能夠提供職工去購買滿足生理需要的生活用品)。在這同時,職工還會自覺或不自覺地總結(jié)這項工作與獲得酬勞的經(jīng)驗，以決定下時期在工作中應(yīng)采取什么樣的態(tài)度和表現(xiàn)。也確實是講,對工作結(jié)果的評價和對酬勞的付出會阻礙人們在下一循環(huán)的行為。從酬勞的作用來分，能夠分為正酬勞（獎）與負(fù)酬勞（懲）。不管是物質(zhì)上依舊精神上的獎懲,都會阻礙人們的行為。因此,要從工作酬勞的角度來持續(xù)、有效地調(diào)動職工的積極性、激發(fā)職工的工作熱情,關(guān)鍵是要正確使用獎和懲這兩種工具,即要做到“賞罰分明,賞要合理,罰要合情”。1.“賞”合理欲

35、使職工保持較高的工作熱情,須使工作酬勞公平合理。職工是如何評價酬勞的合理性？一般來講，他們是通過兩個層次的比較后才得出酬勞合理與否的結(jié)論的。首先職工要在自己的個人水平上進(jìn)行比較。那個層次的比較也是兩方面的。一方面把自己所付出的代價與自己的所得進(jìn)行比較，即檢查所得/代價的結(jié)果,？或?假如1那么所得大于付出，值得接著干下去;假如=1,所得等于付出;假如1則會感到得不償失，下次干的積極性就沒有了。另一方面把自己的過去和現(xiàn)在進(jìn)行比較,比較兩個不同時期的所獲與代價之比，現(xiàn)在比過去增大了，依舊縮小了，假如減小，則會感嘆“今不如昔”;而增大，則會得到鼓舞。然后是拿自己與不人進(jìn)行比較,即比較自己的所得/自己的

36、貢獻(xiàn)與他人的所得他人的貢獻(xiàn)這兩個比是否相等。假如比較的結(jié)果是前者小于后者,那么就會感到不公平，認(rèn)為自己辛辛苦苦干,還不如不人輕輕松松混,下次再也不這么“賣力”了！在這種情況下，職員的積極性會受到阻礙;因此，假如比較的結(jié)果是前喬石雷打不動和,那么內(nèi)心會暗自快樂,但快樂之余,也會覺得受之有愧，因而會更加努力地工作。實際上不可能使所有的人感到公平，只能使大多數(shù)人大體上公平就行了。少數(shù)人可能確實是要有意使其特不低一點或者特不高一點，甚至高專門多。只要合理應(yīng)能取得好的效果。上述善于職工對酬勞合理性評價的分析告訴我們，要使職工感到酬勞公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把職工的勞動酬勞和勞動成果掛起鉤來。

37、不同的勞動成果應(yīng)采納不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，不同的酬勞形式；相同的勞動成果采納相同的評價標(biāo)準(zhǔn)和相同的酬勞形式?？偨?jīng)理、廠長、工程技術(shù)人員和工人就應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和不同的酬勞形式。.“罰”合情合理地“賞”關(guān)于保持和激發(fā)職工的工作熱情是必要的。但僅有精神上的表揚與物質(zhì)上的獎勵依舊不夠的,領(lǐng)導(dǎo)者還必須有效地去“罰”。“罰”的形式是多樣的，常用的有:批判、罰款、行政處分(包括:記過、撤職、降級、除名、開除等）?！傲P”的目的差不多上為了“懲前毖后”，使職員還要再犯類似錯誤。任何懲處都應(yīng)有“火爐效應(yīng)”,即當(dāng)你用手去觸摸火爐時，立即會感到灼痛，迅速把手縮回來,你及其它人都將由此得到教訓(xùn),以后不能再用手“觸摸火爐

38、”。為了提高“罰”的效果,必須掌握四條規(guī)則：即時處理。違規(guī)與懲處間隔時刻越短愈好。事先警告。要讓每個職員事先都明白做了哪些違規(guī)行為一定會招致懲處，并同意這種規(guī)定。人人平等。在懲處面前人人平等,不管是誰違規(guī)后必定招致同樣的懲處。對事不對人。任何懲處都只針對違規(guī)行為，而絕不要考慮違規(guī)者個人的情況。這一點在我國注重儒家文化講究人情的氛圍中最難做到。真正做到這四條規(guī)則，職員就會認(rèn)為懲處是公正的，就會起到火爐效應(yīng)，就會自覺地不去觸犯有關(guān)規(guī)定。（三）掌握批判武器，化消極為積極在治理實踐中，大量違規(guī)行為和不良現(xiàn)象都可通過批判加以化解。批判是治理者最常用的武器，批判不象罰款和行政處分那樣“無情”,它通過批判者

39、與被批判者的語言和感情的交流，關(guān)心違規(guī)者認(rèn)識錯誤，產(chǎn)生信心，改正錯誤,從深層次上起到激勵作用，化消極因素為積極因素。領(lǐng)導(dǎo)者要正確地使用批判那個武器,使批判收到理想的效果,必須注意以下幾點：1.明確批判目的在進(jìn)行批判之前,要明確批判的目的。在不同情況下，對不同對象進(jìn)行的批判，能夠有不同的目的,如:關(guān)心批判對象認(rèn)識行為可能或差不多產(chǎn)生的有害結(jié)果；關(guān)心批判對象下次不再犯同樣的錯誤；關(guān)心批判對象補救這次錯誤造成的不利結(jié)果；關(guān)心批判對象認(rèn)識錯誤緣故,并使之認(rèn)識到本來能夠把情況辦得好些，從而恢復(fù)自己的信心。2了解錯誤的事實明確了批判的目的，還須了解要批判的事實，才能正式進(jìn)行批判。了解錯誤的事實，確實是要明

40、白錯在何處,何事錯了，何時錯的，如何發(fā)生的,何人做錯的，為何會做錯等。了解了錯誤的事實才能夠在批判中有的放矢，如此才會使批判語有講服力,不抽象籠統(tǒng)。3.注意批判方法要注意對事不對人。批判一個人，應(yīng)是針對其一事而發(fā)，而不是針對其本人而發(fā)。針對一個人本身發(fā)出批判，可能使批判對象覺得領(lǐng)導(dǎo)對自己全盤否定。而且對人而發(fā),看起來出了一個問題是和他的特性分不開的，而不是由于某種專門緣故，因而可能造成批判對象的反感,聽不到里面去。相反,假如僅對問題而發(fā),對某一事進(jìn)行批判,同時講明依照對方的條件,本來能夠做得好些。如此,對方聽起來，容易同意，而且有信心去糾正問題。要注意選擇適當(dāng)?shù)挠谜Z。批判語言要盡量使對方感受到

41、你在關(guān)心他,而不是在批判他。要在批判中給對方以啟發(fā)，比如講，用“假如是我的話，我會如何做”去批判，其效果要比直截了當(dāng)指責(zé)“你的方法不對”好些。選擇適當(dāng)?shù)膱龊?。除非專門情況，一般不提倡在公開場合“殺雞儆猴”。因為變樣容易使受批判的職工難堪，會損傷他的自尊心,從而極易引起反感。因此，要盡可能地在個不場合向?qū)Ψ街赋鰡栴}所在,給予批判。選擇適當(dāng)?shù)膱龊?，不指要在雙方都心平氣和的時候，兩人都能平靜地坐下來討論問題，分析問題的緣故的時候進(jìn)行。注意選擇適當(dāng)?shù)呐袝r刻。西方有些企業(yè)治理學(xué)家認(rèn)為，還要在午飯前和下班后批判工人。午飯前的批判，有時會引起受批判者的不快，從而不僅會阻礙食欲、阻礙他的軀體健康,而且有把不

42、滿情緒帶到飯桌上的危險；而在下班后，人們一般都急匆匆地趕回去，對批判可不能十分留心，因此可不能收到好的效果。4.注意批判的效果注意批判的效果，一方面是指批判者的批判過程中和批判結(jié)束時,要了解批判對象是否明白了批判的目的，是否明白了對他的要求，是否明白了應(yīng)該如何去做（錯在何處，下次應(yīng)該如何樣才能幸免重犯）。注意批判的效果,還應(yīng)注意批判后的檢查。批判的目的在于關(guān)心職工改正行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的批判工作不應(yīng)隨著談話的結(jié)束而中止。要使批判收到有效的結(jié)果,還要注意批判后的追蹤檢查，以保證職工在工作中確實幸免重犯類似的錯誤。（四)加強(qiáng)教育培訓(xùn),提高職工素養(yǎng),以增強(qiáng)他們的進(jìn)取精神職工在參與企業(yè)活動中的工作熱情

43、和勞動積極性通常與他們的自身素養(yǎng)有極大的關(guān)系。一般來講，自身素養(yǎng)好的人，進(jìn)取精神較強(qiáng),對高層次的追求較多，在工作中對自我實現(xiàn)的要求較高,因此，比較容易自我激勵，能夠表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情。因此，通過教育和培訓(xùn)，以提高他們的自身素養(yǎng),從而增強(qiáng)他們自我激勵的能力，也是領(lǐng)導(dǎo)在激勵和引導(dǎo)下屬行為時通常能夠采納的一種重要手段。職工的素養(yǎng)要緊包括職業(yè)道德修養(yǎng)和業(yè)務(wù)技能兩個內(nèi)容。因此,提高職工素養(yǎng)的激勵的方法也確實是要緊表現(xiàn)在職業(yè)道德教育和業(yè)務(wù)技術(shù)知識和能力培訓(xùn)兩方面。通過職業(yè)道德思想工作調(diào)動職工積極性,是我國企業(yè)治理的優(yōu)良傳統(tǒng)，必須在新的形勢下發(fā)揚和光大。通過對職工進(jìn)行科學(xué)的世界觀的教育,能夠關(guān)心他們

44、克服舊制度和舊意識的阻礙,正確認(rèn)識自身的社會地位的變化及肩負(fù)的歷史使命，使他們樹立正確的人生觀、價值觀和道德觀,形成崇高的理想和抱負(fù),從而為他們在工作中富有時取精神、積極努力、表現(xiàn)出高昂的工作熱情提供良好的基礎(chǔ)。為了保證職業(yè)道德教育收到預(yù)期的效果，領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行這方面的工作時，要注意遵循下述差不多原則:要堅持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心,使職業(yè)道德思想工作為經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)；要理論聯(lián)系實際，防止穿著理論、空洞講教;要平等對待職工，堅持民主原則,防止以教育者或“教訓(xùn)者”自居;要注意批判與表揚相結(jié)合，但以表揚為主;在注意提高職工思想認(rèn)識的同時,切實解決職工在工作和生活中遇到的實際困難；不僅要注意教育不人，更應(yīng)嚴(yán)格要

45、求自己，要以身作則，用行動去阻礙職工。只有在上述原則指導(dǎo)下進(jìn)行的思想教育，才對職工具有吸引力、講服力,從而有可能達(dá)到預(yù)期的激勵效果。培養(yǎng)職工的自我激勵機(jī)制,不僅要強(qiáng)調(diào)職業(yè)道德思想教育,還要注意專業(yè)知識和技術(shù)能力的培訓(xùn)。進(jìn)取心與個人的業(yè)務(wù)素養(yǎng)是相互促進(jìn)的：強(qiáng)烈的進(jìn)取心會促使職工努力地掌握新的知識和工作技能，從而能夠?qū)崿F(xiàn)個人素養(yǎng)的更加完善。反過來，良好的業(yè)務(wù)素養(yǎng)使個人有更多的成功機(jī)會，能夠較多地帶來心理上的滿足。而成功以及由此帶來的心理滿足的體驗會促使個人追求在事業(yè)上攀登新的高峰，從而會激發(fā)他們努力去掌握更多的新知識和新技能。為了促進(jìn)職工素養(yǎng)的提高和進(jìn)取精神的增強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)依照企業(yè)經(jīng)營和職工個人的

46、特點有打算、有重點、有組織、有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)工作。比如,關(guān)于治理干部,既要注意通過理論學(xué)習(xí)，使他們掌握現(xiàn)代化治理的新知識和新方法，也要注意實踐中的培訓(xùn)，提高他們解決和處理實際經(jīng)營治理問題的能力;關(guān)于生產(chǎn)工人，既要注意文化知識教育,提高他們的文化水平,也要結(jié)合本職工作，進(jìn)行作業(yè)方法改進(jìn)訓(xùn)練或相關(guān)作業(yè)的差不多技能訓(xùn)練,以提高他們的作業(yè)技能;關(guān)于工程技術(shù)人員，既要注意采取各種方式,使他們及時了解本學(xué)科進(jìn)展動態(tài)，掌握學(xué)科進(jìn)展的最新知識，也要注意讓他們有更多的運用新知識的機(jī)會，以使他們利用掌握的最新科技知識為企業(yè)的技術(shù)、工藝、材料、產(chǎn)品創(chuàng)新等作出貢獻(xiàn)。有打算地派送職工到培訓(xùn)基地或?qū)W校脫產(chǎn)學(xué)習(xí),到國外考察學(xué)習(xí),這一行動本身就能有力地使職工感知組織對他的重視和期望,從而可極大地提高他們的責(zé)任心和積極性?？傊?只有從業(yè)務(wù)理論知識和實際損傷技能這兩個角度，依照工作和職工的特點,去組織培訓(xùn)工作,才有可