《管理學》教學教案

1、PAGE69PAGE69管理學教案課程學時： 51學時課程性質(zhì)： 必修教 材: 管理學周三多 高等教育出版社課程主要參考書：1、管理學周三多 清華大學出版社 2管理學揚文士 中國人民大學出版社 3、管理學教程與案例蘇慧文 青島海洋出版社 4、管理學（美）哈羅德.孔茨 經(jīng)濟科學出版社 5、管理學（美）羅賓斯 機械工業(yè)出版社 一、課程概述： 管理學是對組織的經(jīng)營活動和組織活動進行研究的科學，其目的在于闡明組織進行經(jīng)營活動和組織活動的一般規(guī)律，為組織的經(jīng)營提供一種指導框架。管理學課程主要是由低向高從三個層次來闡述：第一層次是管理的內(nèi)涵，包括管理活動、管理思想與管理理論；第二層次是管理過程，包括決策、

2、計劃、組織、人力、領(lǐng)導、激勵、溝通、控制等管理的職能活動；第三層次是管理的改進與創(chuàng)新。二、課程目的：通過管理學課程的學習，使學生在掌握管理的基本思想和基本理論框架基礎(chǔ)上，能夠認識管理活動的各項職能和管理活動的各種規(guī)律，并能運用所學的內(nèi)容認識、分析并解決實際問題。了解管理學發(fā)展的新趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)，同時為學習其他專業(yè)課程打下基礎(chǔ)。三.課程教學的方法： 文獻閱讀、講解、課堂討論、案例分析討論、個人與小組書面報告、模擬四.考核方法： 課堂參與：20% 平時作業(yè)：20% 期末考試：60%導論：走向21世紀的管理學1 管理學是一個令人興奮的領(lǐng)域美國管理學家出自于實踐，他們用Exciting 來表達。因

3、為探究如何從一個小公司經(jīng)過20年的發(fā)展，成為一家巨人公司，并培養(yǎng)出眾多杰出的人員，造就一個世界首富的企業(yè)家，這樣一個過程，其中的奧妙在何出，我們?nèi)绾尾拍茏鞒鋈绱丝冃?興奮管理學研究的中心問題：管理者如何有效地管理其組織。管理出效益，邯鄲鋼鐵公司成本管理產(chǎn)生了巨大的效益，蕪陽鋼鐵廠五下邯鋼學習，未能學成。2 為什么要學習管理學首先，任何組織的管理好壞都與我們的切身利益息息相關(guān)，當你坐在擁擠的公交汽車上時，你會抱怨公交公司的管理太差；當你在學校學期初交學費，非常的混亂，或者丟失了錢物時，你會認為學校的管理不善其次，每個人所處的地位不同，要么是管理者、要么是被管理者，有時有雙重身份，你該如何對待你的

4、上司，你的下屬。3 管理學的未來 管理理論較為完善和成熟，但在不斷發(fā)展 新的理論不斷涌現(xiàn)：學習型組織的建立、灰色管理、柔性管理、再造 管理的內(nèi)涵本篇包括三章內(nèi)容：管理活動、管理思想與管理理論、決策。 管理活動 （6學時） 本章主要在明確了管理活動的基本問題基礎(chǔ)上，闡述了管理活動的定義、屬性和管理職能，并闡述了管理者的有關(guān)內(nèi)容。要求掌握管理活動的基本概念和管理者的角色、能力和素質(zhì)。本章重點：1.管理的定義2.管理的職能3.管理者的層次、角色和技能本章難點: 1.管理解決的基本矛盾 2.管理者的角色第一節(jié)：管理活動的基本問題一、管理解決的基本矛盾1、資源的有效性：即資源的效率問題，用何種手段使用資

5、源，達到以較少的投入獲得較大的產(chǎn)出，例如生產(chǎn)效率。如何正確地使用資源正確地做事2、資源配置問題：即效果問題，利用資源實現(xiàn)目標，使用資源的正確性做正確的事二者的關(guān)系：正確地做正確的事例海爾漫畫比賽中猴子下山，左面是臺階到達陸地，右面是滑竿到達海面。二、管理中的人性假設(shè)1、經(jīng)濟人：人生來懶惰，不求上進，只為謀生，“胡蘿卜加大棒”，只有物質(zhì)和金錢才能刺激其工作。2、社會人：人生活在社會中，需要友情和歸屬、社交，和睦的關(guān)系是他的追求，而物質(zhì)放在次要。3、自我實現(xiàn)人：追求目標的實現(xiàn)，體現(xiàn)自身價值放在首位。4復(fù)雜人：人的需求隨著環(huán)境發(fā)生變化，同一個人在不同的環(huán)境下需要不同，不同的人在同樣的環(huán)境下需求也不同

6、。因此，沒有通用和適用的管理方式。要有權(quán)變思想。第二節(jié)管理活動一、管理的定義及屬性1、管理的定義 國外：(1)哈羅得孔茨、海因茨韋里克：管理是設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境，使人在群體中高效率的完成既定目標的過程-強調(diào)“環(huán)境”，內(nèi)外環(huán)境區(qū)別（2）斯蒂芬P羅賓斯：指同別人一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。-強調(diào)“人”，中央電視臺對于互聯(lián)網(wǎng)的討論，當互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到極至時，一家企業(yè)只剩下一個人和一條狗的故事-強調(diào)“過程”，管理是活動的過程，有科學的規(guī)律的過程，而非拍腦子活動。（3）路易斯古德曼厄特:切實有效支配和協(xié)調(diào)資源,并努力達到組織目標的過程，-強調(diào)組織的資源：人、財、物、信息； （4）西蒙：管

7、理就是決策；-強調(diào)決策，管理的過程就是決策的過程，決策正確與否關(guān)系到企業(yè)的成敗。（5）穆尼：管理就是領(lǐng)導，管理的有效性取決于領(lǐng)導的有效性。-強調(diào)領(lǐng)導，領(lǐng)導是組織的關(guān)鍵人物，領(lǐng)導水平的高低、領(lǐng)導性的好壞決定管理的有效性。領(lǐng)導是一門藝術(shù)領(lǐng)導藝術(shù)，取決于實踐、經(jīng)驗的積累和對環(huán)境的認識程度。國內(nèi)： 徐國華、楊文士、張雁：組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領(lǐng)導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的過程。-強調(diào)職能，管理是趕什么。綜合定義：管理是組織通過信息獲取、決策、計劃、組織領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的

8、個人無法實現(xiàn)的目標。包括以下幾層含義： 管理的載體是組織；2） 管理的本質(zhì)是分配、協(xié)調(diào)活動或過程；3）、管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源；4）、管理的職能是信息獲取、決策、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新；5）、管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的。6）、管理的作用在于它的有效性：既要講究效率，又要講究效益。效率是指收入與產(chǎn)出之比，它要求用比較經(jīng)濟的方法來達到預(yù)定的目的。收益是指目標的達成度。當管理者實現(xiàn)了既定的目標時，他們的工作就是有效率的。二者相互聯(lián)系，效率意味著如何把事情作好，那么效益則意味著要作對的事。即：效益是解決作什么問題，其要求我們確定正確的

9、目標，效率是解決怎么做的問題，他要求選擇合適的行動方法和途徑。以求比較經(jīng)濟的達到既定的目標。7）管理的核心是協(xié)調(diào)8）管理具有一般性：無論組織的哪一個層次，管理者都履行管理職能；無論何種典型的組織，大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。2、管理的屬性自然屬性：社會變動過程的一般要求，只有通過管理才能實現(xiàn)變動過程所必須的各種要求結(jié)合起來，使各種要素發(fā)揮各自的作用。管理具有自身的規(guī)律，必須遵循，講求科學的態(tài)度。社會屬性：管理作為一種社會活動，它只能在一定的社會歷史條件下一定的社會關(guān)系中進行。二者的關(guān)系：相互聯(lián)系、相互制約認識意義：洋為中用、古為今用、取其精華、去其糟粕、因地制宜、因時制宜、不能死搬硬套

10、。生產(chǎn)過程生產(chǎn)力自然屬性管理的一般職能管理的特殊職能社會屬性生產(chǎn)關(guān)系管理的基本職能：計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導投資相同社資不同二、管理職能：怎樣才能保證做好對的事呢？管理理論認為，主要是通過做好一系列的基本工作，即運用管理職能。20世紀初，亨利法約爾提出5要素說：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；20世紀50年代，孔茨提出計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導、控制；20世紀70年代：計劃、組織、領(lǐng)導、控制； 本書：信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新。具體如下：1、信息獲?。盒畔@取、處理、維持、分配。2、決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程，分為七個步驟進行：識別機會、識別目標、擬訂備選

11、方案、評估備選方案、作處決定、選擇實施戰(zhàn)略、監(jiān)督和評估。3、計劃：規(guī)定組織目標制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以使協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。4、組織：為有效的實現(xiàn)計劃所確定的目標而在組織中進行部門劃分、權(quán)利分配和工作協(xié)調(diào)的過程。它是計劃工作的延伸，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、組織關(guān)系的確立、人員的配置以及組織的變革等。5、領(lǐng)導：管理者利用職權(quán)和威信施展影響，指導和激勵各類人員努力去實現(xiàn)目標的過程。6、控制：確立控制標準，衡益實際業(yè)績，進行差異分析、采取糾偏實施等。7、創(chuàng)新：改變現(xiàn)狀。實現(xiàn)組織目標宣稱的目的計 劃確定目標制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃及協(xié)調(diào)活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰做領(lǐng)

12、導指導和激勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成導致三、管理的特性1、動態(tài)性：管理思想、管理方式隨著環(huán)境的變化而改變2、科學性：管理學有科學原理和方法3、藝術(shù)性：來自于管理的實踐性，例馬家軍中藥湯4、創(chuàng)造性：管理需要結(jié)合具體情況創(chuàng)新5、經(jīng)濟性：管理講究節(jié)約成本四、管理者例，美國66歲修女以為出色的管理者，管理者不分性別、年齡種族。組織中的工作主要是由管理者承擔的。1 管理者的層次：按管理者在組織中所處的地位，組織中的管理者可以分為三個層次： 高層管理者：對組織負全面的責任，側(cè)重于決定有關(guān)組織的大政方針和溝通組織與外界的聯(lián)系；-決策層方向效果創(chuàng)新 中層管理者：貫徹高層管理者

13、所指定的大政方針，指揮基層管理者的活動；-方案方式效率基層管理者：直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達的計劃和指令。執(zhí)行操作效率高層管理者中層管理者基層管理者操作者 管理者的角色60年代末期，亨利明茨泊格通過對5位總經(jīng)理的工作進行仔細研究后，得出結(jié)論：管理者只扮演10種不同的，但卻高度相關(guān)的角色，這10種角色可進一步組合成3個方面：1）、人際關(guān)系：a 代表者：履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)，如迎接采訪者，簽署法律文件。b 領(lǐng)導者：負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓職責；c 聯(lián)絡(luò)者：維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供信息。2）、信息傳遞方面a、監(jiān)督者：尋求和獲取各種

14、特定信息，以便透徹的了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞，如閱讀報告，保持私人接觸；b、傳播者：將從外部人員和下級獲得的信息傳遞給組織的其他成員；c、發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息；向媒體發(fā)布信息。3)決策角色a 、企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，運籌，策劃，如制定戰(zhàn)略；b、混亂駕奴者（干擾對付者）：組織面向重大的外動亂時，負責采取補救行動；c資源分配者：批準所有重要的組織決策，如調(diào)度，詢問，授權(quán)；d 談判者：在重要的談判中作為組織代表，如與工會進行合同談判。依據(jù)管理者在組織管理中的角色分工，3按管理者在組織中所起的作用： 管理者可以分為業(yè)務(wù)管理者、人事管

15、理者、財務(wù)管理者、行政管理者、其他管理者。 管理者的能力結(jié)構(gòu)1）、技術(shù)技能：執(zhí)行一項特定的任務(wù)所必須的能力，一般與管理者所從事的工作有關(guān)。管理技術(shù)中包括決策技術(shù)、計劃技術(shù)、診斷技術(shù)、組織政績技術(shù)、評價技術(shù)等。2）、人事技能：與人共事，激勵或指導組織中的各類員工或群體的能力，如表達能力、協(xié)調(diào)能力、激勵能力等。3）、概念技能：洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的能力和減少這種復(fù)雜性的能力概念技能技術(shù)技能人際技能5管理者的社會責任感與道德素質(zhì)19世紀末，出現(xiàn)管理理論，實質(zhì)是管理思想，且較成熟，系統(tǒng)化程度較高的管理思想。提出管理者的道德素質(zhì)。美國一所大學懟600名學生進行了調(diào)查,其中之一78%的學生承認錯誤至少作弊

16、1次,19%的學生承認錯作弊4次。清華大學新開課程商業(yè)倫理學，旨在針對中國目前的商業(yè)道德提出有強調(diào)的重要意義。例如毒大米等事件。第二章 管理思想與管理理論 （6學時） 本章主要闡述了中外管理思想的發(fā)展史、管理理論的構(gòu)成內(nèi)容、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展以及管理發(fā)展的未來趨勢。要求了解管理思想的發(fā)展和管理的未來發(fā)展趨勢，掌握管理理論的內(nèi)容和現(xiàn)代管理理論的發(fā)展。本章重點: 1.科學管理理論 2.組織管理理論 3.管理理論的構(gòu)成本章難點: 管理理論的構(gòu)成第一節(jié)中外早期管理思想的發(fā)展史一、 中國古代的管理思想 作為四大文明古國之一，中國自古至今，有極其豐富的管理思想，其中一些管理思想仍有著重要的指導作用。尤其古

17、代關(guān)于管理的論述，如論語孫子兵法三國演義資治通鑒等著作中對管理的精致論述，至今備受各國管理學界的重視。1、天時、地利、人和2、修身、齊家、治國3、窮究事理、先謀后事4、剛?cè)岵?、德刑并?、義利兩全、富國強民6、知人善認、賞罰分明7、事在四方、要在中央8、不陷不瀆、上下同欲綜上，可以歸納為以下方面：1、經(jīng)濟管理思想：孔子主張重義輕利，不要積極追求物質(zhì)財富，要“知命安貧”;主張財富的分配要適當。老子，莊子主張寡欲，對財富要有知足感。孟子：分工，并加以引申：“勞心者治人，勞力者治于人”荀子：需求是無止境的，需要用禮節(jié)來調(diào)節(jié)，人類想要滿足群體的欲望，就必須分工；扶過首先必須富民；“下貧則上貧，下富則

18、上富”2、運籌決策的思想在生產(chǎn)，戰(zhàn)爭實踐中形成了較完整的運籌與決策思想體系。如孫子兵法中：要有預(yù)見性：“知己知彼” 考慮各方面的因素，要有系統(tǒng)性 有嚴密性，紀律嚴明 要有權(quán)威性，令行禁止，軍令如山 要有靈活性，隨機應(yīng)變，用兵如神 要有科學性，要知天文，識地理，懂民情決策：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，主張“三思而行”諸葛亮，隆中對，就是一個高瞻遠矚，善于分析形勢嚇未來的決策典范3、關(guān)于人的心理和行為的思想關(guān)于人性：荀況“人之性惡，其善者偽也”；孟子：“人性之善也，猶水之就下也。人無有不善，水無有不下。今夫水，搏而躍之，可使過桑葉，敢而行之，可使在山，是豈水之性哉？其勢則然也。人之可使為不善，其性亦

19、猶是也”。關(guān)于人的需求：管仲指出：倉稟實則知禮節(jié)，衣食足則知榮辱。關(guān)于獎懲：管仲認為“賞不可以不厚，禁不可以不重。”主張重賞重罰。韓非子：“賞莫如厚，使民利之；譽莫如關(guān)，使民榮之，誅莫如重，使民畏之，毀莫如惡，使民恥之。”4、關(guān)于領(lǐng)導藝術(shù)孫子兵法，“將能而君不御者勝”，治國思想中主張：順“道”，重“人”，求“和”，守“信”。孟子：天時不如地利，地理不如人和。外國早期的管理思想古巴比倫的強大的中央集權(quán)制，古埃及及其金字塔式的管理機構(gòu)，古羅馬的分權(quán)制。古羅馬帝國統(tǒng)管全世界的教徒，社區(qū)教士主教大主教樞機主教教皇。層級管理。18世紀下葉從英國開始的工業(yè)革命，導致工廠制度的產(chǎn)生，工業(yè)化協(xié)作的發(fā)展，生產(chǎn)基

20、本組織的變革，出現(xiàn)了許多新的管理問題，隨著資本主義工廠制度的建立和發(fā)展，在管理實踐和理論研究上，出現(xiàn)了各種對管理理論的建立和發(fā)展具有深遠影響的管理思想。西方的管理也是隨之出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。主要有：1、理查、阿克萊特的科學管理實踐2、亞當、斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點3、小瓦特和博爾頓的科學管理制度4、馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離5、歐文的人事管理6、巴貝奇的作業(yè)研究報酬制度7、尤爾的工廠秩序和法典8、湯尼的收益分享制度與哈爾西的獎金方案第二節(jié)管理理論的構(gòu)成 管理理論概述 管理理論是管理思想的提煉，概括和升華；管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗。管理理論本身是管理思想，

21、只不過是較成熟，系統(tǒng)化程度較高的管理思想，但并非所有的管理思想都是管理理論，管理理論對管理活動有指導意義。三、 古典管理理論形成于19世紀末和20世紀初的美歐。 科學管理理論研究如何提高單個工人的生產(chǎn)效率代表人物：泰羅（1856-1915），吉爾布雷斯夫婦，亨利甘特1、泰羅的貢獻：出身于美國費城一個富有的家庭，中學畢業(yè)后哈拂大學法律系，因病中途輟學。1875年，在機械廠當學徒，1878進入鋼鐵公司當技工，1884年人總工，18981901進入伯利恒鋼鐵公司。1901年以后，專門從事寫作和演講。1906年擔任美國機械工程師學會主席。1895年計件工資制，1903年車間管理，1911年發(fā)表科學管理

22、原理，提出通過對工作方法的科學研究來提高工人勞動素質(zhì)的基本理論和方法。泰羅在該書中提出的理論奠定了科學管理的理論基礎(chǔ)，標志著科學管理思想的正式形成，其因此被稱為“科學管理之父”。提出科學管理四原則：1）、對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法2）、科學的挑選工人，并對他們進行培訓，學的挑選工人，并對他們進行培訓，以保證一切工作都按已形成的科學原則來辦3）、明確管理者和工人各自的工作和責任。管理者負責按科學原理制定工作方法，工人負責按此完成相應(yīng)的工作（以前，幾乎所有的工作和責任都是由工人承擔的）。科學管理思想的核心：認為應(yīng)該通過管理科學的研究來決定工作方法，而不是從每一個工人

23、自己過去的經(jīng)驗。 在管理實踐中，泰羅從管理思想出發(fā)，做了許多開拓性的工作：1）、制定工作定額-搬運生鐵塊實驗。挑選強壯的荷蘭移民史密特，問三次問題：“你是一個價值高的人”嗎我不明白你的意思?！保弧澳闶且粋€值高價的人嗎”“我還是不明白你的意思?！薄澳闶窃敢庖惶鞉?。15美圓還是愿意掙1。85美圓”“我當然愿意掙1。85美圓，我為什么不是一個值高價的人，我為什么不是一個價值高的人”。就按照泰羅的要求做。泰羅把他所有的動作及時間統(tǒng)計分析，最后確定出標準動作及其時間。每個工人都按照這個動作干活，工人的日工作兩由12。5噸提高到47噸-48噸，日工資由1。15美圓提高到1。85美圓。并按照這些動作發(fā)生的

24、時間制定出定額“一個工人合理的日工作量”。2）、標準化鐵鍬實驗。使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機械和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，即標準化原理。 鐵鍬1磅中對工人是最合適的，因此，用大鐵鍬鏟輕物料，用小鐵鍬鏟重物料。使堆料廠工人從400-600名降到140名，平均每人每天的工作量由原來的6噸提高到59噸，工人的日工資有原來的1。15美圓提高到1。88美圓3）、對工人進行科學訓練，使能力與工作相適應(yīng)3）能力與工作相適應(yīng)。要提高生產(chǎn)效率，必須選擇“一流的工人”能力適合而且愿意去做，并用科學的方法去培訓他們。4）、采用差別計件工資制：制止工人磨洋工。制定定額，工資率隨著完成定額的程度上下

25、浮動。如果工人完成或超額完成定額，則定額內(nèi)的部分連同超出的部分按比正常單價搞25%計酬；副國完不成，按比正常單間低20%計酬。工資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際表現(xiàn)而不是工作類別支付工資。從而大大提高工人工作的積極性，提高生產(chǎn)效率。5）、計劃職能與執(zhí)行職能相分離：用科學的工作方法取代機關(guān)諾言工作方法。由原來的一個職能工長，變?yōu)?個，個負其責。計劃工作包括：時間和動作研究，工作定額和標準化的操作方法，制定計劃，發(fā)布命令，進行控制等。 2、其他人的貢獻：1）、吉爾布雷斯夫婦：通動作的研究，制定工作定額。強調(diào)去應(yīng)用科學管理原理時，必須首先看到工人，并且了解他們的個性和需要，并得出結(jié)論：

26、認為工人很多的不滿，并不是因為工作的單調(diào)，而是同為管理人員對工人的關(guān)心不夠。2）、亨利甘特強調(diào)在勞資之間發(fā)展一種共同利益，一種和諧的合作關(guān)系，為此，他強調(diào)教育工作以及工人和管理人員雙方增進對方這種制度的理解的重要性。甘特著重指出：在所有的管理問題中，人是最重要的因素；另外：在計劃和換制工作中的重要性，創(chuàng)造了“甘特圖”。 3）、埃默森：十二條原則:a、明確的目標 b、管理人員c、充分商議d、有紀律e、公開處理各項事務(wù)f、記錄的可靠及時準確持久g、調(diào)度h、標準的工作時間，工作方法，工作秩序i、工作環(huán)境標準化 j、作業(yè)標準化k、書面指導l、對于提高的員工進行獎勵 組織管理原理代表人物：亨利法約爾、韋

27、伯、林德等1、亨利法約爾的一般組織管理理論1916年出版的工業(yè)管理與一般管理；明確了管理原則，劃分了相應(yīng)的管理活動。 1）、基本活動與職能 將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃分為六類：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、資金活動、會計活動、管理活動 ；歸納出管理的五大要素：計劃、組織、=指揮、協(xié)調(diào)、控制。 2）、管理的十四項原則 a、勞動分工 b、權(quán)責相當 c、紀律嚴明（尊重協(xié)議，以達到服從，專心，盡力，到建外部聲譽） d、統(tǒng)一指揮（雇員只接受一個上級的領(lǐng)導） e、統(tǒng)一領(lǐng)導 f、個人利益服從集體利益 g、報酬 h、集權(quán) i、等級鏈 j、秩序 k、公平 l、人員任期穩(wěn)定 m、首創(chuàng)精神 n、團體精神（團結(jié)就是力量

28、）2、馬克斯韋伯官僚組織理論強調(diào)組織的運轉(zhuǎn)要以合理的方式進行而不是依據(jù)業(yè)主或管理者的判斷。官僚組織的主要特征：勞動分工、權(quán)利體系、正規(guī)選擇、規(guī)范制度、非人格化、職業(yè)導向。 其他人的貢獻：巴納德：經(jīng)理人員德職能，組織是兩個和更多人經(jīng)過有意識的協(xié)調(diào)而形成的活動或力量系統(tǒng)厄威克：綜合管理理論三、行為管理理論 三位先驅(qū)者 雨果芒斯特伯格、瑪麗福萊特、莉蓮吉爾布雷特2、梅奧及霍桑實驗 霍桑試驗的主要內(nèi)容： 梅奧及其領(lǐng)導的霍桑實驗 第一階段 工作場所照明試驗 第二階段 繼電器裝配試驗 第三階段 大規(guī)模訪談 第四階段 接線板接線工作室試驗 結(jié)論：（1）霍桑效應(yīng)（2）工人是社會人，而不是經(jīng)濟人，人的行為與認得

29、情感有密切的關(guān)系。他們不僅追求金錢收入，而且還追求人與人之間的友情，安全感，歸屬感等社會和心理方面的欲望。（3）企業(yè)中存在著非正式組織。非正式組織以其特有的感情傾向和精神導向，左右著成員的行為。（4）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度及他和周圍人的關(guān)系。3、行為科學學家（1）、赫茲萡格：雙因素理論（影響人的工作動機的因素） 保健因素：影響人的工作動機的因素，如公司的政策，監(jiān)督，人事關(guān)系，工作條件； 激勵因素：使員工得到滿意的因素，如成就感，認可，挑戰(zhàn)性。（2）、弗盧姆：期望理論 （3）、麥克雷戈：成就需要理論 （4）、戴爾卡內(nèi)基：怎樣贏得朋友和影響人們；告誡人們成功之路在于：通過對人們努力的

30、真誠贊賞，使人們感到他們自己是重要的；建立良好的第一印象； 通過讓別人講話，對其表示同情，以及“從不對一個人說他錯了”的方式，使人們接受你的思維方式通過贊揚人們的優(yōu)點和給予反對者機會來使他們的面子的方式，改變?nèi)藗兊膽B(tài)度。四、數(shù)量管理理論指以現(xiàn)代自然科學和技術(shù)科學的最終成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息進行系統(tǒng)的管理分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。包括：1、運籌學2、系統(tǒng)分析3、決策科學化五、系統(tǒng)管理理論 卡斯特、羅森茨威克、約翰遜等在系統(tǒng)論和控制論之基礎(chǔ)上建立起來的，其理論要點： 組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系，相互依存的要素構(gòu)成的；系統(tǒng)又可分為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解

31、；組織是一個開放系統(tǒng)。六、權(quán)變管理理論 組織的管理應(yīng)根據(jù)其所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，世界上沒有一成不變的，普遍通用的“最佳的”管理理論和方法。 一般的權(quán)變變量:1、 組織規(guī)模2、任務(wù)，技術(shù)的舉例行3、環(huán)境的不確定性4、個體差異 現(xiàn)狀：全球化發(fā)展趨勢，工作人員多樣化道德激勵創(chuàng)新與變革 授權(quán)工作人員的兩級化。 七、質(zhì)量管理理論質(zhì)量:產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客目標或需要的能力。質(zhì)量管理理論的主要內(nèi)容：（一）、不斷完善：人員、產(chǎn)品、工藝。（二）、再造邁克爾哈默，詹姆斯錢皮在再造公司一書中，將再造定義為對經(jīng)營過程徹底進行再思考和再設(shè)計，以便在業(yè)績衡量標準（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等）上取得重大突破。再造的結(jié)

32、果是公司規(guī)模的縮小和外報業(yè)務(wù)的增加。例啤酒公司搞營銷。第二篇 管理的過程 本篇闡述了管理的過程內(nèi)容,即決策、計劃、組織、人力、領(lǐng)導、激勵、溝通和控制。第三章：決策 （6學時） 本章主要闡述了決策的基本概念和類型、決策的理論、決策的過程與方法等內(nèi)容，要求掌握有關(guān)決策的基本概念和決策分類，了解決策理論，并在次基礎(chǔ)上能夠理解決策過程，運用決策過程和決策方法來解決決策問題。本章重點:1.決策的定義 2.決策的過程 3決策的方法本章難點:1.決策的過程 2.決策的方法第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)一、 決策的定義 決策是為了達到一定的目的，而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。要素：決策者不

33、同的決策者決策結(jié)果不同。決策者的效用。 方案可行，理性決策和管理決策 目的解決的問題，達到的目標 由概論出發(fā)，決策應(yīng)具備以下特征：1、 決策要有明確的目的：清楚、具體沒有問題，不需決策：目標不清，無從決策。 2、決策要有多個可行的方案可供選擇：比較優(yōu)劣，堅定實施信心 3、有沒有進行方案的分析評價：方案的利弊 4、決策的結(jié)果：最合理方案（有限理性） 5、決策是主觀判斷過程，因此，決策過程與決策者的價值觀有很大關(guān)系 6、決策是有規(guī)律可尋的：自然規(guī)律二、決策的意義和作用決策是管理者開展管理工作的基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)在：1） 、決策貫穿于管理過程的始終“管理就是決策”西蒙2）、決策正確與否，直接關(guān)系到組織的

34、生存與發(fā)展3）、決策能力是衡量管理者水平的重要標志可通過建立信息網(wǎng)，獲取信息；借助于觀察力，提高分析評價信息的能力；通過審時度勢，果斷決策并承擔風險。四、 決策的原則最佳（數(shù)學模型，理想狀態(tài)，真空）滿意（結(jié)果是實現(xiàn)目標，完成任務(wù)）合理（過程合理，結(jié)果就合理）通過理性決策過程，選取最合理方案。三、決策的依據(jù)：信息第二節(jié)決策的類型 對決策進行分類主要是確定決策特征，對于不同的決策，采取不同的決策方法。依據(jù)不同的標準，可將決策劃分為不同的類型：一、長期決策與短期決策二、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策三、集體決策與個人決策四、初始決策與追蹤決策五、程序化決策與非程序化決策六、確定型決策與非確定型決策第三

35、節(jié)決策的過程一、 識別機會或診斷問題較重要也是最困難的弄清問題實質(zhì) 1、是不是存在問題比較：應(yīng)有和實際是否存在差異，依據(jù)差異大小，結(jié)合可容忍的允許范圍確定問題是否必須解決。2、問題出在哪里調(diào)查尋找真正的問題及其原因？為什么3、這個問題是否能解決：問題產(chǎn)生的原因是否在決策者控制范圍內(nèi)控制范圍內(nèi)：可以解決或部分解決；控制范圍之外：不能解決。二、 確定決策目標確定目標的三個原則： 根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果、可控制度：確定最高目標；根據(jù)各個目標之間的綜合平衡：確定最低目標；根據(jù)組織文化和決策者對該文化的看法：確定最終目標。三、制定多個方案原則：緊緊圍繞所要解決的問題和決策目標，根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備

36、的條件，充分發(fā)揮創(chuàng)造水平和想象力，制定可供選擇的多個方案。四、評估備選方案1、確定價值標準：評價指標（最關(guān)心的問題）、標準（可行范圍）、權(quán)重（重要程度）2、 分析評價每個方案的利弊3、 比較各個方案的優(yōu)劣4、 綜合評價 五、 做出決策 不要一味追求最佳方案，允許不做出選擇，允許合并方案；任何方案均有風險。六、實施方案七、監(jiān)督和評估第四節(jié)決策的方法一、集體決策方法1、 頭腦風暴法創(chuàng)造一種場所欲言、自由思考的氛圍,誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)。1-2小時,5-6人2、 名義小組技術(shù)有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力3、 德爾菲技術(shù)選擇好專家；決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10-50人；擬訂好征詢意見表 ，

37、 背靠背征求意見并反饋。二、有關(guān)活動方向的決策方法1、經(jīng)營單位組合分析法轉(zhuǎn)變放棄幼童明星 清算瘦狗金牛高低相對競爭地位低2、政策指導矩陣三、有關(guān)活動方案的決策方法1、 確定型決策方法：線性規(guī)劃法盈虧平衡法2、風險型決策方法：決策樹法3、不確定型決策方法：決策原則小中取大、大中取大、最小最大后悔值法第四章 計劃 （6學時） 本章主要闡述了計劃和戰(zhàn)略計劃的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握計劃的概念、性質(zhì)、分類，熟悉計劃體系的內(nèi)容，掌握計劃的制定流程；其次要求在熟悉戰(zhàn)略計劃的基本概念、戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上掌握戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容；最后要求掌握計劃的方法。本章重點:1.計劃的定義及分類 2.計劃的流程

38、 3.目標管理 4.滾動計劃法本章難點:1.戰(zhàn)略計劃 2.目標管理第一節(jié)計劃與計劃工作一、計劃的概念及其在管理中的作用1、計劃的概念 計劃的兩種含義：動詞性的計劃，指計劃工作，是管理者確定必要的行動方針，以期在未來的發(fā)展中能夠?qū)崿F(xiàn)目標的過程；名詞性的計劃，是對未來的活動所做的事前的安排、預(yù)測和應(yīng)變處理。在管理的各項職能中，計劃是首要的和關(guān)鍵的一項職能，管理者通過計劃工作，合理運用其權(quán)限范圍內(nèi)的可用資源，協(xié)調(diào)組織各方面的力量，從而達到預(yù)期的目的。計劃工作包括調(diào)查研究、設(shè)置目標、預(yù)測未來、制訂計劃、貫徹落實、監(jiān)督檢查和修正等內(nèi)容；而計劃則是計劃工作中計劃制訂的成果，貫徹實施和監(jiān)督檢查的對象。2、

39、計劃工作的特點 資源有限，防患于未然”。1） 資源的合理利用：貫穿于計劃工作的始終；2）管理中處于首要地位，是管理的首要職能；原因：計劃確定了目標，便于工作展開；有時計劃工作是唯一要做的工作。3）、計劃工作的普遍性作為一個管理者，都要或多或少地履行計劃的責任，只是側(cè)重點不同。3、 計劃的內(nèi)容要素“5w2h”+ 一個前提+ 應(yīng)變措施要素所要回答的問題內(nèi) 容前提該計劃在何種情況下有效 預(yù)測、假設(shè)、實施條件目標做什么，what最終結(jié)果、工作要求目的為什么要做，why理由、意義、重要性戰(zhàn)略如何做，how to途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責任由誰做，who人選、獎懲措施時間表何時做,when起止時間、進度安

40、排范圍涉及哪些部門、何地, where組織層次或地理范圍預(yù)算需要投入多少資源，how much費用、代價應(yīng)變措施 實際與前提不相符怎么辦最壞情況的計劃以上要素對于一切計劃來說，是缺一不可的。一旦出現(xiàn)計劃前提與事實不一致時，依據(jù)目的來確定放棄計劃還是創(chuàng)造條件實施計劃。有效計劃是成功的秘訣，主要表現(xiàn)在：確定目標，減少不確定性和模糊性，并對有限資源作業(yè)合理分配；表明任務(wù)與目標之間關(guān)系，便于決策，培養(yǎng)計劃執(zhí)行者的主人翁精神和責任心；由于目標任務(wù)、責任明確，便于計劃的較快、較順利的實施，并提高經(jīng)營效率；可實現(xiàn)本無法或難以實現(xiàn)的目標。計劃的表現(xiàn)形式：學生守則、教學計劃、培養(yǎng)計劃等。4、 計劃與決策 決策是

41、計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù) 決策與計劃相互滲透5、計劃在管理中的作用(計劃的性質(zhì))協(xié)調(diào)過程，指明方向，展望未來，預(yù)見變化，減少重疊性和浪費性活動，設(shè)立目標和標準以便于控制。二、計劃體系1、 計劃的類型劃分依據(jù)類型時間長短長期計劃、中期計劃、短期計劃地位戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃性質(zhì)指令性計劃、指導性計劃職能空間業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃程序化程度程序化計劃、非程序化計劃2、 計劃的層次體系 使命目標預(yù)算方案/規(guī)劃規(guī)則程序政策策略其中：1）、目的或使命：表明組織的基本作用或任務(wù)。2）、目標：活動所針對的最終目標。3）、策略：確定企業(yè)的基本長期目標，采取行動，分配必須的資源以達到目標。4）、政策：

42、指導或溝通決策思想的正面的陳述或理解。5）、程序：制定處理未來活動的一種必須方法的計劃，行動指南。6）、規(guī)則：詳細的闡明明確的必需行動或非必需的行動，沒有酌情處理的余地。7）、方案/規(guī)劃：一個綜合性的計劃包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成預(yù)定行動方針所需的其他要素。8）、預(yù)算：預(yù)期結(jié)果、報告。三、計劃的制定流程1、 確定目標明確目標的三要素：起止時間、內(nèi)容、目標值。2、 認清現(xiàn)在從現(xiàn)實出發(fā)，分析實現(xiàn)目標所需解決的問題決策過程。3、 研究過去分析現(xiàn)實與過去的差異，更好地認識現(xiàn)實問題。 4、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件5、擬訂和選擇可行的行動計劃6、制

43、定主要計劃 落實人選，明確責任；指定進度表；分配資源，需要哪些資源（依據(jù)行動路線確定）、各需多少及何時投入（同行評議，行動路線、進度表）、各投入多少；配置資源：不能留有缺口，但要留有一定的余地（缺口，完成任務(wù)所需的最少資源以下；余地，適應(yīng)環(huán)境的需求，以防萬一，余地的大小，依據(jù)環(huán)境的不可測程度來定。）7、制定派生計劃8、制定預(yù)算,用預(yù)算數(shù)字使計劃數(shù)字化第二節(jié)戰(zhàn)略計劃一、 戰(zhàn)略計劃的概述1什么是戰(zhàn)略計劃：組織面對外部環(huán)境變化所制定的有關(guān)組織全局的、重大問題和發(fā)展方向的計劃。 戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)在總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略計劃與企業(yè)

44、戰(zhàn)略密切相關(guān)，是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。2、 戰(zhàn)略計劃體系的構(gòu)成公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略計劃的制定流程 二、戰(zhàn)略分析1、 外部環(huán)境分析包括總體環(huán)境、政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然等方面。2、 行業(yè)分析1）、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：“五力模型”，a、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭：產(chǎn)業(yè)的增長率、產(chǎn)品差異、競爭對手的發(fā)展方向；b、 潛在進入者的威脅：規(guī)模經(jīng)濟、商標知名度、資本需求、產(chǎn)品差異、轉(zhuǎn)移成本；c、買方討價還價的能力：購買金額、購買者掌握的情況、購買力；d、賣方討價還價的能力：供應(yīng)商的集中程度、可供選擇的替代輸入；e、替代品的威脅：轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠。2）、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析：戰(zhàn)略群間的市場依存度或目標顧

45、客的相互重疊程度；戰(zhàn)略群的數(shù)目；戰(zhàn)略群間的產(chǎn)品差異度；戰(zhàn)略群間的離散程度。3、競爭對手分析4、企業(yè)自身分析 企業(yè)的基本活動和輔助活動狀況分析?；净顒影▋?nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)看法、采購等。即企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)資源三部分。4、 顧客、目標市場分析總體市場分析、市場細分、目標市場的確定、產(chǎn)品定位等。通過以上環(huán)境分析，確定出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，作為最終制定戰(zhàn)略的依據(jù)。三、戰(zhàn)略選擇低成本領(lǐng)先：以低價格，規(guī)模效益占領(lǐng)市場標新立異：以特色占領(lǐng)市場目標步驟：重點地滿足某一小細粉分市場第三節(jié)現(xiàn)代計劃方法一、目標管理(MBO

46、)1954年，彼得德魯克在管理實踐中提出的，我國于20世紀70年代引入，并運用于管理之中。產(chǎn)生背景： 40年代后期，科技進步，經(jīng)濟發(fā)展，組織內(nèi)部分工越來越細，各類工作的專業(yè)化越來越強，本位主義和唯我思想滋長，組織內(nèi)部“內(nèi)耗”；管理者忙于“救火”協(xié)調(diào)性問題；命令式管理如何調(diào)動職工積極性。1、MBO的基本思想MBO是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，它首先由一個組織上層管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標，并由此形成組織內(nèi)每一個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個人的責任范圍；然后又用這些目標來進行管理、評價和決定每個部門和成員的獎懲。從而將組織目標細分為小目標（小指標）層層落實到

47、有關(guān)部門、各單位，直到個人，變成具體目標，并形成一個目標體系，屬于一種自上而下的企業(yè)目標合同。與自下而上的職工期望的目標相結(jié)合；有利于保證計劃的貫徹執(zhí)行的管理方式。）特點： 共同商定組織目標 目標管理的統(tǒng)一性 行動圍繞總目標和分目標展開 對個人和部門的考核以目標實現(xiàn)情況為依據(jù) 其建立在Y 理論基礎(chǔ)之上（在目標明確的情況下，人們能對自己負責）基本思想：以目標為中心強調(diào)系統(tǒng)管理重視人的因素3、MBO的過程1） 、目標的制定和展開 最高層管理人員預(yù)定目標 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工 確定下級目標 上下級就實現(xiàn)各項目標所需條件及達成目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，簽署書面協(xié)議。 2）、目標的實施 3）、總結(jié)

48、和評價所取得的成績 4）制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)4、實際應(yīng)用過程中存在的問題 1）、對目標管理的本質(zhì)缺乏認識；2） 在目標鎮(zhèn)定過程中草率行事；3） 管理人員難以轉(zhuǎn)換角色4） 不按照協(xié)議兌現(xiàn)獎懲。二、滾動計劃法1、 滾動計劃法的基本思想滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃、和長期計劃有機的結(jié)合起來。根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的方法。具體做法：在計劃制訂時同時制訂出未來若干期的計劃但計劃內(nèi)容采用：“近細遠粗”的辦法，近期計劃盡可能的詳盡，遠期計劃的內(nèi)容則較粗，在計劃期的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃執(zhí)行情況的內(nèi)外環(huán)境變化情況，對原計劃進行修訂，并將

49、整個計劃向前滾動一個階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。2、滾動計劃法的評價優(yōu)點：1）、使計劃更切合實際，提高計劃的質(zhì)量。2）、長、中、短期計劃相互銜接，保證能根據(jù)環(huán)境的變化及時的進行調(diào)節(jié)并使各期計劃基本保持一致。3）、計劃增強了彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。缺點：編制工作量大。三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)第五章 組織與組織管理 （6學時） 本章主要闡述了組織管理、組織設(shè)計、組織中的層級化和職務(wù)、組織變革與組織文化、組織整合等內(nèi)容，要求重點掌握組織管理的基本概念、組織設(shè)計的影響因素和原則、組織層級化的概念及其內(nèi)容，掌握組織中職務(wù)的主要內(nèi)容，了解組織變革、組織變革與組織文化等。本章重點:1.組織的基本概念 2.

50、組織的部門化 3.組織的層級化本章難點:1.組織的層級化第一節(jié)組織的基本概念一、組織概述1、 組織的含義 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目標而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目標，有一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而采用的一種手段或工具。 組織必須要有目標可，只有當一個人的力量難以完成組織目標時，建立相應(yīng)的組織才是可取的。 問題：怎樣才能使組織成員-明確共同目標的存在？以共同目標作為一面旗幟，提出明確的目標：清楚的目標 + 長遠目標的近期化（長遠目標具體化）。結(jié)論：1）、組織的共同目標是組織存在的前提2）、沒有分工與合作的群體不是組織3）、組織要有不同層次

51、的權(quán)力與責任制度4）、人們可根據(jù)自己的意愿加入組織或退出一個組織，但一旦進入了一個組織，組織成員就必須受一定的條件約束，以維護組織的整體和共同目標的實現(xiàn)?？偨Y(jié)：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段或工具，用的好，有利于目標的實現(xiàn)；用的不好，則反而妨礙組織目標的實現(xiàn)。作為管理者，要掌握正確運用組織的方法和手段。2、 組織的構(gòu)成要素：人、目標、結(jié)構(gòu)3、 組織環(huán)境第二節(jié)組織設(shè)計 1.組織設(shè)計的任務(wù) -設(shè)計清晰的組織機構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計是指進行專業(yè)化分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。組織

52、=組織結(jié)構(gòu)+組織成員（+組織目標） 軀體 靈魂其中，組織結(jié)構(gòu)是對完成組織目標的人員、工作技術(shù)所做出的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)主要是建立組織結(jié)構(gòu)，明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。 2.組織結(jié)構(gòu) -組織的基本構(gòu)架，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 3.組織設(shè)計的步驟 -工作劃分職能與職務(wù)的分析與設(shè)計 -部門設(shè)計 -決定管理跨度和管理層次 -確定職權(quán)關(guān)系上下級的職權(quán)關(guān)系、直線部門與參謀部門的職權(quán)關(guān)系 4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1）、統(tǒng)一指揮原則2）、控制幅度原則3）、權(quán)責對等原則4）、有利于人才成長和合理使用原則：按人定崗，按崗定人5）、逐步發(fā)展和經(jīng)濟原

53、則5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程1）、崗位設(shè)計：工作的專門化。將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機相連的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。2）、部門化：工作的歸類將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組織部門。其目的在于明確責任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。常見方式： 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 顧客部門化 流程部門化 綜合部門化3）、確定組織層次部門化解決了各項工作如何進行歸類以實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導的問題。接下來要解決的是組織層次問題，即要確定組織中每一個部門的職能等。扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度大，組織層次少。錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度小，組織層次多4、）人員配備：人員結(jié)構(gòu)合理配備人員；應(yīng)考慮到能級縱向問題，互

54、補問題。第三節(jié)組織的部門化組織的部門化是指將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組織部門。其目的在于明確責任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。一、組織部門化的基本原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3、精簡高效的原則二、組織部門化的基本形式1、職能部門化2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、3、地域部門化4、顧客部門化5、流程部門化第四節(jié)組織的層級化 組織的層級化是對組織結(jié)構(gòu)中的層次結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等做出規(guī)定。一、組織的層級化與管理幅度1、 管理幅度管理幅度是指管理者能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導的下屬的數(shù)量。組織層次多少與管理幅度的大小有直接關(guān)系。在管理組織中，由于管理

55、幅度與組織層級的相互影響，組織經(jīng)常表現(xiàn)為以下兩類能級結(jié)構(gòu)： 穩(wěn)定的能級結(jié)構(gòu)：正三角形。較少的高級人員，較多的中級人員，更多的低級人員。 不穩(wěn)定能級結(jié)構(gòu)：倒元三角形：官多兵少；菱形結(jié)構(gòu)：兩頭小中間大；梯形結(jié)構(gòu)：同一能級的人員過多，工作不安定，派系不團結(jié)。2、 管理幅度設(shè)計的影響因素影響管理幅度的因素： 管理者的能力 管理工作的因素 下屬的成熟度 下屬工作的標準化程度。 工作條件 工作環(huán)境（組織變革）在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，需考慮以上諸因素的影響，劃分合理的等級，做到同一層次的人員相互之間能力互補。二、組織的層級化與集分權(quán)權(quán)力是指組織成員為了達到組織目的而擁有的開展活動或指導他們行動的權(quán)力，在一個

56、組織中，任何一個組織成員動擁有開展活動的權(quán)力，但作為管理者，其還擁有指揮他人行動的特殊權(quán)力。1、 職權(quán)的來源及其形式傳統(tǒng)觀念認為權(quán)力是授予的，如股東的權(quán)力來源于股東大會。現(xiàn)代的接受理論認為權(quán)力來源于下屬接受指揮的意愿，但只有當下屬接受其指揮時，管理者的權(quán)力才能形成。權(quán)力只有在一定的范圍內(nèi)才能發(fā)揮作用。權(quán)力應(yīng)用必須與組織目標相一致，只有在特權(quán)范圍內(nèi)才能行使職權(quán)。在分管的權(quán)力范圍內(nèi)也會存在沖突，還受到下級是否服從的影響，有權(quán)并不是必然會得到政權(quán)的。按照權(quán)力性質(zhì)的不同，權(quán)力可分為三種形式：1）、直線權(quán)力：上級指揮下級的權(quán)力，上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系，其與組織等級鏈相聯(lián)系，在組織等級鏈上的管理者一般都

57、擁有直線權(quán)力，其一方面接受上級指揮，另一方面又指揮下級。2）、參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。組織中的任何成員都擁有參謀權(quán)力，管理者也會設(shè)置專門的參謀人員協(xié)助管理。3）、職能權(quán)力：某人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門的人員直接指揮的權(quán)力。但這一種有限的權(quán)力只有在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。2、不同類型的權(quán)力之間的關(guān)系1）、參謀人員的專業(yè)知識水平比管理者相對較高，要求參謀的建議具有較高的創(chuàng)新性。當直線權(quán)力與參謀權(quán)力間出現(xiàn)矛盾時，可采用：“參謀建議，直線指揮”，參謀的建議權(quán)，不能干預(yù)直線人員權(quán)力范圍內(nèi)的活動；次序有先后：“先參謀，后指揮”，直線人員

58、在執(zhí)行決策前可避免重大損失，事先征求參謀人員的建議；2）、直線有大權(quán)，職能有特權(quán)。 在一個組織中，直線人員擁有除上層直線人員賦予的職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員除擁有本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層賦予的特定權(quán)力可以在其職能范圍之內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。3）、二者的區(qū)別：一般而言，直線權(quán)力范圍大，職能權(quán)力范圍??；直線人員擁有指揮權(quán)，但職能范圍內(nèi)只能遵從職能部門的安排，職能部門也必須在職能范圍內(nèi)執(zhí)行，不能超出職權(quán)范圍。思考：職能權(quán)力的出現(xiàn)是否違背組織命令統(tǒng)一性原則？應(yīng)限定其職能范圍和作用層次范圍，超出此范圍，會影響統(tǒng)一命令原則。3、組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與

59、分權(quán)當權(quán)力的授予與接受是在上下級組織之間進行時，授權(quán)就變?yōu)榉謾?quán)。分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權(quán)的過程分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部權(quán)力關(guān)系的基本手段。1）、集權(quán)與分權(quán)的相對性組織內(nèi)部存在分工，則要求組織內(nèi)部進行分權(quán)，分權(quán)對于任何組織來說都是必要的。沒有分權(quán)，也就沒有上下級的組織結(jié)構(gòu)，無法發(fā)揮組織分工協(xié)作的優(yōu)越性。分權(quán)的對立面是集權(quán)，集權(quán)就是一切權(quán)力都由某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上級指揮。集權(quán)和分權(quán)對于一個組織來說都是必要的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。該由下級獲得：權(quán)力過于集中，是上級“控權(quán)”，該由上級

60、掌握的權(quán)力過于分散，是上級“失職”。2）、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素主觀因素：組織首腦的個人性格、愛好、能力等?？陀^因素：起決定性的作用。包括：a、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于和權(quán)；b、職責或決策的重要性：決定越重要，相關(guān)權(quán)力越集中于上層；c、組織文化：組織的創(chuàng)造過程，組織的優(yōu)質(zhì)觀；d、下級管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)好的中下層管理人員越少，越傾向于集權(quán)；e、控制技術(shù)的發(fā)展程度：控制技術(shù)越先進，越傾向于原有傾向； f、環(huán)境：環(huán)境越動蕩，重要問題越傾向于集權(quán)，一般問題越傾向于分權(quán)。3）、集權(quán)與分權(quán)的平衡 集權(quán)的優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、直接控制； 缺點：高層管理忙于事務(wù)之中，限制下級積極性的發(fā)揮。 美