重生自我還是復(fù)刻巨頭探究乳企龍頭的十字路口

1、內(nèi)容目錄 HYPERLINK l _TOC_250030 欲窮千里目 5 HYPERLINK l _TOC_250029 本土消費品的崛起是民族自信的最高表現(xiàn)，伊利蒙牛任重道遠 5 HYPERLINK l _TOC_250028 從“消費時鐘”看產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)勢不可擋 5 HYPERLINK l _TOC_250027 常溫奶的發(fā)展有著中國特色的實際意義，未來產(chǎn)品升級進入加速期 6 HYPERLINK l _TOC_250026 在消費升級的初級階段，龍頭企業(yè)應(yīng)有更多擔(dān)當 7 HYPERLINK l _TOC_250025 管中窺豹，巨人的成長之路同樣充滿荊棘 10 HYPERLINK l _T

2、OC_250024 雀巢，并購助力打造大而美的綜合食品帝國，護城河逐步拓寬 10 HYPERLINK l _TOC_250023 嬰兒乳粉起家，緊握戰(zhàn)時機遇 11 HYPERLINK l _TOC_250022 毫無主線的多元化是時代的需要還是發(fā)展的需要？ 11 HYPERLINK l _TOC_250021 業(yè)務(wù)精減求專，打造“營養(yǎng)、健康和幸福生活” 12 HYPERLINK l _TOC_250020 雀巢“大食品多元化”戰(zhàn)略高度考驗管理能力 12 HYPERLINK l _TOC_250019 達能，并購與剝離凸顯主業(yè)聚焦，乳業(yè)壁壘逐步加高 15 HYPERLINK l _TOC_250

3、018 定調(diào)食品公司，開啟全球擴張 15 HYPERLINK l _TOC_250017 業(yè)務(wù)重組，專注健康食品領(lǐng)域 16 HYPERLINK l _TOC_250016 食品平臺還是堅守乳業(yè)，選擇背后是價值觀的差異，無論優(yōu)劣 16 HYPERLINK l _TOC_250015 對比國際雙雄，伊利蒙牛仍處于發(fā)展前期，十字路口亟待選擇 19 HYPERLINK l _TOC_250014 UHT 奶是矛，品牌宣傳是盾，打開中國廣闊空間 19 HYPERLINK l _TOC_250013 產(chǎn)品差異尚未實現(xiàn)，短期競爭仍存 20 HYPERLINK l _TOC_250012 中國乳制品企業(yè)到了十

4、字路口 21 HYPERLINK l _TOC_250011 向左走壁壘加高，向右走壁壘拓寬，差異化競爭是行業(yè)發(fā)展的最好結(jié)果 23 HYPERLINK l _TOC_250010 UHT 奶紅利不在，聚焦高附加值產(chǎn)品，開啟全球布局 23 HYPERLINK l _TOC_250009 平臺化健康食品大勢所趨，并購與合資是重要手段 24 HYPERLINK l _TOC_250008 健康食品是大勢所趨 25 HYPERLINK l _TOC_250007 內(nèi)生發(fā)展，高研發(fā)費用投入和渠道切割 25 HYPERLINK l _TOC_250006 外延并購與合資經(jīng)營是實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的重要手段 26

5、 HYPERLINK l _TOC_250005 對標雀巢，伊利常溫擴品路在何方？ 27 HYPERLINK l _TOC_250004 對標達能，蒙?？v深發(fā)展進行時 29 HYPERLINK l _TOC_250003 投資建議 31 HYPERLINK l _TOC_250002 伊利股份渠道深化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化進行時，跨出乳業(yè)橫向拓品 31 HYPERLINK l _TOC_250001 蒙牛乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上游布局力度大，低溫護城墻逐漸建起 31 HYPERLINK l _TOC_250000 風(fēng)險提示 31圖表目錄圖 1：中國百年消費時鐘 5圖 2：非奶粉乳制品三個階段發(fā)展的特征分析 6圖

6、3：乳制品行業(yè)（不包括奶粉）消費時鐘情況 6圖 4：2019 年伊利和蒙牛在乳制品行業(yè)中的市占率達 44.8 8圖 5：伊利、蒙牛仍處于第三類乳企范疇 9圖 6：雀巢七個產(chǎn)品類別占營收比重相對均衡 10圖 7：達能的乳制品業(yè)務(wù)占比仍較大且穩(wěn)定 10圖 8：雀巢業(yè)務(wù)拓展路徑 11圖 9：成立之初的雀巢帶有濃厚的時代烙印 11圖 10：雀巢開啟激進的多元化戰(zhàn)略，通過并購迅速擴大版圖 12圖 11：雀巢收購一系列的食品公司，同時開始布局營養(yǎng)品 12圖 12：雀巢的業(yè)務(wù)拓展之路 13圖 13：雀巢在新興市場中的營收占比逐步提升 14圖 14：各類雀巢產(chǎn)品品牌 14圖 15：雀巢毛利率在行業(yè)中處于較高水

7、平 15圖 16：達能業(yè)務(wù)拓展路徑 15圖 17：達能奠定食品公司基調(diào)，搶占新興市場份額 16圖 18：達能逐步開展對各項非主要業(yè)務(wù)的剝離 16圖 19：達能展開一系列的收購開拓健康產(chǎn)品品類 16圖 20：雀巢七個產(chǎn)品類別占營收比重相對均衡（2019） 17圖 21：達能乳業(yè)發(fā)展態(tài)勢優(yōu)于雀巢 17圖 22：雀巢達能在不同的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下逐漸走向差異化競爭 18圖 23：雀巢在美洲的優(yōu)勢明顯，亞洲業(yè)務(wù)快速增長 18圖 24：達能優(yōu)勢區(qū)域主要在歐洲，亞洲業(yè)務(wù)增長不多 18圖 25：伊利、蒙牛低線城市銷售收入占比高于行業(yè)平均 19圖 26：18 年伊利直控村級網(wǎng)點數(shù)增至 60.8 萬個 19圖 27

8、：嬰兒配方奶粉電商渠道發(fā)展迅速 19圖 28：伊利電商業(yè)務(wù)收入高速發(fā)展 19圖 29：伊利 2019 年主營業(yè)務(wù)收入以液體乳為主 20圖 30：蒙牛 2019 年主營業(yè)務(wù)收入以液體乳為主 20圖 31：伊利、蒙牛 UHT 奶市占率穩(wěn)定在 35左右的水平，CR2 已高達 70 20圖 32：達能、伊利、蒙牛銷售費用率均較高 21圖 33：乳制品行業(yè)傳統(tǒng)的競爭格局是“貨架競爭” 21圖 34：伊利蒙牛的差異化正逐步演繹，伊利常溫橫向擴品，蒙牛打造低溫壁壘 22圖 35：金典、特侖蘇市場份額穩(wěn)步提升 23圖 36：安慕希、純甄市場份額穩(wěn)步提升 23圖 37：伊利產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化對營收貢獻較大 23圖 3

9、8：金典、安慕希等重點產(chǎn)品營收占比達 40以上 23圖 39：營養(yǎng)健康品及寵物護理品營收占比提升顯著 24圖 40：營養(yǎng)健康品及寵物護理品 EBIT margin 較高 24圖 41：達能近年來積極轉(zhuǎn)型的營養(yǎng)健康品 EBIT margin 最高 24圖 42：新產(chǎn)品助力企業(yè)探索商業(yè)邊界的外沿 25圖 43：中國受訪者愿意支付溢價購買不含有不良成分的食物 25圖 44：伊利、蒙牛積極研發(fā)新品，進軍不同的細分市場 25圖 45：伊利、蒙牛的研發(fā)支出占營收比重提升，但與雀巢、達能仍有很大差距 26圖 46：雀巢通過收購徐福記、銀鷺提升中國地區(qū)營收 27圖 47：亞太及撒哈拉以南非洲營收增速較高 27

10、圖 48：與達能合作之后，蒙牛低溫酸奶的市占率進一步鞏固 27圖 49：在贏得的貨架上橫向擴品，加固現(xiàn)有壁壘 28圖 50：建立新的供應(yīng)鏈壁壘，搶占低溫市場 29圖 51：蒙牛近年來在上游牧場的布局方面動作頻繁 29圖 52：從收購來看，蒙牛較伊利更偏好產(chǎn)業(yè)鏈布局 29表 1：2019 年海外市場龍頭乳企集中程度 8表 2：2019 年荷蘭合作銀行-全球前十大乳企銷售額情況 10表 3：達能進入中國市場主要依靠合資成立公司或戰(zhàn)略合作 17表 4：常溫擴品和低溫供應(yīng)鏈建設(shè)各有利弊 22表 5：新產(chǎn)品面臨與現(xiàn)有產(chǎn)品的渠道切割問題 26表 6：伊利飲料事業(yè)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖 28欲窮千里目歷經(jīng)時代變遷，消

11、費品行業(yè)總能不斷地誕生國際性的大公司，每一家成功的消費品公司最終都凝聚成了消費者心中的一個符號，展現(xiàn)了品牌的力量，同時也代表了每一個國家的文化輸出。消費品國際化是一個國家綜合國力表現(xiàn)。上游行業(yè)，各國的比較優(yōu)勢各不一樣，天時，看命；中游行業(yè)靠技術(shù)驅(qū)動，教育是根本，和國家發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)，地利，看運；下游消費品行業(yè)確實要站在前兩者的肩膀上，而且對企業(yè)家要求極高，人和，看心。伴隨著“一帶一路”的國家戰(zhàn)略，當前我們已經(jīng)初具實力，消費品領(lǐng)域有望不斷誕生出國際大公司。乳制品，一個讓國人愛恨交加的日常消費品，經(jīng)過這十年的經(jīng)營已經(jīng)有了階段性的成效。隨著常溫奶增速的放緩，以及冷鏈運輸?shù)陌l(fā)展，這個行業(yè)已經(jīng)到了十字

12、路口，未來伊利、蒙牛會是什么樣子，能否實現(xiàn)更大的突破，是重生自我還是復(fù)刻巨頭。本篇將嘗試新的探索。本土消費品的崛起是民族自信的最高表現(xiàn)，伊利蒙牛任重道遠上游資源是心臟，有的國家天生一副好牌，“得天獨厚”往往是這些國家的標簽，比如巴西；中游制造是脊梁，有的國家依靠堅忍不拔的精神創(chuàng)造了工業(yè)上一個又一個奇跡，“工業(yè)強國”是在這些國家的代名詞，比如德國；下游消費是文化，凝聚的是一個國家的精神，即使先天不足也能夠群星璀璨，通過不同的消費品傳播同一種文化價值，同時也代表了更強的綜合國力，比如日本。如果說改革開放四十年中，更多的消費品像流星一般劃過大眾的生活，未來的四十年會有更多的消費品經(jīng)過時間的沉淀，獲得

13、消費者的信心。在“供給時代”向“需求時代”轉(zhuǎn)向的過程中，消費品最能代表一個民族的自信，更多優(yōu)秀的企業(yè)將向世界發(fā)出中國的聲音。從“消費時鐘”看產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)勢不可擋我們在 2020 年行業(yè)年度策略報告消費時鐘指向新四化，食品飲料分化加劇中的五條主線中提出的百年消費時鐘理論，從建國以來將中國的消費品發(fā)展劃分了四個階段，歷史一百年。四個階段分別為：物質(zhì)匱乏階段（1950-1985），歷時 35 年，從產(chǎn)品無差異需求無差異；品牌化階段（1985-2015），歷時 30 年，從需求無差異產(chǎn)品有差異；消費升級階段（2015-2035），歷時 20 年，從產(chǎn)品有差異需求有差異；專屬定制階段（2035-2050

14、），歷時 15 年，從需求有差異（更高維度的）產(chǎn)品無差異。圖 1：中國百年消費時鐘資料來源：新華網(wǎng)， 常溫奶的發(fā)展有著中國特色的實際意義，未來產(chǎn)品升級進入加速期我們認為乳制品的發(fā)展歷史可分為四個階段，分別是“原始階段-突破限制-豐富種類-追求健康”，每個階段都有其代表性的產(chǎn)品，第一階段（1979-1997）是原始的低溫巴氏奶發(fā)展階段，第二階段（1997-2005）是常溫奶的繁榮，第三階段（2005-2015）是風(fēng)味白奶、含乳飲料、植物蛋白飲料在成功的品牌營銷下的風(fēng)靡，第四階段（2015-2025）是健康化趨勢下低溫奶的回歸。圖 2：非奶粉乳制品三個階段發(fā)展的特征分析資料來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，

15、從消費時鐘來看，乳制品發(fā)展的四個階段分別屬于消費時鐘的三個時期：物質(zhì)匱乏階段（1979-1997）：以牧場生產(chǎn)、小范圍銷售的原始巴氏奶為主，供給端產(chǎn)能有限，且運輸半徑限乳業(yè)推廣，消費習(xí)慣未培養(yǎng)，需求不足。品牌化階段：品牌化初期（1997-2005）：常溫奶興起，運輸范圍更廣，伊利、蒙牛依靠常溫奶實現(xiàn)全國化擴張，同時加大營銷力度，消費者品牌意識逐漸開始覺醒；品牌化再次升級（2005-2015）：產(chǎn)品品類橫向拓展，風(fēng)味奶、含乳飲料等興起，品牌營銷投入達到極致化，是品牌化的快速發(fā)展期。消費升級階段（2015 至今）：包括觀念升級：健康化趨勢；品質(zhì)升級：低溫化趨勢。未來專屬定制階段：化繁為簡，追求本真

16、，如“0 添加”等概念受到追捧。圖 3：乳制品行業(yè)（不包括奶粉）消費時鐘情況資料來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院， 目前乳制品行業(yè)處于消費升級的初級階段。其實常溫奶的出現(xiàn)是“舶來品本土化”的最佳體現(xiàn)，而且從時鐘來看，1979 年的乳制品市場處于物質(zhì)匱乏時期，讓全中國人民喝上奶是企業(yè)的主要目標，所以當 UHT 滅菌技術(shù)引進之后，常溫奶的運輸半徑和銷售半徑較低溫巴氏奶顯著提高，供應(yīng)商充分利用該條件迅速開拓全國空白市場，處于物質(zhì)匱乏時期的消費者只求滿足正常需求，即使常溫奶將導(dǎo)致部分營養(yǎng)成分損壞，消費者處于“從無到有”的時期，對常溫奶是完全可以接受的，巴氏奶營養(yǎng)含量高于常溫奶的健康知識也并未普及。隨著消費時鐘從“

17、需求無差別階段”過渡到“產(chǎn)品有差別”階段，對應(yīng)著乳制品 2005-2015年第二階段的發(fā)展，即產(chǎn)品逐漸多樣化，且商家紛紛加大廣告營銷力度塑造品牌形象，最成功的是通過贊助快樂女聲從而風(fēng)靡一時的蒙牛酸酸乳，在市場完全度過“物資匱乏”的階段后，供給方想要拓展更多的市場就要橫向拓展產(chǎn)品種類，并讓自身的產(chǎn)品在眾多的競品中脫穎而出，所以商家紛紛建設(shè)自身的品牌力，以最大程度的提升自身產(chǎn)品的差異化。關(guān)于常溫奶廣泛品牌營銷是否必要這個問題，我們認為或許常溫奶的營銷時代使得乳制品的發(fā)展路徑偏離了“營養(yǎng)價值”的核心，過度營銷錯誤的引領(lǐng)消費者將關(guān)注度從產(chǎn)品本身 轉(zhuǎn)移到品牌。但是當我們沿著“消費時鐘”的發(fā)展規(guī)律去分析，

18、便不難發(fā)現(xiàn)常溫奶的應(yīng)運 而生以及品牌營銷的出現(xiàn)都與乳制品當時所處的大背景以及發(fā)展階段相關(guān)。物資匱乏時代，常溫奶的出現(xiàn)大大擴展了銷售市場范圍，營養(yǎng)價值有所磨損的常溫奶在需求無差別的情況下快速被消費者接受，營養(yǎng)價值較低的常溫奶大發(fā)展合理；當渠道擴張接近成熟后，存量市場的競爭更多的要依靠產(chǎn)品品類的多樣性和差異化，于是用營銷打造品牌形成差異之路便呈現(xiàn)在了歷史舞臺，營銷投入到位的伊利蒙牛成為國民乳品品牌。這樣來看，行業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，供給端同質(zhì)化嚴重，謀求差異化成為企業(yè)必經(jīng)之路，大規(guī)模營銷投入、差異化營銷，相對產(chǎn)品創(chuàng)新而言，是一條較容易打造出差異化的路徑。繼續(xù)沿著“消費時鐘”向下推演，目前乳制品行業(yè)迎來

19、消費升級階段，消費升級表現(xiàn)為觀念升級與品質(zhì)升級。消費者對乳制品的關(guān)注從品牌回歸到產(chǎn)品本元，表現(xiàn)為對品質(zhì)和營養(yǎng)價值的要求更高，并愿意且有能力為此付出更高的溢價，所以代表更高品質(zhì)的高端白奶特侖蘇、金典等在蒙牛伊利總營收中的占比逐漸提高更具營養(yǎng)價值的低溫奶重新回歸、快速發(fā)展。目前乳業(yè)只是處于消費升級的初期，隨著趨勢繼續(xù)發(fā)展，消費者追求更高的品質(zhì)、追求“口感”與“營養(yǎng)”并存的產(chǎn)品，并逐漸展現(xiàn)出“零食”屬性，口感優(yōu)質(zhì)的低溫巴氏奶、酸奶，兒童零食“奶酪”均將呈現(xiàn)高速發(fā)展態(tài)勢。未來乳制品行業(yè)將走向何方？“消費時鐘”指向乳業(yè)巨頭新紀元。在消費升級的下一階段，即產(chǎn)品的差異化程度更加細化，不同消費者將擁有更定制化

20、的產(chǎn)品服務(wù)，意味著乳企需加強產(chǎn)品的差異化以適應(yīng)消費者的更多個性化需求，這將要求乳企對消費者的了解足夠深入，在這一點上國內(nèi)的乳企深諳“本土特色”，擁有天然優(yōu)勢。例如，目前國產(chǎn)奶粉品牌著重于的中國媽媽母乳研究，其實就是依靠其對中國市場的了解在高端奶粉市場進行破局，飛鶴奶粉打造“更適合中國寶寶體質(zhì)”的定位，2018 年在國內(nèi)市場奶粉品牌穩(wěn)居銷售額前三。在消費升級的初級階段，龍頭企業(yè)應(yīng)有更多擔(dān)當伊利和蒙牛撐起了我國乳制品加工行業(yè)的半壁江山，也擔(dān)當著引領(lǐng)行業(yè)趨勢的重任。近年來，兩者市占率之和加速提升，19 年末已達 44.8 ，伊利、蒙牛分別達到 24.5 和 20.3 ，呈現(xiàn)勢均力敵之勢，常溫奶領(lǐng)域兩

21、者的市占率之和超過 70 。橫向?qū)Ρ群Ｍ馐袌鰜砜?，我國乳制品行業(yè)集中度已經(jīng)處于較高水平，CR2 顯著高于其他四個國家和地區(qū)。在乳業(yè)進入消費時鐘的“消費升級”階段后，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展節(jié)奏的雙寡頭應(yīng)更加意識到產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以占據(jù)更優(yōu)質(zhì)賽道，“產(chǎn)品無差別”需求下，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品新穎程度至關(guān)重要。伊利蒙牛CR2圖 4：2019 年伊利和蒙牛在乳制品行業(yè)中的市占率達 44.8504030201002009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019資料來源：歐睿國際， 表 1：2019 年海外市場龍頭乳企集中程度國家代表企業(yè)市占率水平（

22、%）合計市占率（%）中國伊利24.544.8蒙牛20.3日本明治16.438.9雪印14養(yǎng)樂多8.5美國卡夫9.817.9達能8.1韓國首爾23.158.5每日10.5養(yǎng)樂多14.6南陽10.3中國臺灣光泉16.243.7統(tǒng)一27.5資料來源：歐睿國際， 從全球視角來看，乳制品行業(yè)的主要競爭者可以分為以下三類：第一類：全球范圍內(nèi)綜合性食品加工公司。這一類企業(yè)以雀巢公司和達能集團為代表，擁有包括乳制品，嬰兒食品，礦泉水和營養(yǎng)品等在內(nèi)的多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)覆蓋全球。第二類：全球范圍內(nèi)專注乳制品與營養(yǎng)品公司。這一類企業(yè)以拉克塔利斯和恒天然為代表。其產(chǎn)品業(yè)務(wù)集中在各類奶制品包括牛奶，奶酪，奶粉和各類營養(yǎng)

23、品上，業(yè)務(wù)同樣覆蓋全球。第三類：區(qū)域性專注乳制品與營養(yǎng)品公司。其目前著眼于區(qū)域內(nèi)擴展，在特定市場內(nèi)占據(jù)份額，尚未在全球鋪開業(yè)務(wù)。伊利、蒙牛目前處于這一階段。未來國內(nèi)市場集中度進一步提升空間有限，伊利、蒙牛勢必謀求向第二類乳企以及第一類乳企的轉(zhuǎn)型。這一過程必將伴隨著品牌全球化，伊利、蒙牛也將在消費品全球化的浪潮中扮演重要角色，要走出國門打開全球市場。圖 5：伊利、蒙牛仍處于第三類乳企范疇資料來源：新華網(wǎng)、中國食品網(wǎng)、wind、公司官網(wǎng)（拉克塔利斯）， 伊利、蒙牛在乳制品這條優(yōu)質(zhì)賽道上競逐，目前正處于從國內(nèi)市場走向全球的十字路口。不論是和國內(nèi)已經(jīng)嶄露頭角的其他行業(yè)消費品品牌對比，還是和乳制品行業(yè)中

24、的國際巨頭對比，其仍有很大的發(fā)展空間，雙寡頭助力中國消費品全球化也可謂是任重道遠。拿來再創(chuàng)新亦是成功之路，安踏、吉利、華為的發(fā)展之路都得以顯現(xiàn)，我們認為“復(fù)制創(chuàng)新”之路也能在伊利、蒙牛身上落地，在當前的十字路口，定能從國際乳制品巨頭雀巢、達能的發(fā)展路徑中獲得一些啟示。管中窺豹，巨人的成長之路同樣充滿荊棘在荷蘭合作銀行發(fā)布的 2019 年全球乳企十大榜單中，雀巢和達能銷售額遙遙領(lǐng)先，分列第一和第三，乳制品業(yè)務(wù)的銷售額分別達到 243 億、180 億美元，并且乳制品只是雀巢和達能的部分業(yè)務(wù)，更準確的是健康食品綜合公司，尤其是雀巢。表 2：2019 年荷蘭合作銀行-全球前十大乳企銷售額情況（十億美元

25、）排名乳制品銷售額雀巢124.3蘭特黎斯220.8達能318.0恒天然414.3菲仕蘭513.8美國奶農(nóng)613.6愛氏晨曦712.4伊利811.2薩普托911.0蒙牛1010.3資料來源：荷蘭合作銀行， 雀巢于 1866 年成立于瑞士，最初的產(chǎn)品是煉乳和嬰兒食品，而達能于 1966 年成立于法國巴黎，最初的乳制品產(chǎn)品是酸奶、奶酪等。雀巢比達能早發(fā)展整整百年，在總營收體量上超過達能的 3 倍，不過從發(fā)展歷程上來看，兩個公司均經(jīng)歷了品類橫向擴張、市場區(qū)域擴張，發(fā)展路徑有異曲同工之處。但看似發(fā)展路徑十分相似的兩家公司，卻在戰(zhàn)略制定上和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上存在著明顯的差異。 19 年雀巢乳制品占比僅 14.3

26、，達能乳制品占比 52.1 。具體來看，雀巢七個產(chǎn)品類別營收占比較為均衡，且由于其他業(yè)務(wù)板塊更快發(fā)展，雀巢的奶制品及冷飲業(yè)務(wù)占比近年來有所下滑，2019 年該業(yè)務(wù)（不包含奶粉）銷售額 134 億美元，占比 14.3，對比之下達能的乳制品業(yè)務(wù)占比一直以來都處于較高水平，位于 50 上下，2019 年達能乳制品及植物蛋白產(chǎn)品銷售額 147 億元，占比 52.1。雀巢依托自身在成本控制和市場培育運營上的優(yōu)勢橫向拓品，定位更為“綜合”，通過上百次并購成功打造了七大業(yè)務(wù)板塊的健康食品帝國；而達能利用自己在酸奶等低溫領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢、研發(fā)能力深耕各區(qū)域乳制品市場，成為全球第一大鮮乳制品公司。圖 6：雀巢七個

27、產(chǎn)品類別占營收比重相對均衡圖 7：達能的乳制品業(yè)務(wù)占比仍較大且穩(wěn)定飲料營養(yǎng)品與健康科學(xué)奶制品及冷飲寵物食品即食食品及調(diào)味品巧克力，糖果和餅干飲用水其他收入100%80%60%40%20%0%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%乳制品及植物蛋白產(chǎn)品營養(yǎng)品（包含嬰兒食品）瓶裝飲用水資料來源：Bloomberg， 資料來源：Bloomberg， 雀巢，并購助力打造大而美的綜合食品帝國，護城河逐步拓寬雀巢這家“百年老字號”給人以“鶴發(fā)童顏”的朝氣感，其秘訣就在于通過收購打造多元化的產(chǎn)品和品牌，以實現(xiàn)產(chǎn)品的潮流性和延續(xù)性的統(tǒng)一。目前雀巢涵蓋了飲料、營養(yǎng)保健產(chǎn)品、乳制品、預(yù)制

28、食品和烹調(diào)品、寵物食品、巧克力和糖果、瓶裝飲用水等幾乎全部的食品領(lǐng)域，成為大而美的綜合食品集團。圖 8：雀巢業(yè)務(wù)拓展路徑資料來源：公司官網(wǎng)（雀巢）， 嬰兒乳粉起家，緊握戰(zhàn)時機遇成立之初的雀巢帶有濃厚的時代烙印，嬰兒乳粉是其最初的產(chǎn)品。19 世紀中葉，戰(zhàn)爭頻發(fā)導(dǎo)致歐洲初生嬰兒的夭折率居高不下。藥劑師亨利雀巢以果糖、面粉和奶粉調(diào)制的育兒乳制品得到認可，以“雀巢”為名創(chuàng)辦公司，之后將公司出售給了當?shù)厣倘?，開始規(guī)模化生產(chǎn)。1905 年雀巢和競爭對手英瑞（主營煉乳）合并，組成雀巢英瑞牛奶公司。一戰(zhàn)的爆發(fā)直接導(dǎo)致了方便食品需求的增加。面對激增的奶粉需求，雀巢開始開拓海外布局，在遠離戰(zhàn)火侵擾的美國和澳大利亞

29、收購加工工廠。1938 年雀巢速溶咖啡研制成功，帶動產(chǎn)品需求暴漲，二戰(zhàn)期間成為美軍的配給物資。到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，雀巢已經(jīng)成長為一個在五大洲都有工廠的全球性公司了。圖 9：成立之初的雀巢帶有濃厚的時代烙印資料來源：公司官網(wǎng)（雀巢）， 雀巢這一階段和競爭對手合并，同時收購潛在競爭對手從而迅速擴大市場份額，在產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)開啟全球布局，從而有效降低成本，最為關(guān)鍵的是注重新品研發(fā)，速溶咖啡的成功真正打開了雀巢的全球知名度，為打開國外新市場開創(chuàng)有利條件。毫無主線的多元化是時代的需要還是發(fā)展的需要？二戰(zhàn)結(jié)束后，雀巢將多元化戰(zhàn)略發(fā)揮到極致。通過收購進入了調(diào)味品、冰淇淋、冷凍食品、飲用水等新領(lǐng)域，快速擴

30、張版圖。此外，雀巢在與食品無關(guān)的領(lǐng)域也開啟“買買買”模式，涉足礦業(yè)、酒店、眼部護理等公司。比如，在 1974 年成為化妝品公司歐萊雅的股東，1977年收購了美國藥品和眼科產(chǎn)品制造商愛爾康眼科公司。圖 10：雀巢開啟激進的多元化戰(zhàn)略，通過并購迅速擴大版圖資料來源：公司官網(wǎng)（雀巢）， 通過收購新業(yè)務(wù)有利于迅速進軍新領(lǐng)域，擴大版圖，但沒有重點方向的全面并購卻也容易深陷大而不專的泥潭，雀巢此后也對此進行了修正。業(yè)務(wù)精減求專，打造“營養(yǎng)、健康和幸福生活”80 年代 Helmut Maucher 就任雀巢 CEO，他認識到雀巢必須停止無節(jié)制的多元化，轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的食品公司，形成規(guī)模效應(yīng)，并剝離非相關(guān)的業(yè)務(wù)。

31、此后雀巢通過收購一系列的食品公司以及合資企業(yè)建設(shè)，成為大而美的專業(yè)食品集團，開拓世界市場。雀巢在 2010 年出售全球最大、贏利最強的眼科保健公司愛爾康。當時在全球眼部護理市場排名第一的愛爾康在全球擁有 1.5 萬名員工，年銷售額高達 56 億美元，可謂是集團的“搖錢樹”，但忍痛割愛做減法足以表明雀巢集中資源做食品的決心。包必達就任 CEO 之后看到了個人定制化營養(yǎng)的增長潛力，他將雀巢成為“營養(yǎng)、健康和幸福生活”領(lǐng)軍者的地位確立為千年戰(zhàn)略，雀巢開始布局營養(yǎng)健康品，加大資源傾斜，最終形成了我們現(xiàn)在所看到的以食品領(lǐng)域為主線，包含飲料、營養(yǎng)保健產(chǎn)品、乳制品、預(yù)制食品和烹調(diào)品、寵物食品、巧克力和糖果、

32、瓶裝飲用水幾大板塊的業(yè)務(wù)格局，并且不斷的對各項業(yè)務(wù)的市場狀況進行評估、調(diào)整，以占據(jù)食品健康領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)賽道，實現(xiàn)可持續(xù)性繁榮。圖 11：雀巢收購一系列的食品公司，同時開始布局營養(yǎng)品資料來源：公司官網(wǎng)（雀巢）， 雀巢“大食品多元化”戰(zhàn)略高度考驗管理能力回顧雀巢的歷史，在發(fā)展初期就不將自己限定在乳制品行業(yè)，“多元化”是其發(fā)展歷史的關(guān)鍵詞。從雀巢的業(yè)務(wù)拓展史來看，上世紀初期公司在乳制品以外的領(lǐng)域進行多元化發(fā)展，直到 60 年代末，公司積極拓展出冷飲、速凍食品、飲用水等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但同時在 70、80年代開始了毫無節(jié)制的高速擴張，布局眼科、皮膚健康等非食品領(lǐng)域，造成公司的業(yè)務(wù)管理混亂。80 年代末公司制定“

33、健康食品”指導(dǎo)方針，停止毫無主線的收購擴張，將精力主要置于寵物食品、速凍食品、飲用水、冰淇淋，在 20 世紀初，基于公司成熟的管理經(jīng)驗，公司繼續(xù)完善“大健康”戰(zhàn)略，布局醫(yī)學(xué)營養(yǎng)、醫(yī)學(xué)食品、保健品等領(lǐng)域。圖 12：雀巢的業(yè)務(wù)拓展之路資料來源：公司官網(wǎng)（雀巢）， 雀巢在品類多元化和國際化的道路上經(jīng)歷著或積極、或冒進、或糾錯、或克制的階段，最終堅定了“食品健康”領(lǐng)域的千年戰(zhàn)略，聚焦健康與食品板塊的機會。公司戰(zhàn)略的制定往往依托于其已有優(yōu)勢，發(fā)揮其所長，而雀巢之所以總是可以及時準確的把握全球食品各子領(lǐng)域的發(fā)展機會，取決于其優(yōu)越的新興市場培育能力、管理能力、成本控制能力。新興市場的本土化戰(zhàn)略：雀巢立足經(jīng)濟

34、發(fā)達國家的食品市場發(fā)展史，可預(yù)見到新興市場的機遇，并耐心的進行市場培育，本土化戰(zhàn)略出色。1868 年，雀巢在巴黎、法蘭克福、倫敦設(shè)立銷售點，當時就制定了全球化銷售戰(zhàn)略。從瑞士到挪威，從英國到澳大利亞再到中國，雀巢一直顯示著無比的決心與耐心。雀巢在世界各地市場上穩(wěn)步發(fā)展和擴張，一直秉持著共贏的本土化策略，即包括“人才培育、市場培育到解決原料供應(yīng)”等各個方面。雀巢將企業(yè)的各項業(yè)務(wù)融入到所在國的文化中去，考慮當?shù)孛癖娎妫A得他們的好感。根據(jù)商業(yè)評論文章，雀巢在南美以極大的耐心培育幫助當?shù)剞r(nóng)民種植咖啡進而解決原料供應(yīng)。在印度，為了使投資興建的奶制品工廠有足夠和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，雀巢貸款給當?shù)剞r(nóng)民打井種

35、草，并免費提供獸藥和獸醫(yī)技術(shù)。在中國，以雀巢當時進入落后的黑龍江雙城為例，為了解決奶源供應(yīng)問題，雀巢不僅從歐洲派來一支專家隊伍，教授農(nóng)戶照顧奶牛和采奶技術(shù)，還為農(nóng)民支付貸款的利息。這種超前本土化的戰(zhàn)略，也使雀巢在行業(yè)競爭中通常都能贏得各地政府的信任。目前雀巢將發(fā)展重心放置于對新興市場的開拓上，新興市場的營收占比越來越高， 2019 年亞洲、大洋洲及非洲地區(qū)的占比達到 43.5 ，成為貢獻營收增長的中堅力量，再次印證雀巢利用超前本土化策略成功拓展新興市場，從而更早的把握新興市場機遇的觀點。圖 13：雀巢在新興市場中的營收占比逐步提升美洲亞洲，大洋洲和非洲地區(qū)其他地區(qū)（包括歐洲）35.4%36.5

36、%31.5%52.5%52.5%54.0%54.3%52.2%49.8%49.7%47.0%48.6%21.5%22.4%20.8%43.8%43.9%43.5%15.7%15.7%15.4%15.2%15.8%17.5%18.3%21.0%20.4%35.7%34.5 37.1%31.8%31.8%30.6%30.4%32.0%32.6%31.9%31.8%30.7%29.0%29.0%31.3%34.8%33.8%35.7%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2

37、015 2016 2017 2018 2019資料來源：Bloomberg， 管理能力冠全球食品飲料行業(yè)，管理集權(quán)，業(yè)務(wù)分權(quán)：雀巢公司的國際化戰(zhàn)略是以“中央集權(quán)化和分權(quán)化”兩個概念為中心的。資金調(diào)撥、研究開發(fā)、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展、廣告等則由各地方公司做主。對于集團核心人才的培養(yǎng)和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的辦法，公司總部會遴選優(yōu)秀的管理人員并分派到個國家分公司任職。而對于產(chǎn)品設(shè)計等問題，則采取“分權(quán)化”的管理辦法。雀巢公司在不同國家的分公司都是在堅持雀巢咖啡產(chǎn)品理念的前提下，按照所在地區(qū)消費者的口味習(xí)慣，決定本地產(chǎn)品的口味。雀巢對收購的企業(yè)

38、的管理也保持雇傭本土員工，使用本土原材料，保留其原有品牌，目前其在全球擁有 2000 多個子品牌。圖 14：各類雀巢產(chǎn)品品牌資料來源：公司公告（雀巢）， 一方面要照顧各地文化的多樣性，另一方面又要提高決策的速度，雀巢成功的定下“經(jīng)營標準”，然后大膽下放經(jīng)營決策權(quán)，以期利用“更了解當?shù)厥袌龅漠數(shù)厝恕比邕\營各國市場，自身再做好管理約束工作。所以，即使公司面臨遍布世界各地的子公司管理，其依然可以較好的統(tǒng)籌并賦予各地公司鮮活的生命力。成本控制常抓不放，全球采購平抑波動風(fēng)險：雀巢的毛利較達能一直處于相對較高的水平，源于公司對成本控制的重視，可以看到，雀巢的毛利率波動頻率較達能小，且波動幅度不大，并且與其

39、他大型食品生產(chǎn)商相比，雀巢在原材料逆風(fēng)時期(2007-2008年)提價幅度并不大，隨后在重新啟動產(chǎn)量增長時期(2009-2010 年)降價。雀巢在過去 幾年較少受到原材料波動的影響，因為它從不同的地區(qū)購買了大量不同種類的原材料，雀巢有著根深蒂固的成本管控意識和節(jié)約文化。相對較低的成本水平保證了雀巢經(jīng)營 的安全性，同時也是公司打開一個新市場的利劍。圖 15：雀巢毛利率在行業(yè)中處于較高水平達能毛利率雀巢毛利率65%60%55%50%45%40%35%198819891990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005200

40、6200720082009201020112012201320142015201620172018201930%資料來源：Bloomberg， 注：2012 年行業(yè)內(nèi)公司毛利均有較大幅度下降，主要由于鮮奶及其他大宗商品價格向上幅度過大雀巢的優(yōu)勢更多的是體現(xiàn)在“平臺力量”上，依托于優(yōu)越的新興市場推廣能力把握全球發(fā)展機遇、利用集中又分權(quán)的管理模式實現(xiàn)全球各國標準化同時又特色化的運營，其出色的成本控制能力為公司的拓展提供了更高的安全墊，也就是基于這三點優(yōu)勢，雀巢從發(fā)展初期就選擇了“多元化”戰(zhàn)略，而并非執(zhí)著于某一領(lǐng)域。達能，并購與剝離凸顯主業(yè)聚焦，乳業(yè)壁壘逐步加高達能擁有鮮乳制品、飲用水和飲料、嬰兒營

41、養(yǎng)品和臨床營養(yǎng)品四大業(yè)務(wù)板塊。達能在經(jīng)歷了 80、90 年代的業(yè)務(wù)剝離整合后，一直聚焦于四大業(yè)務(wù)板塊，成為全球排名第一的鮮乳制品生產(chǎn)商、法國最大的嬰兒食品生產(chǎn)商。圖 16：達能業(yè)務(wù)拓展路徑資料來源：每日食品、商務(wù)周刊、中國網(wǎng)、人民網(wǎng)、中俄經(jīng)貿(mào)網(wǎng)、商務(wù)部、食品原料網(wǎng)、中國商報， 定調(diào)食品公司，開啟全球擴張達能通過收購一系列的食品業(yè)務(wù)、剝離原有的玻璃生產(chǎn)業(yè)務(wù)，奠定了食品公司的基調(diào)。此后，達能和 Britannia 餅干在印度成立合資企業(yè)，與墨西哥的 Bonafont 達成水域方面的合作，收購以色列施特勞斯集團 20 的股份，與南非、阿根廷的企業(yè)展開合作，對中國市場的投資早在 1987 年便開展。圖

42、 17：達能奠定食品公司基調(diào)，搶占新興市場份額資料來源：每日食品、商務(wù)周刊， 達能充分利用了在新興市場進行股權(quán)投資，同時開展合資經(jīng)營的模式，一方面能充分利用原料、勞動力的相對優(yōu)勢，更為重要的是快速搶占新興市場份額，打開國際知名度。業(yè)務(wù)重組，專注健康食品領(lǐng)域達能在國際市場打開知名度后著手業(yè)務(wù)重組，1997 年開始相繼剝離糖果、玻璃容器制造、啤酒、肉類、調(diào)味品、餅干業(yè)務(wù)，直至形成了以鮮乳制品、瓶裝水及飲料、嬰兒食品、臨床營養(yǎng)品為四大主業(yè)的業(yè)務(wù)格局。圖 18：達能逐步開展對各項非主要業(yè)務(wù)的剝離資料來源：每日食品、商務(wù)周刊、中國網(wǎng)， 達能最終確定了以乳制品為圓心，向健康食品轉(zhuǎn)型的發(fā)展模式。此后展開一系

43、列的收購開拓健康產(chǎn)品品類，公司營收增長重回快車道，2007-2017 年 CAGR 為 3.5 ，鮮乳制品位列全球第一，飲用水和飲料、嬰兒營養(yǎng)品位列世界第二。達能的成功正是在于其在主要業(yè)務(wù)持續(xù)深耕，定位精準，以刮骨療傷的氣魄進行業(yè)務(wù)剝離，輕裝上陣。圖 19：達能展開一系列的收購開拓健康產(chǎn)品品類資料來源：人民網(wǎng)、中俄經(jīng)貿(mào)網(wǎng)、商務(wù)部、食品原料網(wǎng)、中國商報， 食品平臺還是堅守乳業(yè)，選擇背后是價值觀的差異，無論優(yōu)劣盡管雀巢和達能均以乳品起家，兩者最終呈現(xiàn)了完全不同的發(fā)展方向。雀巢從一開始就定調(diào)自己為綜合類公司，更多的將自己打造為一個運營產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)平臺，致力于橫向擴品；而達能充分利用自己酸奶起家的深厚運

44、營經(jīng)驗、乳業(yè)資源，選擇深耕乳制品。從近些年兩家公司的乳業(yè)發(fā)展情況來看，達能在經(jīng)歷歐洲鮮奶價格增長壓力之后，在 2016 年便恢復(fù)了較快增長，而雀巢因發(fā)展重心偏向于飲用水、健康食品等業(yè)務(wù)，乳業(yè)仍未實現(xiàn)正增長。雀巢將橫向擴品發(fā)揮到極致，如今已成為擁有飲料、奶制品和冰淇淋、預(yù)制食品和烹調(diào)食品、營養(yǎng)和健康食品、寵物食品、巧克力糖果盒并購以及飲用水這七大業(yè)務(wù)板塊的食品帝國。這七種類別的比重是相對均衡的，既沒有壓倒性的主導(dǎo)產(chǎn)品也沒有無足輕重的類別， 2019 年奶制品及冷飲收入占比僅為 14.3。達能在乳品行業(yè)持續(xù)深耕，擁有乳制品及植物蛋白、營養(yǎng)品、飲用水三大業(yè)務(wù)板塊，其中乳品仍具有舉足輕重的地位，201

45、8 年乳制品占比為 52.96 ，鮮乳市占率全球第一。圖 20：雀巢七個產(chǎn)品類別占營收比重相對均衡（2019）圖 21：達能乳業(yè)發(fā)展態(tài)勢優(yōu)于雀巢8.58.00.325.0飲料雀巢奶制品及冷飲營收（億美元）達能乳制品及植物蛋白產(chǎn)品營收（億美元）300 雀巢增速30%13.114.714.316.1營養(yǎng)品與健康科學(xué)奶制品及冷飲寵物食品即食食品及調(diào)味品 巧克力，糖果和餅干飲用水其他收入250200150100500達能增速20%10%0%-10%-20%-30%資料來源：Bloomberg， 資料來源：Bloomberg， 并購在兩者發(fā)展歷程中均立下汗馬功勞，是擴張規(guī)模的重要方式。雀巢傾向于收購后培

46、育，達能更偏好與特定領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)進行合資經(jīng)營。達能進入新興市場多采用與當?shù)佚堫^企業(yè)合作設(shè)立子公司的方式，以中國市場為例，達能先后和光明、娃哈哈、蒙牛成立合資公司，與當?shù)佚堫^的合作、為其提供技術(shù)和營銷上的支持，往往收益較為迅速，類似雀巢收購后培育的模式更加細水長流。表 3：達能進入中國市場主要依靠合資成立公司或戰(zhàn)略合作時間合作企業(yè)合作業(yè)務(wù)合作模式合作內(nèi)容及目的1987 年廣州牛奶公酸乳酪合資成立公司與廣州牛奶公司合資成立廣州達能酸乳酪有限公司，達能出資比司例占 77%，以合作方式進入中國。1994 年、光明乳業(yè)酸奶及保合資項目、戰(zhàn)略1996 年與光明合資建立上海酸奶及保險乳項目，達能占 45.

47、2%2001 年、鮮乳、乳投資的股權(quán)，開啟了在中國乳制品業(yè)務(wù)的布局；2001 年以光明收購2006 年制品達能在中國的三家乳制品企業(yè)（包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業(yè)）為條件，達能成為光明的股東，持股 5%；2006 年持有光明 20.01%的股份，成為光明乳業(yè)的第三大股東1996 年武漢東西湖啤酒收購收購武漢東西湖啤酒過半股權(quán)啤酒1996 年娃哈哈飲用水合資成立公司出資 4500 萬美元，與娃哈哈成立 5 家合資公司，進軍中國飲用水市場1996 年、深圳益力飲用水收購、合資成立1996 年收購 54.2%股權(quán)，繼續(xù)礦泉水產(chǎn)品的布局；1998 年合資1998 年、公司成立深圳達能益力泉飲品有

48、限公司；2007 年收購益力全部股份2007 年2000 年樂百氏乳制品、收購收購樂百氏 92%的股權(quán)飲料2004 年梅林正廣和飲用水收購收購 50%的股權(quán)2006 年匯源果汁飲品戰(zhàn)略投資出資 1.4 億美元，持有匯源 22%的股權(quán)，成為其第二大股東，開啟了在中國果汁飲品方面的布局2007 年妙士乳業(yè)酸奶收購收購妙士乳業(yè)在北京、上海的工廠，這是繼 2006 年與光明、蒙牛退出合作后在中國酸奶布局的又一重要舉措2006 年、蒙牛酸奶、乳合資成立公司、2006 年出資 1 億美元，與蒙牛合資建立酸奶生產(chǎn)和銷售企業(yè)，3013 年、制品、奶戰(zhàn)略投資達能持股 49%，一年后合作中止；2013 年，中糧、

49、達能、蒙牛2014 年粉簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，達能持股 4%成為蒙牛戰(zhàn)略股東；2013 年，簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，與蒙牛共同出資成立蒙牛達能低溫合資公司，主營低溫乳制品；2014 年達能通過參與蒙牛定向增發(fā)，所持有蒙牛的股本由此前的 4%增至 9.9%，成為蒙牛第二大股東；2014 年，達能通過定向增發(fā)，持有蒙?？毓傻难攀坷麌H 25%的股權(quán)，達能與蒙牛的戰(zhàn)略合作拓展到嬰幼兒奶粉領(lǐng)域。資料來源：創(chuàng)業(yè)邦、華律網(wǎng)、人民網(wǎng)、經(jīng)濟觀察網(wǎng)、慧聰食品工業(yè)網(wǎng)、中國網(wǎng)、中國新聞網(wǎng)、每經(jīng)網(wǎng)、中國經(jīng)濟網(wǎng)， 在不同的戰(zhàn)略指導(dǎo)下、不同節(jié)奏的國際化擴張背景下，達能和雀巢從最初的高業(yè)務(wù)重合競爭逐漸走向差異化競爭，即使是在同一市場

50、的競爭也變得弱化，各自在自己的發(fā)展方向上更進一步，業(yè)務(wù)重合度不斷減小。從市場區(qū)域重合度來看，兩公司的國際布局上，達能主要優(yōu)勢區(qū)域是在歐洲，美洲和亞洲的占比并不算高，而雀巢較為穩(wěn)定的優(yōu)勢區(qū)域在美洲，同時亞洲、大洋洲區(qū)域業(yè)務(wù)快速增長。無論是在業(yè)務(wù)構(gòu)成還是國際區(qū)域布局上，雀巢和達能均表現(xiàn)出較為明顯的差異性。圖 22：雀巢達能在不同的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下逐漸走向差異化競爭資料來源：齊魯網(wǎng)、人民網(wǎng)， 注：藍色實心圓是指達能的業(yè)務(wù)規(guī)模，藍色空心圓是指雀巢的業(yè)務(wù)規(guī)模，兩者選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略重心，兩圓重合面積占比越來越小圖 23：雀巢在美洲的優(yōu)勢明顯，亞洲業(yè)務(wù)快速增長圖 24：達能優(yōu)勢區(qū)域主要在歐洲，亞洲業(yè)務(wù)增長不

51、多100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%美洲亞洲，大洋洲和非洲地區(qū)其他地區(qū)（包括歐洲）100%80%60%40%20%0%歐洲、北美洲其他地區(qū)（亞洲等）亞洲其他地區(qū)（北美洲等）歐洲資料來源：Bloomberg， 資料來源：Bloomberg， 對比國際雙雄，伊利蒙牛仍處于發(fā)展前期，十字路口亟待選擇過去二十年，中國乳業(yè)依靠常溫奶市場的拓展歷經(jīng)黃金發(fā)展期，伊利、蒙牛宛若雙生子齊頭并進，兩者的產(chǎn)品重合度極高，“攜手相伴終有時”，隨著常溫奶增速的放緩，乳業(yè)雙寡頭面臨存量市場的競爭，如何獲取自身新的“增長驅(qū)動力”成為乳業(yè)巨頭正在積極思考的問題，在為公司下一個十年發(fā)展定基調(diào)的當

52、下，伊利蒙牛面臨著方向的選擇。UHT 奶是矛，品牌宣傳是盾，打開中國廣闊空間乘 UHT 奶紅利，伊利蒙牛成就乳業(yè)雙雄地位。2000 年前后，隨著牛奶滅菌技術(shù)和設(shè)備大規(guī)模投入生產(chǎn)，UHT 技術(shù)極大地拉長了牛奶保質(zhì)期，進入高速增長期，帶動乳制品行業(yè)年均超過 20的收入增長。伊利蒙牛緊緊抓住常溫奶的紅利，在全國大力發(fā)展經(jīng)銷商和渠道，均實現(xiàn)較高的營收增長。如今雙寡頭業(yè)績的進一步增長，主要依靠銷售量增長，而這來源于渠道的深耕和拓展。伊利、蒙牛深耕渠道，已下沉至低線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。伊利自 2006 年開始開展“織網(wǎng)行動”，建立起覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，18 年直控村級網(wǎng)點數(shù)達 60.8 萬家，自 2015 年起

53、3 年復(fù)合增長率達 65.4 ，2019 年公司服務(wù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)村網(wǎng)點近 103.9 萬家，較上年提升了 8.0；蒙牛 2017年開始引入分公司進一步加強渠道掌控力，同時和阿里巴巴零售通簽約框架合作協(xié)議，提升蒙牛在線下零售店的市場份額，17 年新增賣點 30 萬個。圖 25：伊利、蒙牛低線城市銷售收入占比高于行業(yè)平均圖 26：18 年伊利直控村級網(wǎng)點數(shù)增至 60.8 萬個行業(yè)總體伊利蒙牛302520151050重點城市 省級市地級市縣級市縣7060504030201002015201620172018資料來源：公司公告（伊利、蒙牛）， 資料來源：公司公告（伊利）， 線上渠道逐漸發(fā)力。 數(shù)據(jù)顯示液態(tài)奶

54、線上銷售占比已經(jīng)從 2010 年的 0.3增長至 2017 年的 9.5，尼爾森數(shù)據(jù)顯示嬰兒配方奶粉線上渠道占比已經(jīng)高達 20 左右。2017 年蒙牛成立電商事業(yè)部，再次在雙十一期間拿下乳制品全網(wǎng)銷售冠軍，奪得三連冠。伊利電商業(yè)務(wù)收入同比高增。圖 27：嬰兒配方奶粉電商渠道發(fā)展迅速圖 28：伊利電商業(yè)務(wù)收入高速發(fā)展100806040200電商渠道母嬰渠道商超渠道201120122013201420152016201720189008007006005004003002001000201420152016201720182019資料來源：尼爾森， 資料來源：公司公告（伊利）， 產(chǎn)品差異尚未實現(xiàn)，

55、短期競爭仍存伊利、蒙牛目前的營收大部分依然為乳制品，液體乳、冷飲和奶粉是最主要的收入來源，其中液體乳占主營業(yè)務(wù)營收的比重高達 80 以上。2019 年伊利液態(tài)乳營收占比 82.46 ，蒙牛 2019 年液體乳占比為 85.9 。圖 29：伊利 2019 年主營業(yè)務(wù)收入以液體乳為主圖 30：蒙牛 2019 年主營業(yè)務(wù)收入以液體乳為主奶粉及奶制品 6.30%冷飲 11.24%奶粉 10.0%其他 0.9%冰淇淋 3.2%液體乳 82.46%液體乳 85.9%資料來源：wind， 資料來源：wind， 依靠 UHT 奶的紅利已成為過去時。兩者 UHT 奶市占率穩(wěn)定在 35左右的水平，CR2 已經(jīng)高達

56、 70以上，僅依靠 UHT 奶再難以迎來快速增長。因此，兩者轉(zhuǎn)向精耕細作勢在必行，推出“高端白奶”、“常溫酸奶”、“乳酸菌飲料”等新的乳品品類。18 年蒙牛 UHT 營收占比僅 43 ，同期伊利新品營收占比達 14.8，同比增速達 5.6。圖 31：伊利、蒙牛 UHT 奶市占率穩(wěn)定在 35 左右的水平，CR2 已高達 7080蒙牛伊利CR27060504030201002009201020112012201320142015201620172018資料來源：歐睿國際， 對標國際巨頭，我們發(fā)現(xiàn)高營銷費用不僅存在于伊利蒙牛之間，達能營收對于差異性較小的乳制品依賴仍然較大，達能的銷售費用率亦較高。本

57、質(zhì)上來看，我國乳制品加工行業(yè)當前仍處于粗加工、高度同質(zhì)化的行業(yè)。因此，在伊利和蒙牛產(chǎn)品尚未出現(xiàn)明顯差異化之前，短期競爭狀態(tài)將持續(xù)。圖 32：達能、伊利、蒙牛銷售費用率均較高達能伊利蒙牛3025201510502009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019資料來源：Wind、Bloomberg、 之所以伊利蒙牛的短期競爭仍將持續(xù)，一是因為原有優(yōu)勢領(lǐng)域常溫奶增速放緩，渠道滲透率已經(jīng)較高，增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌觯欢悄壳皟晒镜漠a(chǎn)品重合度仍較高，對未來的發(fā)展方向、戰(zhàn)略仍未完全確立，產(chǎn)品的相似性必然會帶來競爭；三是國內(nèi)雙寡頭推新頻率較高，新

58、品推廣依靠營銷費用的投入。短期雙寡頭競爭持續(xù)概率較高，故伊利蒙牛的銷售費用投入短期內(nèi)不會有較大幅度下滑。中國乳制品企業(yè)到了十字路口多年以來，我們認為我國乳制品的競爭格局可以稱為“貨架競爭”，占據(jù)更多貨架意味著更高銷量。在乳制品市場快速擴張的時期，消費者對乳制品“來者不拒”誰占據(jù)了更多的貨架，就很可能也占據(jù)了更大的市場份額。在乳制品高端化、多元化的過程中，不同消費者的需求多種多樣誰能占據(jù)更多的貨架，誰才有空間擺設(shè)更多品類的乳制品，覆蓋更多的消費者群體。圖 33：乳制品行業(yè)傳統(tǒng)的競爭格局是“貨架競爭”資料來源： 但在常溫奶消費趨近飽和時，再多的貨架也無法拉動銷量增長。這時乳制品企業(yè)將面臨兩種選擇，

59、對標國際巨頭選擇之路，其一是在已經(jīng)贏得的貨架上進行橫向擴品，加固現(xiàn)有的常溫貨架壁壘，雀巢通過不斷拓寬產(chǎn)品品類獲取了常溫貨架的絕對話語權(quán)；其二是建立新的供應(yīng)鏈壁壘，贏得在低溫貨架鋪設(shè)產(chǎn)品的主動權(quán)，達能積極推進低溫產(chǎn)品鋪設(shè)，酸奶和鮮乳產(chǎn)品的表現(xiàn)十分亮眼。目前我國乳制品企業(yè)正處于橫向和縱向的十字路口。常溫擴品由于節(jié)約了部分渠道建設(shè)費用，產(chǎn)品研發(fā)和廣告營銷空間更大，短期內(nèi)出現(xiàn)營收增長點的“爆款單品”可能性更大。例如安慕希在 2014 年上市，憑借伊利強大的渠道網(wǎng)絡(luò)，2019 年銷售額突破 200 億。常溫擴品帶來產(chǎn)品多樣化，同時容錯率較高，市場反響不強烈的產(chǎn)品能以較低的成本投入止損。另一方面，常溫擴品

60、壁壘較低，面對產(chǎn)品成功后大量模仿者的激烈競爭，后續(xù)需要培養(yǎng)消費者的品牌忠誠度。例如，莫斯利安迅速被安慕希、純甄后來居上，19 年酸奶市占率僅有 3.4。表 4：常溫擴品和低溫供應(yīng)鏈建設(shè)各有利弊利弊常溫擴品有利于產(chǎn)品多樣化節(jié)約渠道建設(shè)費用產(chǎn)品研發(fā)和營銷投入空間大見效快，短期內(nèi)出現(xiàn)爆款概率大產(chǎn)品壁壘低面臨模仿者競爭后續(xù)需要繼續(xù)培養(yǎng)品牌忠誠度 容錯率高低溫建設(shè)產(chǎn)品壁壘高順應(yīng)消費習(xí)慣改變市場集中度低，空間大投資大，建設(shè)期長短期回報率低容錯率較低資料來源：同花順財經(jīng)、21 世紀財經(jīng)、推外網(wǎng)、新浪財經(jīng)、新華網(wǎng)， 低溫供應(yīng)鏈建設(shè)面臨較長的投資期和較大的資本開支，短期回報率和容錯率較低。但優(yōu)勢也顯而易見，一經(jīng)