華為效率管理

1、華為效率管理1:效率治理的概念1.1什么是效率？在我們探討“效率治理”那個咨詢題往常，不妨先來讀篇文章：1930年，胡適先生在一次畢業(yè)典禮上，發(fā)表了一篇演講，內(nèi)容如下：諸位畢業(yè)同學(xué)：你們現(xiàn)在要離開母校了，我沒有什么禮物送給你們，只好送你們一句話。這一句話是：珍愛效率，不要拋棄學(xué)咨詢。往常的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們能夠依自 己的心愿去自由研究了。趁現(xiàn)在年富力強的時候，努力做一種專門學(xué)咨詢。青年是一去不復(fù) 返的，等到精力衰竭的時候，要做學(xué)咨詢也來不及了。有人講：出去做事之后，生活咨詢題急需解決，哪有功夫去讀書？即使要做學(xué)咨詢，既 沒有圖書館，有沒有實驗室，哪能

2、做學(xué)咨詢？我要對你們講：凡是要等到有了圖書館才讀書的，有了圖書館也不肯讀書；凡是要等到 有了實驗室方才做研究的，有了實驗室也不肯做研究。你有了決心要研究一個咨詢題，自然 會省吃儉用去買書，自然會想出法子來設(shè)置儀器。至于效率，更不成咨詢題。達爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點鐘的工作。 你們看他的成績！每天花1點種看10頁有用的書，每年可看3600多頁書；30年讀11萬頁書諸位，11萬頁書能夠使你成為一個學(xué)者了。但是每天看3種小報也得費你1點鐘的功夫； 四圈麻將也得費你1點半鐘的光陰?？葱竽?？依舊打麻將呢？依舊努力做一個學(xué)者呢？全 靠你們自己選擇！易卜生講：你的最大責(zé)任確實是把你這快材料

3、鑄造成器學(xué)咨詢確實是鑄器的工具。拋棄了學(xué)咨詢便是毀了你自己。再會了，你們的母校眼睜睜地要看你們10年之后成什么器。看到胡適先生的這一番語重心長的話語，你有何感受？ “效率確實是效率”、“效率確 實是金鈔票”、“效率確實是生命”、“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，諸如此類的 描述我們每個人都能夠脫口而出，然而我們做得怎么講如何樣呢？我們常常聽到一一“我要是在大學(xué)多學(xué)點東西就好啦！”“我應(yīng)該少看些電視，好好地約束自己，多讀點書！”“效率全然不夠用，公司股價節(jié)節(jié)下降，董事會和股東像一群蜜蜂一樣叮得我滿頭包； 同事間爭權(quán)奪利，我總是擔(dān)任和事佬的角色；家人總也見不到我，幾乎把我登報作廢！”世界幾乎全面

4、地在進步，但我們一天依舊只有24小時。最成功和最不成功的人一樣， 一天都只有24小時，但區(qū)不就在于他們?nèi)绾卫眠@所擁有的24小時。那么效率怎么講是什 么呢？我們哲學(xué)家如此講：“效率是物質(zhì)運動的順序性和連續(xù)性，其特點是一維性，是一種專 門的資源。”要想能夠真正地了解效率同時治理“效率”，我們有必要對效率的本質(zhì)有深刻的認識。 第一讓我們先了解效率的四項專門性：（1）供給毫無彈性：效率的供給量是固定不變的，在任何情形下可不能增加、也可不能 減少，每天差不多上24小時，因此我們無法開源。（2）無法蓄積：效率不象人力、財力、物力和技術(shù)那樣被積蓄儲藏。不論愿不情愿，我 們都必須消費效率，因此我們無法節(jié)流。

5、（3）無法取代：任何一項活動都有賴于效率的堆砌，這確實是講，效率是任何活動所不 可缺少的差不多資源。因此，效率是無法取代的。（4）無法失而復(fù)得：效率無法象失物一樣失而復(fù)得。它一但喪失，則會永久喪失?；ㄙM 了金鈔票，尚可賺回，但假如揮霍了效率，任何人都無力挽回。小案例：假如銀行每天早晨向你的帳號撥款8.64萬元。你在這一天能夠為所欲為，想用多少就 用多少，用途也沒有任何的規(guī)定。條件只有一個：用剩的鈔票不能留到翌日再用，也不能節(jié) 余歸自己。前一天的鈔票你用光也好，分文不花也好，翌日你又有8.64萬元。請咨詢：你如 何用這筆鈔票？1.2什么是“效率治理”？“效率治理”所探究的是如何減少效率白費，以便

6、有效地完成既定目標。由于效率所具 備的四個專門性，因此效率治理的對象不是“效率”，它是指面對效率而進行的“自治理者 的治理”。、士、-sV.請汪意：（1）所謂“效率的白費”，是指對目標毫無奉獻的效率消耗。（2）所謂“自治理者的治理”一一你必須拋棄陋俗，引進新的工作方式和生活適應(yīng)，包括要訂立目標、 妥善打算、分配效率、權(quán)衡輕重和權(quán)力下放，加上自我約束、持之以恒才可提高效率， 事半功倍。在信息爆炸的今天，咨訊的空間在無限地擴展，面臨競爭的壓力、客戶高品質(zhì)的需求， 您是否又有些無所適從呢？由于效率所具有的專門性，效率在各種資源中又往往容易被我們忽略。在上面的“銀行 撥款”案例中，我們不難發(fā)覺：每天我

7、們有24小時，每小時由60分鐘組成，每分鐘由60秒 組成，總計確實是8.64萬秒。擁有如此的一筆財寶，我們?nèi)绾文軌蛞暥灰姡坑秩绾文軌螂S 意處之？那個咨詢題可能需要我們花點效率來考慮。有人曾粗略地統(tǒng)計過一個活到72歲的美 國人對效率是如何花的：睡覺：21年工作：14年個人衛(wèi)生：7年吃飯：6年旅行：6年排隊：6年學(xué)習(xí)：4年開會：3年打電話：2年找東西：1年其它：3年看了上面的這一組數(shù)據(jù)，您有何感受？ “效率治理”一直是個重要的咨詢題，但從來沒 像今天這么重要過，什么緣故？緣故如下：*尋求事業(yè)、家庭與社會生活平穩(wěn)的需要*信息爆炸*競爭的壓力*你的客戶對品質(zhì)的要求看來我們要成為一個高效的效率治理者和

8、職業(yè)人，減少效率白費的現(xiàn)象，確非易事。那 么，我們的咨詢題怎么講在哪里呢？ 第二章、效率治理的誤區(qū)我們探究克服效率白費的途徑便是“培養(yǎng)克服效率治理誤區(qū)的技能”。所謂效率治理的 誤區(qū)，是指導(dǎo)致效率白費的各種因素。以下列出效率治理的五個誤區(qū)，請大伙兒認真閱讀并 分析，看看自已是否存在同樣的咨詢題：誤區(qū)之一：工作缺乏打算查爾斯史瓦在半世紀前擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經(jīng)向治理顧咨詢李愛菲提出 如此一個不平常的挑戰(zhàn)：“請告訴我如何能在辦公效率內(nèi)做妥更多的事，我將支付給你任意 的顧咨詢費?！崩類鄯埔虼诉f了一張紙給他，并向他講“寫下你改日必須做的最重要的各項 工作，先從最重要的那一項工作做起，并連續(xù)地做

9、下去，直到完成該項工作為止。重新檢查 你的辦事次序，然后著手進行第二項重要的工作。假如任何一項著手進行的工作花掉你整天 的效率，也不用擔(dān)憂。只要手中的工作是最重要的，則堅持做下去。假如按這種方法你無法 完成全部的重要工作，那么即使運用任何其它方法，你也同樣無法完成它們，而且假如不借 助某一件事的優(yōu)先次序，你可能甚至連哪一種工作最為重要都不清晰。將上述的一切變成你 每一個工作日里的適應(yīng)。當那個建議對你生效時，把它提供給你的部屬采納”。數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，并附言她確實已為他上了 十分寶貴的一課，伯利恒甕后來之因此能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵制造者，據(jù)講可能是 導(dǎo)因

10、于李愛菲的那數(shù)句真言。盡管打算的擬定能給我們帶來諸多的好處，但我們有的同事從來不做或是不重視做打 算，緣故不外乎如下幾條：1、因過分強調(diào)“知難行易”而認為沒有必要在行動之前多做摸索；2、不做打算也能獲得實效；3、不了解做打算的好處；4、打算與事實之間極難趨于一致，故對打算喪失信心；5、不知如何做打算。我們作為一個高新科技企業(yè)的職員，要步上職業(yè)化的道路，成為一個強調(diào)實效性的職業(yè) 人士，不應(yīng)該把以上緣故當做工作中的借口，什么緣故呢？剖析如下：1、因此有些情況是易行而難料的，但若過分地強調(diào)這一點，則有可能養(yǎng)成一種“做了再 講”或“船到橋頭自然直！ ”的僥幸心理。試咨詢：房子燃燒的緊要關(guān)頭，消防隊員是

11、否應(yīng) 趕忙拿起水龍頭或滅火筒進行搶救，依舊應(yīng)花費少許效率判不風(fēng)向、查找火源、分派工作， 然后再進行搶救？2、不做打算的人只是消極地應(yīng)對工作，他將處于受擺布的地位；做打算的則是有意識地 支配工作，處于主動的地位、并提高工作效率。3、由于目標中擬定假設(shè)的客觀環(huán)境發(fā)生變動，打算與事實常常難以趨于一致，因此我們 必須定期審察我們的目標與打算，做出必要的修正，查找最佳途徑。但假如是處于無打算的 引導(dǎo)，則一切行動將雜亂無章，最終走進死胡同。綜上所述，由于我們的工作缺乏打算，將導(dǎo)致如下惡果：1、目標不明確2、沒有進行工作歸類的適應(yīng)3、缺乏做事輕重緩急的順序4、沒有效率分配的原則誤區(qū)之二：組織工作不當組織工作

12、不當?shù)囊o表達在以下幾個方面：*職責(zé)權(quán)限不清，工作內(nèi)容重復(fù)* “事必躬親，親力而為”*溝通不良*工作時斷時續(xù)第一，學(xué)會如何同意請托：關(guān)于我們每一個人來講，所面臨的請托可能來自部屬、上司、其他同級治理者、或是組 織以外的人士。在專門多請托中，有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的；另一類盡管也是職務(wù)所 系，但請托本身卻是不合時宜或是不合情理的；尚有一類請托則屬無義務(wù)予履行的請托，經(jīng) 常引起我們困擾的是后兩類請托。因此在我們同意請托之前不妨先先咨詢咨詢自己：這種請托是屬于我的職責(zé)范疇內(nèi)嗎？ 對實現(xiàn)我的目標有關(guān)心嗎？假如同意它，將付出什么代價？假如不同意他，則需承擔(dān)什么后 果？通過這一番“成本一一效益分析”之

13、后，你就能夠決定取舍了。其次，學(xué)會利用資源：關(guān)于基層人員而言，要善于利用資源，學(xué)會從相關(guān)的部門或人員手中獵取所需的資料， 既節(jié)約了效率，又保證了信息的正確性。比如你想了解本月度部門考勤信息，不妨去咨詢咨 詢部門秘書；想了解公司的考勤信息，不妨去咨詢咨詢公司的考勤治理員；等等。關(guān)于治理者而言，他們經(jīng)常容易犯下面的錯誤：1、擔(dān)憂部屬做錯事；2、擔(dān)憂下屬表現(xiàn)太好；3、擔(dān)憂喪失對下屬的操縱；4、不情愿舍棄得心應(yīng)手的工作；5、找不到合適的下屬授權(quán)。事實上每個人的精力差不多上有限的，專門是治理者應(yīng)當學(xué)會授權(quán)，將要緊的精力和效 率放在更重要的情況上。誤區(qū)三：效率操縱不夠在前面的“小張的故事”中，小張在效率治

14、理上最大的惡習(xí)確實是拖延效率，以致到頭 來一事無成。我們提供了一個拖延商數(shù)的測驗，請你先做一下自我評核。拖延商數(shù)測驗（1）為了幸免對棘手的難題采取行動，我因此查找理由和借口。A專門同意B略表同意C略表不同意D極不同意（2）為使困難的工作能被執(zhí)行，對執(zhí)行者下壓力是必要的。A專門同意B略表同意C略表不同意D極不同意（3）我經(jīng)常采取折衷方法以幸免或延緩不愉快的事是困難的工作。A專門同意B略表同意C略表不同意D極不同意（4）我遭遇了太多足以阻礙完成重大任務(wù)的干擾與危機。A專門同意B略表同意C略表不同意D極不同意（5）當被迫從事一項不愉快的決策時，我幸免直截了當?shù)拇饛?fù)。A專門同意B略表同意C略表不同意D

15、極不同意（6）我對重要的行動打算的追蹤工作一樣不予理會。A專門同意B略表同意C略表不同意D極不同意（7）試圖令他人為治理者執(zhí)行不愉快的工作。A專門同意B略表同意C略表不同意D極不同意（8）我經(jīng)常將重要工作安排在下午處理，或者攜回家里，以便在夜晚或周末處理它。A專門同意B略表同意C略表不同意D極不同意（9）我在過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑制）時，以致無法處理所面對 的困難任務(wù)。A專門同意B略表同意C略表不同意D極不同意（10）在著手處理一件艱巨的任務(wù)之前，我喜愛清除桌上的每一個物件。A專門同意B略表同意C略表不同意D極不同意評分標準：每一個“專門同意”評4分，“略表同意”評3分，“

16、略表不同意”評2分，“極不同 意”評1分?？偡中∮?0分，表示你不是拖延者，你也許偶然有拖延的適應(yīng)?？偡衷?1至 30分之間，表示你有拖延的毛病，但不太嚴峻?？偡侄嘤?0分，表示你或許已患上嚴峻的拖 延毛病。我們通常在效率操縱容易陷入下面的陷井：1、適應(yīng)拖延效率，前面案例“小張的故事”中的小張確實是一個典型的拖延效率的人。2、不擅處理不速之客的打攪。3、不擅處理無故電話的打攪。4、泛濫的“會議病”困擾。許多中、上層治理者曾經(jīng)指出，會議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鞯?效率的四分之一，甚至三分之一！然而更令他們感嘆莫名的是，在這么多的會議效率之中， 幾乎有一半是白費無功的白費！誤區(qū)四：整理整頓不足辦公桌的雜

17、亂無章與辦公桌的大小無關(guān)，因為雜亂是人為的。“雜亂的辦公桌顯示雜亂 的心思”是有道理的。讓一個不富條理的人使用一個小型的辦公桌，那個辦公桌會變得雜亂 無章，即使給他換一個大型的辦公桌，不出幾日，那個辦公桌又會遭遇同樣的命運。套用“帕 金森定律”一一“工作將被擴展，以便填滿可供完成工作的效率”，我們也能夠?qū)С觥拔募?堆積定律”一一“文件的堆積將被擴展，以便填滿可供堆積的空間?！蔽募幹脺y驗1、訂購文具后所取得的帳單。2、收到一本治理雜志，其中可能具有值得閱讀的文章，但目前你無暇閱讀。3、來自上司的會議通知（下周一舉行會議）。4、某大學(xué)企管系學(xué)生寄來的咨詢卷。5、部屬交來的（或是你個人的）一份用于

18、預(yù)備下一個月業(yè)務(wù)報告的有關(guān)資料。6、一封需要盡快回復(fù)的信，但你必須先打數(shù)次電話才能回復(fù)。7、一位你經(jīng)常接觸的人告知新地址及新電話號碼的E-mail。8、組織內(nèi)其它平行部門的來函，要求取得你的部門的市場（或其它）調(diào)查報告。9、某治理顧咨詢公司中寄來的出版物宣傳單，你認為其中一、兩本書也許值得訂購，但 你無法確定是否真正值得訂購。10、客戶寄來的一封投訴信。11、人事部門發(fā)出的有關(guān)職員考核程序的函件。12、提醒自己明年及早預(yù)備財務(wù)預(yù)算的備忘錄。假如你在以上十二個咨詢題的前面寫上了兩個或兩個以上的“？ ”，則表示你仍欠缺一 套完整的文件處置系統(tǒng)。你最好盡快設(shè)計如此的一套系統(tǒng)（包括你的紙面文件夾和電腦

19、文件 夾）！誤區(qū)五：進取意識不強我們經(jīng)常講到：“人最大的敵人確實是自己”。有些人之因此能夠讓效率白白流逝而毫 無悔痛之意，就象前面我們提到的“小張”，最全然的緣故確實是他個人缺乏進取意識，缺 乏對工作和生活的責(zé)任感和認真態(tài)度。要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：*個人的消極態(tài)度*做事拖拉，找借口不干工作*唏噓不已，做白日夢*工作中閑聊假如我們一直處于遲鈍的效率感受中，換句話講，當你覺得效率可有可無，不愿面對工 作中的具體事務(wù)，沉溺于“天上隨時掉下大餡餅”的美夢，那就需要好好反省自己了，因為 你隨時在喪失寶貴的機會，隨時可能被社會所剔除！好了，前面我們談到了五個效率治理的誤區(qū)，不管往常我們做得如何樣，要記住

20、：世界 上所有的成就差不多上“現(xiàn)在”所塑造的。因此，我們要記取“過去”，把握“現(xiàn)在”，放 眼“以后”。送給大伙兒一句話：昨天是一張已被注銷的支票，改日是一張尚未到期的本票，今天則是隨時可運用的現(xiàn)金。請善用它！3.1效率治理的六項差不多原則通過前面的學(xué)習(xí)，我們對效率治理的概念和誤區(qū)差不多有了一個差不多的認識，現(xiàn)在我 們一起來探討效率治理的差不多原則，只有對原則有了一個認識后，才有可能專門好地運用 效率治理的技巧與方法。效率治理的六項差不多原則：1、明確目標2、有打算、有組織地進行工作3、分清工作的輕重緩急4、合理地分配效率5、與不人的效率取得協(xié)作6、制定規(guī)則、遵守紀律下面我們就效率治理的六項差不

21、多原則分不進行闡述。2.1原則之一：明確目標2.1.1目標刺激我們奮勇向上在人一輩子的旅途上，沒有目標就仿佛走在黑漆漆的路上，不知往何處去。美國的一份 統(tǒng)計結(jié)果顯示，一個人退休后，專門是那些獨居老人，假若生活沒有任何目標，每天只是刻 板地吃飯和睡覺，盡管生活無憂，但他們后來的壽命一樣可不能超過七年。雖講目標能夠刺激我們奮勇向上，然而，對許多人來講，擬定目標實在不是一件容易的 事，緣故是我們每天單是忙在日常工作上就已透只是氣，還哪來效率好好想想自己的今后。 但這正是咨詢題的癥結(jié)，確實是因為沒有目標，每天才弄得沒頭沒腦、蓬頭垢面，這只是一 個惡性循環(huán)罷了！另外有些人沒有目標，則是因為他們不敢同意改

22、變，與其講安于現(xiàn)狀，不如坦白一點， 那便是沒有勇氣面對新環(huán)境可能帶來的挫折與挑戰(zhàn)，這些人最終只會是一事無成！事實上，隨波逐流，缺乏目標的人，永久沒有淋漓盡致發(fā)揮自己的潛能。因此，我們一 定要做一個目標明確的人，生活才有意義。然而不幸的是，多數(shù)人對自己的愿望，僅有一點 模糊的概念，而只有少數(shù)人會貫徹這模糊的概念。許多人在公司五年，卻沒有五年的體會， 只能講有五年一次的體會。許多年前，某報做過300條鯨魚突然死亡的報道。這些鯨魚在追逐沙丁魚時，不知不覺 被困在一個海灣里，報道上講：“這些小魚把海上巨人引向死亡。鯨魚因為追逐小利而暴死， 為了微不足道的目標而空耗了龐大力量?！泵绹骷腋Ｋ沟峡酥v得好：

23、“蒸汽或瓦斯只是在壓縮狀態(tài)下，才能產(chǎn)生動力；尼亞拉加 瀑布也要在巨流之后才能轉(zhuǎn)化成電力。而生命唯有在用心一意、勤奮不懈時，才可獲得成長。” 下面不妨讓我們一起看看“賴嘉的故事”。賴嘉承隨父母遷到亞特蘭大市時，年僅四歲。他的父母只有小學(xué)五年級的學(xué)歷，因此當 賴嘉表示要上大學(xué)時，他的親友大多不表示支持，但賴嘉心意已決，最后果真成為家中唯獨 進大學(xué)的人。然而一年之后，他卻因為貪玩導(dǎo)致功課不及格而被迫退學(xué)。在接下來的6年， 他過著得過且過的生活，毫無人一輩子目標。他大半時候都在一家低功率的電臺擔(dān)任導(dǎo)播， 有是也替卡車卸貨。賴嘉的目標是重返大學(xué)，然而他的成績實在太差了，以致連遭墨瑟大學(xué)拒絕兩次。在遭 到

24、第二次拒絕之后的某天，賴嘉無意間撞見院長韓翠絲，他趁機向她剖明心志。結(jié)果，院長 承諾了他的要求，準許他入學(xué)，但有一個附加條件：他的平均分數(shù)要達到乙等，否則就要再 度退學(xué)。賴嘉一改過去的散漫態(tài)度，以信心堅決、目標明確、內(nèi)心無畏的姿勢，重新踏入校門。 他每季平均進修多個學(xué)分。通過2年零3個月，即以優(yōu)異的成績?nèi)〉昧藢W(xué)位，緊接著再邁向 更高的目標?，F(xiàn)在，那個伐木工人的親小孩已成為賴嘉博士，他還在全美進展最迅速的教會擔(dān)任牧師， 教會地點就在費城特爾市，距他成長的亞特蘭大僅數(shù)分鐘車程。從上面的例子我們能夠看出，有目標才有結(jié)果，目標能夠激發(fā)我們的潛能。那么我們怎 么講如何選擇或是制定正確的目標呢？我們認為在

25、選擇或制定目標時應(yīng)考慮兩個方面：一是 目標要符合自己的價值觀，二是要了解自己目前的狀況。請記?。撼晒ν耆且环N個人現(xiàn)象，只有你所完成的情況和你的價值觀相符，你才會覺 得成功。什么緣故有的人成功之后，又會感到空虛？什么緣故有的人得到名利后，卻發(fā)覺犧 牲了更可貴的事物？鄧尼斯個人設(shè)定目標能夠講是一個成功的例子。在1974年，美國聞名證券經(jīng)紀人鄧尼斯是一個已干了6年的證券經(jīng)紀人，以社會標準 來看，他是美國中產(chǎn)階級分子的典范：他擁有一個美滿的婚姻、三個聰慧伶俐的小孩、一棟 房子、兩部車，然而患了潰瘍。證券經(jīng)紀商的收入盡管不錯，卻與他的性格格格不入。他期 望活得更扎實，但現(xiàn)在卻無法支配自己的命運，這使他

26、覺得受挫?！爸挥凶约号c上帝才能支配我的命運”驚醒了他。因此，他開始設(shè)立自己的目標。他從 小就愛好業(yè)余無線電，因此他決定創(chuàng)業(yè)，成立鄧特隆無線電公司，生產(chǎn)并銷售“火腿”(指 業(yè)余無線電愛好者)的設(shè)備。1974年4月，鄧尼斯辭去工作，賣掉車子當資金，以信用卡借款，開始在他的地下室生 產(chǎn)業(yè)余無線電設(shè)備。鄧特隆公司產(chǎn)生了。他的許多朋友與親戚都以悲傷和驚慌的眼光看著他， 確信他發(fā)瘋了。2.1.2如何制定目標一個目標應(yīng)該具備以下五個特點才能夠講是完整的：具體的(specific)可衡量的(measurable)可達到的(attainable)相關(guān)的(relevant)基于效率的(time-based)1、具

27、體的：有人講：“我今后要做一個偉大的人”。這確實是一個不具體的目標。目標一定要是具 體的，比如你想把英文學(xué)好，那么你就訂一個目標：每天一定要背十個單詞、一篇文章。2、可衡量的：任何一個目標都應(yīng)有能夠用來衡量目標完成情形的標準，你的目標愈明確，就能提供給 你愈多的指引。比如你要買一棟房子，先要在內(nèi)心有個底。房子要多大，是幾層樓？需要多 少臥房？要木頭砌依舊鋼筋水泥的？要多少平方？座落地點呢？你的預(yù)算呢？有了這些明確 的標準，你才有可能順利地蓋好你的房子。3、可達到的：不能達到的目標只能講是幻想、白日做夢，太輕易達到的目標又沒有挑戰(zhàn)性。多年前在 美國進行了一項成就動機的試驗。15個人被邀請參加一項

28、套圈的游戲。在房間的一邊釘上一 根木棒，給每個人幾個繩圈套到木棒上，離木棒的距離能夠自己選擇。站得太近的人專門容易就把繩圈套在木棒上，而且專門快地就泄氣了；有的人站得太遠， 老是套不到里面去，因此專門快就泄氣了；但有少數(shù)人站的距離恰到好處，不但使游戲具有 挑戰(zhàn)性，而且他們也還有成就感。實驗者講明這些人有高度的成就動機，他們通常不斷地設(shè) 定具挑戰(zhàn)性但做得到的目標。4、相關(guān)的：目標的制定應(yīng)考慮和自己的生活、工作有一定的相關(guān)性，比如一個公司的職員，整天考 慮的不是如何樣才能做好工作，卻一心發(fā)著明星夢，又不肯努力奮斗，在一天一天消耗中喪 失學(xué)習(xí)、工作的能力，不思進取，不努力提高工作業(yè)務(wù)能力，最終會被公

29、司拋棄、會被社會 拋棄。5、基于效率的：任何一個目標的設(shè)定都應(yīng)該考慮效率的限定，比如你講：“我一定要拿到律師證書?！?目標應(yīng)該專門明確了，只是不知是在一年內(nèi)完成，依舊十年后才完成？ 3.2原則之二：有打算、有組織地進行工作所謂有打算、有組織地進行工作，確實是把目標正確地分解成工作打算，通過采取適當 的步驟和方法，最終達成有效的結(jié)果。通常會表達在以下五個方面：1、將有聯(lián)系的工作進行分類整理。2、將整理好有各類事務(wù)按流程或輕重緩急加以排列。3、按排列順序進行處理。4、為制定上述方案需要安排一個考慮的效率。5、由于工作能夠有打算地進行，自然也就能夠看到這些工作應(yīng)該按什么次序進行，各哪 些是能夠同時進

30、行的工作。那么有人會咨詢：怎么講該如何樣做打算呢？大致的步驟如下：1、確立目標；2、探尋完成目標的各種途徑；3、選定最佳的完成方式；4、將最佳途徑轉(zhuǎn)化成月/周/日的工作事項；5、編排月/周/日的工作次序并加以執(zhí)行；6、定期檢查目標的現(xiàn)實性以及完成目標的最佳途徑的可行性。目標如何制訂，我們已在前面的內(nèi)容進行了講明；至于如何制訂并檢查打算，我們會在 后面的章節(jié)中詳細地闡述。有了打算，就必須有行動。行動是一件了不得的事，我們請大伙兒記?。?、切實實行你的打算和創(chuàng)意，以便發(fā)揮它的價值，不管主意有多好，除非真正軀體力行， 否則永久沒有收成。2、實行時心理要安靜，估量困難、做好預(yù)備、及時調(diào)整。美國的成功學(xué)

31、家格林演講時，經(jīng)常對觀眾開玩笑地講，美國最大的快遞公司一一聯(lián)邦快 遞，事實上是他發(fā)明的。他不講假話，他的確有過那個主意。然而我們相信世界是至少還有 一萬個和他一樣的創(chuàng)業(yè)家，也想到同樣的主意。60年代格林剛剛起步，在全美為公司間做撮 合工作，每天都生活在趕截止日期、并在限時內(nèi)將文件從美國的一端送一另外一端的效率縫 隙中。當時格林曾經(jīng)想到，假如有人能夠開辦一個能夠?qū)⒅匾募?4小時之內(nèi)送到任何目 的地的服務(wù)，該有多好！這方法在他腦海中駐留了好幾年一直到有一個名叫弗列德-史 密斯的家伙確實把這主意轉(zhuǎn)換為實際行動。那個故事的教訓(xùn)是：成功地將一個好主意付諸實踐，比在家空想出一千個好主意要有從 價值得多

32、。3.3原則之三：分清工作的輕重緩急請看下面的行事次序，看看你自己平常喜好用哪種方式？1、先做喜愛做的事，然后再做不喜愛做的事。2、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。3、先做容易的做，然后再做難做的事。4、先做只需花費少量效率即可做好的事，然后再做需要花費大量效率才能做好的事。5、先處理資料齊全的事，然后再處理資料不全的事。6、先做已排定效率的事，然后再做未經(jīng)排定效率的事。7、先做通過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。8、先做不人的事，然后再做自己的事。9、先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。10、先做有味的事，再做枯燥的事。11、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或

33、難以告 一段落的事。12、先做自己所尊敬的人或與自己關(guān)系緊密的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再其他人 所拜托的事。13、先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。以上的各種行事準則，從一定程度上講大致上都不符合有效的效率治理的要求。我們既 然是以目標的實現(xiàn)為導(dǎo)向，那么在一系列以實現(xiàn)目標為依據(jù)的待辦事項中，到底哪些應(yīng)該先 著手處理，哪些能夠拖后處理，哪些甚至不予處理？ 一樣認為是按照情況的緊急程度來判定。 假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循上面的判定規(guī)則。 但是在多數(shù)情形下，愈是重要的事偏偏不緊迫。例如參加治理技能培訓(xùn)、向上級提出改進營 運方式的建議、培養(yǎng)接班人等等。假如我們

34、按情況的“緩急程度”辦事的話，不但使重要的 情況的履行遙遙無期，而且經(jīng)常使自己處于危機或緊急狀態(tài)之下，最大的惡果是原本重要不 緊急的事必定會轉(zhuǎn)化為重要又緊急的事。舉個例子來講，所有的主管都承認（包括我們業(yè)務(wù) 工作人員），業(yè)務(wù)報告是一件極其重要的事，但若現(xiàn)在距離上交業(yè)務(wù)報告的效率尚有一個月 的話，則一樣人大致可不能把它視為“今天應(yīng)該做的事”，更可不能把它視為“今天必須做 的事”，既然今天能夠不做這件事，那么就能夠不斷地拖延下去。直到截止日期的數(shù)幾天， 他們才如臨大敵般地處理“緊急事件”，結(jié)果不是遲交了報告，確實是草率應(yīng)對了事。通過一 番掙扎之后，他們可能會信誓旦旦地下決心：下次一定要將業(yè)務(wù)報告提

35、早預(yù)備好！然而除非 能夠完全地改變按“緩急程度”辦事的適應(yīng)，否則到了下一次而極有可能重蹈覆轍。大伙兒 還記得“波特的故事”嗎？波特的咨詢題可能就在于此。因此，我們認為：處理情況優(yōu)先次序的判定依據(jù)是情況的“重要程度”。所謂“重要程 度”，即指對實現(xiàn)目標的奉獻大小。提請注意：盡管有以上的理由，我們也不應(yīng)全面否定按 情況“緩急程度”辦事的適應(yīng)，只是需要強調(diào)的是，在考慮行事的先后順序時，應(yīng)先考慮情 況的“輕重”，再考慮情況的“緩急”一一也確實是我們通常采納的“第二象限組織法”。我們以下面的效率治理的方法來探討“急事”與“要事”的關(guān)系，請看四象限圖：請摸索下面的咨詢題：你是否“明白”在哪一方面假如連續(xù)有

36、優(yōu)異的表現(xiàn)，對個人一輩子活或工作會有積極的 意義？1、改善人際關(guān)系。2、改善事先預(yù)備工作。3、更周詳?shù)匾?guī)劃與組織。4、善待自己。5、抓住機會。5、充實自我。6、增進能力。大伙兒好！我們差不多學(xué)習(xí)了效率治理的原則系列之一和之二，現(xiàn)在給大伙兒做一測試，看 看你在做情況的急迫性上是什么樣的情形。急迫性指數(shù)測驗選取出你最可能作出的反應(yīng)行為或態(tài)度（A=從不；B=有時候；C=常常）1、我在壓力之下表現(xiàn)最好。（）2、我常歸咎外在環(huán)境太匆忙或緊張，以致無法作深入的自我反省。（）3、我常因周圍的人或事動作太慢而不耐煩。我厭惡等待或排隊。（）4、我休息時會覺得不安。（）5、我看起來永久在趕效率。（）6、我常為了完

37、成某項情況而拒人于千里之外。（）7、我只要片刻沒和辦公室聯(lián)系就覺得不安。（）8、我在做一件事經(jīng)常會想到另一件事。（）9、我處理危機時表現(xiàn)最好。（）10、處理突發(fā)狀況的興奮感，看起來比慢工出細活更讓我覺得有成就。（）11、我常為了處理突發(fā)狀況，犧牲和親友共處效率。（）12、當我為了處理突發(fā)狀況，必須取消約會或中途離開，我認為不人應(yīng)該能諒解。（）13、我覺得處理突發(fā)狀況讓一天的生活更有意義。（）14、我常邊工作邊吃飯。（）15、我一直認為總有一天能做我真正想做的情況。（）16、一天下來辦公桌上“已辦”文件假如堆得高高的，我會專門有成就感。（）“A”總數(shù)：“B”總數(shù)：“C”總數(shù)：總得分：（A=0 分

38、；B=2 分；C=4 分）0到25分屬于低度急迫性心態(tài)，26到45分屬于強烈急迫性心態(tài)，46分以上差不多到了嚴峻 急迫性的程度。2.4原則之四：合理地安排效率第一我們來看看穆爾的故事：案例穆爾于1939年大學(xué)畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務(wù)員的工作。當時的月薪是 160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個月薪1000美元的目標。當穆爾逐步對工作感到 得心應(yīng)手后，他趕忙拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認大部分的業(yè)績來自哪些客戶。他發(fā) 覺，80%的業(yè)績都來自于20%的客戶中，同時，不管客戶的購買量大小，他花在每個客戶身上 的效率差不多上一樣的。因此，穆爾的下一步確實是將其中購買量最小的36個客戶退回

39、公司， 然后全力服務(wù)其余20%的客戶。那個故事除了告訴我們樹立正確的目標的重要性，還表達了巴列特定律（也稱80/20原 理）：總結(jié)果的80%是由總消耗效率中的20%所形成的按情況的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多 數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例講明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；80%的財寶集中在20%的人手中；再舉個例子，傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當你 使用冷凍庫時，則往往非下蹲不可。不幸的是我們使用冷凍庫的機率高達80%，使用冷凍庫的 機率只有20%，致使我們許多

40、家庭婦女在使用電冰箱時往往因蹲下次數(shù)過多而感腰酸背疼。基 于此，某家電器公司在電冰箱的設(shè)計上做了修改，將冷藏庫與冷凍庫的位置做了對調(diào)，這種 新型的電冰箱大大地減少了下蹲的次數(shù)。不難發(fā)覺，這種設(shè)計確實是利用了80/20原理。80/20原理對我們的一個重要啟發(fā)便是：幸免將效率花在瑣碎的多數(shù)咨詢題上，因為就 算你花了80%的效率，你也只能取得20%的成效。因此，你應(yīng)該將效率花于重要的少數(shù)咨詢題 上，因為把握了這些重要的少數(shù)咨詢題，你只需花20%的效率，即可取得80%的成效。把握重點能夠讓你的工作打算不致偏差。一旦一項工作打算成為危機時，犯錯的幾率就 會增加。我們專門容易陷在日?，嵥榈那闆r處理中；然而

41、有效進行效率治理的人，總是確保 最關(guān)鍵的20%的活動具有最高的優(yōu)先級。2.5原則之五：與不人的效率取得協(xié)作任何人類的組織，不論大小，都有其周而復(fù)始的節(jié)奏性、周期性；而我們作為社會或是 團體組織中的一員，毫無疑咨詢地要與周邊部門或人發(fā)生必定的聯(lián)系。在這種情形下，我們 需要互相尊重對方的效率安排，也確實是講要與不人的效率取得協(xié)作。認清并適應(yīng)組織的節(jié)奏性與周期性是成功的要素。你也許擁有全世界最偉大的廣告構(gòu) 想，然而假如你在各公司都差不多做完廣告預(yù)算后才提出你的構(gòu)想，你可能就可不能有太好 的運氣，可能要等到幾個月后，你的構(gòu)想才會被慎重考慮，甚至可能會一不小心扔到垃圾桶 里去！同樣地，當我們需要到某一部

42、門去參觀學(xué)習(xí)，也需要提早與該部門人員進行預(yù)約，雙方 共同達成一個有關(guān)效率、地點、人員安排等等的約定。否則，突如其來的打攪會令對方措手 不及，甚至有可能將你拒之門外！大伙兒想想，我們是不是也在經(jīng)常埋怨外部的打攪（電話、來訪等）、突發(fā)事件！既然 如此，我們是不是也應(yīng)該站在對方的角度考慮咨詢題，嚴格要求自己，提早做好打算與安排， 與他人的效率取得協(xié)作，少一份慌亂，多一份鎮(zhèn)定！2.6原則之六：制定規(guī)則、遵守紀律我們在成長的過程中，常被各種紀律所束縛，“沒有規(guī)矩、不成方園”，因為有紀律， 我們才有秩序。在效率治理中，我們同樣強調(diào)紀律與規(guī)則。世界聞名的音樂家莫扎特通常被描述成輕率而任性的天才，然而他從15

43、歲到過世為止， 終其一生的作曲數(shù)量差不多上專門固定的，甚至能夠用代數(shù)程式來運算。歷史學(xué)家梅爾克朗茲勃呆在辦公室里的每個早上都寫10封信;杰出的演講學(xué)家喬查 伯納教授要求手下的電話行銷人員每個星期一、二都要打13個電話，星期三、四則是12個， 星期五則是用來打電話給那個禮拜沒有聯(lián)絡(luò)上的人。專門多作家固定在每天某個時段工作，而且在停筆前必須完成一定的字數(shù)。那個方法專 門有效，假如你養(yǎng)成每天寫1000字的適應(yīng)，連續(xù)一個月后，寫1000字便易如反掌。接著你 能夠增加字數(shù)到大致1200字，過十幾天后，或許可再增加幾百字。因此，我們講，制定規(guī)則、遵守紀律的核心要緊表達在以下三個方面：1、在進行工作的時候，

44、一定要念念不忘那個工作應(yīng)于何時截止。2、即使外部沒有規(guī)定截止的日期，自己也要樹立一個何時完成的目標。3、由于不得已緣故而不能按期完成時，一定要提早和相關(guān)部門取得聯(lián)系，將阻礙縮小在 最小范疇內(nèi)。在我們談具體的效率治理的方法與技巧之前，先要有必要分析一下自己使用效率的方式 和狀況。3.2.1分析自己使用效率的方式和狀況大多數(shù)人不喜愛好好地了解自己，躲避現(xiàn)實比觀看及講明我們的行為更容易。面對自己 并客觀地制定我們對效率的使用，需要龐大的勇氣。而若你情愿花一個星期做這種功夫，將 毫無疑咨詢地發(fā)覺，這是一種有益的體會。下面的練習(xí)將顯示你以你的效率與生命真正去做的許多相關(guān)事項。在本項練習(xí)中列有一 個你在一

45、星期內(nèi)花費效率的清單。那個地點要強調(diào)的這不是一個要你運算每一分鐘的“效率 難題”練習(xí)，而是要求你記錄下一星期每隔半小時的所有活動。請記?。盒手卫聿]有什 么精湛的技巧，關(guān)鍵就在于持之以恒。請先看表一和表二：表一：效率使用清單表效率統(tǒng)計項目活動每星期估量花費的效率（小時）每星期實際花費的效率（小時）上兩項效率 的差額（小時）占每星期的總效率的百分比（%）一、公務(wù)活動 1上下班13睡覺 小計2開會三、家庭活動3打電話14煮飯4閱讀文件、整理通信15洗熨衣服5關(guān)心下屬16打掃房屋6接待來賓17雜務(wù)與家事7向上級匯報18賣雜物8公務(wù)出差19其它的逛街活動9拜望客戶20繳款10其它工作上的活動21看小

46、孩小計22宗教活動二、個人活動23家庭外出11整理儀容24家庭溝通12飲食25其它家庭活動小計31運動四、休閑活動32休閑旅行26聽廣播與音樂33聚會與社交27看電視34其它休閑活動28休閑閱讀35其它活動29嗜好小計30觀看競賽效率統(tǒng)計（小時）表二：一星期效率日志與簡略分析表效率周一周二周三周四周五周六周日活動標號效率小計7:00 1上下班16:00 19其它的逛街活動7:30 2開會16:30 20 繳款8:00 3打電話17:00 21看小孩8:30 4閱讀文件、整理通信17:30 22宗教活動9:00 5關(guān)心下屬18:00 23家庭外出9:30 6接待來賓18:30 24家庭溝通10:

47、00 7向上級匯報19:00 25其它家庭活動10:30 8公務(wù)出差19:30 26聽廣播與音樂11:00 9拜望客戶20:00 27看電視11:30 10其它工作上的活動20:30 28休閑閱讀12:00 11整理儀容21:00 29 嗜好12:30 12 飲食21:30 30觀看競賽13:00 13 睡覺22:00 31 運動13:30 14 煮飯22:30 32休閑旅行14:00 15洗熨衣服23:00 33聚會與社交14:30 16打掃房屋23:30 34其它休閑活動15:00 17雜務(wù)與家事24:00 35其它活動15:30 18賣雜物實施步驟：1、熟悉并預(yù)備一份“效率使用清單表”（

48、如表一）。這份假設(shè)的清單是效領(lǐng)先生所作，效領(lǐng)先生，35歲，銷售經(jīng)理，有兩個小孩，太太也是職業(yè)婦女，因此效領(lǐng)先生也分擔(dān)了一些家務(wù)。2、在表一中效領(lǐng)先生列出約30項每星期中的要緊活動，并分成五或六類。期望你按表一的要求類似地列出公務(wù)活動、個人活動、家庭活動與休閑及其它活動等類30余項，但你的分類與活動可能與效領(lǐng)先生專門不一樣。3、在列出在所有活動并予以分類后，將每一-活動按順序編號，如表一。4、預(yù)備一份的 一星期日志與簡略分析表（如表二），將表一中的活動對應(yīng)地列在表二中。5、在下周一開始的時候，請注意隨時攜帶你的表二，每半小時在表二的適當位置記上該活動的號碼。例如效領(lǐng)先生星期一上午7點到7點半穿衣

49、服去上班，他就把編號11記在星期一上午7點的空格里。6、該星期終止時，表二的所有空格都應(yīng)該有一個號碼?，F(xiàn)在統(tǒng)計每一項活動顯現(xiàn)的次數(shù)。例如效領(lǐng)先生在效率表上第二項活動顯現(xiàn)了 15次，即表示他花了 7個半小時在工作時打電話。因此效領(lǐng)先生要在打電話這一欄的“效率小計”中記上7.5。依上述方法填滿表二，直到“效率小計”中都 有一個數(shù)目字（可能是零）。7、然后把表二中的“效率小計”填到表一的“每星期實際花費效率”上。8、將“每星期估量花費效率”減“每星期實際花費效率”的余數(shù)填在表一的“上兩項效率的差 額”上。假如是負數(shù)，表示你花費在該活動上的效率多于你的估量；假如是正數(shù)，則正好相反。9、為每項活動算出“

50、占每星期總效率的百分比”，公式如下：百分比（%）=（每星期實際花費效率4-168）X10010、檢查數(shù)目字?！懊啃瞧趯嶋H花費效率”的總計應(yīng)該等于168，而“占每星期總效率的百分 比”的總計應(yīng)該是100%。若有些微差異，不必擔(dān)憂。本項練習(xí)的目的在于顯示你的效率去處，而不 是一項講精確的練習(xí)。11、再把每一類所有活動的數(shù)目字相加，并分門不類制成一表，可對你如何使用效率有更明顯 的印象。效領(lǐng)先生的總結(jié)清單如表三：表三一星期效率總結(jié)表效率統(tǒng)計項目活動每星期估量花費的效率（小時）每星期實際花費的效率（小時）上兩項效率的差額 （小時）占每星期的總效率的百分比（）公務(wù)活動小時45 50 -5 29.8%個人

51、活動小時45 40 5 23.8%家庭活動小時32 46 -14 27.4%休閑活動小時40 27.5 12.5 16.4%其它活動6 4.5 1.5 2.6%效率總計 168 168 0 100%一旦你完成了效率使用清單，并對資料完成通曉，下一步確實是應(yīng)用這份信息，關(guān)心你在以后 把效率使用得更好。毫無疑咨詢地，你確實會有一些驚奇，可能它們并不全讓你愉快。1、我如何白費我的效率？以后有何算途徑可預(yù)防或減低效率的白費？2、我如何白費不人的效率？我白費了誰的效率？我應(yīng)如何預(yù)防不使其發(fā)生？3、哪些活動我現(xiàn)在能夠減少、不予考慮或交給不人做？4、不人如何白費我的效率？以后有沒有方法減少或排除其發(fā)生？假如

52、有的話，是什么方法？5、我做的哪些事既重要又緊急？6、我做的哪些事對我的目標專門重要？7、我是否花費效率追求那些對我專門重要的事？假如沒有，緣故何在？假如有，是哪些事？新的壞適應(yīng)在根深蒂固之前，即可迅速暴露并加以排除。如同薩繆爾約翰生所言：“適應(yīng)的 束縛平常是感受不出來的，等到發(fā)覺時又差不多變得難以破除了。”定期使用清單，使你有一個更 好的機會打破那些束縛。第七章、如何制定打算在我們對自己效率使用的方式和狀況有了一個初步的了解后，就能夠依照部門/個人的工作/生活目 標來制訂打罷了。第一，讓我們對打算的基礎(chǔ)概念有一些認識：3.2.1打算的類型分類標準類型按廣度分戰(zhàn)略性打算、作業(yè)性打算按效率框架分

53、短期打算、長期打算按明確性分具體性打算、指導(dǎo)性打算應(yīng)用于組織，為之設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中地位的打算成為戰(zhàn)略打算；而規(guī)定目標如 何實現(xiàn)的細節(jié)的打算稱為作業(yè)打算。戰(zhàn)略打算趨向于覆蓋較久的效率間隔，通常以年為單位，涉及 較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體的目標；作業(yè)打算趨向于覆蓋較短的效率間隔，如月度打算、周打算、日 打算，要緊偏重于實現(xiàn)的方法。短期打算與長期打算短期是指一年以內(nèi)的期間；長期一樣超過5年以上；而中期界于兩者之間。具體打算與指導(dǎo)性打算具體的打算具有明確規(guī)定的目標，不存在容易引起誤解的咨詢題；指導(dǎo)性打算只規(guī)定一些一樣 的方針，指出重點而不限定在特定的行動方案上。例如一個增加利潤的具體打算，可

54、能具體規(guī)定在 以后6個月中，成本要降低4%，銷售額增加6%；而指導(dǎo)性打算也許只提出以后6個月使利潤增加 5%10%。明顯，指導(dǎo)性打算具有內(nèi)在的靈活性，具體打算則更具有明確性。剛才我們差不多介紹了如何確定目標，實際上目標是打算的基礎(chǔ)，確定了方向，如何走就清晰 多了。3.2.2注意事項1、事先的了解：1 、所在部門的業(yè)務(wù)定位2、所在崗位的業(yè)務(wù)定位3、上級主管的業(yè)務(wù)目標4、上級主管對你的期望和要求5、與其它相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)接口關(guān)系2、遵循5W2H原則Why:什么緣故要做這項任務(wù)，對工作目標是否有支持What:任務(wù)的內(nèi)容和達成的目標When：在什么效率段進行Where：任務(wù)發(fā)生的地點Who：哪些人員參加

55、此任務(wù)，由誰負責(zé)How to：用什么方法進行How much:需要多少成本3、設(shè)置操縱點（milestone）2、堅持工作周記和工作日記，對打算的執(zhí)行情形進行總結(jié)，發(fā)覺和糾正各種偏差，同時對打 算進行調(diào)整和滾動。另外，還能夠?qū)η捌诘墓ぷ餍史峙溥M行分析，不斷改進效率治理。3.2.3利用打算工具3.2.3.1打算治理一一WBS1、定義WBS （工作任務(wù)分解）是制造出產(chǎn)品所必須進行的全部活動的清單，它是PERT、GANTT分層打算 以及預(yù)算和人員分配的基礎(chǔ)。2、WBS差不多構(gòu)架時期、步驟、任務(wù)、活動3、衡量標準v是否全部分解完畢v WBS分解的所有活動是否全部定義了項目的工作v所分解的活動是否可行

56、v是否包含臨時的里程碑和監(jiān)控點v WBS的分解結(jié)構(gòu)是否合適v分解后的活動在邏輯上是否能形成一個大的活動v是否集成了所有的關(guān)鍵因素v邏輯上是否合理、清晰和簡單3.2打算治理一一PERT1、定義PERT （網(wǎng)絡(luò)打算評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定打算，求得打算的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和 操縱開發(fā)進程，達到預(yù)定目標的一種科學(xué)治理方法。具體來講，網(wǎng)絡(luò)打算評審技術(shù)是：第一，用網(wǎng)絡(luò)圖來表達一項開發(fā)打算中各工作（時期、模塊 等）的先后順序和相互關(guān)系；然后，通過運算找出打算中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；第三，通過不斷改 善網(wǎng)絡(luò)打算，選擇最優(yōu)方案并付諸實施，最后，在打算執(zhí)行過程中進行有效的操縱和監(jiān)督，保證合 理地使用人、財

57、、物，按預(yù)定目標完成任務(wù)。2、打算要素（1）PERT要緊反映任務(wù)的效率、資源、配合、操縱等。（2）WBS要緊反映任務(wù)的層次。建議：（1）先畫WBS，標明milestone （里程碑）效率及deadtime （截止效率）（2）標明任務(wù)間關(guān)系（3）再畫 PERT2、打算要素步驟一：先畫圖第一不必注重美觀，要緊弄清晰任務(wù)之間的相互關(guān)系。步驟二：估量效率v工序效率=（a+4b+c）/6（a：最樂觀效率；b：期待效率；c：最悲觀效率）v倒推法：一樣確定終止效率，再逐步推出各部分需要效率。v留有余地、應(yīng)對突發(fā)任務(wù)步驟三：確定關(guān)鍵路徑1、效率上的關(guān)鍵路徑繪制完網(wǎng)絡(luò)圖，能夠?qū)ｉT容易算出整個打算的所需效率。同時

58、，能夠?qū)⒄麄€開發(fā)打算分解成若 干個開發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流水線都能夠算出一個總連續(xù)效率，其中效率最長的一條 路徑TMAX，我們稱為關(guān)鍵路徑。2、技術(shù)上的關(guān)鍵路徑某項任務(wù)采納的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù)，它的完成決定整個任務(wù)的完成效率，則該任務(wù)所在的路徑為 技術(shù)上的關(guān)鍵路徑。3、關(guān)鍵路徑是能夠變化的3.2打算治理一一PERT1、定義PERT （網(wǎng)絡(luò)打算評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定打算，求得打算的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和 操縱開發(fā)進程，達到預(yù)定目標的一種科學(xué)治理方法。具體來講，網(wǎng)絡(luò)打算評審技術(shù)是：第一，用網(wǎng)絡(luò)圖來表達一項開發(fā)打算中各工作（時期、模塊 等）的先后順序和相互關(guān)系；然后，通過運算找出打算中

59、關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；第三，通過不斷改 善網(wǎng)絡(luò)打算，選擇最優(yōu)方案并付諸實施，最后，在打算執(zhí)行過程中進行有效的操縱和監(jiān)督，保證合 理地使用人、財、物，按預(yù)定目標完成任務(wù)。2、打算要素（1）PERT要緊反映任務(wù)的效率、資源、配合、操縱等。（2）WBS要緊反映任務(wù)的層次。建議：（1）先畫WBS，標明milestone （里程碑）效率及deadtime （截止效率）（2）標明任務(wù)間關(guān)系（3）再畫 PERT2、打算要素步驟一：先畫圖第一不必注重美觀，要緊弄清晰任務(wù)之間的相互關(guān)系。步驟二：估量效率v工序效率=（a+4b+c）/6（a：最樂觀效率；b：期待效率；c：最悲觀效率）v倒推法：一樣確定終止效率，再逐

60、步推出各部分需要效率。v留有余地、應(yīng)對突發(fā)任務(wù)步驟三：確定關(guān)鍵路徑1、效率上的關(guān)鍵路徑繪制完網(wǎng)絡(luò)圖，能夠?qū)ｉT容易算出整個打算的所需效率。同時，能夠?qū)⒄麄€開發(fā)打算分解成若 干個開發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流水線都能夠算出一個總連續(xù)效率，其中效率最長的一條 路徑TMAX，我們稱為關(guān)鍵路徑。2、技術(shù)上的關(guān)鍵路徑某項任務(wù)采納的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù)，它的完成決定整個任務(wù)的完成效率，則該任務(wù)所在的路徑為 技術(shù)上的關(guān)鍵路徑。3、關(guān)鍵路徑是能夠變化的第八章、不要讓不人白費你的效率3.3不要讓不人白費你的效率辦公室的打攪無可幸免，電話、來訪、郵件等等，甚至有許多人對打攪提出了埋怨，同時也有 無奈。對待打攪的方法有