華為創(chuàng)新機(jī)制的六個(gè)方面

1、華為創(chuàng)新機(jī)制的六個(gè)方面華為之所以技術(shù)領(lǐng)先業(yè)界，是因?yàn)樵谘邪l(fā)上的持續(xù)高強(qiáng) 度投入，產(chǎn)生了不斷創(chuàng)新的成果。從機(jī)制上講，華為創(chuàng) 新體現(xiàn)在六個(gè)方面，今天介紹建立公正公平的價(jià)值評(píng)價(jià) 與分配制度、戰(zhàn)略性地管理人力資源流動(dòng)兩個(gè)方面。、建立公正公平價(jià)值評(píng)價(jià)與分配制度 堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向責(zé)任、結(jié)果，實(shí)際上是兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于那些可以直接產(chǎn)生 量化結(jié)果的崗位和業(yè)務(wù)部門(mén)，貫徹結(jié)果導(dǎo)向的考核體系。結(jié)果導(dǎo)向，不是很追究過(guò)程中的動(dòng)作是不是規(guī)范，是不是 符合流程。但對(duì)另一些部門(mén)、崗位的員工，當(dāng)期是不產(chǎn)生 結(jié)果的，沒(méi)辦法用當(dāng)期的結(jié)果來(lái)衡量。比如，從事研發(fā)中 的戰(zhàn)略性項(xiàng)目是長(zhǎng)期項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)可能需要多 年。5G開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)用七八年

2、時(shí)間，堅(jiān)持下來(lái)才使5G的設(shè) 備技術(shù)、解決方案、標(biāo)準(zhǔn)、專利，形成體系，而且還在不 斷改進(jìn)和優(yōu)化。類似長(zhǎng)期開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的這種崗位還有很多， 許多支撐性的崗位，支撐性的部門(mén)，還有從事財(cái)經(jīng)管理、 人力資源管理的部門(mén)，都屬于責(zé)任導(dǎo)向。如果仔細(xì)地推敲，責(zé)任也是可以衡量的。我指的責(zé)任和結(jié) 果，在英文里，結(jié)果是后果，責(zé)任是表現(xiàn)和績(jī)效績(jī)效。過(guò) 程中的表現(xiàn)，也是可以衡量的。2堅(jiān)持按貢獻(xiàn)拉開(kāi)分配差距按貢獻(xiàn)拉開(kāi)分配差距，就是要給火車(chē)頭加滿油。任正非的 導(dǎo)向是：公司的價(jià)值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜， 給火車(chē)頭加滿油。差距是動(dòng)力，沒(méi)有溫差就沒(méi)有風(fēng)，沒(méi)有 水位差就沒(méi)有流水。這一點(diǎn)，華為遵循的是高技術(shù)企業(yè)的 普遍規(guī)律。高技術(shù)

3、企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，其中的個(gè)人表現(xiàn)服從冪律分 布，換言之，真正創(chuàng)造出最大價(jià)值的這些人才，在人數(shù)上 的比例其實(shí)是很小的。傳統(tǒng)企業(yè)與高技術(shù)企業(yè)相反，處在 中間的這部分人，他們的技能責(zé)任心，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，兢 兢業(yè)業(yè)等，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主力；那些有突破性成果的 頂尖人才，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)，其實(shí)并不是 那么大。比爾蓋茨認(rèn)為，一個(gè)杰出的軟件編譯工程師，他的貢獻(xiàn) 可以達(dá)到員工平均水平的1萬(wàn)倍。按這種冪律分布，絕對(duì) 按貢獻(xiàn)大小來(lái)確定薪酬的話，薪酬制度非崩潰不可?，F(xiàn)實(shí) 中，企業(yè)吸引頂尖人才，盡管付出了高薪，實(shí)際上他們的 貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)所給的薪酬。在華為，薪酬概念包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼、股權(quán)和 分紅

4、等，是個(gè)很寬的概念。待遇屬于公司費(fèi)用，不在薪酬 之中。華為的薪酬特點(diǎn)是典型的工資曲線。華為的入職薪酬，現(xiàn)在逐年提高。以前是入職的薪酬高到 和現(xiàn)有崗位員工的薪酬倒掛，給人力資源管理帶來(lái)很大的 挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在薪酬倒掛的現(xiàn)象不是很明顯，因?yàn)槿A為整體薪 酬水平很高。加大入職薪酬工資水平，有利于吸引優(yōu)秀人 才。同時(shí)，員工總是從低級(jí)別向高級(jí)別成長(zhǎng)過(guò)程中，在低 級(jí)別的工資上，加大薪等，可能達(dá)到的水平甚至超過(guò)一些 中級(jí)崗位。只要業(yè)績(jī)優(yōu)秀，只要貢獻(xiàn)值這個(gè)錢(qián)。因?yàn)檫@個(gè) 階段的員工，在公司工作兩三年或者三五年，可能還處在 低級(jí)別崗位，但他熟悉了公司的技術(shù)訣竅、管理、政策文 化等，自己學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，素質(zhì)很高，進(jìn)取心很強(qiáng)，

5、又很 年輕，很容易就被外部勞動(dòng)力市場(chǎng)、外部企業(yè)給挖走了。 所以他們的工資一定有很大的彈性，一定能上得去。華為員工進(jìn)入中級(jí)水平，相對(duì)來(lái)說(shuō)薪酬有一定規(guī)律，不能 忽高忽低，否則公司制度也沒(méi)法操作。中級(jí)水平員工有了 配股，每年配股分紅的收入占到整個(gè)薪酬的很大一部分， 這就不完全依賴于公司。進(jìn)入高級(jí)別、高層，當(dāng)然工資會(huì)更高。但這時(shí)來(lái)自股票和 分紅的收入，已經(jīng)超過(guò)了工資收入。關(guān)于薪酬模式，華為 這些年還在探索。比如，任正非提出少將連長(zhǎng)。現(xiàn)在華為的一線銷售人員、銷售工程師、銷售主管，接觸 的客戶層次遠(yuǎn)超過(guò)當(dāng)年剛進(jìn)入市場(chǎng)的層次。已經(jīng)不僅僅是 運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)部門(mén)，或者運(yùn)維工程師這個(gè)層次，可能接觸到 運(yùn)營(yíng)商CEO、高

6、管，甚至國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人層次，這對(duì)代表處 主管的素質(zhì)提出了很高的要求。華為原來(lái)從代表處成長(zhǎng)起來(lái)之后有經(jīng)驗(yàn)的和有能力的這些 人，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入機(jī)關(guān)做管理，進(jìn)入到公司中高層?，F(xiàn)在 華為必須以政策導(dǎo)向，使他們重回一線。政策中很重要的 一點(diǎn)就是工資，華為工資制度是以?shī)^斗者為本，概括為 16個(gè)字：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、一崗一薪。 崗位變化了，薪酬也跟著新的崗位走。對(duì)這些重回一線的 人，不能因?yàn)閸徫桓淖?，按原?lái)代表處代表的級(jí)別定薪 酬，那樣和他之前的薪酬就有了差距。任正非從業(yè)務(wù)角度提出少將連長(zhǎng)，至少保證人力資源的薪 酬制度、晉升制度有很大的彈性。而且，將來(lái)華為在一個(gè) 國(guó)家設(shè)立的代表處，可能要負(fù)責(zé)華為整個(gè)產(chǎn)

7、品組合在這個(gè) 國(guó)家的拓展。華為的市場(chǎng)體系，經(jīng)過(guò)2010年到2014年這 幾年的摸索，發(fā)覺(jué)還是要以區(qū)域作為主維度，來(lái)建立銷售 組織。那么產(chǎn)品維度、客戶維度和區(qū)域維度必然形成一種 矩陣體系。這種矩陣體系的管理非常復(fù)雜，會(huì)形成多頭領(lǐng) 導(dǎo)，它違反一些基本的管理準(zhǔn)則，比如統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng) 導(dǎo)等準(zhǔn)則，會(huì)給人力資源帶來(lái)很復(fù)雜的要求和挑戰(zhàn)。3對(duì)從事戰(zhàn)略和長(zhǎng)期項(xiàng)目研發(fā)的員工，采取的分配方針是， 首先不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。還有一 個(gè)重要的方面，就是利出一孔。收入和分配原則是華為最 初對(duì)高管和骨干員工進(jìn)行分配的一個(gè)源頭：原則。任正非在2012年新年獻(xiàn)詞中說(shuō)：我們堅(jiān)持利出一孔的原 則。EMT宣言，就

8、是表明我們從最高層到所有骨干層的 全部收入，只能來(lái)自于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他， 不允許有其他額外的收入。相信我們的人力資源政策，會(huì) 在利出一孔中越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。我們沒(méi)有 什么不可戰(zhàn)勝的。實(shí)際上對(duì)從事戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期項(xiàng)目研發(fā)，還有市場(chǎng)、供應(yīng) 鏈、制造、用戶服務(wù)等方面項(xiàng)目的員工，分配政策的關(guān)鍵 點(diǎn)就是利出一孔。管子國(guó)蓄曰：利出一孔者，其國(guó) 無(wú)敵；出二孔者，其兵半詘；出三孔者，不可以舉兵；出 四孔者，其國(guó)必亡。先王知其然，故塞民以羨，隘其利 途。故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民 之戴上如日月，親君若父母。福祿賞賜、物質(zhì)條件等謂之利；孔，源于銅錢(qián)的小孔，也 就是途徑。這段

9、話本意是國(guó)家采用政治經(jīng)濟(jì)法律等手段壟 斷全國(guó)所有資源，并控制了社會(huì)財(cái)富的分配，集所有 利于 一身，國(guó)民要生存和發(fā)展，就得仰仗國(guó)家。顯而易見(jiàn)，這 是集權(quán)體系下給君主治國(guó)的建議，其中有很寶貴的思想可 以引用到企業(yè)管理之中。任正非曾經(jīng)在多種場(chǎng)合發(fā)言，匯總整理成文章向上捅破 天，向下扎到根。華為目前的增長(zhǎng)，實(shí)際上不是被美國(guó) 限制住，而是被我國(guó)的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀限制住了。華為能設(shè)計(jì)出 芯片，但華為是輕資產(chǎn)投資，不能既設(shè)計(jì)又制造，芯片的 設(shè)計(jì)、制造全都包下來(lái)是不可能的，所以需要產(chǎn)業(yè)鏈的支 持。這些話背后的潛臺(tái)詞是，華為走在前頭，但是我們的產(chǎn)業(yè) 和基礎(chǔ)研究沒(méi)有跟上產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這是我國(guó)的現(xiàn)實(shí)。這個(gè) 事實(shí)導(dǎo)致了頭部領(lǐng)先

10、企業(yè)，現(xiàn)在受到了美國(guó)的打壓。進(jìn)入 實(shí)體清單的已有三百多家企業(yè)，受到了美國(guó)不同程度的打 壓。本來(lái)基礎(chǔ)研究應(yīng)該超前并領(lǐng)先于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，美國(guó)采取的 是管道策略。先進(jìn)制造這本書(shū)，主要介紹國(guó)內(nèi)外先進(jìn) 裝備制造領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，包括機(jī)械、電力、交通、能源 等領(lǐng)域裝備制造的應(yīng)用。一些國(guó)家的高新技術(shù)開(kāi)發(fā)局，把 資金投在基礎(chǔ)研究上，即管道的前端，突破之后再向應(yīng)用 研究擴(kuò)展。這時(shí)候商業(yè)投資或資本就進(jìn)來(lái)了，然后擴(kuò)展到 制造部門(mén)，最后變成市場(chǎng)上的產(chǎn)品或者服務(wù)。國(guó)家一定是在最前端去投資，而不會(huì)投到末端去，這樣能 更好地推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。而且國(guó)家現(xiàn)在是有力量的， 能夠縮小差距。我國(guó)前端落后，主要原因是利出多孔。雖 然國(guó)家

11、投的不多，但可以集中、聚焦。搞研究的和長(zhǎng)期戰(zhàn) 略項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的員工，不會(huì)擔(dān)心其收入比市場(chǎng)體系里的低。 獎(jiǎng)金一定是和業(yè)績(jī)掛鉤的，會(huì)有差距的，但工資不低，級(jí) 別不低；級(jí)別不低，配股的數(shù)量就不低；配股的數(shù)量不 低，分紅的數(shù)量就不低。所以整體上收入不會(huì)差多少。同 時(shí)，通過(guò)參與這種難度高又領(lǐng)先的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，個(gè)人的人力 資本增長(zhǎng)是無(wú)形的財(cái)富，比起前端直接做合同的員工，其 人力資本增長(zhǎng)更顯著。從利益角度說(shuō)也是劃算的，更何況 華為給工作賦予了意義。要讓研發(fā)真正做出點(diǎn)東西來(lái)，分配問(wèn)題一定要解決，要讓 從事長(zhǎng)期戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目的員工沒(méi)有后顧之憂。二、戰(zhàn)略性地管理人力資源流動(dòng)這里所說(shuō)的流動(dòng)，包括晉升，橫向的調(diào)動(dòng)等。1堅(jiān)持從

12、成功實(shí)踐中選拔干部猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。這兩句話出自韓非， 說(shuō)的是一件事情：猛將也好，宰相也罷，一定要有基層的 歷練，要從基層中打出來(lái)，升上來(lái)。華為借用韓非的話，意喻高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人必須要有獨(dú)當(dāng)一面的 歷練和成功的績(jī)效，不能從專業(yè)崗位上一直升到副總裁這 些高級(jí)崗位上。如果這樣，視野、立場(chǎng)、全局觀、綜合能 力，都會(huì)受到限制。高度強(qiáng)調(diào)干部既可來(lái)自州，也可以來(lái) 自郡，強(qiáng)調(diào)了干部必須有獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)歷，只能來(lái)自于基 層績(jī)效成功的團(tuán)隊(duì)。2破格提拔業(yè)績(jī)優(yōu)秀的中基層員工華為在不斷加大對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的中基層員工的破格提拔，尤 其是在研發(fā)團(tuán)隊(duì)里。因?yàn)橐粋€(gè)研發(fā)人才再優(yōu)秀，他的最佳 創(chuàng)造年齡段也就是短短十幾年，十幾年

13、過(guò)后，他應(yīng)該能夠 進(jìn)入到架構(gòu)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)層面上。如果還是做程序或者 碼工，華為規(guī)定了退休年齡，該退的就要退，所以要讓那 些優(yōu)秀員工盡快破格提拔上來(lái)。原先這類破格提拔只是一 種示范效應(yīng)，隨后數(shù)量就開(kāi)始增加，直到現(xiàn)在，每年破格 提拔的大約能達(dá)到三千多人。華為研發(fā)工程師將近十萬(wàn) 人，三千多人約等于3%的比例，即3%的破格提拔率。 近年來(lái)華為員工的入職素質(zhì)越來(lái)越高，2019年從清華招 收184位本碩博應(yīng)屆生，北大和復(fù)旦各招收100多，上海 交大是200多，浙大是400多，中國(guó)科大270多，西安交 大、哈工大、北航、北理工等也給華為輸送了不少新員 工。華為新員工的傳統(tǒng)來(lái)源，像成都電子科大、西安電子 科大、華中科大，每個(gè)學(xué)校都招了 600多人。招進(jìn)來(lái)的這些學(xué)生平均素質(zhì)在提升，優(yōu)秀人才更是不乏其 人。任正非說(shuō)：要使優(yōu)秀員工在最佳的年齡，在最適合的 崗位上，做出最佳的貢獻(xiàn)，得到合理的回報(bào)。如果不能在 他們最佳的年齡段，基于業(yè)績(jī)，基于表現(xiàn)，把他們破格提 拔，放到更合適的崗位上，承擔(dān)更大的責(zé)任，做出最佳的 貢獻(xiàn)，那就把這些人耽誤了，可能他們就會(huì)離職了，這是 對(duì)人力資源管理的很大挑戰(zhàn)。3保持制度化的干部淘汰機(jī)制華為的干部淘汰，任正非明確講過(guò)：要保持公司的長(zhǎng)治久 安，就要保持正確