扁平化管理與商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)研討

1、扁平化治理與商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新作者：萬靜芳摘 要：現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)主流模式包括傳統(tǒng)的總分行制模式和新興的扁平化組織模式。當(dāng)前對我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化組織再造的呼吁日益激烈，基于扁平化模式下如何加強(qiáng)內(nèi)部操縱，以保證商業(yè)銀行經(jīng)營治理持續(xù)健康進(jìn)展。本文首先從上述兩種組織結(jié)構(gòu)模式的比較入手，進(jìn)而對兩種模式下的組織結(jié)構(gòu)操縱進(jìn)行比較評價(jià)，提出在扁平化模式下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)操縱創(chuàng)新的對策建議。從全球的經(jīng)驗(yàn)來看，銀行業(yè)務(wù)的進(jìn)展差不多上是沿著地域、產(chǎn)品和客戶這三個維度進(jìn)行的，與此相對應(yīng)，銀行的組織結(jié)構(gòu)也差不多上是以處理和治理這三者的關(guān)系來進(jìn)行組織的。在過去的半個世紀(jì)中，國際性銀行業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)隨

2、著市場競爭環(huán)境的變化，經(jīng)歷了從以地域?yàn)橹行牡慕M織結(jié)構(gòu)到以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)，再朝著以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)展。一、三種典型的銀行組織結(jié)構(gòu)以地域?yàn)橹行牡慕M織結(jié)構(gòu)有兩種，一是單一銀行制，二是分支行制，其差不多上按照地域來進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置和治理。銀行的治理是按照區(qū)域進(jìn)行的，在每一個地區(qū)有一個最高授權(quán)人，其負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有業(yè)務(wù)的開展。然而單一銀行制是分支行制的特例，僅在美國由于法律上的緣故出現(xiàn)，盡管曾經(jīng)一度占據(jù)主導(dǎo)地位，但目前由于相關(guān)的法律限制差不多取消，采取單一銀行制的銀行數(shù)量差不多越來越少，因此在此不多加討論。以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)是按照銀行的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品來設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，銀行的業(yè)務(wù)開展是以產(chǎn)品線為主導(dǎo)

3、的，每一條產(chǎn)品線都有一個最高的負(fù)責(zé)人，其負(fù)責(zé)該產(chǎn)品線內(nèi)所有的業(yè)務(wù)在銀行所涉足的區(qū)域內(nèi)的運(yùn)營。國際性銀行由于其活動范圍的廣泛，同時也存在按照地區(qū)或國家設(shè)置的機(jī)構(gòu)，然而在實(shí)際的經(jīng)營中，產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人擁有業(yè)務(wù)決策權(quán)力，而區(qū)域負(fù)責(zé)人只擁有協(xié)調(diào)的權(quán)力，即在產(chǎn)品和區(qū)域兩維中，決策權(quán)力的分配是以產(chǎn)品線為主，以區(qū)域?yàn)檩o。這種組織結(jié)構(gòu)以花旗集團(tuán)、匯豐銀行、德意志銀行等國際性銀行的矩陣式治理為典型。以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)是按照不同客戶群來設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，銀行的業(yè)務(wù)開展是以按照客戶設(shè)置的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)為主導(dǎo)的，每一個客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位差不多上相對獨(dú)立的運(yùn)作主體，能夠存在產(chǎn)品和地區(qū)的子戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這種組織結(jié)構(gòu)剛

4、剛產(chǎn)生，尚未完全成熟，也尚未被廣泛采納，典型的例子是荷蘭銀行2002年開始實(shí)施的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位模式。從國際性銀行的實(shí)踐來看，表面上荷蘭銀行與其他國際性銀行差不多上采取戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的模式，然而，以花旗銀行和荷蘭銀行的對比就能夠看出，花旗銀行的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位模式中產(chǎn)品主導(dǎo)的特征特不明顯。盡管一級戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是以客戶為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分的，然而二級戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位擁有專門大的業(yè)務(wù)權(quán)力，同時還有地區(qū)的橫向?qū)用妫哂袑ｉT明顯的矩陣結(jié)構(gòu)特征。而荷蘭銀行則是以客戶群形成最高層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，然后在其下依照客戶群的特點(diǎn)形成產(chǎn)品和/或地域的子戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，由此在集團(tuán)內(nèi)部形成三維客戶、產(chǎn)品和地域的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。同時，二級

5、產(chǎn)品戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)權(quán)力相對較小，不存在橫向的地區(qū)層面，是比較完全意義上的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。二、阻礙銀行組織結(jié)構(gòu)的因素(一)市場環(huán)境的阻礙銀行組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展演變是與銀行所處的外部市場環(huán)境的變化緊密相關(guān)的。研究表明，集中化決策和官僚化流程的組織結(jié)構(gòu)，比較適合那些在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境下經(jīng)營的公司，相反在一個持續(xù)變動著的市場環(huán)境下能夠成功經(jīng)營的公司，其組織結(jié)構(gòu)差不多上以分權(quán)化決策和靈活性的流程為特征的。1在相對穩(wěn)定環(huán)境下成功經(jīng)營的公司，其對各種活動的協(xié)調(diào)要緊是通過相對集中化的公司層級來進(jìn)行的，這在一定程度上依靠于經(jīng)理人員的直接接觸和正式的書面指令。而在一個更加動態(tài)環(huán)境下成功經(jīng)營的公司，其對各種活動的協(xié)調(diào)

6、既通過層級式的接觸和書面指令，同時也通過一體化的部門(integrative department)和永久性的功能交叉的小組(permanent cross-functional teams)。2銀行的治理組織結(jié)構(gòu)的演變也符合這一研究結(jié)論。在20世紀(jì)80年代往常，由于比較嚴(yán)格的金融管制，金融市場相對穩(wěn)定，各種類型的金融機(jī)構(gòu)都有各自相對獨(dú)立的經(jīng)營范圍，同時由于利率管制使利差空間相對固定，銀行之間的競爭程度并不激烈，市場環(huán)境的變化專門小。在那個時期，除了美國由于法律緣故部分州實(shí)行單一銀行制度之外，分支行制是銀行組織結(jié)構(gòu)的差不多形式。然而，從20世紀(jì)80年代開始，由于不斷出現(xiàn)的金融創(chuàng)新使各類金融機(jī)構(gòu)

7、的經(jīng)營領(lǐng)域開始出現(xiàn)交叉，同時金融管制逐步放松，利率逐漸自由化使得銀行市場的競爭進(jìn)一步加劇。同時由于利率放松和金融工程的應(yīng)用，銀行市場變化的速度加快。在這種情況下，關(guān)于規(guī)模龐大的銀行而言，傳統(tǒng)分支行制下的集中決策結(jié)構(gòu)差不多專門難適應(yīng)外部市場環(huán)境的變化，銀行的決策必須適當(dāng)分散以適應(yīng)不斷加快的外部變化。(二)銀行經(jīng)營范圍的阻礙Alfred D.Chandler(1962)的研究表明，集中化的組織結(jié)構(gòu)適用于生產(chǎn)和銷售有限產(chǎn)品的企業(yè)。當(dāng)新的產(chǎn)品線被加入時，企業(yè)需要新的供應(yīng)渠道和新的分銷渠道，這關(guān)于高度集權(quán)化的企業(yè)而言太復(fù)雜了。為了維持成功的經(jīng)營，企業(yè)必須將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換到一種擁有多個半自治部門(Semi-

8、Autonomous Divisions)的分散化結(jié)構(gòu)。3分支行制的組織結(jié)構(gòu)，是與原來銀行內(nèi)部所經(jīng)營的產(chǎn)品相對有限的情況相適應(yīng)的，這時銀行內(nèi)部治理的復(fù)雜程度比較低。但從20世紀(jì)70年代開始，不斷加速的金融創(chuàng)新和金融工程的應(yīng)用使銀行所經(jīng)營的產(chǎn)品數(shù)量迅猛上升，同時這些新產(chǎn)品的專門結(jié)構(gòu)和專門風(fēng)險(xiǎn)對專業(yè)化經(jīng)營的要求上升，分支行制日益不能適應(yīng)。因此，1971年由通用電器發(fā)明的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu)開始被花旗銀行等少數(shù)大型銀行所采納，并逐漸成為國際上大型銀行的主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)。然而，由于花旗銀行是全球性銀行，其經(jīng)營所覆蓋的地域過于廣泛，因此其在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的基礎(chǔ)上實(shí)行了矩陣式治理。也確實(shí)是講，花旗集團(tuán)的最高治

9、理層和國內(nèi)業(yè)務(wù)是按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)來組織的，然而關(guān)于海外業(yè)務(wù)，由于其經(jīng)營地域過于寬泛，所涉及的不同國家存在不同的市場環(huán)境和監(jiān)管政策，因此在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的基礎(chǔ)之上，再按照地區(qū)和國家進(jìn)行治理，以適應(yīng)不同國家市場的特點(diǎn)和銀行監(jiān)管要求。然而在這種結(jié)構(gòu)之下，矩陣的縱向戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是基礎(chǔ)，實(shí)行的是實(shí)線報(bào)告，而矩陣的橫向地區(qū)和國家，實(shí)行的是虛線報(bào)告制，因此依舊以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為主的。到了21世紀(jì)初期，由于金融全能化趨勢的不斷加強(qiáng)，客戶的金融服務(wù)需求越來越綜合化，與此同時，經(jīng)濟(jì)全球化和金融全球化的趨勢不斷加強(qiáng)，關(guān)于某些細(xì)分市場(尤其是大型跨國公司細(xì)分市場)，不同國家市場之間的差不越來越小，在某些發(fā)達(dá)國家和地

10、區(qū)甚至差不多沒有了國界的區(qū)不，因此，為了更好地針對不同的細(xì)分客戶群提供全面的解決方案，荷蘭銀行在2002年領(lǐng)先嘗試實(shí)行了純粹的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。由此能夠看出，國際銀行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變路徑是：單一銀行制分支行制要緊在一個國家和地區(qū)之內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制全球范圍內(nèi)的以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為基礎(chǔ)的矩陣式治理結(jié)構(gòu)全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制。這種演變路徑與全球金融市場的環(huán)境變化和銀行內(nèi)部經(jīng)營范圍的變化是一致的。三、分支行制和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的比較 三種不同的銀行組織結(jié)構(gòu)的區(qū)不究竟在哪?筆者認(rèn)為，最全然的區(qū)不有兩點(diǎn)：一是對客戶需求的關(guān)注程度不同，二是對銀行增長提供的途徑支持不同。由于純粹的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是在目前的結(jié)構(gòu)

11、下改進(jìn)的，與目前以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為基礎(chǔ)的矩陣式治理結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是相同的，同時其是在2002年才僅僅由一家銀行進(jìn)行嘗試，兩者的優(yōu)劣一時還難以看清，因此筆者在此僅對以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為基礎(chǔ)的矩陣式治理結(jié)構(gòu)與分支行制進(jìn)行比較分析。(一)從對客戶需求的關(guān)注程度來看，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)比分支行制更加能夠?qū)崿F(xiàn)“以客戶為中心”首先，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)比分支行制能夠更好地發(fā)揮銀行的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。銀行龐大的網(wǎng)絡(luò)是銀行的競爭優(yōu)勢之一，然而在分支行制下，由于各個層次的分支機(jī)構(gòu)差不多上相對獨(dú)立的利潤核算單位，其關(guān)注的首先是本地區(qū)內(nèi)的客戶，關(guān)于來自其他地區(qū)的機(jī)構(gòu)的協(xié)作需求，假如不能夠帶來直接收益的話，其進(jìn)行協(xié)作的動力是專門小的。而在

12、銀行經(jīng)營的實(shí)踐中，跨地區(qū)協(xié)作的成本往往由協(xié)作方承擔(dān)，而收益則往往是由發(fā)起方享受。因此，在分支行制下，銀行各層機(jī)構(gòu)(尤其是相互沒有隸屬關(guān)系的機(jī)構(gòu))之間的協(xié)作比較差，而存在隸屬關(guān)系的機(jī)構(gòu)之間的協(xié)作往往是基于上級命令的驅(qū)動而不是基于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動。然而，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)下，由于各層機(jī)構(gòu)是按照客戶線來組織的，不存在獨(dú)立的核算單位，其能夠在全行的范圍內(nèi)統(tǒng)一對客戶提供服務(wù)。(二)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)比分支行制能夠更好地收集和反饋客戶的需求，更及時地滿足客戶的需求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)比分支行制在產(chǎn)品開發(fā)方面更有優(yōu)勢。在分支行制下，產(chǎn)品的開發(fā)在一定程度上是以地域?yàn)閱挝贿M(jìn)行的，跨地域的產(chǎn)品組合服務(wù)能力較差。同時由于客

13、戶需求收集的遲緩，產(chǎn)品開發(fā)是滯后的。然而在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)下，由于關(guān)懷的是客戶需求，不僅產(chǎn)品開發(fā)速度加快，而且更重要的是能夠更好地提供跨地域的產(chǎn)品組合解決方案。(三)從對銀行增長的支持途徑來看，分支行制只能支持銀行的內(nèi)部增長，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)則能夠同時支持銀行的內(nèi)部增長和外部增長。因?yàn)殂y行外部增長的要緊方式是收購兼并，銀行在并購交易完成后的整合比交易本身更為重要，同時直接決定并購的成敗。在分支行制下，被收購或被兼并的銀行只能成為收購方或兼并方銀行的一個分行或者附屬公司，其仍然是一個獨(dú)立的實(shí)體，并沒有真正融入母體銀行的治理體系之中，其治理、文化和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都專門難發(fā)生重大改變，專門難發(fā)揮母體銀行

14、的優(yōu)勢，相反卻專門容易產(chǎn)生文化沖突。因此，這種并購的失敗概率往往專門大。這也是采取分支行制的銀行專門少主動發(fā)起并購的全然緣故。然而在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)之下，不論被收購或者被兼并的銀行是否保持獨(dú)立的法律地位，其業(yè)務(wù)治理將由并購方按照其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行分解，不同的業(yè)務(wù)將分不由母體銀行不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行治理。如此一來，被并購銀行實(shí)際上差不多被分拆，被重新組合進(jìn)入母體銀行，母體銀行各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位原有的業(yè)務(wù)優(yōu)勢和治理經(jīng)驗(yàn)專門容易就被引入到被并購銀行原來的業(yè)務(wù)中，同時母體銀行也能夠通過并購加強(qiáng)其相關(guān)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在被并購銀行所在的地域的競爭地位。(四)從銀行內(nèi)部治理的復(fù)雜程度來看，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

15、位結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比分支行制要復(fù)雜在銀行外部市場環(huán)境變化加快，客戶需求越來越綜合化的條件下，銀行必須及時進(jìn)行內(nèi)部的調(diào)整以適應(yīng)外部的變化，必須進(jìn)行更多的內(nèi)部協(xié)調(diào)，而且有更多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(原來由客戶自己處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié))留給銀行來處理，這必定導(dǎo)致內(nèi)部治理的復(fù)雜化，對內(nèi)部治理的要求提高。四、目前我國銀行所實(shí)行的分支行制的缺陷分析我國銀行普遍采取的是分支行制的治理組織結(jié)構(gòu)，這嚴(yán)峻地阻礙了銀行協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，在全球金融一體化所導(dǎo)致的國內(nèi)外市場的聯(lián)系日益緊密的今天，分支行制對銀行經(jīng)營的負(fù)面作用日益突出。(一)從國內(nèi)銀行的競爭實(shí)踐來看，分支行制無法使銀行在競爭中真正做到以客戶為中心即使銀行的戰(zhàn)略或者最高治理層明確提出“以

16、客戶為中心”，然而在分支行制下，這一戰(zhàn)略思想無法被有效地組織貫徹落實(shí)，因?yàn)榉种兄茖︺y行內(nèi)部資源的組織是沿著如此的兩維進(jìn)行的：在不同的機(jī)構(gòu)之間以地域?yàn)橹行倪M(jìn)行配置，在同一個機(jī)構(gòu)內(nèi)部以產(chǎn)品為中心進(jìn)行配置。這就使得銀行對客戶(尤其是對大型企業(yè)集團(tuán)客戶)的服務(wù)渠道是一種多產(chǎn)品、分層級式的模式，無法及時高效地響應(yīng)并滿足客戶的需求。(二)分支行制使得地域協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮分支行制使得銀行以地域?yàn)橹行倪M(jìn)行資源配置，不同的分支行各自獨(dú)立核算，使得各個機(jī)構(gòu)在需要協(xié)同服務(wù)客戶時需要考慮本行的利益，使得跨行協(xié)作和聯(lián)動困難(尤其是在目前銀行內(nèi)部核算體系尚未十分完善的情況下)，整個銀行的地域協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。如某國有銀

17、行天津分行與三星電子、LG電子等大型跨國公司達(dá)成了應(yīng)收賬款買斷的協(xié)議，將這些跨國公司的應(yīng)收款買斷。應(yīng)該講，這是一項(xiàng)爭取這些客戶并能夠增加利息收入和中間業(yè)務(wù)收入的產(chǎn)品。然而，在實(shí)施的過程中，由于對欠款客戶的資信調(diào)查、信用風(fēng)險(xiǎn)額度的評估以及后期的賬款治理和回收工作是由購買者所在省份的其他分行來進(jìn)行，而該項(xiàng)業(yè)務(wù)的收益則比較集中地體現(xiàn)在天津分行的賬面上，因此其他分行并沒有全力地配合，雖經(jīng)總行多次協(xié)調(diào)，該項(xiàng)產(chǎn)品的推廣范圍仍然有限。(三)在分支行制下，總行產(chǎn)品部門對機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的治理和操縱力度特不弱在銀行產(chǎn)品日益綜合化，尤其是銀行客戶的流淌性和客戶資金流淌的地域覆蓋率不斷擴(kuò)大的今天，分支行制阻礙了銀行產(chǎn)品的開

18、發(fā)尤其是推廣，使得銀行的產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)無法發(fā)揮。由于總行的產(chǎn)品治理部門是各自獨(dú)立的，同時對分支行沒有直接的治理權(quán)力，產(chǎn)品的交叉銷售只能是依靠各分行自身的努力。比如，在零售業(yè)務(wù)中，銀行卡、儲蓄、消費(fèi)貸款和基金由不同的部門負(fù)責(zé)，它們各自向分行下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)，同時指標(biāo)之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系，常常是各自為政。在這種經(jīng)營體制和考核約束之下，分行考慮的只是如何完成任務(wù)，專門難進(jìn)行產(chǎn)品協(xié)同的考慮，專門難交叉銷售。(四)分支行制下渠道協(xié)同難以實(shí)現(xiàn)在分支行制下，從渠道協(xié)同來講，由于每一個機(jī)構(gòu)差不多上一個相對獨(dú)立的核算中心和產(chǎn)品開發(fā)中心，因此各分支行電腦系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計(jì)具有專門大的差不，尤其是四大商業(yè)銀行，不同分支行的電

19、腦系統(tǒng)可能各不兼容，數(shù)據(jù)資料無法交流和共享，極大地削弱了銀行的地域、產(chǎn)品和渠道三大協(xié)同效應(yīng)，同時整合的難度極大。這在推廣電子化比較早的銀行中體現(xiàn)得最為明顯。中國銀行是國內(nèi)電子化推廣最早的銀行，然而在分支行體制下，各行自行建設(shè)交易處理系統(tǒng)，在全國有1000多個信息中心，小而多，而且設(shè)備機(jī)型和系統(tǒng)軟件各異，信息無法共享。通過了3年的整合之后，才集中到了5大信息中心，然而全國范圍內(nèi)的共享仍然無法做到，渠道協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。又如，在電子銀行的開發(fā)和推廣過程中，省分行有專門大的發(fā)言權(quán)，開發(fā)和推廣的資源也需要省分行的配合和支持，然而由于各省分行的思路不一，電子銀行只在少數(shù)大都市開通，沒有達(dá)到必要的覆蓋規(guī)模

20、，協(xié)同效應(yīng)無從談起。(五)核算利益分割阻礙銷售能力在分支行制下，由于核算利益的分割，無法進(jìn)行前中后臺的分離，因此無法形成比較統(tǒng)一的前線營銷隊(duì)伍，即使在部分分支行實(shí)行了客戶經(jīng)理制度，其所得到的支持也僅僅是該分支行的中后臺資源的支持，并不是全行資源的支持。這就使得前線隊(duì)伍所推銷的產(chǎn)品或者所受到的培訓(xùn)并不是最新的，阻礙銷售能力(尤其是對大型客戶的銷售能力)。(六)風(fēng)險(xiǎn)治理和稽核監(jiān)督獨(dú)立性有限在分支行制的治理組織結(jié)構(gòu)下，由于每一層機(jī)構(gòu)的最高治理層操縱了所有的治理權(quán)力，風(fēng)險(xiǎn)治理和稽核監(jiān)督的獨(dú)立性極其有限。這也確實(shí)是我國銀行不良貸款比率居高不下、經(jīng)營治理問題疊出的全然緣故之一。而在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)之下，風(fēng)險(xiǎn)治理系統(tǒng)和稽核系統(tǒng)是完全獨(dú)立于經(jīng)營治理層，直