論集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制

1、論集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制在現(xiàn)階段，廣闊的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)開(kāi)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的破綻，發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，最終到達(dá)使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)施行有效控制的根本手段之一。集團(tuán)公司如何施行對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)非常重要的問(wèn)題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)根底上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，它不應(yīng)僅僅指?jìng)鹘y(tǒng)上的控制一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性，更應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，從而使資源配置到達(dá)最正確，即資源消費(fèi)

2、最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，最終到達(dá)使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的概述1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的涵義集團(tuán)公司是在現(xiàn)代企業(yè)高度開(kāi)展根底上形成的以一個(gè)或假設(shè)干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以共享資源、產(chǎn)品、技術(shù)及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)法人組織形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織，是社會(huì)化大消費(fèi)高度開(kāi)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到達(dá)一定程度的產(chǎn)物。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，集團(tuán)公司按照?公司法?進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)并積極探究建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個(gè)集團(tuán)開(kāi)展目的制定與施行的組織者、指揮者，其職能不再僅僅

3、局限于自身簡(jiǎn)單的商品經(jīng)營(yíng)，更為重要的在于通過(guò)控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為根底從事企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其屬下各子公司的經(jīng)營(yíng)開(kāi)展，使整個(gè)集團(tuán)公司可以作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目的。企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制屬于法人對(duì)法人的監(jiān)控，詳細(xì)包括股權(quán)、財(cái)務(wù)、銷售、人事和制度控制等方面，其中，財(cái)務(wù)控制是非常重要的方面。結(jié)合集團(tuán)公司的特征，可將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制涵義概括為：母公司通過(guò)擁有子公司的股權(quán)，根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和各種標(biāo)準(zhǔn)，以觀察、檢查、分析、控制子公司有關(guān)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)包括籌資，投資及收益分配等活動(dòng)與行為的方式，促使子公司按照行為標(biāo)準(zhǔn)去活動(dòng)。2.集團(tuán)公司施行財(cái)務(wù)控制

4、的必要性1實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司理財(cái)目的的需要。企業(yè)理財(cái)目的是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要到達(dá)的目的，是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容隨環(huán)境的變化而變化，相應(yīng)的理財(cái)目的也必然發(fā)生變化。就集團(tuán)公司來(lái)講，當(dāng)每個(gè)成員企業(yè)在追求財(cái)富最大化時(shí)，其整體財(cái)富未必得到最大程度地實(shí)現(xiàn)。因此，在確定每個(gè)成員企業(yè)的理財(cái)目的時(shí)，要考慮到集團(tuán)公司的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關(guān)系。2保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利施行的需要。戰(zhàn)略決策是集團(tuán)公司的重要職能之一。集團(tuán)公司資源與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的生成，并非直接等同于各個(gè)成員企業(yè)各自資源與市場(chǎng)才能的簡(jiǎn)單相加，而更主要的是來(lái)自于彼此間在共同利益目的下聚合運(yùn)行的協(xié)同性與有序性。集團(tuán)公司能否生存并不

5、斷得以開(kāi)展，最為關(guān)鍵的是集團(tuán)總部及其所集合起來(lái)的成員企業(yè)從整體上能否形成一個(gè)思路明確、具有強(qiáng)大的將來(lái)增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)開(kāi)展主線。通過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)控，可促使各成員企業(yè)服從集團(tuán)戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強(qiáng)大的財(cái)力支持。否那么，無(wú)論戰(zhàn)略決策如何英明，也只能是“空中樓閣，無(wú)法順利施行。3保證財(cái)務(wù)信息高質(zhì)量的需要。集團(tuán)母公司和子公司之間存在著信息不對(duì)稱。一般而言，母公司處于信息優(yōu)勢(shì)，子公司處于信息優(yōu)勢(shì)；母公司的目的是使整個(gè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化，子公司的目的可能是自己的利潤(rùn)最大化。這種信息的不對(duì)稱和目的的相對(duì)不同，可能會(huì)使子公司因眼前利益而扭曲會(huì)計(jì)信息，從而到達(dá)操縱收益的目的，出現(xiàn)這種狀況必

6、然會(huì)對(duì)母公司的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生不利影響。所以，母公司必須利用財(cái)務(wù)控制作為強(qiáng)有力的武器，通過(guò)制訂一套完善的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度，對(duì)子公司進(jìn)展嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，增加其財(cái)務(wù)狀況的明晰化、透明化，堅(jiān)決杜絕任何欺騙行為，從而確保母公司在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息根底上做出戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進(jìn)展財(cái)務(wù)管理，到達(dá)“雙贏的效果。4保證集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)展業(yè)績(jī)考核的科學(xué)性和正確性的需要。從集團(tuán)管理的角度出發(fā)，母公司對(duì)其所投資的子公司進(jìn)展業(yè)績(jī)考核是非常重要和必要的，考核的科學(xué)性和正確性更直接影響到整個(gè)集團(tuán)鼓勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行。因此集團(tuán)公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法就顯得非常重要了，而這套體系與方法的建立主要依賴于財(cái)務(wù)控制

7、。5防范集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理理論中，由集團(tuán)母公司對(duì)子公司的貸款進(jìn)展擔(dān)保，或由集團(tuán)母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司使用并負(fù)責(zé)統(tǒng)一還貸的做法是很多的。在資金的借貸過(guò)程中，集團(tuán)公司和子公司無(wú)疑都存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何防范、控制整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的重要職責(zé)，建立施行科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系是防范、控制整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段?？梢?jiàn)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)開(kāi)展過(guò)程中占有舉足輕重的地位，也是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不可缺少的組成局部，是確保集團(tuán)公司整體利益實(shí)現(xiàn)的必要手段，對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的開(kāi)展有著重要的意義。二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制形式的類型及我國(guó)的選擇集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、多

8、元的財(cái)務(wù)主體等特征，比非集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制難度更大，因此，設(shè)計(jì)一套獨(dú)特的適宜集團(tuán)公司的控制形式就成為必然。設(shè)計(jì)的核心問(wèn)題是如何處理好母公司和子公司之間的關(guān)系，也就是在集權(quán)和分權(quán)、控制和鼓勵(lì)之間獲得一個(gè)最正確的權(quán)衡點(diǎn)。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制形式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種：1.集權(quán)型。所謂集權(quán)制就是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于：由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于標(biāo)準(zhǔn)各成員企業(yè)的行動(dòng)，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目的的貫徹與施行；最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，集中力量，到達(dá)集團(tuán)公司的整體目的；防止集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)?/p>

9、成的失控，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但集權(quán)制的缺點(diǎn)也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與才能，可以高效率地聚集起各方面詳盡的信息資料，否那么可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤；財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈敏性和創(chuàng)造性；信息傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，可能延誤決策時(shí)機(jī)。缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變才能與靈敏性，常常會(huì)出現(xiàn)“一統(tǒng)就死的場(chǎng)面。2.分權(quán)型。分權(quán)制是指對(duì)大局部的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對(duì)子公司以間接收理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開(kāi)附線，分級(jí)決策，集團(tuán)管理。集團(tuán)母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤(rùn)中心和本錢(qián)中心

10、于一身。集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和開(kāi)展的重大財(cái)務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財(cái)務(wù)控制的權(quán)利。這種絕對(duì)分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實(shí)上置集團(tuán)于一個(gè)較松散的處境，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。3.混合型。即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財(cái)務(wù)管理體制，決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，可以適應(yīng)集團(tuán)公司組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心下移的開(kāi)展趨勢(shì)，因此成為許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所追求的目的，也是目前國(guó)際上大公司管理體制的主流形式。百

11、事集團(tuán)施行就是一個(gè)典型的混合型形式。從以上對(duì)集團(tuán)公司各控制形式的分析中我們可以看出，集團(tuán)公司進(jìn)展財(cái)務(wù)控制應(yīng)貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實(shí)中都是不可取的。我國(guó)的集團(tuán)公司，要選擇有中國(guó)特色的社會(huì)主義集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制形式。目前，我國(guó)現(xiàn)階段大多數(shù)集團(tuán)公司處于生命周期中成長(zhǎng)的初級(jí)階段，現(xiàn)階段集團(tuán)公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求開(kāi)展，建立起集權(quán)為主，分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制機(jī)制，待集團(tuán)公司理順一切關(guān)系制度后過(guò)渡到較為成熟的階段，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。三、目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制開(kāi)展中存在的主要問(wèn)題集團(tuán)公司作為一種企業(yè)組織形式，在資本主義各國(guó)起步較早，不僅大多數(shù)已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模，領(lǐng)域跨越消費(fèi)業(yè)

12、和國(guó)界，而且在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著舉足輕重的角色，有著許多珍貴的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)歷值得借鑒。在我國(guó)，集團(tuán)公司始發(fā)于20世紀(jì)80年代的橫向經(jīng)濟(jì)結(jié)合，經(jīng)過(guò)20多年的艱辛探究，隨著股份制改革的進(jìn)一步深化而不斷擴(kuò)張開(kāi)展，逐步建立起以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為根底的母子公司體制，集團(tuán)公司內(nèi)涵發(fā)生了本質(zhì)性的變化，摒棄了集團(tuán)公司內(nèi)部的行政關(guān)系，為集團(tuán)公司內(nèi)部增強(qiáng)凝聚力、實(shí)行統(tǒng)一的開(kāi)展戰(zhàn)略奠定了現(xiàn)實(shí)基矗目前，集團(tuán)公司在我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量中已經(jīng)占有重要地位，在為國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)收入做出重大奉獻(xiàn)的同時(shí)，其功能建立也不斷得到加強(qiáng)，整體素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力、適應(yīng)市場(chǎng)的才能也都不斷得到進(jìn)步，逐步實(shí)現(xiàn)了政企分開(kāi)，壯大了企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，涌現(xiàn)出

13、了像聯(lián)想、康佳、tl等一批民族工業(yè)的“領(lǐng)頭軍。盡管集團(tuán)公司的開(kāi)展總體上比較順利，但從總體上來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)尚處于成長(zhǎng)的初級(jí)階段，集團(tuán)公司管理程度的進(jìn)步明顯滯后于其組建速度，開(kāi)展貪多圖快，管理經(jīng)營(yíng)尚帶有一定的行政色彩等問(wèn)題仍普遍存在，與那些已開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化、成熟化的國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)相比還存在很大差距，急需迎頭趕上，尤其在我國(guó)參加t后，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)很可能會(huì)面臨著被“松綁的跨國(guó)集團(tuán)擠垮的場(chǎng)面。目前集團(tuán)公司開(kāi)展中存在的問(wèn)題主要表如今以下幾個(gè)方面：1.集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)控制不到位。目前，集團(tuán)公司大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機(jī)構(gòu)，由于傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固，加之企業(yè)開(kāi)展時(shí)期各項(xiàng)配套措施的不健全以及各種

14、利益主體的相悖，使得集團(tuán)公司在行使財(cái)務(wù)控制權(quán)能時(shí)，免不了會(huì)發(fā)生一些碰撞。2.集團(tuán)公司沒(méi)有健全的運(yùn)行機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善，財(cái)務(wù)政策缺乏一體性。有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制，由于集團(tuán)公司規(guī)模宏大、管理層次多、利益關(guān)系復(fù)雜，因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制尤其需要完善的控制機(jī)制和政策。而目前一些集團(tuán)公司本身沒(méi)有建立起貫穿母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，缺乏全過(guò)程的財(cái)務(wù)監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)視力度缺乏。此外，集團(tuán)公司不能從整體開(kāi)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，下屬子公司各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮。3.職能不清，機(jī)構(gòu)龐大

15、，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)。一些集團(tuán)公司根據(jù)方案行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)展多層管理控制，下屬子公司對(duì)應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清，管理鏈條仍顯得過(guò)長(zhǎng)。因此，如何合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使財(cái)務(wù)控制更好地效勞于集團(tuán)的開(kāi)展，是我們?cè)诳紤]集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制問(wèn)題時(shí)需要認(rèn)真思索的。4.鼓勵(lì)機(jī)制不完善，子公司缺乏活力。在集團(tuán)公司內(nèi)部，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了別離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)濟(jì)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目的函數(shù)上的差異，產(chǎn)生了代理本錢(qián)，從而影響了企業(yè)的效率，因此，應(yīng)該通過(guò)使管理者承擔(dān)局部風(fēng)險(xiǎn)如持有一定量的股份的方式來(lái)約束其行為，到達(dá)與委托人的鼓勵(lì)相容?？梢?jiàn)，鼓勵(lì)機(jī)制是解決委托-代理問(wèn)題，完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。但我國(guó)由于歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的原因，目前的鼓勵(lì)機(jī)制很不完善。經(jīng)營(yíng)者的利益還未能與子公司及員工利益真正結(jié)合起來(lái)，還未能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益真正掛起鉤來(lái)，缺乏有力的鼓勵(lì)約束機(jī)制，從而影響了其才能的真正發(fā)揮。下屬子公司集權(quán)管理沒(méi)有積極性，組織不夠靈敏，應(yīng)變才能差。5.財(cái)務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多集團(tuán)公司在事前決策形成之后，對(duì)于進(jìn)一步的