談紡織企業(yè)組織與員工

1、 人力資源使用-組織與員工 第一頁，共四十二頁。第一節(jié) 組織與員工本節(jié)的內容要點是：組織和組織發(fā)展，組織員工的歸屬感第二頁，共四十二頁。一、組織的類型 組織，是人力資源存在和發(fā)揮作用的場所。組織的特點，必然帶來不同的用人模式。從機構特征的角度看，組織可分為以下5種類型：（一）大型生產(chǎn)結構（二）簡單結構型（三）事業(yè)性機構（四）分散的機構（五）有機的機構第三頁，共四十二頁。二、組織發(fā)展（一）組織發(fā)展的含義 “組織發(fā)展”一詞是下的管理科學中的重要概念，其英文名為organization development,簡稱 OD。國外學者對其有不同定義。上述定義中包含幾個關鍵點： 1.組織發(fā)展具有長期性，它

2、不應是解決短期績效的權宜之計。 2.從事組織發(fā)展活動，應當?shù)玫浇M織高層管理人員的支持，他們通常是主要持股人和主要決策者。 3. 組織發(fā)展主要通過培訓來實現(xiàn)，其目的是適應和推動組織變革。第四頁，共四十二頁。 4. 組織發(fā)展強調員工參與問題診斷、尋找解決問題的方法、挑選合適的方案、確認變革對象、貫徹執(zhí)行有計劃的變革方案和評估結果等一系列環(huán)節(jié)。 （二）組織發(fā)展成功的條件 通過組織發(fā)展能夠解決的管理問題，有著使用限制條件。在條件存在的情況下，采用組織發(fā)展方法才是有效的。其使用限制條件主要有六條。 第五頁，共四十二頁。 1.組織中至少有一個關鍵決策者認識到變革的必要，而且高層管理者并不強烈地反對變革。

3、2.這種認識的變革需要全部或部分地由涉及工作環(huán)境的問題(如個人或工作小組之間的關系)而引起。 3.組織管理者愿意進行一種長期的改進。 第六頁，共四十二頁。4.管理者和員工都愿意以一種開放的心態(tài)對待內外部顧問提出的關于組織發(fā)展的改進建議。 5.組織中存在一定的信任和合作。 6.高級管理者愿意提供必要的資源，以支持組織內部或外部專家的行動。第七頁，共四十二頁。（三）實施組織發(fā)展的步驟(274表) 組織發(fā)展的實施， 基于行為科學研究與應用方法， 其主要步驟有： 介入、啟動、 分析和反饋、 行動計劃、實施、 評估、采納。第八頁，共四十二頁。三、組織員工的歸屬感1.員工歸屬感基本內容 所謂“員工歸屬感”

4、，指的是組織中的員工對所在工作組織的認同、義務、奉獻和忠誠態(tài)度，它是員工對于組織的有所“歸屬”的心理狀態(tài)，這能夠導致員工對于組織長期的、全面的、自覺的工作積極性。 員工歸屬感的建立，意味著其在組織中地位的大大提升，在組織中“主人翁”角色獲得的標志。則是組織價值內在化而生成的內在驅動，是道德性的和自覺性的。 員工歸屬感的作用：產(chǎn)生大量的利組織行為；促進組織價值觀的內在化；員工對組織感情依戀及對組織成員身份的珍視。第九頁，共四十二頁。 2員工歸屬感的作用組織的員工具有高的員工歸屬感，對于搞好人力資源開發(fā)與管理和發(fā)揮人力資源效能具有以下重要作用：(1)產(chǎn)生大量的有利組織行為：工作熱情積極，主動盡責，

5、奉獻與犧牲，不計報酬。(2)促進組織價值觀的內在化：高度的忠誠心，使命感與責任感。(3)員工對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。培養(yǎng)員工的高組織歸屬感，是管理者的根本性任務，這比對個別員工進行激勵的意義要大得多。第十頁，共四十二頁。(二)影響員工歸屬感的因素 (1)組織性因素：其中又分為管理性因素、組織的結構性因素、工作本身因素和組織的經(jīng)濟性因素四個亞類。 (2)文化性因素：主要指價值與信念，既包括社會意義的文化，也包括處于亞文化層次的組織文化。它具體體現(xiàn)在是否以人為中心、群體性、敬業(yè)精神、提倡實效、鼓勵互惠等。 (3)心理性因素：主要包括員工對工作生活質量的滿意感，以及組織內的分配公平感

6、等。 (4)個人性因素：包括人力資源本身狀況、個性和其他個人特征，對自己 在組織中前程的預計。第十一頁，共四十二頁。第二節(jié) 人力資源激勵本節(jié)的內容要點是：激勵范疇分析、激勵理論介紹和激勵的應用第十二頁，共四十二頁。一、激勵范疇分析（一）激勵的含義 激勵一詞，源自英文單詞motivation，本意是一個有機體在追求某種既定目標時的意愿程度。它有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的含義，就是人們常說的調動積極性。 一個激勵過程就是人的需求滿足過程，它以未能得到滿足的需求開始，以需要得到滿足而告終（即解除了緊張）。激勵過程包括：未滿足的需要、緊張、內驅力、尋求行為、滿足需要、新的需要。 第十三頁，共四十二

7、頁。 激勵的含義類型 在激勵過程中起作用的關鍵因素有個人的需要、個人的努力和組織目標三個方面。（二）激勵的劃分 激勵類型的選擇是做好激勵工作的一個前提條件。激勵有多種類型，可以從不同角度進行劃分： 從激勵內容的角度，可以分為物質激勵與精神激勵兩種類型。 從激勵的性質或方向的角度，可以把激勵分為正激勵和負激勵兩種類型。 從激勵作用于對象的角度，可以把激勵分為內激勵和外激勵兩種類型。第十四頁，共四十二頁。1從內容上劃分(1)物質激勵.是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)。(2)精神激勵是以滿足人的精神

8、需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵多以表揚和批評、記功、評先進、授予先進模 范稱號或處分等形式出現(xiàn)。物質激勵和精神激勵目標是共同的，都是為了強化行為、提高人的工作積極性。但是，它們作用的著力點是不同的，前者主要 作用于人的物質需要的滿足；后者則著眼于人的心理，是對人的精神需要的滿足。第十五頁，共四十二頁。2從性質上劃分從方向的角度，激勵分為正激勵和負激勵： (1)正激勵是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎勵的方式來鼓勵這種 行為，以達到保持這種行為的目的。正激勵的手段如獎金、獎品、表揚、樹立先進典型等。 (2)負激勵是當一個人的行為不符合組織需要時，

9、通過制裁的方式來 抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。負激勵的手段可以是物質方面的，如降低工資級別、罰款等；也可以是精神方面的，如批評、通報、處分、記過等。正激勵與負激勵都以對人的行為進行強化為目的，但它們的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。第十六頁，共四十二頁。3從對象上劃分 從激勵作用于對象的角度，可以把激勵分為內激勵和外激勵兩種類型。 (1)內激勵源于人員對工作活動本身及任務完成所帶來的滿足感。它是通過工作設計(使員工對工作感興趣)和啟發(fā)誘導(使員工感到工作的重要性和意義)來激發(fā)員工的主動精神，使人們的工作熱情建立在高度自覺的基礎上

10、，以發(fā)揮出內在的潛力。 (2)外激勵是運用環(huán)境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱相關行為，進而提高工作意愿。它多以行為規(guī)范或對工作活動和完成任務付給適當報酬的形式出現(xiàn)，宋限制或鼓勵某些行為的產(chǎn)生，如建立崗位責任制，以對失職行為進行限制；設立合理化建議獎，用以激發(fā)工作人員的創(chuàng)造性和革新精神。第十七頁，共四十二頁。二、激勵理論 半個世紀以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了應當怎樣激勵人的問題，提出了許多激勵理論。這些理論基本上可以分為內容型、過程型、行為改造型、綜合激勵型四類。（一）內容性激勵理論 內容性激勵理論側重研究激發(fā)動機的因素。由于這類理論的內容都圍繞著如何滿足需要進行

11、研究，因此也稱為需要理論。它主要包括：馬斯洛的“需求層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”和奧德弗的“生存-相關-成長”（ERG）理論等。第十八頁，共四十二頁。（二）過程型激勵理論 過程型激勵理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。這類理論都試圖弄清人們對付出勞動、功效要求、薪酬獎勵價值的認識，以達到激勵的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”和洛克的“目標設置理論”等。（三）行為改造型激勵理論 行為改造型激勵理論，著眼于行為的結果，認為當行為的結果有利于個人時，行為會重復出現(xiàn)；反之行為則會削弱和消退。這類理論以斯金納的操作性條件反射為

12、基礎,側重研究對被管理者行為的改造修正。它主要有“強化論”、“歸因論”、“力場論”和挫折理論等。第十九頁，共四十二頁。1期望理論 按照期望理論，個體動機行為的活動過程為：“個人努力+個人成績+組織報酬+個人目標”。該理論核心是“期望值”。一個人積極性被調動的程度取決于各種目標的價值大小和期望概率的乘積。用公式表示即：激勵力量二日標價值X期望值。這一理論說明，激勵對象對目標價值看得越大，估計實現(xiàn)的可能性越大，激發(fā)的力量也就越大；期望值的大小則決定于目標的價值大小和目標實現(xiàn)的可能性兩因素，為此，應當在人力資源使用和管理中，解決努力與績效的關系、績效與報酬的關系、報酬與滿足個人需要的關系。第二十頁，

13、共四十二頁。2公平理論 公平理論是指個人將自己的投入一報酬關系與他人進行比較得到一定的感受，這種感受的反饋會影。向下一步的努力。公平理論對管理實踐有很重要的價值。 首先，公平理論強調組織對待員工公平的方法的重要性，管理人員應該讓員工們充分感受到他們受到了公平對待。 其次，公平理論還提出在以人為中心的管理中，不僅注意組織中各個人的自身狀況，還要特別注意組織內外的人與人之間比較的影響，防止人的“社會比較”所引起行為的負效應。第二十一頁，共四十二頁。(三)行為改造型激勵理論 行為改造型激勵理論，著眼于行為的結果，認為當行為的結果有利于個人時，行為會重復出現(xiàn)；反之行為則會削弱和消退。這類理論以斯金納的

14、操作性條件反射為基礎，側重研究對被管理者行為的改造修正。主要有“強化論”、“歸因論”、“力場論”和挫折理論。 斯金納的強化理論，又稱行為修正理論，它是指行為與影響行為的環(huán)境之間的關系，即通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。對行為的強化類型包括正強化和負強化，用以鼓勵或者反對和改變一定的行為，從而達到組織的預期目標。第二十二頁，共四十二頁。（四）綜合型激勵理論 在上述激勵理論的基礎上, 學者提出了綜合型的激勵理論，波特勞勒模型就是一種較成功的模型。該模型是以弗魯姆的期望模型為骨干，認為一定的激勵會產(chǎn)生一定的努力，導致相應的工作績效；通過達到一定績效，可以獲致所期望的外

15、在性與內在性獎酬，這些二階結果，是工作者的真正目標。第二十三頁，共四十二頁。 1增加的影響因素.在波特一勞勒模型中，所增加的影響因素有“能力與素質”、“工作條件”、“角色感知”三項，并對激勵的內在性和外在性予以重視和區(qū)分，即分為“內在獎酬”和“外在獎酬”兩個方面。 2增加的認知因素 (1)在波特一勞勒模型中，增加了對“內在外在性獎酬價值的認識”，即“獎酬效價”，它能夠反饋到起點，對激勵產(chǎn)生影響。第二十四頁，共四十二頁。 (2)增加了“對努力、績效、獎酬之間關系可能性的感知”，即把對期望值和獎酬工具作用的認知估計，也反饋到起點，對激勵產(chǎn)生影響。 (3)增加了對獎酬公正性的感知，即分配公平感。獎酬

16、的絕對數(shù)量不能決定滿意感，是要與自己的績效(投人)相比，再做人際比較，才能決定其滿意感，并反饋到起點去激勵。 第二十五頁，共四十二頁。三、激勵的應用1.對一般員工的激勵 對不同員工的權變激勵，相應地就要有不同的獎勵辦法：以績效為中心，要把工作績效以及對企業(yè)的奉獻與個人的報酬收入緊密結合起來。采取彈性獎勵的手段，根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點。提高員工參與度，增加分配的透明度，達到激勵公平第二十六頁，共四十二頁。1以績效為中心 要把工作績效以及對組識的奉獻與個人的報酬收入緊密結合起來。如，在實行崗位責任制和勞動合同制的基礎上實行結構工資制，將員工的實際收入與崗位責任、工作的數(shù)量和

17、質量掛鉤，體現(xiàn)能者多勞、多勞多得、優(yōu)質優(yōu)酬的原則。 在結構工資中，崗位職務工資是工資構成中的不變部分，比例應當在70以下；業(yè)績工資為工資構成中的可變部分，應當占30以上。一個企業(yè)的活工資低于15時，就到了“死亡線”。美國企業(yè)的工資“死活”比例為30：70；日本企業(yè)的“死活”工資比例為50：50。此外，在企業(yè)還可從利潤中提取一部分作為獎勵基金，重獎為企業(yè)做出突出貢獻的員工。第二十七頁，共四十二頁。2采取彈性獎勵的手段 彈性獎勵則是根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點。這是因為，有人希望得到獎金，有人可能需要休假的時間長一點，另一些人則渴望晉升，還有人更珍惜進修學習的機會。采用彈性獎勵辦

18、法，代替僵死的獎勵辦法，會起較好激勵作用。第二十八頁，共四十二頁。 3對不同員工的權變激勵的特點(1) 善于聽命執(zhí)行的守成者。他們負責任，守紀律，但不愿冒險。要定期表揚，側重于有形獎勵。(2) 是喜歡迎接挑戰(zhàn)的叛逆者。喜歡行動，不重理論追求自由，要把新任務交給他們，獎勵其學習和組建新團隊。 (3) 有遠見卓識的策略者。善于思考和分析復雜問題,對其授權或彈性工作時間很有激勵作用。(4)懂技術、善經(jīng)營、高素質的管理層是組織成功不可缺少的條件。要建立和完善激勵制度，對管理層實施有效的激勵。第二十九頁，共四十二頁。第三十頁，共四十二頁。（二）對管理人員的激勵 建立和完善企業(yè)激勵制度，必須對管理層實施有

19、效的激勵。 主要有引入競爭機制； 適度授權； 用好薪酬杠桿； 強調精神激勵。第三十一頁，共四十二頁。（二）對管理人員的激勵 建立和完善企業(yè)激勵制度，必須對管理層實施有效的激勵。主要有引入競爭機制；1.適度授權；2.用好薪酬杠桿；3.強調精神激勵。第三十二頁，共四十二頁。第三節(jié) 工作滿意感 工作滿意感的基本內容、影響因素和工作滿意感測試 一、工作滿意感基本內容 1.工作滿意感的含義 工作滿意度指某個人在組織內進行工作的過程中，對工作本身及其有關方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關系等）有良性感受的心理狀態(tài)。第三十三頁，共四十二頁。（二）工作滿意感與人的職業(yè)生涯

20、 從組織的角度看，個人工作滿意感的高低，不僅是影響組織業(yè)績的重要因素，而是影響人才是否流動的重要因素，是影響個人職業(yè)生涯發(fā)展路徑的重要因素。員工的流動與工作滿意度之間存在著緊密的反向聯(lián)系，而與抓工作與績效之間關系則較小。第三十四頁，共四十二頁。二、影響工作滿意感的因素1.決定工作滿意感的根本因素 決定工作滿意感的根本因素，是人們的各種需要和價值觀。2.決定工作滿意感的工作核心因素 哈克曼、勞勒等學者在大量進行工作分析的基礎上，提出了工作由“技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性和工作結果反饋五個因素構成的學說。第三十五頁，共四十二頁。三、工作滿意感測試（一）監(jiān)控組織狀況 通過對工作滿意

21、感的測查，了解組織員工的總體滿意度水平，找出滿意或不滿意的具體領域和反映具體的員工群體換句話說，員工滿意度調查可以反映員工對自己的工作感受如何、這些受集中在工作的哪些方面、哪些部門明顯地受到了影響、涉及哪些人的態(tài)度是改進組織管理的重要依據(jù)，為人力資源開發(fā)與管理工作提供了具體的內容和對象。 （二）改進組織管理 通過員工滿意感的調查，可以看到員工對上級的看法，改善組織中的溝通，這有利于從多種角度改進人力資源開發(fā)與管理。第三十六頁，共四十二頁。(三)調動員工積極性 員工滿意度調查的直接結果，可使人們情緒得到宣泄，使人感到輕松，減少組織中的問題。進行I作滿意感的調查，使員工感受到自己在組織中受關心的地位，能夠促進組織的凝聚力增加，大大調動員工的工作積極性。 (四)促進員工的發(fā)展 通過工作滿意感的調查，可以進一步發(fā)現(xiàn)組織的問題和員工的潛力，從而可有針對性地安排員工的培訓規(guī)劃，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。 (五)監(jiān)控組織改革方案通過工作滿意感的調查，了解組織改革的進展、遇到的困難和取得的效果。這些信息可以幫助管理者改進工作，使組織發(fā)展處于比較正確、合理與可行的狀態(tài)，可對組織變革新方案制定提供參